導(dǎo)言：作為寫(xiě)作愛(ài)好者，不可錯(cuò)過(guò)為您精心挑選的10篇家族企業(yè)論文，它們將為您的寫(xiě)作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

家族企業(yè)

家族企業(yè)源于18世紀(jì)英國(guó)工業(yè)革命時(shí)期，迄今已有200多年的歷史。美國(guó)著名企業(yè)史學(xué)家錢(qián)德勒認(rèn)為，“企業(yè)創(chuàng)始者及其最親密的合伙人(和家族)一直享有大部分股權(quán)。他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關(guān)系,且保留高階層管理的主要決策權(quán),特別是在有關(guān)財(cái)務(wù)政策,資源分配和高階人員的選拔方面。”從錢(qián)德勒的定義看,家族企業(yè)并不要求家族成員掌握全部所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)控制權(quán),只要家族成員大部分或者基本掌握上述兩種權(quán)利的企業(yè)，皆為家族企業(yè)。根據(jù)錢(qián)德勒的界定,可將家族企業(yè)推演為以血緣關(guān)系為基本紐帶、以家族利益為首要目標(biāo)、以實(shí)際控制為基本手段、以親情為首要原則、以企業(yè)為組織形式的經(jīng)濟(jì)組織。

家族企業(yè)的優(yōu)勢(shì)

一種企業(yè)組織形式是否合理和有效率，要基于特定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境判斷。從目前我國(guó)特定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境來(lái)看，家族企業(yè)在某些方面還是有效率的，具體如下：

家族企業(yè)產(chǎn)生于經(jīng)濟(jì)體制劇烈變革、游戲規(guī)則不斷變更的背景下。民企不得不經(jīng)常性地突破已有的政策限制，采取各種變通做法，以贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種政策博弈的普遍存在，使得企業(yè)必須嚴(yán)格控制內(nèi)部管理人員對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，以防止出現(xiàn)內(nèi)部人告狀引致政府管制的情況，由此決定了以家族忠誠(chéng)為紐帶的企業(yè)家族化經(jīng)營(yíng)是一種相對(duì)安全的選擇。

家族企業(yè)運(yùn)作成本相對(duì)較低。在特定條件下,家族成員及其之間的忠誠(chéng)信任關(guān)系作為一種節(jié)約交易成本的資源進(jìn)入,家族倫理約束簡(jiǎn)化了企業(yè)的監(jiān)督和激勵(lì)機(jī)制,這時(shí)家族企業(yè)就能成為有效率的經(jīng)濟(jì)組織。所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)兩權(quán)合一。現(xiàn)代企業(yè)制度的兩權(quán)分離要求妥善處理委托問(wèn)題，而家族企業(yè)兩權(quán)合一，家族企業(yè)主同時(shí)擔(dān)任企業(yè)的最高行政長(zhǎng)官，最大限度避免（減少）了委托現(xiàn)象，降低企業(yè)的總成本和監(jiān)督激勵(lì)成本。

家族企業(yè)的劣勢(shì)

家族企業(yè)發(fā)展瓶頸主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

融資渠道限制。家族企業(yè)特別是中小規(guī)模企業(yè)主要依靠?jī)?nèi)源融資與親緣融資。隨著企業(yè)的發(fā)展，資金瓶頸便會(huì)逐漸暴露出來(lái)。單一的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)使家族企業(yè)獲得發(fā)展資金的途徑受到限制。

人力資源限制。“人”為企業(yè)之本，“才”為發(fā)展之源。家族企業(yè)的天然封閉特性本能地反對(duì)人力資本引進(jìn)，其所獨(dú)有的“排外性”又使得經(jīng)理人員缺乏信任感，由此產(chǎn)生了企業(yè)與經(jīng)理人之間的信任危機(jī)，這樣就很難同舟共濟(jì)。

治理結(jié)構(gòu)限制。家族企業(yè)奉行集權(quán)化管理模式，權(quán)力過(guò)于集中、決策過(guò)于專(zhuān)斷，導(dǎo)致企業(yè)對(duì)業(yè)主過(guò)分依賴(lài)。同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部主要以人治方式進(jìn)行管理，人言大于制度，主觀隨意性大。這種治理結(jié)構(gòu)限制了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

家族企業(yè)的發(fā)展策略

家族企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)深刻認(rèn)識(shí)家族式管理的弊端與先天不足，適度實(shí)施管理創(chuàng)新，走出一條可持續(xù)發(fā)展之路。

建立完善的企業(yè)制度。在我國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的大背景下，應(yīng)以家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)為核心，著重研究我國(guó)家族企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的模式，尋找建立穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)的途徑，使家族企業(yè)從“人治”走向“法制”，實(shí)現(xiàn)管理上的革命。在這一時(shí)期，企業(yè)必須建立起完善的決策制度、財(cái)務(wù)制度、監(jiān)督制度、法人治理結(jié)構(gòu)等。

吸收社會(huì)資本，逐漸打破家族產(chǎn)權(quán)“一股獨(dú)大”的封閉結(jié)構(gòu)，形成合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)。家族企業(yè)適當(dāng)放松股權(quán)控制，讓出少數(shù)股權(quán)，借助社會(huì)資本解決資金不足的問(wèn)題。

