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成本控制范文1

一、聯華超市成本控制的問題及其原因分析

（一）聯華超市概述百聯集團于2003年成立，通過近十年全體員工的不懈努力，先后在2008年排至零售業榜首，2013年被評為世界500強企業，可以說百聯集團的成績大家有目共睹。百聯集團以上海為中心，并逐漸擴大自己的業務網，現已在全國25個省和自治區，開設了6000多個經營點，共計員工17萬人。同時百聯集團也是國內知名的多元化公司，旗下包含聯華超市等6家出色的上市公司。其業務面涉及廣泛，包含醫藥、物流、連鎖超市、房地產等眾多業務，年收益近500億元。聯華超市是百聯集團旗下以零售業為主的上市公司，它是上海最早一批成立的連鎖超市，并以不斷收購、開辦連鎖門店的形式逐漸發展壯大。目前已經在中國各地開辦連鎖店4900多家，年營業額巔峰時期達到200億元之多。但是近4年來一直處于虧損狀態，每年只能通過關閉各地的門店來達到扭虧為盈的目的，因此對聯華超市及時進行問題分析是必不可少的。

（二）倉儲設備落后導致的存貨周轉率低對于存貨數目巨大的零售業來說，存貨周轉率應該是最重要的評判指標之一。它一般可以用來表示企業存貨購進與售出的流轉情況以及評價整個企業的存貨管理情況，用更加數據化的方式，科學地反映企業的經營水平。存貨周轉率可以說是從一個更加詳細的方面，以直觀的數字的形式反映出企業的產銷效率。數值越大，那么存貨轉換成現金的能力越強，需要的時間越短。聯華超市如果能提高自己的存貨周轉率，那么存貨的變現能力就越強，資金流轉也就越強，存貨的成本也將得到有效控制。分析聯華超市的存貨周轉率，需要將同行業其他企業的情況一并分析對比，找到其中存在的不足。由計算可以得出2020年聯華超市的存貨周轉率是8.4，與國內主流商超企業對比如表1所示。從表1數據可以看出，國內前幾的超商，聯華超市、沃爾瑪、永輝超市數值分別為8.4、11.68、8.01，聯華超市與頂尖的沃爾瑪還是有很大差距的。在存貨周轉天數上，聯華超市也差距明顯。存貨周轉率可以說是從一個更加詳細的方面，以直觀的數字的形式反映出企業的產銷效率。數值越大，存貨轉換成現金能力越強，需要的時間越短。

（三）較低的存貨周轉率所導致的高存貨持有成本聯華超市因為存在較低的存貨周轉率，落后的物流配送，導致貨物存儲于倉庫的時間變長，從而增加了持有貨物所需要的成本。一方面，從表1中可以了解到聯華超市的存貨周轉率只有8.4，而相較于在零售業做得比較好的沃爾瑪的11.68的存貨周轉率來看具有很大的差距。存貨周轉率數值的大小意味著存貨變現的時間的長短，顯然，聯華超市在這方面做得是不如沃爾瑪的。較弱的變現能力也就意味著購買下一批存貨的時間的延后，不管在企業管理上還是提高企業經營效率上都是較大的障礙，同時還有可能增加機會成本以及缺貨成本。另一方面，聯華超市一直通過開分店以及兼并當地超市的方法來發展壯大自己。但是收購后的各個超市的人員并沒有更換，還是沿用之前的管理制度，這就導致各個分店之間的管理不能協調，資源整合難度大，提高了企業總體的配送難度。

（四）缺乏缺貨成本意識缺貨成本又可以被稱為虧空成本，是指未能及時獲得供貨所形成的支出，同時因為員工未按時發貨所產生的成本也包含其中。缺貨成本因不同項目和不同用戶的形式而變化。如果是外部購入的存貨短缺，那么短缺成本主要反映為貨物短缺造成的無法繼續銷售所產生的損失。如果是將貨物交到客戶手上的時間過長，那么短缺成本主要反映在顧客可能下次不會再來購買的損失上。在競爭日趨激烈的當下，聯華超市在缺貨成本上也需要提高警惕，因為是不能直接用數據體現出來的存貨成本，所以往往容易忽略，從而導致銷售損失以及客戶流失。

（五）存貨采購成本過高存貨的采購成本一般由多種費用構成，包括直接價款、運輸費用、相關稅費等，想要控制存貨的采購成本就要從這些方面去嚴加控制。價格是重要的一環，這就要求選對供應商，建立長期合作，同時也要不斷貨比三家，真正將進貨價格壓到最低。以下將詳細分析各個環節聯華超市可能存在問題的地方。

