導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇全面預算管理，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

（一）必須有一個完善的預算管理組織結(jié)構(gòu)。醫(yī)院要建立一個預算管理委員會來組織全面預算的實施，院長作為第一責任人對醫(yī)院總體預算負責，各科科主任對本科室預算負責。預算管理委員會負責設定和批準醫(yī)院及主要部門的預算目標，解決預算編制過程中可能出現(xiàn)的沖突和分歧，監(jiān)控預算的實施并在預算期末評價經(jīng)營效果，并審批預算期內(nèi)對預算的重大調(diào)整，其主要職能如下:（1）根據(jù)醫(yī)院年度發(fā)展總體計劃和經(jīng)營目標（包括經(jīng)濟目標，社會效益目標，科研目標）分解，下達各科、各部門的年度預算目標。（2）審查、平衡各部門、科室的初步預算，協(xié)調(diào)處理各科室、部門之間預算的矛盾和分歧。（3）制定醫(yī)院總體預算，上報上級主管部門，履行相應批準程序，報院職代會討論。（4）根據(jù)重大事件如突發(fā)性事件、臨床性指令性任務、衛(wèi)生政策的變更等，對預算做出適時的調(diào)整和修訂。（5）研究分析各科室、各部門的預算執(zhí)行業(yè)績報告，匯總上報上級主管部門，同時報職代會審議。（6）制訂預算執(zhí)行的獎懲措施，并對預算執(zhí)行情況進行考評，兌現(xiàn)獎懲政策。另外，除全面預算管理委員會外，醫(yī)院還需要設置預算專職部門，一般由財務部門承擔，并直接隸屬于全面預算管理委員會，以確保預算機制的有效運行。在所有需要參加預算編制的科室，都應設置預算員，預算員對其所在科室負責，業(yè)務則受全面預算管理委員會及專職預算機構(gòu)指導。

（二）要嚴格全面預算審批制度。通過預算審批，提高醫(yī)院全面預算的嚴肅性和約束性。同時，醫(yī)院及其監(jiān)管部門都要根據(jù)醫(yī)院財務制度要求對預算草案進行綜合審核。

（三）預算的編制要留有余地，要以彈性預算為依據(jù)。靜態(tài)預算無法適應客觀情況的變化，以彈性預算為依據(jù)才能進行更客觀更合理的控制和評價。但這里所說的彈性，決不是說預算可以隨意變更。預算管理之所以對部門預算起到積極的作用，一方面也是源于其剛性的約束；醫(yī)院的全面預算應當具有制度的效力，在同一個會計年度中，全面預算絕對不可以隨意變更，醫(yī)院的領(lǐng)導層應當保證預算的嚴肅性，不得任意增加或削減預算，實際情況導致原預算無法正確反映醫(yī)院經(jīng)營管理要求時，必須通過嚴格的審定程序經(jīng)最高權(quán)力機關(guān)集體決策后方能變更。

（四）要建立績效考核體系。最好的預算必須與行之有效的績效考核體系聯(lián)系在一起才能成為管理的利器，一整套配套的管理制度是實行全面預算的保障。要確立將全面預算管理納入業(yè)績考評體系，確保全面預算管理落實到位。醫(yī)院全面預算考核指標應當與衛(wèi)生部頒發(fā)的《醫(yī)院管理評價指南》相對接，《醫(yī)院管理評價指南》作為政府對醫(yī)院的一種導向，無疑將成為醫(yī)院的努力方向。醫(yī)院全面預算管理可與醫(yī)療衛(wèi)生績效考核（勞務效益工資獎勵制度）相聯(lián)系，運用績效考核體系規(guī)定的有關(guān)考核指標、評價和進行獎懲措施，以保證預算的順利執(zhí)行。具體的做法是預算的考核也層層分解，預算結(jié)合績效考評、薪酬發(fā)放，將預算指標與部門收入建立聯(lián)系，使部門預算的執(zhí)行落到實處。

（五）要改進全面預算編制方法，運用多種多樣的方法和技巧來編制預算，使預算更具實用性和指導性。醫(yī)院財務制度要求醫(yī)院逐步采用零基預算方法編制預算，全面預算管理所涉及的預算項目很多，不同的預算項目又有不同的業(yè)務發(fā)生特點和規(guī)律，我們在實踐中不能孤立地采用某一種方法來編制每一個預算項目，而要根據(jù)不同預算項目業(yè)務發(fā)生特點和規(guī)律分別采用不同的編制方法。對于同一醫(yī)院的同一盤預算來說，也可以分別以成本費用控制為起點編制、以目標利潤為起點編制等等，視乎決策層的戰(zhàn)略目標或者側(cè)重點不同，選擇不同的出發(fā)點。常用的編制方法有固定預算、彈性預算、動態(tài)預算和零基預算，它們在編制上各有利弊，但是我們必須擯棄"上年基數(shù)+本年因素"的老辦法。

二、醫(yī)院實施全面預算管理應注意的關(guān)鍵問題

我省部分醫(yī)院率先運用全面預算管理的先進方法，在提高醫(yī)院的經(jīng)營質(zhì)量、管理水平和核心競爭力方面發(fā)揮了重要作用，取得了十分可喜的成果。但在推行全面預算管理過程中仍存在不少問題，需要加以解決：

（一）預算管理存在的問題

1.全面預算管理法規(guī)不完善且執(zhí)行不嚴格，到目前為止，對醫(yī)院全面預算管理進行規(guī)范的文件只有1999年開始執(zhí)行的《醫(yī)院財務制度》，且該制度也存在許多不完善的地方，如制度只要求編制財務收支預算，對醫(yī)院的資產(chǎn)負債、現(xiàn)金流量、資本支出等情況預算沒有要求。目前除少數(shù)省級醫(yī)院預算報主管部門審核外，其他縣市級醫(yī)院中近80%的醫(yī)院沒有編制預算，編制預算的醫(yī)院有95%以上沒有經(jīng)過當?shù)刎斦块T或主管部門的審核，醫(yī)院預算缺乏應有的嚴肅性和約束性。

2.全面預算管理行為不規(guī)范。由于醫(yī)院缺乏相關(guān)的預算法規(guī)和管理制度，醫(yī)院在實施全面預算管理時存在許多不規(guī)范行為，很少有醫(yī)院設立專門的預算管理機構(gòu)。

3.全面預算管理內(nèi)容不夠完整。只注重財務收支預算，忽視現(xiàn)金流量預算、資本支出預算；只注重財務性指標預算，忽視非財務性指標預算；只注重量化指標預算，而忽視非量化指標預算。

4.預算編制方法單一。基本上都采用傳統(tǒng)的全面預算編制方法，即固定預算法、定期預算法和增（減）量調(diào)整預算法，且普遍存在上年完成數(shù)+增長率的模式，而現(xiàn)代全面預算編制方法如：彈性預算法、動態(tài)預算法、零基預算法等運用較少，而且預算程序缺乏效率。

5.預算執(zhí)行符合率偏低。沒有建立預算管理所必須的責任會計核算體系，沒有將預算執(zhí)行考核與醫(yī)院科室核算有機結(jié)合，預算反饋信息質(zhì)量不高。

（二）當前醫(yī)院實行全面預算管理，需要解決的問題

1.要確立預算管理理念。首先要在管理層中間樹立運用全面預算管理對醫(yī)院進行目標管理的觀念。醫(yī)院院長可通過職能科室會議、院周會、院職工大會等多種形式將這一管理理念往下輻射和滲透，由上及下，由點到面，不斷地強化各級各部門的預算管理觀念，從而使全院上下達到一種共識，將這項工作作為日常工作來做。

篇2

全面預算管理有助于促進企業(yè)高效配置資源、有效管控風險、提升市場競爭能力和綜合經(jīng)營實力，因而已成為國際上較普遍采用的一種現(xiàn)代管理手段。近年來，國內(nèi)一些大的企業(yè)集團積極推進全面預算管理并取得了一定的成效，但由于理解的片面性以及缺乏處理實務的經(jīng)驗，大都還存在認識上的誤區(qū)，在實踐上存在許多操作方面的問題。這些問題的存在使得全面預算管理的作用并未得到有效發(fā)揮。鑒于此，筆者就企業(yè)集團實施全面預算管理有關(guān)問題談一些個人的認識和思考。

一、全面預算管理的內(nèi)涵

全面預算是關(guān)于企業(yè)在一定時期內(nèi)經(jīng)營、資本、財務等各方面的總體計劃，它將企業(yè)全部經(jīng)濟活動用貨幣形式表示出來。全面預算最終反映的是一整套預計的財務報表和其他附表，主要是用來規(guī)劃計劃期內(nèi)企業(yè)的全部經(jīng)濟活動及其相關(guān)財務結(jié)果。全面預算可以按其涉及的業(yè)務活動領(lǐng)域分為財務預算和非財務預算。其中財務預算是關(guān)于資金籌措和使用的預算；非財務預算主要是指業(yè)務預算，用于預測和規(guī)劃企業(yè)的基本經(jīng)濟行為。