適時(shí)建立家族成員的退出機(jī)制。隨著家族企業(yè)規(guī)模的不斷壯大,很多創(chuàng)業(yè)元老很難適應(yīng)新的要求。但他們通常在企業(yè)中占據(jù)要職,居功自傲,對(duì)外來(lái)的資源和活力產(chǎn)生一種本能的排斥作用,不利于企業(yè)形成開(kāi)放性的系統(tǒng)。此時(shí)就需要適時(shí)建立家族成員退出機(jī)制。退出機(jī)制的核心是讓家族成員能夠流動(dòng)，使家族成員在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候以適當(dāng)?shù)姆绞搅鲃?dòng)到適當(dāng)?shù)奈恢?從根本上避免家族成員對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策造成的不良影響。

建立公平合理的人才引入機(jī)制與內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，最終形成以非家族成員為主的科層體系。家族企業(yè)發(fā)展到一定階段，一方面要打破內(nèi)外有別、任人唯親的家族用人機(jī)制，利用外智；另一方面，要引入企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，使各類(lèi)人才公平競(jìng)爭(zhēng)。外部引入與內(nèi)部提拔相結(jié)合，逐步建立起企業(yè)的人才庫(kù)和領(lǐng)導(dǎo)班子，為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展打下基礎(chǔ)。

參考資料：

1.閆榮偉、鐘勤華、家族企業(yè)正在走向公眾化，中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)，2001

2.施能自，“由內(nèi)而外”的家族企業(yè)治理變革，中國(guó)企業(yè)家

篇2

傳統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略?xún)H考慮外部環(huán)境變化中的機(jī)會(huì)和威脅，結(jié)合企業(yè)自身的資源優(yōu)劣勢(shì)，來(lái)尋求戰(zhàn)略、環(huán)境、資源的協(xié)調(diào)一致。然而在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的今天，用大量無(wú)差異產(chǎn)品來(lái)滿足主要市場(chǎng)需求的企業(yè)戰(zhàn)略已大打折扣。顧客強(qiáng)調(diào)的是創(chuàng)新、產(chǎn)品質(zhì)量，顧客的需求在不斷地變化。特別是當(dāng)前經(jīng)濟(jì)全球化及信息技術(shù)的發(fā)展，市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，并由此對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略?xún)?nèi)涵及其選擇產(chǎn)生了重要的影響。

一、柔性戰(zhàn)略的內(nèi)涵

柔性戰(zhàn)略，是指企業(yè)為更有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，在動(dòng)態(tài)的環(huán)境下，主動(dòng)適應(yīng)變化、利用變化和制造變化以提高自身競(jìng)爭(zhēng)能力而制定的一組可選擇的行動(dòng)規(guī)則及相應(yīng)方案。

這里，柔性戰(zhàn)略著重強(qiáng)調(diào)了三個(gè)方面的內(nèi)容：

第一，柔性戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的博弈性而不是戰(zhàn)略的計(jì)劃性。由于企業(yè)面臨的環(huán)境越來(lái)越不穩(wěn)定，在動(dòng)態(tài)變化的條件下，依靠增強(qiáng)預(yù)見(jiàn)性的戰(zhàn)略計(jì)劃是不可能獲得競(jìng)爭(zhēng)主動(dòng)權(quán)的。因此，強(qiáng)調(diào)企業(yè)在可行的選擇中采取行動(dòng)的規(guī)則，是保證企業(yè)有效運(yùn)行的基礎(chǔ)。

第二，柔性戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)直接利用變化和主動(dòng)制造變化來(lái)提高競(jìng)爭(zhēng)力，而不僅僅是適應(yīng)環(huán)境變化。以我為主，通過(guò)預(yù)測(cè)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化趨勢(shì)，主動(dòng)利用和制造變化，創(chuàng)設(shè)新環(huán)境和新的規(guī)則，引導(dǎo)消費(fèi)者和競(jìng)爭(zhēng)者行為，并從中確立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是柔性戰(zhàn)略的一個(gè)顯著特點(diǎn)。

第三，柔性戰(zhàn)略不僅強(qiáng)調(diào)企業(yè)家的創(chuàng)新而且強(qiáng)調(diào)員工與組織的整體創(chuàng)新。柔性戰(zhàn)略是充分發(fā)揮人的靈活性以適應(yīng)環(huán)境的戰(zhàn)略。它強(qiáng)調(diào)企業(yè)的累積性學(xué)習(xí)，強(qiáng)調(diào)企業(yè)組織的協(xié)調(diào)能力、整合能力和靈活性。

二、從戰(zhàn)略環(huán)境的變化看家族企業(yè)的柔性戰(zhàn)略需求

1.宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行發(fā)生重大轉(zhuǎn)變

我國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)格局正在從傳統(tǒng)的以消費(fèi)品工業(yè)增長(zhǎng)為基本動(dòng)力源的發(fā)展格局，將轉(zhuǎn)向以信息、電子、生物科技等技術(shù)、資金密集型產(chǎn)業(yè)為基本動(dòng)力源的發(fā)展格局。這樣，我國(guó)的家族企業(yè)就面臨著與以往差異很大的市場(chǎng)環(huán)境，需要選擇新的發(fā)展軌跡。