1.采購體制不完善聯華超市在采購體制上有一定的問題。首先，由于是收購多數超市的發展模式，門店眾多，導致綜合經營管理有一定的難度，并不能進行統一采購，只能在各個地區的門店進行自主的自行采購。由于是各地自主分散采購，那么就不能將需要添置的物品進行集中采購，同樣的物品進行不同批次購買，這樣就加大了企業整體的運輸費用，從而存貨的成本也隨之增長。其次，由于不能多店進行集中購買，那么本能獲得的數量折扣也失去了，價格上就不再有優勢。同時多店自行采購也需要更多的采購員，員工的薪資也是一筆不小的開支，直接增加了存貨的成本，降低了存貨采購的效率。

2.供應商選擇不合理供應商的選擇也是現在成本控制中一個不得不去仔細考慮的問題。如何和供應商長期合作，以比市面相對較低的價格采購存貨，已經是企業存貨成本控制的重要一環。因此選對供應商，建立友好的長期合作關系，以較低的價格拿到貨物，是聯華超市需要解決的問題。然而聯華超市與供應商為了各自的利益，造成了不暢的溝通。聯華超市為了盡可能地以低價購進貨物，保持自己的營業利潤，供應商也為了利潤，降低商品質量，延緩交貨日期，久而久之，雙方的關系就會瓦解，合作變得不愉快。那么聯華超市再尋找新的供應商時就會導致缺貨成本，增加采購費用，最終增加存貨成本。

3.存貨訂貨成本高聯華超市自身管理不足，在多方面影響著訂貨成本。由以上分析可知，聯華超市為了降低產品本身的進價，在市場保持競爭優勢，往往會選擇最低價者。這樣看似以較低的價格購進了自己想要的貨物，但是供應商也會為了自己的利益，降低商品質量，延緩交貨日期，從長遠來看，并沒有達到降低訂貨成本的目的。

（六）職員工作效率較低第一，員工效率的問題也是聯華超市潛在的問題。首先由于員工效率的問題，可能在存貨盤點的時候導致盤點時間過長，信息上傳過慢，從而導致采購部門制定采購價格的決策失真，之后就會導致一系列的成本支出。聯華超市目前大部分商品還是采用實地盤存制，這么大難度的盤存工作，難免會使得到的信息不準確，消耗費用就會提高，會影響公司的成本管控決策。第二，員工較低的效率也會極大地提高存貨成本。聯華超市目前多數還是采用人工分揀出庫的方式配送貨到門店。由于薪資不是很高，員工的工作激情不是很高，從而導致工作時的效率低下。較低的工作效率就意味著較長的出庫時間、信息傳遞時間、貨品入庫分類時間，這樣無形中就增加了整個企業的缺貨成本，最終導致企業成本控制難上加難。

（七）存貨成本信息管理不到位在信息化時代，想要全面控制存貨成本就不能僅僅從采購成本、庫存周轉率、運費成本、缺貨成本、倉儲費用等方面進行控制，信息的快速流轉也成為當下企業全面控制存貨成本的關鍵。然而聯華超市部分分店并沒有采用先進的信息管理系統，還是延續之前的人工盤點、電腦上報的形式，不能做到對存貨的動態管理以及實時監控。由于各門店存貨數量巨大，僅僅是總公司與各門店之間進行信息交流遠遠不夠，一個門店貨物的銷售情況可能不好，但在另一個門店反而銷售量驚人，所以門店間的及時交流就能將貨物在門店間及時流轉，以免出現缺貨成本。沒有門店間的信息交流就有可能存在各種商店存貨的類型、數量和規格信息的滯后，在運輸過程中，很容易產生重復交貨、退貨和補貨以及其他緊急情況，這最終都將導致缺貨成本、進貨費用以及運輸費用的增加，對全面成本控制形成很大的威脅。

二、聯華超市存貨成本控制的改善意見

（一）加強存貨成本管理想要全面提高存貨費用控制水平，就需要從存貨費用的各個組成部分入手。下文將從三個方面提出可行的措施。第一，聯華超市應該在存貨成本管理的每個環節使用科學有效的管理方案。ABC分類法作為比較先進的存貨采購方案，比較適合聯華超市的存貨成本管理。第二，進貨價格也是成本的重要構成之一。聯華超市應該與供應商建立友好長期合作關系，以相對較低的價格拿到貨物，增加營業利潤。同時何時訂貨、訂貨數量多少也直接影響存貨成本，所以聯華超市應該熟練運用經濟批量訂貨模型，對公司的訂戶情況進行預先規劃，這對成本的管控有很大的幫助。第三，聯華超市需要定期對自己的存貨進行盤查，存貨不足的需要及時進行再次訂購，以免缺貨成本的產生，從而流失顧客。

