導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇組織人事工作履職報告，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

用實績說話：綜合分析研判筑牢“用好干部”基礎

2014，對金姝來說，這是意想不到的一年。

在臨近退休的當口，黔南州衛計委政策法規科科長金姝“意外”地被提拔為黔南州局副局長，成為該州“用實績說話、不唯年齡”提拔的一個范本。

2013年以來，黔南州以年度履職測評、屆中考察、專項調研、專門督查為載體，實施領導干部綜合分析研判，選出德才兼備、實干精神足、業績強的好干部，著力建設開放型創新型領導干部隊伍。

2013年4月和2014年7月，黔南州兩次采取“上評下，下評上，同級互評”多維度測評方式，對州直部門及縣（市）、開發區黨政正職履職情況進行專項測評，對重要崗位干部履職情況進行了綜合分析研判。

2013年9月，在一大批干部參與都勻市棚戶區改造工作啟動之際，黔南州委組織部與都勻市委聯手，共同組織對這一重大工作進程中干部履職情況開展專項督查，對表現突出的干部給予關注。

2014年7月至8月，黔南州委組織部先后派出16個考察組深入州直部門和各縣（市），開展領導班子屆中考察。同時，開展優秀干部專項調研，發現和掌握一批優秀正科級干部。

“專項調研沒有條塊之分，也不局限于黨政機關，目的就是要在更大范圍內發現人才，盤活干部資源，促進合理流動。開展屆中考察和專項調研是要進一步把領導班子和干部情況摸清，把各個層面的好干部發現出來、培養起來、選拔上來。”黔南州委常委、福泉市委書記（原任黔南州委常委、組織部部長）黃偉直言解讀此項工作的目的和意義。

為有效運用屆中考察和專項調研結果，黔南州制定實施了綜合分析研判辦法，考察調研組對屆中考察和優秀干部專項調研情況分析研判，并形成報告后，州委組織部部務會議再進行綜合分析評判，達到個人自我評價、日常考核評價、實績考核評價和綜合分析研判的統一。

“其中，綜合分析研判充分運用增比進位、小康建設、目標考核、干部年度考核等指標來綜合衡量干部。”黔南州委組織部副部長黃怡對記者說。

通過綜合分析研判充實干部隊伍，截至目前，黔南州“70后”縣（市）黨政正職13名，“80后”縣（市）黨政班子成員6名；新提拔“70后”州直部門班子成員31名，其中正職3名；新提拔的縣級干部中45歲以下74人，占42.3%。干部激情得到調動，進一步樹立了良好的用人導向。

干部大交流：優化資源配置讓干部“動起來”

2014年10月25日，黔南州森林防火工作部署會舉行。參會人員發現，與會領導多數換了新面孔，林業局“一正三副”的班子格局中，局長韋成波與另外兩名副局長分別從惠水縣、州委組織部、州扶貧局等單位調任。

2014年9月以來，黔南州以政府機構改革為契機，率先深入推進干部交流輪崗以激活干部隊伍：230名縣處級領導干部、215名科級以下干部“換座”；部分州直機關干部“沉底”到縣以下基層單位或事業單位，乃至“橫跨”至企業；基層部門或事業單位的干部“上行”到州直機關……

黃偉介紹，本次調整共分兩階段進行。第一階段為2014年7-10月的縣處級干部交流。第二階段為2014年11月至今的州直機關科級以下干部交流。兩個階段共涉及干部445名，僅第二階段調整就涉及61個部門，占州直部門的78.2%。

“駿馬能歷險，犁田不如牛；堅車能載重，渡河不如舟。”“人崗相適、合理配備”是輪崗交流的第一要義。黔南州在2014年屆中考察和州直機關科級干部履職情況專項考察時，專門要求領導干部填寫履職情況自我評價表，并設置“個人崗位意向及理由”欄目，讓干部填寫“志愿”，突出干部交流意愿；在綜合分析研判中突出對干部特點和適崗性的分析。