2.消費(fèi)者消費(fèi)觀念的變化

消費(fèi)者日益成熟，需求日趨個(gè)性化和多樣化。伴隨中國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)逐步完善和健全，消費(fèi)者也變得越來(lái)越理性和成熟，他們已經(jīng)形成自己較為成型的消費(fèi)觀念。消費(fèi)者的物質(zhì)、文化生活日益豐富，不斷地追求生活質(zhì)量的提高，他們已不再單單地尋求對(duì)商品基本功能的滿足，而對(duì)多功能、豐富性、審美性等深層次的屬性提出了要求。3.行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的變化

行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者增多以及替代產(chǎn)品的不斷涌現(xiàn)，競(jìng)爭(zhēng)激烈程度持續(xù)升溫，給家族企業(yè)帶來(lái)壓力。所處的行在這種行業(yè)中，家族企業(yè)的生存發(fā)展空間越來(lái)越小，從而進(jìn)行戰(zhàn)略選擇上的轉(zhuǎn)移。他們會(huì)充分利用剩余經(jīng)營(yíng)資源，謀求更大的發(fā)展，在選擇的新行業(yè)中或新市場(chǎng)中形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并創(chuàng)造更多利潤(rùn)。

面對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的變化，家族企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是如何通過(guò)并善于使自己在不斷變化的環(huán)境中成長(zhǎng)，并為自己創(chuàng)造企業(yè)成功的空間。相對(duì)于傳統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略，新的企業(yè)戰(zhàn)略具有更多的柔性。即要求其戰(zhàn)略體現(xiàn)更多的靈活性、彈性、變化性的內(nèi)涵。

三、家族企業(yè)柔性戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)途徑

鑒于柔性戰(zhàn)略既有文化的因素（應(yīng)變的意識(shí)），又有競(jìng)爭(zhēng)力的因素（應(yīng)變的能力）。家族企業(yè)柔性戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)可以通過(guò)以下幾個(gè)途徑予以實(shí)現(xiàn)：

1.建立柔性的企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)生存、競(jìng)爭(zhēng)、發(fā)展的靈魂，是企業(yè)柔性戰(zhàn)略的核心。家族企業(yè)建立柔性的企業(yè)文化，關(guān)鍵在于注重企業(yè)文化的整體性及員工的參與性。而柔性戰(zhàn)略要求企業(yè)的整體都應(yīng)與動(dòng)態(tài)的外部環(huán)境協(xié)調(diào)一致，因此必須相應(yīng)調(diào)整企業(yè)中各利益主體的思想觀念，以期形成相應(yīng)的企業(yè)使命和有利于柔性戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的良好氛圍。實(shí)踐證明，企業(yè)文化柔性越強(qiáng)，就越有利于柔性戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

2.增強(qiáng)家族企業(yè)產(chǎn)品的適應(yīng)力和緩沖力

產(chǎn)品適應(yīng)性是指產(chǎn)品具有“以變應(yīng)變”的能力，以產(chǎn)品的技術(shù)創(chuàng)新來(lái)適應(yīng)環(huán)境的變化；緩沖性指產(chǎn)品具有“以不變應(yīng)變”的能力，以產(chǎn)品的核心技術(shù)、核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)應(yīng)對(duì)產(chǎn)品市場(chǎng)的變化。家族應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)力、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況、市場(chǎng)需求狀況選擇開(kāi)發(fā)適宜的產(chǎn)品類(lèi)型。在企業(yè)財(cái)力、物力允許的情況下，爭(zhēng)取改進(jìn)型和全新型產(chǎn)品的創(chuàng)新。

3.提高家族企業(yè)資源柔性及能力柔性

資源是指企業(yè)所擁有的有價(jià)值資產(chǎn)，包括有形資源和無(wú)形資源。家族企業(yè)擁有稀缺的、有價(jià)值的、難以模仿的、難以替代的資源通用性越強(qiáng)，資源柔性越大。一個(gè)家族企業(yè)，在企業(yè)環(huán)境變化的情況下，采用探索式的方式發(fā)現(xiàn)新資源并整和、配置它所擁有的各種資源，使資源發(fā)揮更大的價(jià)值，這個(gè)企業(yè)具有能力柔性。能力柔性是企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。

當(dāng)然，并沒(méi)有適合于所有家族企業(yè)實(shí)現(xiàn)柔性戰(zhàn)略的一般途徑，當(dāng)家族企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的競(jìng)爭(zhēng)加劇時(shí)，更需要以一連串的戰(zhàn)略行動(dòng)回應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并構(gòu)筑起持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

參考文獻(xiàn)：

[1]劉益李垣汪應(yīng)洛:柔性戰(zhàn)略的理論、分析方法及其應(yīng)用[M].中國(guó)人民大學(xué)出版社，2005年11月第1版

[2]汪應(yīng)洛李垣劉益:企業(yè)柔性戰(zhàn)略——跨世紀(jì)戰(zhàn)略管理研究與實(shí)踐的前沿.管理科學(xué)學(xué)報(bào)，1998（1）

[3]侯玉蓮:不確定環(huán)境中的戰(zhàn)略柔性.河北大學(xué)學(xué)報(bào),2004（1）

[4]汪應(yīng)洛等:企業(yè)柔性戰(zhàn)略—跨世紀(jì)戰(zhàn)略管理研究與實(shí)踐的前言[J].管理科學(xué)學(xué)報(bào)，1998(1)