（二）減少存貨費用支出，加強和供貨商的交流聯華超市需要加強存貨供應管理，真正做到從源頭上減少成本，從而達到加強成本控制的目的。第一，聯華超市需要切實制定好管理措施，做到有供貨商可選，選對供貨商。聯華超市需要先與那些有大量貨源，價格相對較低的供應商建立長期合作關系，這樣就能保證自身的存貨充足，不至于產生缺貨成本，流失關鍵的顧客人群，這樣才能有效控制存貨成本，使超商獲得可觀的收入，從而發展壯大。第二，聯華超市的購貨價格都是由采購部決定的，如何做到公正透明地做出價格決策，對企業的管理又是一個嚴峻的考驗。這就需要聯華超市健全購貨價格管理制度，做到各部門員工各司其職，做到認真分析市場行情，貨比三家，真正做到以低廉的價格購入貨物。

（三）減少缺貨成本想要降低缺貨成本，提高存貨控制水平，首先必須做到各門店及時盤點存貨情況，如有缺貨的情況需要及時匯報給采購部。其次采購部也必須及時對反饋的信息做出反應，及時配送相關缺貨的貨物，以減少缺貨成本。

（四）倉庫及時更新改造為了提高貨物流轉能力，倉庫的硬件條件是一個不能大意的方面。聯華超市應在現有倉庫條件的基礎上將倉庫的整體布局進行規劃，以便于庫存存貨的分類存儲。同時加入現代化分揀系統，更換老舊的傳輸帶，以加快貨物流轉速度，提高分揀精準性。需要注意的是，更換設備需要注意舊設備的凈殘值，如繼續使用，就要發揮設備的最高使用潛能，如果不繼續使用，就要及時將設備變現，以免隨著時間的推移而損失價值。如果是新增廠房，那就需要提前進行統籌規劃，建立全自動的分揀系統，盡量減少人工資費支出，減少成本支出。

（五）加強存貨盤點與管理想要全面提高存貨成本控制水平，存貨的盤點與處置是至關重要的一環。如何進行高效的盤點核查、盤點人員安排，如何做到各項盤盈盤虧記錄的及時錄入并保證記錄的完整性，這都是需要注意的地方。因此就需要一個健全的管理機制，以及現代化的電腦記錄系統。電腦記錄系統每次的盤點記錄都要求實時上傳，做到記錄定期按時報備。同時管理人員也需要及時進行核查，加大管理力度，這樣才能逐步提高存貨成本控制水平。

（六）健全績效考核和獎懲激勵機制因為聯華超市采取采購部定價購買的方式，所以這種方式就有可能產生腐敗的行徑，造成大量的成本開支，對企業整體風氣也有不良影響。因此采用切實有效的考核機制是重要的一步。建立考試機制的同時獎懲激勵機制也是不能缺少的，如果只有考核機制，那么員工會隨著時間的推移，產生越來越多的消極情緒，這不僅會降低工作效率，而且腐敗的概率會更高。因此合理給予獎勵，提升員工薪資都對成本控制有很大幫助。

（七）健全信息管理系統

1.積極引進ERP資源管理系統ERP又稱資源管理系統，它的目的就是以高度的集成化的思想，統籌整個公司的信息系統，做到最大化地調動企業的現有資源，最大化地分享企業信息，從而節省不必要的開支。聯華超市可以讓各個門店熟練運用這套管理系統，對存貨購買、運輸流程上的信息進行實時追蹤，面對突發情況可以及時處理。同時也可以實時監控存貨的數量，缺貨時及時聯系采購部門進行采購，采購部門也可以通過該系統進行高效的采購決策。當存貨數量堆積過多時，及時運用相關促銷手段減少存貨積壓，將存貨及時變現，將錢用到更需要的地方。因此采用ERP資源管理系統，不僅可以提高工作效率，同時還可以降低營業風險。

2.加強信息共享在新零售業的發展趨勢下，超商的庫存成本控制不能再局限于從采購成本、庫存周轉率、運費成本、缺貨成本、倉儲費用等方面入手。先進的科學技術手段可以更加準確地控制庫存從入庫到貨物流轉的整個過程。ERP系統的引入是全面控制庫存的一種先進方法，它的使用可以使企業從各個環節進行實時嚴控，將各個部分的信息進行高度整合，為企業的成本控制提供信息化基礎。

作者:黃鎮濤單位:上海理工大學管理學院

成本控制范文2

比亞迪是我國自主品牌高新技術企業，2021年其營業收入668.25億元，占比分別為：汽車52.04%、手機部件及組裝40%、二次充電電磁7.62%、其他0.34%。利潤30.45億元，從占比來看，汽車69.5%，手機及組裝等23.27%、二次充電電池6.99%、其他0.24%。據CleanTechnica網站公布的2021年全球新能源品牌銷量數據顯示：比亞迪以59.39萬輛（公司披露銷量603，783）的銷量排名全球第2，中國第1。本文選擇比亞迪為研究對象，具有一定的代表性。