全面預算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標的指導下，對未來的經(jīng)營活動和相應財務結(jié)果進行充分、全面的預測和籌劃，并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時指導經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。全面預算管理具有全面控制和約束力，是一種集事前、事中和事后監(jiān)管為一體的有效的現(xiàn)代企業(yè)控制手段，它不僅是一種管理制度和控制方略，更是一種管理理念。

全面預算管理的核心在于全面二字上，它具有全員、全額、全程的特點。所謂全員就是企業(yè)全體員工通過對預算過程的參與，把各部門的作業(yè)計劃和公司資源用透明的程序進行配比，從而最大限度地調(diào)動員工的工作積極性，達到企業(yè)資源的有效配置和利用。所謂全額是指預算金額的總體性，是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定的合理利潤目標，不僅包括財務預算，還包括業(yè)務預算和資本預算，它必須真實地反映企業(yè)所有業(yè)務活動，并為業(yè)績考評提供依據(jù)。所謂全程是指通過預算的確定、執(zhí)行、監(jiān)控、考核與評價，實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營活動的全面計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。

1、全面預算管理是一種系統(tǒng)管理

它具有將企業(yè)的分散決策或管理轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)決策或管理的機制作用。全面預算管理是為實現(xiàn)整體目標最優(yōu)的一種系統(tǒng)性管理，體現(xiàn)在全面預算管理內(nèi)容體系上的系統(tǒng)性和方法體系上的系統(tǒng)性。一方面，全面預算管理的對象涉及企業(yè)人、財、物各個環(huán)節(jié)，通過不同層次的責任預算體系以責任網(wǎng)絡的方式系統(tǒng)地規(guī)范企業(yè)各個部門、各個環(huán)節(jié)和全體人員的目標責任，從而實現(xiàn)全員管理；另一方面，全面預算管理要通過預算編制、預算調(diào)控、預算考評等環(huán)節(jié)的循環(huán)，來實現(xiàn)事前、事中、事后的全過程管理。因此，系統(tǒng)性的全面預算管理有助于提高企業(yè)管理水平和決策能力。

2、全面預算管理是一種戰(zhàn)略管理

全面預算管理應該是一種戰(zhàn)略管理。一方面，預算目標的定位和預算模式的選擇本身就體現(xiàn)了不同類型企業(yè)的戰(zhàn)略重點和不同的競爭戰(zhàn)略，如紅塔集團針對行業(yè)的特點和企業(yè)的實際，選擇了以目標利潤為導向的全面預算管理模式；另一方面，預算可以進一步把戰(zhàn)略具體化，使其得以更好的貫徹、實施。

3、全面預算管理實施的關(guān)鍵在于確保預算的控制力度

全面預算管理實施的關(guān)鍵在于要使預算真正成為企業(yè)的“硬約束”。一方面，準確、合理的預算本身并不能改善經(jīng)營管理、提高企業(yè)經(jīng)濟效益，只有認真嚴格執(zhí)行預算，使每一項業(yè)務的發(fā)生都與相應的預算項目聯(lián)系起來，才能真正達到全面預算管理控制的目的；另一方面，預算的準確性和預算控制力度具有相互的影響作用，除了預算方法和環(huán)境的因素外，預算執(zhí)行的隨意性也是造成“預算準確性差”的重要原因。我們應該意識到，預算目標既是企業(yè)生存與發(fā)展的基本保證，又是對預算責任人的要求。市場經(jīng)濟的特點決定了外界環(huán)境的變化會隨時發(fā)生，企業(yè)要在多變的市場環(huán)境下求得生存和發(fā)展，必須克服各種事先不可預見的困難，盡量不改動預算目標的做法，可迫使預算責任人正視市場競爭的殘酷。

二、EVA指導下的全面預算管理

作為績效評價指標，EVA具有戰(zhàn)略導向功能，在考慮資金成本、風險等因素的基礎上，調(diào)整傳統(tǒng)會計處理，EVA客觀地反映了公司價值。作為一種管理理念，EVA具有行為引導功能，可以促進部門職能協(xié)同，規(guī)避石油企業(yè)多層級管理下執(zhí)行經(jīng)理人的短期行為。EVA克服了傳統(tǒng)財務系統(tǒng)的復雜和混亂，為企業(yè)目標制定、戰(zhàn)略評估以及投資決策、經(jīng)營決策、績效評估、激勵提供了統(tǒng)一的標準和目標。EVA追求公司價值增加的理念，通過考慮資源的成本、平衡風險與收益的關(guān)系中得以體現(xiàn)。秉持這一理念，管理者會綜合考慮長遠期效果和各部門、各分支機構(gòu)的綜合效應，更合理的配置資源。部門負責人不再以本部門單項經(jīng)營、生產(chǎn)、技術(shù)指標為目標，而是考慮以本部門的EVA增加為目標，促進部門間協(xié)調(diào)與溝通。

EVA指導下的全面預算管理首先要以EVA為導向，對組織結(jié)構(gòu)和部門職能按業(yè)務協(xié)作、功能整合為原則進行深刻變革。財務部門必須協(xié)助其他部門從財務角度、使用財務分析方法來識別哪些經(jīng)營活動創(chuàng)造價值，哪些毀滅價值，哪些項目應當投資，哪些項目要極力避免。

EVA指導下的全面預算管理要優(yōu)化預算的資金投向。通過財務分析方法尋找EVA價值最高的業(yè)務活動或投資活動。通過彈性預算，確保預算按照“產(chǎn)量―工作量―費用”順序編制，并實現(xiàn)三者的合理匹配，避免不合理的成本壓縮。“基礎產(chǎn)量――彈性預算”的編制路徑，從預算編制方法上，開啟了預算增值的大門，奠定了增值功能實現(xiàn)的基礎。同時還要深化預算控制，實現(xiàn)預算的增值功能。

三、全面預算的制定和執(zhí)行

全面預算管理的制定應該采取彈性制定法，為加強預算的執(zhí)行力，必須對下達的各項成本費用事項進行嚴格的控制、檢查，確保預算事項得到有效執(zhí)行。一切調(diào)整事項，必須經(jīng)預算管理最高權(quán)力機構(gòu)批準，并有相應的資金來源支持，否則不予執(zhí)行和考核認可。預算監(jiān)控必須滲透到各個業(yè)務過程、各個經(jīng)營環(huán)節(jié)，覆蓋所有部門和崗位，不留任何“盲區(qū)”，減少預算執(zhí)行中的偏差，保證預算目標，實現(xiàn)增值。充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)，把費用控制前移，利用資金審批，控制費用的發(fā)生。對經(jīng)營性付現(xiàn)項目，先有資金預算，再有費用預算的控制程序，從資金上杜絕預算外事項的發(fā)生，而不是預算外事項發(fā)生后，補充調(diào)整費用預算。

嚴格預算調(diào)整，促進價值增加。企業(yè)的預算一經(jīng)確定，就要嚴格執(zhí)行，不能隨意更改。應當嚴格界定預算的調(diào)整范圍、調(diào)整權(quán)限與流程。確需調(diào)整預算時必須在詳細預測其影響和逐級報告的基礎上，在預算調(diào)整事項不偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和實現(xiàn)經(jīng)濟效益最優(yōu)化目標的前提下，經(jīng)預算管理委員會審核批準后下達執(zhí)行。

四、預算分析

1、價值鏈分析法

價值鏈分析法，是指把企業(yè)整體活動進行分解，分析單個活動及其相互之間的關(guān)系，來確定企業(yè)何處可以降低成本、增加企業(yè)價值。價值鏈分析，重點分析預算的潛力空間，為預算編制提供更加切合實際的信息，促進預算的進一步優(yōu)化，即分析供、產(chǎn)、銷價值鏈，從而找到降低采購和銷售成本的潛力。例如，采取集中采購，增強合同的談判力，確保供應商及價格的穩(wěn)定性；外部成本內(nèi)部化的產(chǎn)業(yè)鏈延伸空間；分析強大的物流配送系統(tǒng)的整合潛力。

進一步優(yōu)化投資預算和費用預算，挖掘投資環(huán)節(jié)價值空間。對于生產(chǎn)企業(yè)還要分析生產(chǎn)價值鏈，掌握邊際成本發(fā)生和增加的原因，尋求成本控制和成本降低的對策，通過分析的精細化，促進生產(chǎn)決策精細化，進一步優(yōu)化預算。

2、預算分析的信息化工具

由于業(yè)務的多樣性，預算分析工作必然是多維的數(shù)據(jù)分析，如銷售收入的數(shù)據(jù)是由產(chǎn)品、渠道、客戶、區(qū)域、時間、部門、人員等多個角度定義的。在對銷售收入的預算或?qū)嶋H發(fā)生的數(shù)據(jù)進行分析的時候，分析人員可能會關(guān)心按產(chǎn)品、渠道、客戶等各維度匯總的銷售收入，或者按照不同的維度組合進行數(shù)據(jù)查詢。一些好的財務軟件或者大型信息系統(tǒng)是建立在一個多維度的數(shù)據(jù)模型上進行預算分析的，可對已有的預算和實際發(fā)生的數(shù)據(jù)進行靈活、快速的多角度分析、查詢，而不需要通過定義復雜的報表或公式來對數(shù)據(jù)進行展現(xiàn)。在預算分析中，這些系統(tǒng)可支持多維數(shù)據(jù)分析，可以靈活、快速地完成各種數(shù)據(jù)分析、查詢操作。