篇3

國(guó)外有關(guān)研究資料表明，家族企業(yè)的壽命一般為23年左右,家族企業(yè)能延續(xù)至第二代的僅僅為39%，能延續(xù)至第三代的更是只有15%。而華人世界歷來(lái)就流傳著“富不過(guò)三代”這個(gè)帶著宿命色彩的說(shuō)法。之所以會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象，我們分析除了家族企業(yè)所具有的一般企業(yè)的發(fā)展規(guī)律以外，一個(gè)重要的原因便是家族企業(yè)的繼任問(wèn)題沒(méi)有得到很好解決，在權(quán)力與財(cái)富的代際傳遞過(guò)程中出現(xiàn)失誤而最終導(dǎo)致企業(yè)衰敗或消亡。而這一問(wèn)題在世界各個(gè)角落普遍存在的中小型家族企業(yè)中尤為明顯。中小型家族企業(yè)規(guī)模小，抗風(fēng)險(xiǎn)能力差，如果繼任問(wèn)題處理不當(dāng)，更容易造成企業(yè)動(dòng)蕩，對(duì)其生存和發(fā)展帶來(lái)不利影響。因此，繼任問(wèn)題在中小型家族企業(yè)中更具有關(guān)乎企業(yè)興衰的重要意義。本文以繼任期中小家族企業(yè)的主要特征為切入點(diǎn)，通過(guò)對(duì)中小家族企業(yè)繼承模式以及繼承人選擇問(wèn)題的研究，力圖發(fā)現(xiàn)和總結(jié)中小家族企業(yè)財(cái)產(chǎn)和權(quán)力繼任過(guò)程中存在的問(wèn)題，并在此基礎(chǔ)上研究提出加強(qiáng)和改進(jìn)中小家族企業(yè)代際傳承的意見(jiàn)和建議。

一、繼任期中小家族企業(yè)的主要特征

由于我國(guó)家族企業(yè)整體上起步較晚，創(chuàng)業(yè)資金較少，而且在發(fā)展初期受到政策不明朗等因素的影響，因此總體上規(guī)模不是很大，中小型企業(yè)占據(jù)了其中的絕大部分。本文是我們承擔(dān)的國(guó)家自然科學(xué)基金項(xiàng)目《當(dāng)代中國(guó)的家族企業(yè)及其管理現(xiàn)代化研究》（批準(zhǔn)文號(hào)70272069）的一部分。為了順利完成這一項(xiàng)目，我們專(zhuān)門(mén)對(duì)湖北家族企業(yè)進(jìn)行了一次問(wèn)卷調(diào)查。從反饋情況看，中小家族企業(yè)占據(jù)了湖北家族企業(yè)的絕大多數(shù)。本次調(diào)查我們共收回381份有效問(wèn)卷，在381家企業(yè)中，注冊(cè)資本在500萬(wàn)元以下的企業(yè)有323家，占84.8%；職工人數(shù)在100人以下的有304家，占79.8%；2001年度銷(xiāo)售收入在1000萬(wàn)元以下的317家，83.1%。而其中業(yè)主年齡在50歲以上，面臨繼任問(wèn)題的有43家，占11.2%。為了全面了解這些企業(yè)的基本情況，我們還選擇部分企業(yè)進(jìn)行了實(shí)地調(diào)查。通過(guò)對(duì)這43家企業(yè)的分析和對(duì)部分企業(yè)的實(shí)地調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)他們具有以下幾個(gè)突出特點(diǎn)：

（一）所在行業(yè)多為勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，企業(yè)管理的復(fù)雜性較低。從調(diào)查情況看，這43家企業(yè)中，屬于制造業(yè)的有21家，其他依次分別為：農(nóng)業(yè)與種植業(yè)2家，餐飲業(yè)3家，建筑業(yè)4家，娛樂(lè)業(yè)1家，自然資源開(kāi)采業(yè)2家，跨行業(yè)5家，其他5家。從上述數(shù)據(jù)看，這些企業(yè)多數(shù)為制造業(yè)、服務(wù)業(yè)等勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，企業(yè)管理的復(fù)雜性較低。因此，多數(shù)家族企業(yè)沒(méi)有聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人，董事長(zhǎng)和總經(jīng)理有業(yè)主一人兼任或全由家族內(nèi)部成員擔(dān)任。

（二）企業(yè)成立時(shí)間較長(zhǎng)，發(fā)展速度較為緩慢。43家企業(yè)中，成立5年以上的有35家，成立16年以上的有7家，企業(yè)成立時(shí)間總體較長(zhǎng)。但由于多數(shù)企業(yè)屬于一般制造業(yè)和服務(wù)業(yè)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)較為激烈，因此，企業(yè)的盈利能力不強(qiáng)，發(fā)展也較為緩慢。從實(shí)地調(diào)研情況看，多數(shù)繼任期家族企業(yè)近年來(lái)發(fā)展較為緩慢，其產(chǎn)品市場(chǎng)也僅限于當(dāng)?shù)丶爸苓叺貐^(qū)。