1比亞迪公司盈利能力分析

近幾年來，比亞迪面對新能源汽車行業的快速發展，積極抓住機會，戰略性加強對汽車行業的業務規劃和投資，不斷推出性價比高的新車型，擴大電池容量，迎合市場和消費者對新能源汽車的需求，得到了極大發展。1.1銷售毛利率與凈利率分析比亞迪最近幾年的銷售毛利率和凈利率如下表1所示：根據表1可知，比亞迪銷售毛利率在2019年-2020年增長較快，2019年末受疫情和政府補貼政策的影響較大，使得新能源汽車銷量受到了一些影響。但隨著疫情的反復，在2020年銷量就有所回升。從利潤方面看，比亞迪在成本控制和產品定價層面還存在一些不足，盈利能力較低。在2021年比亞迪凈利潤開始下滑，一部分原因是隨著疫情得到有效的控制，公司的防疫產品業務急劇的收縮；另一方面原因，是由于原材料等價格的暴漲，比亞迪公司也遭遇了空前的成本壓力。通過綜合毛利率和凈利率的比較，可以看出綜合毛利率和凈利率相差巨大，占比在10%-20%之間，說明各種期間費用占比太大，管理水平低下。

1.2總資產收益率比亞迪最近幾年的總資產收益率波動較大，如表2所示：根據表2，比亞迪企業的總資產收益率較低，且很不穩定，反映了企業綜合的經營管理水平較低。據統計，2019年全國各地汽車銷量大幅度下降，主要原因是本年的汽車購置補貼開始逐漸的退坡，汽車貸款的金融政策紅利也是不復存在了。同時，2019年爆發疫情，嚴重影響了實體經濟，然而，比亞迪反而獲得了較高的資產收益率，2021年又快速下降到1.6%的水平，可以看出比亞迪企業的盈利能力的不穩定變化較多，前景并不是太樂觀，平均收益率甚至低于銀行定期存款利率，遠低于銀行貸款的利率，財務杠桿發揮的更多的是負面作用。

1.3凈資產收益率本文整理了比亞迪2013年-2021年的凈資產收益率，并列示了排除和不排除非經常性收益兩種情況，如表3所示：從表3可以看出：一方面，比亞迪的凈資產收益率（加權）波動較大，其標準差達到3.83%，扣非后的標準差為4.36%，說明盈利能力非常不穩定；另一方面，扣非后的凈資產收益率遠遠小于未扣非的資產收益率，說明非經常性收益對收益率的影響巨大，甚至達到影響是否盈利的程度，如果排除了非經常性收益，部分年份將出現虧損的情況，說明比亞迪所有者權益資本獲利的能力還是比較薄弱的，對政府補貼的依賴性非常強。

1.4營業收入增長率收入增長率也表明企業（項目）的發展趨勢，通常也能反映出其生命周期所屬階段情況。比亞迪最近幾年的營業收入增長率情況如表4所示：除了2019年出現負數之外，2018、2020、2021的增長率都超過了20%，2021年甚至接近40%，說明發展勢頭強勁，當前屬于增長期，也說明發展不夠穩定。

2比亞迪公司盈利能力不佳的原因分析

2.1研發費用高根據比亞迪近幾年來的官方年報,比亞迪的綜合毛利率和凈利率特別低，一個重要的原因就是研發費用特別高，自2018年以來，研發費用基本上都遠高于期間費用中的任何一項費用，如表5所示：隨著公司規模的不斷擴大，研發費用占收入的比重以及研發團隊都在不斷增加，2020年，比亞迪的研發人員是35776人，已經連續兩年成為A股的所有公司當中研發人員最多的企業。2020年研發費用75億，占收入的5%。

2.2核心業務不夠突出比亞迪的汽車商品及相關產品占關鍵業務的主要成分，但與IT、充電電池等業務相比，不像上汽汽車那般具備突出的特性，上汽主要的業務就是汽車的研發、生產和銷售，能夠更好的全身心投入與研究汽車的開發，進而更好的提高公司的盈利能力。比亞迪除了新能源汽車之外，還有傳統汽車業務、手機業務、二次充電電池等業務，行業跨度比較大，資源相對分散。