“干部交流輪崗‘牽一發而動全身’，極其考驗組織人事工作的辯證法和系統戰略思維”。黃偉告訴記者，總結回顧3月底結束的交流輪崗工作，“統籌”是最為醒目的關鍵詞：

統籌政府機構改革與縣市聯動調整。突出全州一盤棋，打破干部部門化、地域化傾向，破除“中梗阻”，與政府機構改革和縣市聯動調整融合統籌。一方面以政府機構改革為契機，整合“兩辦”督查室、外事僑務辦、對臺辦等9個部門，并實行部門“大科室制”，整合機構編制和人力資源。另一方面，進一步打通州直機關與縣（市）、機關與事業單位干部之間的交流輪崗通道，避免干部交流淪為“內循環”。

統籌推進州直部門領導班子年齡結構優化和梯次配備，既加強優秀年輕干部的選拔，又合理使用好其他年齡段干部。不作為改非2人，不適宜現職調整崗位15人。

統籌推動干部交流輪崗，明確州直部門領導班子成員“兩個必須交流”的年齡段和任職年限，確定交流調整的“硬杠杠”。

統籌消化歷次機改和換屆超職數配備的干部，州直部門班子配備一律“不拉長板凳，不疊加整合”，行政正職是黨員的部門一律不實行黨政分設。

據了解，經交流輪崗調整，黔南州縣級領導班子的結構更加合理，功能更加強化。目前，33名州政府工作部門正職的平均年齡比調整前降低了2歲，副職比調整前降低了3.2歲。

圈內外監督：用互聯網方式防治“為官不為”

激活干部隊伍，既要交流輪崗，也須加強干部監督。

用互聯網方式給干部監督帶上“緊箍咒”，成了黔南組織人事部門的又一創舉。

“手機一點，工作盡顯。”為強化對領導干部的日常監督管理，黔南州開發了“州管干部工作記實報告系統”，改以往的書面記實為電子記實、一月一記為一周一記。同時配套開發手機客戶端，便于隨時記錄、隨時查閱。

“但凡有空我總會記上一筆。”雖然從培訓到使用才剛剛過去3個多月，黔南州委組織部副部長黃怡已經是使用“記實報告系統”的老手了。“所有州管干部每周在規定時間內，將本周工作開展情況和下周工作計劃錄入‘系統’，半年和年終也要對工作情況進行總結并錄入系統。”

據了解，黔南州四家班子領導、法檢兩長、干部監督管理等相關人員能夠通過電腦和手機隨時查閱所有州管干部的工作記實情況，并可進行評價和“點贊”；部門正職、縣（市、區）正職之間能互相查閱；各部門、各縣（市、區）本班子成員之間能互相查閱；部門（單位）班子成員之間，縣（市）四家班子成員及法檢兩長之間，都勻經濟開發區黨工委、管委會成員之間能互相查閱，便于互相了解掌握工作情況、互相監督履職。

近年來，黔南州以黨的群眾路線實踐教育活動為契機，深入推進“效能革命”，堅決整治“惰癥”、“庸政”。

篇2

一、基本情況

衡陽市位于湖南省中南部，轄12個縣（市、區），面積1.53萬平方公里，總人口728.83萬，其中市區人口近100萬。2007年全市GDP823.51億元，財政收入50.49億元，設有金融網點989個，金融從業人員20011人。截至2008年9月末，全市金融機構各項存款余額899.8億元，凈增118.7億元，各項貸款余額379.8億元，凈增47.5億元，存、貸總量及增量均居全省第二。

2004年6月，根據總行“三定”方案要求，人行衡陽市中心支行內設12個職能科室、2個直屬單位，黨委設4個部委（其中2個合署辦公）。轄6個縣（市）支行，其中2個支行設有發行庫。目前，全轄正式在編干部職工304人（不含離退休人員），其中，男性229人，占總人數的75.3%，女性75人，占總人數的24.7%；機關160人，占總人數的52.6%，支行144人，占總人數的47.4%；專業技術人員267人，占總人數的87.8%；黨員200人，占總人數的65.8%；副科以上干部96人，占總人數的31.6%。近年來，該中支以“環境勵人，重擔煉人，行風育人，待遇留人，制度服人”的用人理念，造就和培養具有一定規模和潛力的人才隊伍。