（三）企業(yè)在當(dāng)?shù)赜幸欢ㄖ龋c當(dāng)?shù)卣P(guān)系較好。雖然繼任期家族企業(yè)的規(guī)模較小，但由于成立時(shí)間較長(zhǎng)，在當(dāng)?shù)氐闹容^高。同時(shí)，由于經(jīng)營(yíng)時(shí)間較長(zhǎng)，企業(yè)與當(dāng)?shù)卣鞴懿块T(mén)的“重復(fù)交易”多次發(fā)生，企業(yè)與當(dāng)?shù)卣块T(mén)的關(guān)系較好。許多業(yè)主還成為當(dāng)?shù)厝舜蟆⒄f(xié)、工商聯(lián)等參政議政部門(mén)的代表。從實(shí)地座談中我們了解到，為了減輕企業(yè)負(fù)擔(dān)，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造良好的外部環(huán)境，搞好與政府部門(mén)的關(guān)系已成為家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中必不可少的一環(huán)。

（四）業(yè)主及子女的學(xué)歷水平相對(duì)不高。從調(diào)查數(shù)據(jù)看，43家企業(yè)中，業(yè)主學(xué)歷在高中以下的有5家，大專(zhuān)畢業(yè)的14家，本科畢業(yè)的4家，業(yè)主的學(xué)歷水平總體偏低。而且從我們實(shí)地調(diào)研情況看，由于多數(shù)家族企業(yè)屬于制造業(yè)等勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，生產(chǎn)的技術(shù)含量不高。為了節(jié)約經(jīng)營(yíng)成本，很多業(yè)主子女，特別是年齡較長(zhǎng)的子女沒(méi)有完成學(xué)業(yè)便中途輟學(xué)幫助父母打理企業(yè)。因此，業(yè)主子女的學(xué)歷總體上也不高。

二、中小家族企業(yè)的繼任模式

在家族企業(yè)的繼任模式方面，已有許多學(xué)者作了較有成效的研究。如潘晨光、方虹根據(jù)繼任人的不同將家族企業(yè)的繼任模式分為“血緣繼承”和職業(yè)經(jīng)理人繼承；羅磊（2002）通過(guò)對(duì)美國(guó)、日本和華人家族企業(yè)繼任模式的比較，發(fā)現(xiàn)華人家族企業(yè)的繼任模式傾向于諸子分戶析產(chǎn)制。本文根據(jù)家族企業(yè)的繼承內(nèi)容和繼承對(duì)象不同，將家族企業(yè)的繼承模式分為四類(lèi)。從家族企業(yè)的繼承內(nèi)容來(lái)看，主要是所有權(quán)繼承和經(jīng)營(yíng)權(quán)繼承；從家族企業(yè)的繼承對(duì)象來(lái)看，可以分為內(nèi)部（血緣）繼承和外部（職業(yè)經(jīng)理人）繼承。通過(guò)以上四個(gè)繼承因素的不同組合，我們可以得出家族企業(yè)的四種不同繼承模式。一是將所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)全部繼承給一個(gè)外部人；二是將經(jīng)營(yíng)權(quán)繼承給外部人，將所有權(quán)繼承給自己的子女；三是將所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)全部繼承給一個(gè)子女；四是將經(jīng)營(yíng)權(quán)繼承給一個(gè)子女，將所有權(quán)繼承給所有的子女。下面我們結(jié)合中小家族企業(yè)的特點(diǎn)，來(lái)分別討論這四種模式在中小家族企業(yè)的不同適用性。

（一）將所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)全部繼承給一個(gè)外部人的繼任模式。這一模式的實(shí)質(zhì)就是將企業(yè)出售給外部人，而將出售企業(yè)所得現(xiàn)金繼承給子女。這種情況一般出現(xiàn)在子女對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理完全不感興趣，業(yè)主對(duì)外部的職業(yè)經(jīng)理人又不太信任；或者企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況不好，發(fā)展前景較為暗淡，業(yè)主及其家族對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展缺乏信心，所以將企業(yè)出售，將所得現(xiàn)金留與子女進(jìn)行其他事業(yè)的發(fā)展。這種繼任模式在中小家族企業(yè)中一定程度的存在，但不太普遍。因?yàn)椋吘蛊髽I(yè)是創(chuàng)業(yè)者積年累月、一步一步發(fā)展企業(yè)來(lái)的，業(yè)主對(duì)其有較為深厚的感情，不到萬(wàn)不得已，不愿將起出售與外人。但由于繼任期中小家族企業(yè)規(guī)模較小，而且所處行業(yè)多為一般競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)，發(fā)展前景一般，業(yè)主由于上面談到的原因?qū)⑵髽I(yè)出售也極有可能。這也是部分中小家族企業(yè)消亡的原因之一。

（二）將經(jīng)營(yíng)權(quán)繼承給外部人，將所有權(quán)留給自己的子女。這種模式的實(shí)質(zhì)就是聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人。這種情況一般出現(xiàn)在子女有更好的發(fā)展機(jī)會(huì)

，對(duì)家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理不感興趣，或者子女缺乏經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)的能力，而企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況尚好，發(fā)展情景較為樂(lè)觀，又有合適的職業(yè)經(jīng)理人可供選擇。從我們調(diào)研了解的情況看，這種情況雖有發(fā)生，但案例不是很多。因?yàn)橐环矫妫瑯I(yè)主對(duì)職業(yè)經(jīng)理人不夠信任，另一方面由于中小家族企業(yè)的管理復(fù)雜性相對(duì)較低，業(yè)主子女無(wú)需較強(qiáng)的專(zhuān)業(yè)管理技能便可以經(jīng)營(yíng)企業(yè)。因此，不到萬(wàn)不得已，業(yè)主不愿將經(jīng)營(yíng)權(quán)賦予他人。