2.3過度依賴政府補貼新能源技術汽車發售至今，在我國為了更好地倡導生態環保自然環境，施行了基礎設施特惠、政府補貼和別的補助適用現行政策。總體來說，現階段的新能源技術汽車領域的制度自然環境很好，比亞迪新能源技術汽車也有賴于此。如表6所示：政府補貼數據來源：1.比亞迪2021財報解析：營收與凈利潤“兩極分化”背后.https://baijiahao.baidu.com/s?id=1730134560266410457&wfr=spider&for=pc2.拆財報丨比亞迪2019年扣非凈利不足3億，政府補貼超14億.http://static.nfapp.southcn.com/content/202004/22/c3442748.html3.國家下發329億新能源補貼，比亞迪狂攬近40億..https://www.cbbn.net/folder34/folder131/folder132/folder191/2021-09-08/zUmVzWA87Fjr8EBS.html年份20172018201920202021收入增長率-22.85%-1.84%22.63%37.99%年份201320142015201620172018201920202021加權(%)1.060.8634.213.041.911.093.031.6表2比亞迪最近幾年的總資產收益率年份202120202019201820172016201520142013加權(%)3.737.432.624.967.7612.9110.221.842.58扣非/加權(%)1.565.06-0.050.685.5711.814.28-2.88-0.27表3比亞迪最近幾年的凈資產收益率表42017—2021比亞迪營業收入增長率年份20172018201920202021銷售費用49.2547.2943.4650.5660.82管理費用30.4737.6041.4143.2157.10財務費用23.1426.3530.1437.6317.87研發費用37.3949.8956.2974.6579.91表5最近幾年比亞迪研發費用與期間費用單位：億元年份20172018201920202021凈利潤49.1735.5621.1960.1439.67政府補貼34.6036.3214.8420.4758.67占比70.37%102.14%70.03%34.04%147.90%表6比亞迪2018—2021年政府補貼占凈利潤補貼單位：億元4.比亞迪獲最多補貼2018年國家對新能源汽車補貼超137億元.https://chejiahao.autohome.com.cn/info/5255317/5.2017年度新能源補貼公示，比亞迪獲補34.6億元.https://baijiahao.baidu.com/s?id=1647255006630402787&wfr=spider&for=pc比亞迪盈利的首要利潤來源于政府部門這么多年給予的補助，比亞迪主營業務收入中財政補貼的比例太大，盈利能力還不足。比亞迪在國家的大幅補貼下從2015年開始連續四年新能源汽車銷量全球第一，但是伴隨著2019年3月26日至2019年6月25日過渡期的到來，比亞迪的銷量也隨之跟著下降。近幾年，政府部門補助金逐漸的降低，地區補助金也會徹底撤銷，僅僅2021年，地區補助金就達到22.63億元，以前各年也都有金額不菲的補助金，都沒有在上表中列示。比亞迪汽車因此也得到較大沖擊性。
3優化比亞迪公司盈利能力的建議

3.1選擇差異化競爭、合理降低研發費用

1.選擇差異化競爭，提高毛利率比亞迪近幾年產品的毛利率低，大多是產品同質化競爭的結果，比亞迪可以考慮差異化競爭。優化比亞迪企業的管理。比如在汽車生產、售后服務等各環節里去做相應的管理優化，加強信息化數智華建設，精兵簡政，從而提升效率，降低成本。同時，集中更多的資源用于利潤率比較高的產品的生產、營銷。優化企業的組合營銷方案。利潤率低的產品或者是低價產品都可以采用與相關性高且單價和利潤都高產品進行組合銷售，甚至可以贈送低利潤的產品，比如，利用購買新能源汽車贈送坐墊或者參與抽獎活動來進行吸引消費者關注。還可以改變促銷方案以提升利潤。優化產品的結構。每一種產品都有自己的生命周期，到了后期隨著競爭激烈或者產品過時必然會出現低利潤的現象，這時候就需要推陳出新，順應國內外市場需求的發展趨勢，適銷對路才是產品結構優化的前提。優化又是動態的，需要根據未來發展的趨勢適時進行調整。

2.合理降低研發費用（1）研發設計中降低成本設計產品一般決定著某公司產品的直接成本，要想使成本降低，首先就要對研發設計進行詳細的分析，顧客心理價位與盈利預期之差異，就決定了產品研發的可行性，產品研發必須進行成本利潤預測，然后再確定其是否繼續研發。或者，研發成果是否投產、是否暫緩投產而是進行后續研發。（2）生產設計中重視成本控制加工精度與加工成本正相關，伴隨著加工精度，加工成本呈指數增長。假如比亞迪新能源汽車的精密度提升到了一個水準，就代表著該應用的設備水準很高。原本可以應用數萬元的設備，假如要想加工精度，就需要應用數百萬元的設備。設備不一樣，折舊率也就不一樣了，生產加工成本的差距也會非常大。比亞迪企業應先制定清晰明確的產品規劃和方向，集中化主要的資源關注于一個領域或者一個行業。（3）網絡調研市場容量，事前根據大數據分析做出預算網絡調研是通過互聯網平臺向消費者發起問卷，由消費者自行選擇填答的調查方法。充分了解市場和客戶的真實需求，開發出適合市場需求的產品在項目成立之前比亞迪就可根據這一方法進行調查，能夠對更多消費者進行數據得搜集，資料龐大，而且在網上進行調研節省了傳統調查中耗費的大量人力和物力。比亞迪可以設置專門的大數據分析中心，根據調查結果作出合理的預算。