但是，按照“五型”人才隊伍的內在要求和新形勢下基層央行科學履職的客觀需要，全轄人才隊伍的整體結構不盡合理，整體素質尚有差距，難以開創出人盡其才、人才輩出的局面。主要體現為“四欠”：

1.人才總量欠足。隊伍成長趕不上事業發展。研究生學歷（包括碩士和博士）6人，僅占總人數的1.75%；高級職稱3人，僅占總人數的0.99%，也就是每一百人中還不足一人，占專業技術人員總數的1.12%，這個數字明顯低于全國人行系統平均水平。計算機、國際金融、法律、外語等專業人才數量不夠。金融穩定、反洗錢和社會征信等崗位人才稀缺的問題越來越突出。

2.人才梯隊欠活。年齡老化趨勢明顯，后繼乏人。全轄平均年齡42歲，40歲以上167人，占總人數的59.9%，不利于工作創新；40歲以下137人，占總人數的45.1%，且數量逐步遞減。30歲以下比例明顯偏低，機關各部門平均不足2人，支行幾近“消跡”。黨員平均年齡超過45歲，其中30歲以下鳳毛麟角。縣支行隊伍老化嚴重，其中40歲以上102人，占70.1%，尤其是很多一線員工年齡偏大，反應遲鈍，手腳較慢，難以勝任日常繁瑣的柜面工作任務。

3.人才分布欠優。行際、科際之間人才發展不平衡。高級職稱無一中層干部及普通員工，高學歷集中在業務部門，行政管理、黨群部門相當匱乏。6個支行班子中僅有2名女性成員，占比9.5%，3個支行沒有女性正股長，3個支行沒有會計師，造成知識層次不均，領導干部人才性別來源單一。

4.人才素質欠高。在現有人才資源中，表現出“三多三少”：函授業務多，科班出身少；經濟、政工系列多，會計、工程專業少；低層次、操作型、技能型人才多，高層次、創新型、復合型人才少。據統計，全轄大專以上學歷占84.87%，但大多為第二學歷，第一學歷不足10%。267名專業技術人員中，經濟類、政工類分別占63%、21%，會計類、工程類分別占14%、2%。同時，人才知識更新遲緩，缺乏具有一定經濟金融理論水平、善于分析調研等綜合特長。

二、成才定律

我們通過問卷調查、召開座談會、個別談話等方式，全面、深入了解目前基層央行人才成長的科學規律。調查顯示，人才成長雖無統一標準化的規律，但至少可以得出幾個基本結論，即：素質“立”才，改革“催”才，培育“引”才，調研“強”才，機制“求”才，考核“促”才，獎懲“勵”才。

作為貫徹落實國家金融宏觀調控政策的“神經末梢”、維護區域金融穩定的“領頭雁”，提供優質金融服務的“生力軍”，基層分支機構處于履行中央銀行各項職責的前沿陣地，地位特殊，作用重要。人才成長既是一個長期而系統的工程，也是一項艱巨而緊迫的任務，要根據人才的特點和成長規律進行科學培養，循序漸進，通過巧施壓力、激發動力、挖掘潛力、提升能力，促其全面發展，推動中央銀行整體工作的不斷提高。

三、環境障礙

（一）思想環境制約。囿于傳統思維觀念，部分領導未能從根本上樹立起“人才資源是第一資源”的意識，對人才隊伍重視不夠，對人才培養、吸引、使用以及在基層事業發展中的重要作用認識不清，工作上往往處于“說起來重要，做起來次要，忙起來不要”的尷尬局面。

（二）體制環境制約。目前縣支行普遍面臨機構設置不同步、資源配置不科學、人員供求有矛盾等問題，一定程度上影響了現有人才作用的充分發揮。

（三）機制環境制約。管理機制方面：一是人才評價機制比較欠缺。二是選人用人機制有待理順。干部選拔以委任制為主，聘任制、選任制、競爭上崗等方式占比偏低。培養機制方面：一是教育培訓工作亟需創新。表現在：綜合性培訓多，專題培訓少；政治理論培訓多，新知識、新技能培訓少；書本知識培訓多，崗位操作實踐培訓少。二是崗位交流力度顯然不夠。由于長期固定一個職位工作，知識結構、能力結構比較單一，駕馭市場經濟和金融宏觀調控的能力、處理復雜事務的能力不強，難以快速健康成長。