完善的全面預算管理系統(tǒng)不但要為操作和管理層面的人員提供管理和分析功能，還要能夠為管理決策層提供直觀的、易用的數(shù)據(jù)分析與界面展示，能夠動態(tài)顯示預算的關(guān)鍵性指標數(shù)據(jù)及指標的實際執(zhí)行情況，并能夠針對特定指標鉆取到明細的業(yè)務、財務數(shù)據(jù)。預算管理系統(tǒng)有企業(yè)門戶，可提供完美的管理信息門戶解決方案，為企業(yè)的高級管理人員提供一個友好、易用、直觀的信息分析、決策信息查詢的信息門戶，使之成為管理人員獲取決策信息的信息入口。管理信息門戶的設計突出界面簡潔、簡單易用、報表層次和信息清晰、信息量大等特點，符合管理層的使用習慣，不需要任何培訓即可使用，絕大多數(shù)情況下不需要任何輸入即可獲取信息，范圍上涵蓋主要財務、業(yè)務信息，可讓管理層從宏觀上及時掌握真實、必須的信息以便決策。

總之，通過全面預算管理系統(tǒng)，可有效提升企業(yè)戰(zhàn)略管理能力，為經(jīng)營者提供有效的監(jiān)控與考核手段，有利于高效使用企業(yè)資源，有效管理經(jīng)營風險，利于收入提升及成本節(jié)約，從而提高企業(yè)的整體競爭力。

【參考文獻】

[1] 龔運芳：論全面預算管理及其在企業(yè)中的應用[J].會計之友，2006（3）.

篇3

一、全面預算管理體系概述

（一）全面預算管理的相關(guān)理論及基本定義

全面預算管理理論的構(gòu)建和基本定義：

1、全面預算管理一般是把戰(zhàn)略管理作為出發(fā)點，并且在實踐中能夠充分體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本思想

總體上說，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略一般都應該是從長期和抽象的角度上進行定義的。而全面預算管理則是通過預算，把發(fā)展戰(zhàn)略和生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)合起來，所以，以發(fā)展戰(zhàn)略為基礎，目標為起點，通過一系列非常規(guī)范的控制系統(tǒng)實現(xiàn)預算目標。

2、以目標管理為導向原則，目標管理是以目標作為管理的根本

在實踐中，企業(yè)的管理和行為都需要從戰(zhàn)略基本目標出發(fā)，把預算的目標作為發(fā)展的導向。具體地說，戰(zhàn)略目標又可以分解為年度經(jīng)營目標，年度的目標又可以分成季度經(jīng)營目標和月份經(jīng)營目標。最后以目標完成程度作為業(yè)績評價的依據(jù)。通過對全面預算管理過程的控制，可以允許或者不允許那些經(jīng)濟活動的發(fā)生，可以激勵或約束經(jīng)濟活動的發(fā)生。

3、預測和規(guī)劃是最核心的依據(jù)

對于任何一個企業(yè)來說，全面預算管理都可以說是從制定預算目標作為起點，然后，在現(xiàn)實中對目標進行分解、銜接，并且不斷加以修正直到最終實現(xiàn)目標。要想使預算目標更加科學，最大可能地和總體戰(zhàn)略、公司的內(nèi)部及外部條件適應，在需要利用預測和決策機制，在對預算目標科學分解，各個環(huán)節(jié)加以銜接，在實踐中進行合理修正，才能有利于預算目標的最終順利實現(xiàn)。

全面預算管理的核心理論基礎是戰(zhàn)略、目標以及預測規(guī)劃。這三個方面的管理即有相互交叉，又充分滲透，可以說是三位一體，構(gòu)成了全面預算管理的基本內(nèi)容和體系。

（二）定義及其職能

1、預算管理的定義

全面預算管理，是把公司的總體決策、目標和資源配置等用預算的方式進行科學的量化，并在實踐中得以實現(xiàn)，從而實現(xiàn)企業(yè)總體管理的過程。這一過程的實現(xiàn)，是企業(yè)在“分散權(quán)責，集中監(jiān)督”的基礎上，更加有利于企業(yè)的資源科學配置，從而有利于企業(yè)目標的實現(xiàn)和效率的提高。全面預算管理在總體上來說有以下幾個方面的特點或優(yōu)勢：（1）全面性。在全面預算管理中，構(gòu)建的體系要涉及企業(yè)在經(jīng)營、財務和專項等多方面的預算。（2）全員性。這種管理是涉及到公司內(nèi)部所有權(quán)責利等各方面關(guān)系，從制度的層面上加以安排，是需要所有成員都參與并配合才能實現(xiàn)。(3)全程性。就是說企業(yè)在經(jīng)營活動的所有過程中，都能體現(xiàn)出這種管理的控制及效果的評價優(yōu)勢。（4）目標性。這種預算管理在管理目標上具有非常明確的規(guī)定，另外，企業(yè)的整體資本構(gòu)成、各大股東的權(quán)益都能在這種管理框架下得以體現(xiàn)。（5）指令性。全面預算管理必須要由預算委員會制定并負責，在確定后絕不能隨便加以修改和調(diào)整。

2、全面預算管理的職能

根據(jù)上述關(guān)于全面預算管理體系的概述，其內(nèi)容應該具有以下四個方面的功能：一是規(guī)劃，二是協(xié)調(diào)，三是控制，四是考評。

(1)規(guī)劃功能

就是說要對企業(yè)的發(fā)展通過預測和預算，再去具體加以落實。當然，這種預測的過程本身其實也是對企業(yè)的發(fā)展進行規(guī)劃的內(nèi)容之一。合理的預算編制，可以讓公司的宏偉規(guī)劃轉(zhuǎn)變成具體的企業(yè)發(fā)展步驟和計劃。包括公司規(guī)劃目標具體化和特定時間公司的目標。

(2)整合職能

主要表現(xiàn)在三方面。包括預算目標整合：全面預算管理使各個預算目標相互調(diào)和，以公司整體的戰(zhàn)略目標為前提；管理整合：公司的各項管理活動復雜多樣，需要一系列控制活動解決沖突；員工整合：圍繞公司預算目標，引導公司員工為整體而努力。

(3)控制職能

是預算管理所具備的基本職能。貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全部過程，預算的制定屬于事前控制；預算的執(zhí)行隸屬與事中控制；預算的差異，分析屬于事后控制，分析差異，找出差距。

(4)考評功能

包括對整個公司經(jīng)營業(yè)績的評價和公司員工業(yè)績評價。

二、全面預算管理與企業(yè)戰(zhàn)略

（一）全面預算管理的科學管理方法

經(jīng)濟增加值的基本理論：

經(jīng)濟增加值，簡稱EVA，含義是原有資本增加的價值、資本的附加經(jīng)濟價值或經(jīng)濟利潤。一般用來指企業(yè)的資本收益和原有的資本（即企業(yè)成本）二者之間的差額。換句話說，EVA是企業(yè)在稅后凈利潤和投入資本的差額。如果差額為正，企業(yè)則創(chuàng)造了一定的價值和財富；相反，如果差額為負，則說明企業(yè)產(chǎn)生了損失。差額為零，表明企業(yè)的利潤剛好滿足投資的預期收益。

EVA的計算公式為：EVA=稅后經(jīng)濟凈利潤-資本總成本

而資本的總成本一般可以表示為：

資本總成本=投資成本X加權(quán)平均資本成本率

所以，EVA的公式又可以是：

EVA=投資成本X（投資成本回報率-加權(quán)平均資本成本率）

（二）平衡計分卡理論

基本涵義

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中圖分類號：F812.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）08-00-01

全面預算管理的概念如同一屢清風吹來，它是一種全新的管理理念，是一種公司整體規(guī)劃和動態(tài)控制的管理方法，是對公司整體經(jīng)營活動的一系列量化的計劃安排。全面預算的有效推行將為公司各下屬單位確定了具體可行的努力目標，同時也建立了必須共同遵守的行為規(guī)范；全面預算是執(zhí)行戰(zhàn)略過程中進行管理的基準和參照；也是企業(yè)業(yè)績評價的基礎和比較對象；全面預算管理的過程就是企業(yè)目標分解、實施、控制和實現(xiàn)的過程。預算管理以公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標和基本策略為原則，以良好的組織架構(gòu)、明確的職責分工和權(quán)限劃分以及完善的流程為基礎。預算管理是計劃未來工作的過程，是工作計劃的量化體現(xiàn)，同時也促進工作計劃目標明確并且相互銜接。