3.2專注核心業務，提高市場競爭能力比亞迪新能源汽車是最主要的業務，手機業務、充電電池業務也是重要業務。新能源技術汽車發展潛力優良，盈利較大，因此企業需要慢慢將發展趨勢重心點遷移到汽車商品上。可是新能源技術汽車的銷售市場較為分散化，例如有小汽車也有公共汽車。業務類型越多，企業得到的權益并不一定越大，投入的資金量過多，造成成本控制與內部控制難度加大。比亞迪汽車可以通過互聯網加大對比亞迪核心業務的宣傳。充分發揮中國新能源汽車技術綜合實力第一的企業的優勢，特別是擁有全球領先的電池核心技術等優勢，細化業務分類，突出核心業務，從總體上提升企業資產的盈利能力。

3.3順應國家政策，積極拓展市場新能源汽車政策支持體系是相對比較完整的。早期的購置補貼和稅收優惠很快讓先進駐新能源汽車行業的一部分企業“富起來”，但這種補助政策在2019年下半年就開始全面退坡了，地方補助也將完全取消，比亞迪所受沖擊較大。為了應對這種危機，比亞迪應最大化的利用政策中的扶持部分，無論是資金支持、基建支持還是產品的研發技術的支持，合理分配研發資源，加大自主研發設計的投入，重點開展技術創新，特別是核心技術和關鍵零部件技術研發。一定要按照政府指導意見決定自己的研發與生產方向，充分利用政府補貼與地方補助，呈現了公司對社會發展能源結構轉變的責任和擔當，積極拓展新能源汽車市場。

4結論

比亞迪的發展，很大程度上依賴于政府補貼與地方政府補助，除此之外，將處于嚴重虧損狀態，因此，隨著政府補貼政策的退波形勢，快速提升盈利能力已經成為選擇，本文提出了幾種建議，僅供參考，因為市場發展千變萬化。

作者:張興東 葉雨薇 單位:長春大學旅游學院 吉林財經大學會計學院注冊會計專業

成本控制范文3

引言

BIM(BuildingInformationModeling)技術主要是基于信息化的模型,通過模擬工程項目的規劃階段、設計階段、施工和管理階段以及后期運行和維護階段等來實現整個項目過程中的信息共享,從而達到對項目施工工期和成本等階段的優化。目前,BIM技術發展速度很快,也逐漸成熟起來,將發展成為繼CAD技術后行業信息化中最為重要的一項技術。隨著BIM概念的廣為人知,BIM4D、5D、甚至是6D的理念也漸漸被建筑行業相關人士所了解并逐步接受。對工程中成本的分析主要在于項目施工過程中,將現場發生的費用(實際成本)及時進行統計和歸納,與預算成本和合同中規定的收支進行對比分析,從而獲得項目上的經營情況。對于超支的部分找出相應的原因,并采取有效措施將成本把控在計劃成本內。因此,對項目施工的動態成本分析在整個項目成本控制中起著不可言喻的作用。

1傳統成本控制的特點

項目成本控制從廣義上講是全過程、全方位、全員參與的,大多情況下被理解為施工方的成本控制,在施工環節成本控制目標多數由施工企業相關部門制定,由項目經理落實完成。

1.1以財務人員為成本控制的核心長久以來,成本控制向來是由財務部門負責,施工技術人員主要負責施工技術和質量,施工組織人員主要負責施工和進度,材料管理員只專注于材料的進出庫、檢驗以及分配。看似各司其職,然而帶來的結果卻是成本責任缺失。如施工人員提供的數據不準等導致材料運費增加;施工技術人員為縮短工期盲目增加人員和機械,進而產生窩工等都將造成成本提高。所以,財務人員只能作為控制成本的組織者,而不能夠作為核心,若要做好成本控制必須要走出財務管理人員作為項目成本控制核心的誤區。