（三）將所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)全部繼承給一個(gè)子女。這種現(xiàn)象一般發(fā)生在以下幾種情況：1、業(yè)主只有一個(gè)子女；2、業(yè)主有多個(gè)子女，但其他子女對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理不感興趣或有更好的發(fā)展機(jī)會(huì)，同時(shí)對(duì)企業(yè)發(fā)展前景不太看好；3、業(yè)主有多個(gè)子女，但長(zhǎng)子或長(zhǎng)女與其他子女年齡差距較大，參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的時(shí)間較早，具有在位優(yōu)勢(shì)，其他子女很難與其競(jìng)爭(zhēng)。在這種繼承模式下，一般業(yè)主會(huì)對(duì)其他子女做出現(xiàn)金等方面的補(bǔ)償。從我們調(diào)研情況看，這種情況在家族企業(yè)一定程度的存在。但其前提條件是企業(yè)的現(xiàn)金流相對(duì)比較充足，創(chuàng)業(yè)者有對(duì)其他子女進(jìn)行現(xiàn)金等方面補(bǔ)償?shù)挠?jì)劃和準(zhǔn)備。

（四）將經(jīng)營(yíng)權(quán)繼承給一個(gè)子女，所有權(quán)在全部子女中平分。這種情況一般發(fā)生在業(yè)主有多個(gè)子女，但只有一個(gè)子女經(jīng)營(yíng)能力較強(qiáng)或較早介入企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，可以承擔(dān)繼任企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重任。在這種模式下，其他子女出于自身考慮，或者參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，或者僅僅持有股份，而不在企業(yè)工作。這種模式的一個(gè)突出特點(diǎn)，就是繼承人由于能力較強(qiáng)或介入企業(yè)管理的時(shí)間較長(zhǎng)，在企業(yè)和子女中的威信較高，能夠取得其他子女的信任。從我們實(shí)地調(diào)研的情況看，絕大部分家族企業(yè)采取這種模式進(jìn)行代際傳承。

通過(guò)以上分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，中小家族企業(yè)的繼任模式雖然很多，但其主流是內(nèi)部繼承，即業(yè)主將經(jīng)營(yíng)權(quán)繼承給自己的一個(gè)子女，所有權(quán)繼承給這個(gè)子女或在子女中平均分配。我們分析，之所以出現(xiàn)這種情況，一方面與家族企業(yè)內(nèi)部繼承可以降低繼任成本有關(guān)，另一方面也與家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)業(yè)主對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的信任程度較低有關(guān)。

三、中小家族企業(yè)繼承人的選擇

在某種意義上說(shuō)，家族企業(yè)的成敗盛衰很大程度上取決于業(yè)主對(duì)企業(yè)接班人的選擇。如果家族企業(yè)能順利解決繼承人的選擇問(wèn)題并搞好權(quán)力交接，則家族企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，并不斷走向繁榮；如果家族企業(yè)不能順利解決好接班人問(wèn)題，則家族企業(yè)極有可能分崩離析，最終走向衰亡。因此，繼承人的選擇對(duì)于家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，是一個(gè)極為重要的問(wèn)題。一般來(lái)說(shuō)，家族企業(yè)繼承人的來(lái)源主要有兩個(gè)，一是外部的職業(yè)經(jīng)理人，二是家族內(nèi)部人，主要是業(yè)主子女。

從外部人繼承的角度來(lái)說(shuō)，由于創(chuàng)業(yè)業(yè)主子女對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)沒(méi)有興趣或沒(méi)有足夠能力，因此，從外部選擇繼承人是企業(yè)業(yè)主不得已而為之的選擇。對(duì)于業(yè)主來(lái)說(shuō)，將自己奮斗一生創(chuàng)立的基業(yè)交與他人掌管，在心理上是一個(gè)很難抉擇的過(guò)程。如何保證自己奮斗一生的事業(yè)繼續(xù)蓬勃發(fā)展下去，是他們選擇外部繼承人的主要考慮因素。一般來(lái)講，為了保證企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展，業(yè)主對(duì)外部繼承人的選擇主要考慮兩個(gè)方面，首先是誠(chéng)信，其次是能力。因此，一般業(yè)主愿意選擇與其一起創(chuàng)業(yè)打天下的企業(yè)元老作為繼任的首選，一方面經(jīng)過(guò)多年的合作，相互之間比較信任，對(duì)其能力也比較了解；另一方面由于在企業(yè)多年工作，他們對(duì)企業(yè)也比較熟悉，便于很快進(jìn)入情況。其次，經(jīng)朋友介紹，知根知底的人也是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。不到萬(wàn)不得已，業(yè)主一般不愿意從經(jīng)理人市場(chǎng)聘請(qǐng)不太了解的人。從我們調(diào)查情況看，43家繼任期家族企業(yè)中，愿意將企業(yè)交與非家族成員的有18家，其中愿意將企業(yè)交與朋友的有16家，占88.9%。