隨著外部經(jīng)營環(huán)境壓力和內(nèi)部管理變革創(chuàng)新不斷推動企業(yè)發(fā)展，企業(yè)管理水平不斷提高，并取得了積極的進步，但是從計劃管理—預算管理—全面預算管理的管理模式推進轉(zhuǎn)換過程相對緩慢，越發(fā)不能滿足公司發(fā)展和提升的需要，不能適應現(xiàn)代企業(yè)管理的需要，在執(zhí)行過程中暴露出一些問題具體如下：

1.預算管理體系制度化建設不健全，內(nèi)控環(huán)節(jié)薄弱。

2.預算管理組織機構(gòu)不健全，沒有形成一個完整的網(wǎng)絡體系，對于預算管理工作沒有組織保障，預算管理作用得不到真正發(fā)揮。

3.預算的編制不規(guī)范，全面預算不是根據(jù)財務報表進行簡單的數(shù)字調(diào)整和憑空想象的數(shù)字羅列，而是以科學的預測和切合實際的計劃為基礎，多次上下往返討論而決定的。

4.管理缺乏過程控制。各單位雖然在預算編制中發(fā)揮了作用，但因缺乏有效的過程控制，預算執(zhí)行效果只能起到事后的分析和評價，事中控制作用較差，預算執(zhí)行的實時控制成為企業(yè)管理的軟肋。

5.缺乏有效的預算調(diào)整機制。

6.缺乏有效的績效考核激勵機制，企業(yè)雖建立了績效考核指標及經(jīng)濟責任制考核小組，但指標大多是靜態(tài)的，且部分指標責、權(quán)、利不明確，缺乏全面動態(tài)的考核標準和有效的激勵措施。

根據(jù)上述預算管理中存在的問題和不足，要實現(xiàn)從計劃管理—預算管理—全面預算管理的管理模式轉(zhuǎn)換的推進，企業(yè)應提出全面預算管理的總目標體系：即以全面預算管理流程再造為政策導向，以信息系統(tǒng)管理為支撐平臺，以銷售為龍頭，以成本費用控制為重點，以資金平衡為準繩，最終實現(xiàn)全面預算管理理想的六個整合：

1.戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務計劃、財務預算和業(yè)績評價的整合。

2.戰(zhàn)略層、經(jīng)營層、作業(yè)層三層組織機構(gòu)協(xié)調(diào)流程的整合。

3.財務活動和業(yè)務活動互為支持的整合。

4.計劃體系、目標體系、指標體系、報表體系和績效考核體系，從出題、解題到評分的整合。

5.預算從制定、調(diào)整到考核評價周而復始的整合。

6.業(yè)務流、資金流、信息流和人力資源流的整合。

企業(yè)無論具體采取什么樣的管控模式，全面預算都是其中最為有效和必然的管控手段之一。全面預算，是對公司經(jīng)營活動一系列量化的整體安排。所謂“全面”，一方面是指預算管理貫穿公司經(jīng)營活動的全部過程，是以公司的發(fā)展戰(zhàn)略、中長期規(guī)劃及年度經(jīng)營計劃為基礎的預算管理；另一方面是指全面預算管理需要公司上下所有部門和員工的共同參與。全面預算管理以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為依據(jù)，把企業(yè)的戰(zhàn)略目標必須通過更為細化的經(jīng)營計劃和預算轉(zhuǎn)化為清晰的具體數(shù)據(jù)，落實到分子公司的具體活動和計劃中。

企業(yè)推行全面預算管理應注意以下幾方面的問題：

1.預算編制宜采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的參與性編制方法。 整個過程為：先由高層管理者提出企業(yè)總目標和部門分目標；各基層單位根據(jù)一級管理一級的原則據(jù)以制定本單位的預算方案，呈報分部門；分部門再根據(jù)各下屬單位的預算方案，制定本部門的預算草案，呈報預算部門；預算部門審查各分部預算草案后，進行溝通和綜合平衡，擬訂企業(yè)的整體預算方案；預算方案再反饋回各部門征求意見。經(jīng)過自下而上、自上而下的多次反復，形成最終預算，經(jīng)企業(yè)最高決策層審批后，成為正式預算，逐級下達各部門執(zhí)行。

2.預算內(nèi)容要以營業(yè)收入、成本費用、現(xiàn)金流量為重點。營業(yè)收入預算是全面預算管理的中樞環(huán)節(jié)，它上承市場調(diào)查與預測，下啟企業(yè)在整個預算期的經(jīng)營活動計劃。營業(yè)收入預算是否得當，關(guān)系到整個預算的合理性和可行性。成本費用預算是預算支出的重點，在收入一定的情況下，成本費用是決定企業(yè)經(jīng)濟效益高低的關(guān)鍵因素；制造成本和期間費用的控制也是企業(yè)管理的基本功，可以反映出企業(yè)管理的水平。現(xiàn)金流量預算則是企業(yè)在預算期內(nèi)全部經(jīng)營活動和諧運行的保證，否則整個預算管理將是無米之炊。在企業(yè)預算管理中，特別是對資本性支出項目的預算管理，要堅決貫徹“量入為出，量力而行”的原則。

3.預算管理工作要建立單位、部門行政主要負責人責任制。開展全面預算管理，是企業(yè)強化經(jīng)營管理，增強競爭力，提高經(jīng)濟效益的一項長期任務。因此，要把全面預算管理作為加強內(nèi)部基礎管理的首要工作內(nèi)容，成立預算管理組織機構(gòu)，并確定預算管理的第一責任人為各單位、部門的行政主要負責人，切實加強領(lǐng)導，明確責任，落實措施。

4.推行全面預算管理必須切實抓好“四個結(jié)合”。第一，要與實行現(xiàn)金收支兩條線管理相結(jié)合。第二，要同深化目標成本管理相結(jié)合。第三，要同落實管理制度、提高預算的控制和約束力相結(jié)合。第四，要同企業(yè)經(jīng)營者和職工的經(jīng)濟利益相結(jié)合。

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關(guān)鍵詞 ：預算 管理 控制 經(jīng)營

全面財務預算管理是以目標利潤為導向，通過編制全面預算、執(zhí)行全面預算等過程，實現(xiàn)對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營有效控制的科學管理方法。即對企業(yè)全體人員、全部業(yè)務、全部過程實施預算控制和管理。實施全面預算管理有效地建立起管理控制體系，建立起對成本中心、利潤中心和投資中心的績效考核體系，使整個企業(yè)的經(jīng)營管理活動沿著預算管理軌道科學、合理地進行，為企業(yè)的發(fā)展提供保證。

一、全面財務預算管理的特點

全面財務預算管理模式是一套由預算的編制、執(zhí)行、內(nèi)審、評估與激勵組成的可運行、可操作的管理控制系統(tǒng)。具有如下的特點：一是集團總部作為戰(zhàn)略籌劃者，根據(jù)市場環(huán)境與集團戰(zhàn)略提出企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標；二是采用上下結(jié)合式預算編制模式，強化預算審批權(quán)；三是重點審核各子公司及二級單位的業(yè)務預算，對獲準通過的業(yè)務預算進行全方位監(jiān)控；四是加強對各子公司及二級單位預算執(zhí)行情況的評估與考核；五是注重信息的及時反饋和嚴格控制預算調(diào)整。

二、企業(yè)實行全面預算管理的必要性

目前國內(nèi)一些企業(yè)對全面預算管理在認識上存在誤區(qū)，把全面預算管理等同于傳統(tǒng)的計劃管理，或者認為只是成本控制的工具。實際上全面預算是一項科學的控制行為，它涵蓋企業(yè)的投資、經(jīng)營和財務等企業(yè)所能涉及的所有方面，已成為現(xiàn)代企業(yè)管理的國際慣例。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)（集團）將擁有強大的現(xiàn)金流、物資流和復雜的法人治理結(jié)構(gòu)，全面預算可以起到統(tǒng)合所有這些龐雜支節(jié)的干流作用和科學的導向作用。

1.企業(yè)實行全面預算管理是市場經(jīng)濟發(fā)展的需要

隨著企業(yè)環(huán)境和經(jīng)營活動日趨復雜化，對于大型的企業(yè)和企業(yè)集團來說，如果缺乏統(tǒng)一的籌劃，很有可能出現(xiàn)影響企業(yè)經(jīng)營的失誤。同時，在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)面臨的是一個動態(tài)和不確定的環(huán)境，作為企業(yè)管理者，必須在市場預測的基礎上，通過企業(yè)的計劃預算管理，使得市場風險得以控制。

2.企業(yè)實行全面預算管理是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要

要實現(xiàn)“產(chǎn)權(quán)清晰、政企分開、權(quán)責分明、管理科學”的要求，建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，必須實行全面預算管理。在明確企業(yè)目標的前提下界定和量化各級、各部門的經(jīng)營管理責任，通過預算指標的分解、下達和執(zhí)行，將企業(yè)各級、各部門的經(jīng)營管理活動有機聯(lián)系起來，從而使考核獎懲制度建立在科學、合理的基礎上，為企業(yè)的跨越式發(fā)展打下堅實的基礎。