1.2成本信息采集與互通不及時在以往的成本控制過程中,常見的控制手段為項目前期成本策劃,一般是以往同類項目發生的成本為依據,而忽略了項目的唯一性,形成的數據未必準確,也缺乏實用性。在實施過程會組織成本分析會,對已經發生的費用和計劃成本比較分析,這種會議性的分析往往不能及時發現問題,項目會后的成本考核方法和手段具有一定控制的效果,但不能及時發現成本存在的偏差。不同的管理崗位有著不同成本控制目標,在控制過程中采集的成本信息也不同,崗位之間缺乏互通,信息又難以同步,彼此之間缺少及時的工作協調,這就導致存在問題不能及時被發現,使浪費進一步加大,也就是在信息采集、信息分析和信息共享方面存在壁壘。

1.3數據收集和統計工作量大且溯性差由于成本統計和數據收集工作量很大,若要進行成本分析往往需要通過手動將計劃成本以及實際成本按照相對應的項目成本進行反復的分攤,在這個分攤過程中即使運用成本管理體系進行智能化的處理,依然存在不合理的問題,最終可能會導致目標不準確。由于傳統成本數據的分析不夠細化,且通過單一的方法對成本進行對比分析。一般是通過對單位工程項目上的人工費、材料費和機械費等相應成本進行統計、對比和分析,但是由于清單項目中的人材和機等相應的成本信息與具體構件很難做到一一對應。因而采用傳統分析成本的方法得到的數據不能滿足成本精細化分析的要求,同時難以進行報表分析,也就難以發現單項工程或某一工序相對應的成本問題,或是難以發現成本出現問題的具體原因。傳統的成本分析偏向于以合同規定的財政分析,這是由于成本統計和分析經常是在整個項目結束或是在某個階段性施工之后進行的,這對施工過程中的成本控制影響很小。同時數據收集和統計工作的復雜性加大了從業人員的勞動強度,對從業人員的業務水平要求更高。如何讓老、中、青三代員工及時掌握成本控制的方法尤為重要,同時建立相關工作系統使得所有項目人員都應對成本控制充分了解并且主動引入到工作中,對施工過程中產生與成本相關的數據以及導致成本發生變化的因素應做好記錄,以便于之后對成本的控制與管理。

2BIM技術在成本控制中的作用

BIM技術是在建立三維模型的基礎上添加工程項目的相關信息與數據,通過建筑模型的建立,并利用數字信息對擬建建筑物進行高度仿真,使其具有可視化、協調性、模擬性、優化性和可出圖性等特點,該建筑信息模型技術的出現使得建筑行業進入了一個新的發展階段。

2.1實現模型數據彼此關聯由于造價人員對國內的工程量計算規則和標準理解的不同,而且通過傳統手算方法對工程量計算和匯總的工作量很大,同時在建造的不同階段工程量不斷發生變化,使得算量工作尤為繁瑣。通過BIM運用可以數據為基礎建立參數化模型,造價人員只需在軟件中變換扣減規則,由軟件將剩余部分完成,而且可以將工程量與進度高度關聯,從而做到由時間查詢工程量,由工作量查詢時間節點。后期施工過程中添加各種成本信息將對應模型的某個構件或某個時間節點,做到數據可追溯和實現數據關聯。以往工作人員主要是根據經驗對資源進行分配,安排施工作業。在項目實施過程中存在著很多不可預測的變化,一旦設計出現變更,造價人員則以施工圖為依據計算受影響的工程量,這種方式不僅花費時間長而且準確度也不高。而BIM技術的運用使得造價人員可以直接在參數化模型中進行修改,軟件能夠自動進行分析匯總工程量,時間短、效率高且數據更為準確。如建設周期的增加或縮短、以及圖紙更改等隨著施工進度的不斷進行所涉及的信息將越來越多,傳統方法將不能滿足工程需求。BIM技術的運用可在三維模型的基礎上添加了成本信息與時間信息形成5D信息模型,實現了對成本變化的實時監控,進而合理安排人員、資金和材料等,也便于后期方案的修改。

2.2BIM技術在項目策劃階段對成本的控制在項目策劃階段中出現任何的失誤都將可能導致項目走向失敗。當今的建筑行業競爭越來越激烈,任何選擇都存在一定的風險。因而在項目策化階段的工作對項目投資來說具有不可忽視的作用,也是項目投資能否成功的關鍵。若在策劃階段發生不可逆轉的錯誤,將會造成不可挽回的損失,嚴重的甚至會導致投資失敗。在策劃階段,以BIM模型為基礎,對建筑功能和建筑效果加以仿真分析,作出準確評價并從中提取基本數據,估算出擬建工程的成本信息。在設計階段,設計單位或造價咨詢單位依據初步設計圖以定額為依據,對工程的建設費用作出概算,可以理解為圖紙成本,在總承包模式下項目的后期參建方可以在設計階段參與到設計概算的工作過程中。運用BIM技術可對成本進行即時仿真與核算,這種方式對項目后期的建設意義重大。可以有效解決專業融合以及不同階段造成的分割弊端,對設計頻繁變更、設計與成本分離、設計與施工分離等問題進行有效化解。因此,通過BIM成本分析指標及歷史數據輔助,以及其工程量快速分析與計算能力,更準確迅速地對設計概算進行分析,并使得設計概算的準確性得到保證。通過各專業建立的三維模型,在設計階段實現碰撞檢查,以往極易出現的錯、漏、碰、缺等問題可以得到解決,這對設計的合理性意義重大,同時對工期以及成本的預測精準。