從內(nèi)部人繼承的角度來(lái)說(shuō)，又可以分為兩類(lèi)，一類(lèi)是長(zhǎng)子（女）繼承，一類(lèi)是最有能力的子女繼承。其中，長(zhǎng)子（女）繼承主要出現(xiàn)在長(zhǎng)子女與其他子女年齡差距較大，很早就參與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，與父輩一起創(chuàng)業(yè)，且具備經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)能力。由于長(zhǎng)子女與其他子女年齡的差別，以及其與父輩一起創(chuàng)業(yè)的輝煌歷史，使其在其他子女心目中的威信較高，將企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)繼承給長(zhǎng)子（女）容易使其他子女信服。同時(shí)，由于長(zhǎng)子（女）長(zhǎng)期在企業(yè)工作，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況較為了解，實(shí)踐上已經(jīng)積累了相當(dāng)豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，可以很快進(jìn)入情況，保證企業(yè)權(quán)力交接的順利完成。

第二種方式，即選擇最有能力的子女進(jìn)行權(quán)力交接，是當(dāng)前家族企業(yè)代際傳承的主要方式。從業(yè)主的角度來(lái)說(shuō)，以能力這一相對(duì)公平的標(biāo)準(zhǔn)選擇繼任者，一方面可以保證繼任者贏得其他子女的信服，平息子女們對(duì)企業(yè)權(quán)力的爭(zhēng)奪，另一方面，可以保證繼任者在企業(yè)員工中擁有較高威信，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和向心力，保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的連續(xù)性。但關(guān)鍵問(wèn)題在于以什么樣的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)判子女的能力。從我們調(diào)研的實(shí)際情況來(lái)看，中小家族企業(yè)評(píng)判子女能力的標(biāo)準(zhǔn)主要有三個(gè)，一是對(duì)外交往和溝通能力，特別是與當(dāng)?shù)卣鞴懿块T(mén)的交往和溝通能力。這是多數(shù)中小家族企業(yè)業(yè)主評(píng)判子女能力的最主要標(biāo)準(zhǔn)。我們分析，這可能與目前多數(shù)中小家族企業(yè)所處的生存環(huán)境有關(guān)。由于多數(shù)家族企業(yè)處于競(jìng)爭(zhēng)較為激烈的勞動(dòng)密集型行業(yè)，企業(yè)盈利能力受稅收政策和地方保護(hù)政策的影響較大，搞好與政府的關(guān)系，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造一個(gè)良好的外部環(huán)境，對(duì)于減輕企業(yè)負(fù)擔(dān)，確保企業(yè)的穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)十分重要。二是經(jīng)營(yíng)能力特別是營(yíng)銷(xiāo)能力。由于多數(shù)家族企業(yè)處于競(jìng)爭(zhēng)較為激烈的一般制造業(yè)和服務(wù)業(yè)，制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸問(wèn)題是產(chǎn)品和服務(wù)的銷(xiāo)售，因此，多數(shù)家族企業(yè)把子女的產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)和市場(chǎng)拓展能力作為評(píng)判子女能力的一條重要標(biāo)準(zhǔn)。從我們實(shí)地調(diào)查情況看，多數(shù)家族企業(yè)的繼承人以前從事?tīng)I(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)，有的還曾經(jīng)在企業(yè)駐外地辦事處長(zhǎng)期工作。三是管理能力。多數(shù)家族企業(yè)僅把管理能力作為評(píng)判子女能力其他標(biāo)準(zhǔn)的補(bǔ)充。我們分析，這可能與企業(yè)規(guī)模較小、管理的復(fù)雜性相對(duì)較低有關(guān)。

四、中小家族企業(yè)繼任中存在的問(wèn)題

綜觀家族企業(yè)的發(fā)展史，之所以很多家族企業(yè)存在時(shí)間很短，不能順利延續(xù)到第二代和第三代，一個(gè)重要的原因便是由于權(quán)力交接出現(xiàn)問(wèn)題，接班人選擇不當(dāng)。中小家族企業(yè)由于企業(yè)規(guī)模較小，抗風(fēng)險(xiǎn)能力較差，如果代際傳承出現(xiàn)問(wèn)題，更容易帶來(lái)災(zāi)難性的后果，很可能成為家族企業(yè)由盛轉(zhuǎn)衰的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，有的還可能直接導(dǎo)致企業(yè)的解體或倒閉。從中小家族企業(yè)的繼任特點(diǎn)來(lái)看，中小家族企業(yè)在繼任過(guò)程容易出現(xiàn)以下問(wèn)題。

（一）諸子平分財(cái)產(chǎn)與一個(gè)子女掌握企業(yè)控制權(quán)之間的矛盾。不可否認(rèn)，在繼任初期，家族企業(yè)業(yè)主受中國(guó)傳統(tǒng)文化影響和出于公平對(duì)待所有子女的考慮，在將企業(yè)控制權(quán)繼任給一個(gè)子女的同時(shí)，將企業(yè)所有權(quán)平均分配給所有子女，在一定程度上緩解了子女爭(zhēng)奪財(cái)產(chǎn)的矛盾，保證了家族企業(yè)繼任前后企業(yè)運(yùn)營(yíng)的連續(xù)性和穩(wěn)定性。但在繼任完成以后，隨著企業(yè)的發(fā)展，這種所有權(quán)諸子共有，控制權(quán)一子獨(dú)享的繼任模式將遇到很多挑戰(zhàn)。特別是在遇到關(guān)系企業(yè)命運(yùn)的重大決策時(shí)，繼承人由于所持股份有限，很難像創(chuàng)業(yè)者那樣，果斷專(zhuān)行，極可能受到家族其他成員的影響和干擾，繼而影響企業(yè)決策的制定。當(dāng)企業(yè)業(yè)績(jī)不佳時(shí)，繼任者不僅要面對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理上的壓力，還要面對(duì)其他家族成員的問(wèn)責(zé)和干擾。此時(shí)，如果家族其他成員對(duì)繼任者不信任，采取出售股份或干涉企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理等手段，很可能導(dǎo)致企業(yè)的解體或衰敗。