3.企業(yè)實行全面預算管理是實現(xiàn)經(jīng)營目標的需要

為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，必須優(yōu)化資源配置，對業(yè)務流、資金流、信息流、人力資源流進行整合。使生產(chǎn)、經(jīng)營、管理與企業(yè)目標三位一體協(xié)調(diào)一致，把專業(yè)計劃整合成實現(xiàn)經(jīng)營目標的保證體系。這就需要實行全面預算管理，把企業(yè)的經(jīng)營目標分解、細化為各部門的業(yè)務預算與財務預算，確保企業(yè)整體經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

三、企業(yè)如何實行全面預算管理

在剖析全面預算管理基本原理的基礎上，結(jié)合企業(yè)自身特點，必須堅持高效、實用和權(quán)責對等的原則建立全面預算管理的組織體系和內(nèi)容體系。

1.樹立全面預算管理的新理念

預算管理決不是數(shù)據(jù)的堆砌、表格的羅列，而是一種與公司治理結(jié)構(gòu)相適應的一套管理系統(tǒng)，其根本點就在于通過預算來代替管理，使預算成為一種自動的管理機制，而不是單純的管理手段。一方面與市場機制相對接，以市場為起點，另一方面又與企業(yè)內(nèi)部管理組織和運行機制相對接。在預算管理內(nèi)容體系方面，全面預算與責任預算之間是一個既各成體系又密切配合的系統(tǒng)。在方法體系方面，預算管理應通過預算編制、預算調(diào)控和預算考評等環(huán)節(jié)的循環(huán)，實現(xiàn)事前、事中、事后的全過程管理。通過內(nèi)容體系和方法體系的系統(tǒng)性，將企業(yè)分散決策或管理轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)決策或管理的機制作用。

2.預算編制兼顧剛性原則與彈性原則

面向市場做預算要求編制的全面預算指標具有一定的彈性，以適應市場的變化。在全面預算的編制和執(zhí)行過程中必須強調(diào)全面預算的剛性原則。依據(jù)嚴格的程序?qū)θ骖A算進行調(diào)整，對例外事項進行管理，以保證全面預算的準確性和預算控制的有效性。

3.構(gòu)建企業(yè)集團多層級預算管理組織體系

多層級的法人架構(gòu)必然要求建立相互關(guān)聯(lián)的多層級預算管理組織體系。上級主管部門是全面預算的審批機構(gòu)，企業(yè)（集團）是全面預算管理的決策機構(gòu)，負責審查批準整個公司的預算方案，協(xié)調(diào)預算的編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核；預算工作組是日常管理和決策執(zhí)行組織；各責任中心則是具體預算的執(zhí)行機構(gòu)。所屬的子公司和參股公司分別設立獨立的預算管理委員會，負責組織編制和審查批準本企業(yè)預算方案，再在次一級層次的公司中設立預算管理部門，負責組織編制和審查批準本企業(yè)預算方案。依此類推，直至企業(yè)范圍內(nèi)所有層級的法人企業(yè)都設立相應的全面預算機構(gòu)。

三、企業(yè)全面預算管理中應注意的幾個問題

目標的制定要符合實際。目標制定要經(jīng)得起市場的考驗，與企業(yè)的外部環(huán)境相適應。目標要符合企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營的客觀實際，與企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術(shù)水平相適應。

預算不等于預測。預測是基礎，預算是根據(jù)預測結(jié)果提出的對策性方案。可以說，預算是針對預測結(jié)果采用的一種預先的風險補救及防御系統(tǒng)。預測是預算的前提。有效的預算是企業(yè)防范風險的重要措施。

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醫(yī)院實行全面預算，有利于未來醫(yī)院活動的規(guī)劃，對醫(yī)院的正常運營有至關(guān)重要的促進作用。而根據(jù)當前醫(yī)院的全面預算過程來看，醫(yī)院基本都不考慮醫(yī)生的具體實際情況，甚至不考慮外部環(huán)境的變化，使預算最終與醫(yī)院的總體目標相違背，不利于醫(yī)院資源的合理配置，甚至還會對醫(yī)院人才以及醫(yī)院資源造成嚴重的浪費現(xiàn)象。此外，由于大部分醫(yī)院過分依賴財政補貼部分，對其他項目的支出根本不重視，這給財務預算帶來很大的麻煩，最終無法與醫(yī)院的全年目標保持一致，出現(xiàn)嚴重的脫節(jié)現(xiàn)象。

（二）醫(yī)院預算執(zhí)行與監(jiān)控力度不夠

當前部分醫(yī)院對財政預算不能有效執(zhí)行，缺乏相關(guān)的監(jiān)督機制，對財政預算成本不能發(fā)揮很好的控制作用。部分醫(yī)院雖然加強了對各個科室的考核管理，但對這些科室的監(jiān)控力度不夠，導致醫(yī)院的資金使用率不高。醫(yī)院的財政預算管理監(jiān)控大部分都只是走個過場，并沒有任何實際意義，這給醫(yī)院的預算管理部分留下了可操作的空間，甚至會趁此挪用公款，給醫(yī)院帶來不良影響。由于醫(yī)院的預算審批各項制度都存在著諸多問題，導致醫(yī)院預算管理環(huán)節(jié)出現(xiàn)失誤。

二、建立全面預算管理的對策與建議

針對醫(yī)院財政預算的各種問題，醫(yī)院管理階層必須要依據(jù)新醫(yī)院的財務制度，采取相關(guān)措施改善不良狀況，使醫(yī)院的預算管理朝著良好的趨勢發(fā)展。

（一）全面提高醫(yī)院各級管理人員的預算意識

醫(yī)院的管理階層，必須要不斷強化醫(yī)院工作人員對全面預算的思想認識，使整個醫(yī)院對全面預算管理有深刻的認識，認真把預算管理工作落實到實處，給醫(yī)院帶來良好的聲譽，使醫(yī)院朝著良好的方向發(fā)展。具體而言，首先，醫(yī)院管理階層必須要加強對醫(yī)院全體工作人員的思想教育，積極宣傳預算管理的思想理念，讓工作人員對全面預算有更深刻的思想認識，從而全面提高醫(yī)院的經(jīng)營效率。其次，醫(yī)院內(nèi)部必須要制定相關(guān)的預算考核制度，全面激發(fā)員工參與預算管理的積極性，形成全方位、全過程的預算管理環(huán)境。最后，建立預算管理評價體系，醫(yī)院對各個科室都要執(zhí)行嚴重的預算管理計劃，年末時對表現(xiàn)良好的科室給予一定的獎勵，讓醫(yī)院的全體員工形成良好的預算思想意識。

（二）完善預算管理機構(gòu)

醫(yī)院必須要建立獨立的預算管理機構(gòu)，并監(jiān)督預算管理的執(zhí)行力度，保證預算管理的順利執(zhí)行。在預算管理過程中，醫(yī)院的預算管理機構(gòu)在計算機上建立醫(yī)院支出、收入賬單，實現(xiàn)透明化的公開制度。醫(yī)院的工作人員應對所有的財政有清晰的了解，全體員工對預算管理要有更深刻的思想認知，充分參與到預算管理中，形成良好的預算體系。

（三）將預算管理納入到醫(yī)院目標中

醫(yī)院發(fā)展的整體目標，是醫(yī)院工作人員的動力，也是維系醫(yī)院經(jīng)營活動的基礎與前提。因此，醫(yī)院必須要把全面預算與總體目標有效結(jié)合起來，并根據(jù)醫(yī)院的實際情況對預算管理進行相關(guān)的調(diào)整。醫(yī)院在制定相關(guān)的預算管理策略時，必須要根據(jù)實際情況，以及醫(yī)院的實際操作能力，明確醫(yī)院各個科室的預算管理體系，完善醫(yī)院的戰(zhàn)略目標，強化財政預算的管理力度與執(zhí)行力度，提高醫(yī)院整年的運營效益。

（四）完善醫(yī)院預算考核機制

醫(yī)院的財政預算能夠取得預期成果，醫(yī)院建立的預算考核機制發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。因此，醫(yī)院若想取得良好的預算管理成效，必須要完善醫(yī)院各個科室的預算管理機制，保證醫(yī)院工作人員的目標相統(tǒng)一，促進醫(yī)院預算管理的有效執(zhí)行。首先，醫(yī)院的內(nèi)部審計部門必須要提高自身的專業(yè)水平，認真記錄工作人員的報銷賬單，保證預算管理考核的公平公正。其次，要逐步完善醫(yī)院的權(quán)責分配形式，明確醫(yī)院每個工作人員的責任意識，以及自身的權(quán)利，通過特定的業(yè)績指標，充分保證預算管理的成效，全面調(diào)動工作人員的預算管理意識，優(yōu)化醫(yī)院的各項資源配置。

（五）完善預算的程序與方法

醫(yī)院的預算管理，必須要嚴格依據(jù)上年度的執(zhí)行情況，進行全面的分析，制定出醫(yī)院下一年的預算支出，科學制度年度預算，全面反映醫(yī)院的整年財務狀況。醫(yī)院可以根據(jù)具體化、靈活性的要求提高醫(yī)院工作人員的預算能力，必須對所有的收支項目進行嚴格考核與審定，在科學合理的預算基礎上，對醫(yī)院的收入與支出全面掌控。醫(yī)院通過各種預算管理方式，不斷總結(jié)經(jīng)驗，提高預算管理水平，統(tǒng)籌兼顧。