2.3BIM技術在項目施工階段對成本的控制工程項目施工階段的成本控制是成本管理的關鍵關節,其成本控制的重點是風險防范和信息互通。一般來說,在施工前會做出成本計劃,在此基礎上建立成本控制目標,對目標價分解細化;在實施過程中發現偏差、分析偏差及時做出處理,以往多使用贏得值法分析這種偏差造成的影響,這種偏差是必然存在的也是動態的。目前在一些項目中已經開始運用BIM技術對偏差進行分析,實踐證明分析的速度和準確性有了提高,可滿足動態管理的需求。通過現場管理人員第一時間把工程進度情況、材料使用情況、質量與安全信息及時上傳到模型,平臺對信息及時處理,得出成本變化的結果,管理人員以此為依據第一時間作出分析判斷。同時一些軟件可對具體的施工環節做出分析比較,實現成本優化,如目前已經有一些排磚軟件在出圖的基礎上可以優化砌塊磚的加工數量,在減少加工量的同時減少搬運距離。

2.4BIM技術在項目運維階段對成本的控制在竣工驗收移交使用的過程中,會出現大量資料丟失的情況,這個階段需要進行竣工結算,造價人員需通過平面圖等對構件逐個進行核算,高強度的工作非常容易出現錯誤。運用BIM技術可以在項目施工中,對BIM模型不斷進行完善,在竣工驗收階段可以實現快速核算,核算快而準確,對成本控制的最后階段提供保證。在運營維護階段空間管理方面,給排水、采暖、通風和照明等設備的空間位置通過二維平面圖很難識別,也不夠直觀。BIM建模則可輕易得到各設備的三維空間位置信息,將用符號或文字表達的二維圖紙轉化成三維模型,既形象直觀又方便查找。如在發生火災等緊急情況時,BIM模型能快速查找到危險位置,并迅速找到安全疏散通道路線及周圍可用的消防設施。此外,BIM技術可對建筑內部實現可視化。傳統的建筑圖紙用二維圖紙來表達三維空間,一張圖紙只能表達出一項工程的部分信息,識圖時必須多張圖紙相互結合才能表達出一項工程各部分的尺寸、做法和要求等信息,這就需要熟悉圖紙的專業人員才能快速而準確地讀取圖紙的相關信息,利用BIM可以建立三維的可視化模型,從而獲得整個建筑所有結構和設備信息,還可單獨調取某一種設備或結構的數據和信息,這種高效的工作方式對成本的控制意義重大。在運營維護階段設施管理方面,BIM技術能夠將設計階段和施工階段的給排水、采暖、通風和照明等獨立運行的系統通過RFID等技術上傳至同一平臺進行信息集成和共享,還可遠程控制各系統的運轉情況。在設備故障時,能夠精確定位故障位置及設備周邊情況,為設施維護人員管理和維護提供良好的條件,并對歷史數據進行保存記錄,提高了工作效率,降低了運行成本。除此之外,BIM技術對隱蔽工程也能實現有效管理。隱蔽工程是建筑物或者構筑物在施工期間將建筑設備或材料進行覆蓋后看不到的工程設施,如埋于地下的給排水管線、電線及相關管井等。在設施維護、二次裝修或改建中,由于存在隱蔽工程很難找出故障所在位置或避開現有管線,給維修人員和裝修人員帶來很大困擾,通過BIM可視化技術,可將地下管網等隱蔽工程的BIM模型和現場實景相結合,將實景當做錨點,與BIM模型相匹配,通過識別錨點確定BIM模型元素。

3結語

項目成本管理是建筑行業從業單位關注的首要問題,是企業自身順利運轉和不斷前進的重要環節。然而當前多數建筑企業的成本管理仍然存在不少問題。結合傳統成本控制的特點及其存在問題,分析了BIM工程在成本管理與控制中的運用,為建筑行業的成本管理提供參考。BIM技術對建筑行業的發展意義是重大的,其能夠對項目成本進行全方位、全過程、全面化的管控,從而實現項目成本一體化管理,隨著BIM技術的廣泛應用,建筑業勢必會進入一個更高層次的發展階段。

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作者:連勇 單位:山西工程科技職業大學