（四）政策環境制約。一是薪酬政策有失公允。二是獎勵政策過于人情。主要是對人才的獎勵遠遠不夠。三是職稱政策缺乏完備。

（五）外部環境制約。隨著我國經濟社會的發展以及金融改革的推進，金融從業人員工資收入大幅提高。2007年公務員和事業單位工資改革和規范津補貼后收入穩步增長。相比之下，基層央行員工收入水平逐年萎縮。在這種環境助推下，難免造成人才“孔雀東南飛”現象。

四、創新思路

（一）樹立“三種”觀念，營造良好的人才環境

1.樹立科學的人才大局觀，立足一個“活”字。要倡導人才理念，樹立“人力資源是第一資源”、“忽視人才就是最大的浪費”等觀念，真正把人力資源開發和利用作為基層央行創新與發展的大事來抓。

2.樹立科學的人才主流觀，把握一個“善”字。要科學辯證識才，善用身邊的人才，識賢任能，唯才是舉，防止以偏概全、求全責備、以瑕掩瑜，形成謀事、干事、成事的氛圍。

3.樹立科學的人才成長觀，注重一個“早”字。要遵循客觀規律，不拘一格選拔優秀年輕干部，做到早發現、早選拔、早鍛煉、早使用，增強基層央行發展后勁與活力。

（二）實施“三大”工程，構筑健康的成長環境

1.實施培訓工程，提升人才質量。一是以普及性培訓為根本，力求廣度。二是以專業性培訓為拓展，力求深度。三是以提高性培訓為升華，力求精度。

2.實施交流工程，鍛煉人才能力。加大干部交流力度，跨地區、跨行際建立形式多樣、層次豐富的干部交流機制，不斷增強干部隊伍的流動性，實現人才資源的最佳配置。

3.實施監督工程，純潔人才隊伍。建立健全結構合理、配置科學、程序嚴密、制約有效的人才監督運行機制，加強對人才工作的督促檢查。

（三）構建“三項”機制，打造嚴格的競爭環境

1.構建人才評價機制，確保“有理有據”。建立一套體現各類人才特點、多元化的人才評價指標和參照體系。在標準設計上，突出“十高”：即政治素養高、道德修養高、精神境界高、創新水平高、工作目標高、業務素質高、服務質量高、辦事效率高、群眾威信高、工作業績高。在評價內容上，強調以人為本，注重實際貢獻，重視發展潛力，不以“學歷”論高低、“職稱”論長短、“親疏”論英雄。

2.構建人才考核機制，確保“有序有度”。改善人才測評手段，按照自評與集中檢查、平時登記和年度考核、定性與定量考核“三結合”原則，對人才執行金融方針政策、履行崗位職責、工作業績等方面進行考核，對優秀者予以重獎，激發比、學、趕、幫、超熱情。

3.構建人才激勵機制，確保“有為有位”。從制度上保證各類人才得到勞動與貢獻相應的報酬與獎勵，體現不同的價值標準，增強高層次人才的成就感和責任感。

（四）把好“三道”關口，形成通暢的干事環境

1.把好人才預測關，提高科學性。一要明確重點，摸清底數。二要著眼長遠，統一規劃。

2.把好人才準入關，體現先進性。一是合理引進人才。試行符合央行特點、行之有效的資格考試制度，作為招賢納士的必備條件，從進口上把好人員基本素質。二是精心篩選人才。建立黨政人才、管理人才、專業技術人才、技能型人才、農村金融人才等人才資源信息庫，打造一支專業齊全、素質優良、結構合理的梯次人才隊伍。

3.把好人才退出關，突破框架性。實行人才任期制，打破干部終身制，對長期才干無長進、業績無起色、考核無績效者，采取輪崗培訓或經濟補償的辦法，直至淘汰出局，增強人才的憂患感和使命感。

（五）突出“三個”導向，強化和諧的人文環境

1.突出職能傳導，整合人力資源。

2.突出典型引導，優化輿論氛圍。

3.突出思想教導，建設央行文化。

參考文獻：

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