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一、全面預算管理對企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展的重要作用

常言道，凡事預則立，不預則廢。全面預算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)不可或缺的重要管理模式，通過預算監(jiān)控可以發(fā)現(xiàn)未能預知的機遇和挑戰(zhàn)，這些信息通過預算匯報體系反映到?jīng)Q策機構(gòu)，可以幫助企業(yè)動態(tài)地調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，提升企業(yè)戰(zhàn)略管理的應變能力。戰(zhàn)略目標通過全面預算加以固化與量化，預算的執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)成為同一過程；對預算的有效監(jiān)控，將確保最大程度地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，提升企業(yè)應對戰(zhàn)略風險的能力，激勵并約束相關(guān)主體追求盡量高的收入增長和盡量低的成本費用。近年來，全面預算管理已成為企業(yè)的助跑器，在推動企業(yè)發(fā)展的同時，有效控制了企業(yè)的經(jīng)營風險和財務風險，對企業(yè)可持續(xù)行發(fā)展起到的重要作用。

二、目前全面預算管理存在的問題

現(xiàn)階段，企業(yè)全面預算體系存在的最大的問題主要體現(xiàn)在以下方面：

1.與企業(yè)戰(zhàn)略目標銜接性弱。缺乏發(fā)展戰(zhàn)略的有效指引，預算極易陷入“數(shù)字游戲”的誤區(qū)，無法對如何實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標起到指導，各級機構(gòu)人員對預算與發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)系的理解不到為，導致在執(zhí)行全面預算執(zhí)行不利。目前，許多企業(yè)對企業(yè)戰(zhàn)略的重要性認識不足，戰(zhàn)略目標的制定、戰(zhàn)略選擇與決策流于形式，重視短期效益，忽視長期經(jīng)營目標，使短期的預算指標與未來長期的公司發(fā)展戰(zhàn)略相互沖突，各期編制的預算指標銜接性差，全面預算管理難以取得預期的效果。

2.預算執(zhí)行力不強。全面預算管理從本質(zhì)上是對未來的一種管理，它通過規(guī)劃未來的發(fā)展戰(zhàn)略來指導現(xiàn)在的實踐，對公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)起著全方位的支持作用。因此，全面預算管理是一個全員、全過程的企業(yè)管理行為。在預算執(zhí)行過程中，出于各種不同的目的，預算執(zhí)行者會過分強調(diào)因環(huán)境變化、市場波動等因素，從而使預算方案和指標不能堅持執(zhí)行，隨意調(diào)整，導致預算管理虎頭蛇尾。

三、強化全面預算管理的建議

針對現(xiàn)階段全面預算執(zhí)行過程中的問題，企業(yè)應從以下兩方面加強全面預算管控，讓全面預算真正發(fā)揮在企業(yè)發(fā)展中的核心作用。

1.加強全面預算管理與企業(yè)整體戰(zhàn)略的協(xié)同效應。在全面預算管理的實施過程中，企業(yè)應該對全面預算管理與企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的辨證關(guān)系有科學的認識。在企業(yè)戰(zhàn)略必須是具有指導性和可操作性的前提下，預算導向及各項主要指標應遵循企業(yè)戰(zhàn)略要求，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定預算控制邊界。

企業(yè)戰(zhàn)略與預算間是一種互動關(guān)系。戰(zhàn)略決定預算，預算支持和修正戰(zhàn)略。具體地說，作為一個企業(yè)，應該形成自己明確的發(fā)展戰(zhàn)略目標，并且能將這種全局性的和戰(zhàn)略性的規(guī)劃在企業(yè)中分解為不同的階段性目標。企業(yè)的全面預算管理應該基于企業(yè)當期所處的戰(zhàn)略目標階段來制定和實施。事實上，全面預算管理與戰(zhàn)略目標本身具有較好的協(xié)調(diào)性，兩者都是對事物后續(xù)發(fā)展的計劃和先期安排，但預算的安排具有短期性，而戰(zhàn)略則更多地表現(xiàn)為一種長期行動，因此，企業(yè)如果能將這兩者配合好就能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)價值的最大化目標。

2.全面推行預算管理，完善制度，加強全面預算的執(zhí)行力與控制力

良好、有效的預算管理必須以產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責明確、管理科學的現(xiàn)代企業(yè)制度為條件，要以規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)為前提，要不斷營造、優(yōu)化有利于預算管理與控制的環(huán)境，否則，預算管理可能成為一紙空談。預算管理的本質(zhì)要求是一切經(jīng)濟活動都圍繞企業(yè)目標的實現(xiàn)而開展，在預算執(zhí)行過程中落實經(jīng)營策略，強化企業(yè)管理。因此，必須圍繞企業(yè)預算制定管理制度，完善企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境，提高預算的控制力和約束力。預算一經(jīng)確定，在企業(yè)內(nèi)部即具有“法律效力”，企業(yè)各項經(jīng)營活動中，要嚴格執(zhí)行，切實圍繞預算開展經(jīng)濟活動。

3.對全面預算執(zhí)行進行科學的評估考核，強化對預算的監(jiān)督

開展預算活動必須建立系統(tǒng)性的操作流程，其并非簡單的資金資源處理，而是要從宏觀角度評價企業(yè)的經(jīng)營狀況，并對現(xiàn)有的資金進行有效的分配處理。這就需要企業(yè)管理層從實際經(jīng)營角度出發(fā)，為各部門提供科學合理的管理方案，全面推廣預算管理措施。一方面，對全面預算執(zhí)行成效采取評估考核策略，掌握本方案執(zhí)行后取得的具體成果，客觀地反映企業(yè)未來一段時間經(jīng)營需要改進的策略；另一方面，對預算處理流程也要強化監(jiān)督控制，及時解決預算時存在的部分缺陷，避免預算結(jié)果與實際操作之間的偏差較大。從可持續(xù)發(fā)展角度考慮，經(jīng)營者應當重點解決預算管理潛在的風險漏洞，及時排出一些主客觀因素引起的預算問題，協(xié)調(diào)各項管理工作的有序進行。

科學的考核體系應是同時對企業(yè)整體預算管理情況和預算執(zhí)行者進行考評。通過對預算執(zhí)行者績效的考核評估，將個人績效與公司戰(zhàn)略目標結(jié)合在一起，最終達到提高企業(yè)績效，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的目的。預算的考評應遵循目標、激勵、時效、例外等要素，客觀評價預算執(zhí)行者的業(yè)績，配合科學的激勵制度，客觀考慮一些阻礙預算執(zhí)行的重大因素，在考評時作為特殊情況處理，結(jié)合組織結(jié)構(gòu)的層級、責任中心的劃分和預算目標的分解進行。要通過科學合理的考核、賞罰分明的獎懲，全面確保預算管理落到實處。

結(jié)論：

全面預算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要組成部分，對企業(yè)的發(fā)展起著舉足輕重的作用。在當今現(xiàn)代企業(yè)管理實踐中，各種經(jīng)濟關(guān)系日趨復雜，企業(yè)管理者只有廣泛采用現(xiàn)代管理觀念，充分認識全面預算管理的重要意義，不但懂得如何科學地編制全面預算，而且善于運用全面預算管理，才能使企業(yè)不斷提高經(jīng)濟效益，真正成長為現(xiàn)代化企業(yè)。（作者單位：中國聯(lián)通貴州分公司財務部）

參考文獻：

[1]潘愛香.《全面預算管理》.機械工業(yè)出版社.

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一、我國企業(yè)有效實施全面預算管理的意義

1、全面預算是整合公司管理的最佳工具。湯谷良教授認為，全面預算要遵循“制度安排、戰(zhàn)略體系，盈利模式，控制標桿。考核標準。它是現(xiàn)代公司制度中，界定出資者和管理層權(quán)、責、利關(guān)系的游戲規(guī)則之一。戰(zhàn)略管理在任何一個企業(yè)中都居于核心地位，而沒有預算支撐的戰(zhàn)略是空洞的、不可操作的，因此，全面預算管理也是企業(yè)戰(zhàn)略實施的有力保障。

2、全面預算管理是一種以人為本的管理。全面預算管理是一種全員參與的現(xiàn)代管理方式，它不等同于簡單的財務計劃，涉及的部門不僅僅只有財務部門。它是一項覆蓋面較全、管理過程實時跟蹤監(jiān)控的系統(tǒng)工程，為了確保預算的全面完成，企業(yè)必須制定嚴格的考核辦法，依據(jù)各權(quán)責部門對預算的執(zhí)行結(jié)果，實施績效考核。所以，人是整個全面預算管理的核心，既是制定者，也是執(zhí)行者，還是考核者。因此，全面預算管理首先是一種以人為本的管理，從而使全面預算管理成為一種責、權(quán)、利相統(tǒng)一的控制機制。

3、全面預算管理是提高企業(yè)管理水平的根本保證。預算管理運用價值管理的手段，使企業(yè)內(nèi)部資源達到高度整合，進行有效、合理的資源配置，將企業(yè)價值與各級組織的具體目標、崗位職責相聯(lián)系。對預算指標的完成情況定期進行考評，建立與預算評價結(jié)果相對應的獎懲機制， 從而間接提升企業(yè)的管理水平、經(jīng)濟效益， 從而增強企業(yè)的競爭力，對企業(yè)的長遠發(fā)展都是有利的。

二、企業(yè)全面預算編制與管理中存在的問題

目前， 我國企業(yè)全面預算管理在實踐中存在大量的問題，主要集中在管理思想和方法水平較低、缺乏有效的考核與激勵機制、企業(yè)在執(zhí)行全面預算管理過程中無法發(fā)揮預算管理的作用等幾個方面，發(fā)現(xiàn)這些問題，分析問題存在的原因，并且針對這些問題提出相應的改進措施，對我國企業(yè)全面預算管理的實踐具有積極意義。

1、權(quán)限的劃分與制衡不清晰。企業(yè)全面預算管理的編制、執(zhí)行、考核中往往涉及企業(yè)內(nèi)部各管理層的權(quán)、責、利劃分。從本質(zhì)上看， 預算管理決不是簡單的財務報表數(shù)據(jù)的羅列， 也不是財務部門的獨角戲，而是與公司綜合治理結(jié)構(gòu)密切相關(guān)。只有企業(yè)內(nèi)部各管理層的權(quán)、責、利對等，并且保證預算的決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)相互分立，唯有如此，企業(yè)的全面預算才能順利分解和執(zhí)行，權(quán)力的制衡和系統(tǒng)才能有序運轉(zhuǎn)。

2、存在認識上的盲區(qū)和誤區(qū)。大多數(shù)企業(yè)雖然認識到了全面預算的科學性和對企業(yè)未來發(fā)展的重要性，但是大多數(shù)企業(yè)只編制了生產(chǎn)銷售和費用預算，對有關(guān)資本支出的預算及現(xiàn)金流量、損益表和資產(chǎn)負債表預算的編制重視不夠。總體上看，我國企業(yè)的預算管理水平仍然處于落后的“生產(chǎn)觀預算”時期，我國企業(yè)界對于全面預算的內(nèi)涵和基礎存在一定認識上的偏差。比如，很多企業(yè)的財務人員認為，全面預算就是財務預算，它的實際意義僅僅是為了會計目的實現(xiàn)而形成的會計工具，由財務部門的財務人員負責計劃、編制并實施，其他部門只是按照計劃的數(shù)據(jù)來執(zhí)行，沒有形成一套各部門協(xié)同合作的、完整的全面預算管理體系。

3、規(guī)章制度不明確。很多企業(yè)全面預算管理的實施仍然處于起步摸索階段，實踐的時間較短，由于實踐經(jīng)驗不足，因而缺乏一套比較完整、詳細的規(guī)章制度，沒有制定科學合理的激勵、獎懲、考評規(guī)則，他們片面地認為原有的制度已足夠，制定新的規(guī)章制度只會增加企業(yè)的人力、物力、財力，多此一舉。從而導致大多數(shù)企業(yè)缺乏有效的制度管理。

4、指標體系不夠完善。全面預算管理集系統(tǒng)化、人本化和戰(zhàn)略化為一體，它是一種先進的現(xiàn)代管理模式，主要是整合業(yè)務流、資金流、信息流、人力資源流，從而明確相應的權(quán)、責、利， 進而通過企業(yè)戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績的考核評價來實現(xiàn)資源合理的配置， 最后實現(xiàn)企業(yè)既定目標，完成價值的穩(wěn)步增加。因而，全面預算管理的指標必然要涉及到業(yè)務流、資金流、信息流、人力資源流，，而這四流與企業(yè)的財務、內(nèi)部經(jīng)營、學習和成長、顧客等方面密切相關(guān)。但是實際中，全面預算管理的指標往往是很不全面的，從而影響了預算管理實踐。

5、預算考評不科學。制定預算管理制度時，一項重要的環(huán)節(jié)是期末考核評價指標的確定，已經(jīng)相關(guān)獎懲機制的規(guī)定。如果在實際中，期末的預算考評和激勵不到位，那么就會使得企業(yè)預算管理的相關(guān)部門執(zhí)行預算的時消極怠工，嚴重影響到預算的完成。在實際中，絕大多數(shù)企業(yè)的預算管理期末考評是以財務指標為準的，對其他非財務指標幾乎沒有涉及。并且，很多大中型企業(yè)職工獎金與預算執(zhí)行的好壞不掛鉤。這直接導致了，“吃大鍋飯”現(xiàn)象的存在，沒有把預算當成考核的依據(jù)，或者是預算執(zhí)行的約束力不夠，必然會導致預算管理流于形式而沒有達到預期的效果。

6、預算程序選擇不當。預算的編制程序，通常有自上而下、自下而上、上下結(jié)合三種。一般說來，大規(guī)模經(jīng)營，管理層明晰的企業(yè)應該采取上下結(jié)合的方式；小規(guī)模企業(yè)或者是采用集權(quán)管理的企業(yè)，在實踐中，自上而下顯然是一種理性選擇。而在實際中，大企業(yè)很少采用這種上下結(jié)合的方式，因為上情下達，上下溝通較為欠缺，容易使預算管理失敗。

三、企業(yè)有效實施全面預算管理的措施

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項目背景

某公司是某國有能源集團下屬的新能源板塊二級公司，成立于2005年8月，截止2010年年底注冊資金35 .9億元人民幣，除公司本部外，下屬8家全資子公司、3家控股公司和4家參股公司，單位涉及海南省、江蘇省、內(nèi)蒙古、甘肅省、山東省、遼寧省等。近幾年，該公司已在風能、煤基清潔能源、生物質(zhì)能、動力電池生產(chǎn)和銷售、CDM清潔能源等業(yè)務及節(jié)能技術(shù)方面取得顯著進展，逐步成為較大規(guī)模的投資控股公司。該公司已發(fā)展為較大規(guī)模、多產(chǎn)業(yè)類型的投資控股公司，是其推行全面預算管理的內(nèi)在要求。

該公司提出建設全面預算管理的需求，并希望在全面預算管理體系的基礎上，將來通過Hyperion系統(tǒng)的實施，將預算管理人員從繁重的手工編制事務中解放出來，加強預算監(jiān)控和分析職能，進而提高預算編制、監(jiān)控、分析和考核效率，建立起科學的預算編制和管理平臺，更好地支持公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

項目實施方案

（一）項目實施步驟

中華咨詢結(jié)合本項目的需求及該公司的特點，提出分步驟分階段進行的建設思路。將該公司全面預算管理的推行分管理方案設計及海波龍系統(tǒng)實施兩大階段，各階段先試點再推廣。

管理方案設計與系統(tǒng)實施應有序、交叉進行。先設計全面預算管理方案，在方案設計中兼顧系統(tǒng)上線要求，以全面預算管理方案作為系統(tǒng)實施需求，支持方案落地要求。

各階段遵循先試點再推廣，一步步推進。管理方案設計階段先選取試點單位，完成三類試點單位的設計報告，再進行方案的推廣。

按照上述實施步驟，中華咨詢?yōu)樵摴救骖A算管理設計的具體方案如下。

（二）方案設計原則

該公司屬于新行業(yè)，市場機制、政策規(guī)定、業(yè)務發(fā)展模式等具有不確定性，盈利平衡性受限；同時，該企業(yè)處于建設發(fā)展期，大規(guī)模資產(chǎn)處在建設及投入階段，業(yè)務成熟度不足，盈利能力有待隨著業(yè)務的進一步成熟而提高。因此，該公司具體業(yè)務、組織甚至管理方式具有變動性特點。

（三）設計思路

該公司各個業(yè)務板塊快速發(fā)展，從縱向上看，對不同層級的組織采取不同的管理模式；從橫向上看，不同的發(fā)展階段其歸口管理部門和預算管理重點也不相同。為適應這種管理要求，同時為確保構(gòu)建的全面預算體系能適應未來變化后的公司組織體系、管理方式。預算管理體系按照“模塊化”的思路進行建設：根據(jù)管理層級、項目發(fā)展階段、業(yè)務類型進行模板化劃分，形成三維矩陣式模塊組合。

（四）預算方案實施

遵循以上設計思路和設計原則，我們?yōu)樾履茉礃?gòu)建了全面預算管理體系。

1預算組織體系

預算組織體系的設計同樣需要考慮該公司各方面的需求。項目組在設計預算組織劃分及定位時堅持滿足以下要求：

項目組構(gòu)建公司三層級的全面預算管理組織體系，遵循“統(tǒng)一領(lǐng)導、分級管理、權(quán)責分明”的原則, 在公司內(nèi)部劃分預算責任單元, 明確各級責任單元應承擔的預算責任、應具備的預算管理權(quán)限, 建立與公司組織結(jié)構(gòu)相適應的全面預算管理責任網(wǎng)絡。董事會是公司預算管理最高決策機構(gòu)。董事會下設投資與預算審查委員會作為公司的預算管理日常決策組織，依據(jù)公司的委托和授權(quán)決策公司全面預算工作事項，組織、開展公司全面預算管理工作，居于公司全面預算管理組織體系的核心位置。

2預算編制體系

堅持四性四化，從內(nèi)容、表格和流程上建立和完善了公司預算編制體系。結(jié)合公司業(yè)務及管理要求，強化業(yè)務預算、投資預算、資金預算，構(gòu)建全面反映的全面預算編制體系，并以業(yè)務驅(qū)動為邏輯將企業(yè)經(jīng)營、投資、籌資、財務相互銜接。

3預算執(zhí)行監(jiān)控體系

項目組為公司設計了預算授權(quán)、預算調(diào)整、管理報告和預算考核機制。

通過設置授權(quán)機制，確保預算編制、預算動用、資金支付和預算調(diào)整在相應的授權(quán)范圍內(nèi)執(zhí)行。有利于組織機構(gòu)正確、高效地開展全面預算管理工作。通過設置調(diào)整機制，確保預算嚴肅但不死板，及時根據(jù)執(zhí)行情況變化調(diào)整預算，指導執(zhí)行，使預算能夠真正指導經(jīng)營。通過定期監(jiān)控預算執(zhí)行的情況，及時發(fā)現(xiàn)問題，糾正偏差，以保證年度預算的完成。通過設置預算考核機制，可以更好地發(fā)揮全面預算管理的作用，充分調(diào)動全體員工的積極性和創(chuàng)造性，正確考核和評價各責任單元的預算執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)和解決經(jīng)營管理中的潛在問題，確保預算指標的完成。預算授權(quán)、調(diào)整、管報和考核相互支持，形成完整的預算執(zhí)行監(jiān)控體系。

項目實施效果

通過科學的全面預算管理機制，能有效地促進該公司管理提升。

1、強化了預算目標引導性：通過設置合理的預算目標分解模型，將預算目標的溝通討論建立在合理的測算基礎上；完善了預算考核，將考核指標與預算目標銜接，保證預算目標的實現(xiàn)；通過預算月度執(zhí)行分析及預算授權(quán)執(zhí)行控制，強化預算過程控制，提高風險控制力。

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［中圖分類號］F275 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）35-0071-01

全面預算管理是企業(yè)基于對未來的預測和決策,制定并圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,為完成一定時期既定的經(jīng)營目標,利用預算對企業(yè)內(nèi)部各單位（部門）的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制的管理活動。近年來,隨著我國市場經(jīng)濟的發(fā)展和國內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生深刻變化,企業(yè)的全面預算在企業(yè)日常的經(jīng)營管理活動中發(fā)揮著越來越重要的作用。由于全面預算管理貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的始終,所以能夠充分體現(xiàn)其在生產(chǎn)經(jīng)營活動中的事前、事中、事后的監(jiān)督控制。

1 全面預算管理在企業(yè)管理中的作用

（1）通過預算編制,有助于增強企業(yè)內(nèi)部組織的合作與交流,促進達成生產(chǎn)經(jīng)營共識。要實施全面預算管理,首先企業(yè)高層管理者需要深入企業(yè)內(nèi)部和市場進行調(diào)研,全盤考慮企業(yè)整個價值鏈之間的相互聯(lián)系,據(jù)此提出生產(chǎn)經(jīng)營目標并協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部組織靠攏目標；其次企業(yè)內(nèi)部各單位（部門）需要結(jié)合自身實際,圍繞生產(chǎn)經(jīng)營目標進行分析、溝通,在達成共識基礎上提出自身預算指標。

（2）通過預算平衡,有助于促進企業(yè)資源合理使用和規(guī)避財務風險。在當前經(jīng)濟環(huán)境下,任何一個企業(yè)面臨的財務風險是時刻存在的。全面預算在平衡時,一般都會充分考慮企業(yè)現(xiàn)有資源和未來現(xiàn)金流量的確定性與未來到期債務之間的關(guān)系,所以通過預算平衡能夠整合資源和安排好資金的應用,有利于企業(yè)提高企業(yè)資源利用效率,并規(guī)避未來可能遇到的財務風險。

（3）通過預算調(diào)整,有助于促使企業(yè)避免盲目行為,凝聚內(nèi)部各單位（部門）、員工的力量,促進企業(yè)實現(xiàn)預算目標。在預算執(zhí)行過程中,當企業(yè)的經(jīng)營情況發(fā)生變化,實際經(jīng)營與預計情況發(fā)生不符時,這為管理層提供了一種信號,使用預算能夠幫助預見潛在的問題并可以作為一種工具協(xié)調(diào)解決這些問題,避免企業(yè)發(fā)生盲目行為。預算的調(diào)整過程也是各部門員工,圍繞企業(yè)經(jīng)營目標相互切磋、相互溝通、相互了解的過程,這有助于凝聚內(nèi)部各單位（部門）、員工的力量,促進企業(yè)實現(xiàn)預算目標。

2 企業(yè)全面預算管理存在的問題

自20世紀90年代,我國部分企業(yè)開始推行全面預算管理。但在肯定全面預算管理作用的同時,我們也應該承認企業(yè)的全面預算管理還存在不少問題：

（1）認識片面,員工參與度不夠。全面預算管理實際上是全員參與的綜合性管理工作,其最高管理機構(gòu)是企業(yè)的預算管理委員會,但在現(xiàn)實工作中,當提及全面預算管理時,多數(shù)人認為這只是財務人員的工作,應該由財務人員來獨立完成。不了解全面預算管理滲透到企業(yè)的方方面面,是集業(yè)務預算、資金預算、利潤預算、投資預算、工資性支出預算、費用預算、專項預算等于一體的綜合性預算體系,更不了解預算基礎數(shù)據(jù)來源于各單位（部門）和每一位員工,預算主體是各單位（部門）。因此,做好全面預算管理還需要企業(yè)進行廣泛宣傳和發(fā)動,需要組織引導企業(yè)員工深度參與。

（2）預算指標缺乏導向性。基于國內(nèi)外市場環(huán)境變化快的實際和受指標低易于完成和測不準、推不動、督不嚴的思想影響,企業(yè)內(nèi)部多數(shù)單位（部門）編報的預算指標往往還普遍存在高定位、低指標的現(xiàn)象,提出的預算指標草案留有余地太大,給預算平衡帶來一定的困難,甚至會誤導高層管理者決策,導致企業(yè)預算指標沒有經(jīng)過內(nèi)部組織努力就輕易完成,造成預算導向性作用下降和全面預算管理粗放發(fā)展,使預算管理的效果損耗于無形之中,失去全面預算管理應有的提升和導向作用。

（3）預算機制和體系設計存有缺陷。全面預算管理是一項全員參與的系統(tǒng)工程,在預算機制和體系的設計上往往存在著過于簡單或過于復雜的兩方面問題。過于簡單勢必會造成預算管理信息失真或財務部門工作錯位、越位、失位,致使全面預算管理停留在財務預算管理層面,從而影響全面預算管理機制無法有效地運行,甚至失去應有的作用。

（4）預算管理信息化水平低。全面預算管理不僅信息量大,而且要求時效性強、準確性高。由于受企業(yè)信息化水平的限制,許多企業(yè)的全面預算管理仍然還局限于半手工半電算化的狀態(tài),這必然給預算部門帶來預算執(zhí)行控制不及時、預算分析不準確等問題,不能保證預算管理的科學性和預算目標的合理性。

3 強化措施,積極推進和完善企業(yè)全面預算管理

（1）不斷強化全員全面預算管理理念。一是企業(yè)領(lǐng)導應從思想上重視和支持全面預算管理工作。要切實提高對實施全面預算管理重要性的認識,要把全面預算管理作為企業(yè)管理的核心內(nèi)容抓緊抓好；二是教育員工正確理解全面預算管理的內(nèi)涵,讓全體員工都明白,在企業(yè)這個利益共同體內(nèi),不能為了局部利益影響企業(yè)總目標；三是加強對企業(yè)員工全面預算管理知識的培訓教育,使每一名員工能夠具有一定的財務知識和熟練掌握編制預算指標的各種方法,提高他們參與全面預算管理的積極性和責任感。

（2）積極發(fā)揮預算指標的導向作用。一是預算目標必須結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃,綜合考慮企業(yè)面臨的現(xiàn)實狀況,不能將指標定得過高或過低；二是正確確定預算編制的原則和方法,及早下達預算編制指導意見,引導各單位（部門）提報的預算指標與企業(yè)總目標相一致；三是注意對企業(yè)內(nèi)部各單位（部門）提報的預算指標進行充分且及時的上下溝通,以便達成共識,確保企業(yè)資源的合理利用；四是預算指標確定以后應及時進行分解,并細化到每個時段、每個單位（部門）和每個人,使全員在預算期內(nèi)都有明確的目標任務,做到壓力與動力有機結(jié)合。