（二）長(zhǎng)子（女）繼承與最有能力子女繼承之間的矛盾。在長(zhǎng)子（女）繼承的初期，由于長(zhǎng)子（女）很早就與父輩一起創(chuàng)業(yè)，實(shí)踐上積累了豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，可以保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的連續(xù)性和穩(wěn)定性，而此時(shí)其他子女還沒(méi)有顯現(xiàn)出超出長(zhǎng)子（女）的經(jīng)營(yíng)管理能力，長(zhǎng)子（女）繼任容易使其他子女信服。但隨著企業(yè)的發(fā)展和其他子女的不斷成長(zhǎng)，如果長(zhǎng)子（女）能力不足以應(yīng)對(duì)日益復(fù)雜的企業(yè)管理，或者創(chuàng)業(yè)業(yè)主有其他能力超過(guò)長(zhǎng)子（女）的其他子女。很可能引起他們對(duì)權(quán)力的再次爭(zhēng)奪，繼而影響企業(yè)的發(fā)展，有的還可能導(dǎo)致企業(yè)的分裂。如我們?cè)趯?shí)地調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，有一家企業(yè)創(chuàng)業(yè)者將繼承權(quán)交與長(zhǎng)子，但隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，次子對(duì)長(zhǎng)子的經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)格和能力越來(lái)越不信任，二者之間的矛盾越來(lái)越多，最終導(dǎo)致了企業(yè)的分裂。

（三）繼任者的權(quán)威樹(shù)立問(wèn)題。一般來(lái)講，研究者大多關(guān)注的是以“公司股份”為中心的“物質(zhì)”交棒和以“職位”為核心的權(quán)力交幫。但實(shí)際上，在權(quán)力交棒和“物質(zhì)”交棒的同時(shí)，如何實(shí)現(xiàn)業(yè)威的交棒也是家族企業(yè)繼任過(guò)程中必須關(guān)注的一個(gè)重要問(wèn)題。我們?cè)谡{(diào)研中發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)創(chuàng)始人退位以后，并沒(méi)有真正淡出企業(yè)的權(quán)力中心，還以“撫一把”、“送一程”等理由繼續(xù)在企業(yè)發(fā)號(hào)施令，繼任者并沒(méi)有真正獲得企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的最終決策權(quán)，很難完全獨(dú)立進(jìn)行決策。在一些經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題上，當(dāng)創(chuàng)業(yè)業(yè)主與繼任者出現(xiàn)意見(jiàn)不一致時(shí)，企業(yè)員工很難適從，最終影響到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與效率。許多家族企業(yè)繼任者往往要等很多年才能真正取得企業(yè)的實(shí)際控制權(quán)，而在此期間由于避免兩代人之間出現(xiàn)矛盾等原因，企業(yè)往往錯(cuò)過(guò)了很多的發(fā)展機(jī)會(huì)。因此，在權(quán)力繼任的同時(shí)，如何盡快培養(yǎng)和樹(shù)立繼任者在企業(yè)的權(quán)威是家族企業(yè)繼任過(guò)程必須解決的一大問(wèn)題。

此外，在將經(jīng)營(yíng)權(quán)繼任給職業(yè)經(jīng)理人的家族企業(yè)中，還存在財(cái)產(chǎn)的繼任者家族——成員與職業(yè)經(jīng)理人之間的誠(chéng)信問(wèn)題。這是多數(shù)兩權(quán)分離的家族企業(yè)必須面臨的普遍問(wèn)題，本文不再詳述。

五、改進(jìn)中小家族企業(yè)繼任問(wèn)題的建議

中小家族企業(yè)的繼任問(wèn)題是家族企業(yè)成長(zhǎng)與發(fā)展過(guò)程中一個(gè)極為重要的問(wèn)題，企業(yè)的成敗盛衰在很大程度上取決于創(chuàng)業(yè)家長(zhǎng)對(duì)企業(yè)接班人的選擇、培養(yǎng)與交接。如果創(chuàng)業(yè)家長(zhǎng)對(duì)繼承人選擇不當(dāng)，權(quán)力和財(cái)產(chǎn)分配不當(dāng)，家族企業(yè)就很容易出現(xiàn)內(nèi)部分裂和派系斗爭(zhēng)。針對(duì)中小家族企業(yè)繼承過(guò)程中存在的諸多問(wèn)題，我們提出如下建議：

（一）建立繼任規(guī)劃，形成科學(xué)的接班人選擇制度。缺乏規(guī)劃是很多中小家族企業(yè)繼承失敗的主要原因。繼承問(wèn)題不僅僅是一個(gè)簡(jiǎn)單的決定，它更是一個(gè)有機(jī)的過(guò)程，包括收集信息、評(píng)估、征詢(xún)意見(jiàn)等。如果沒(méi)有規(guī)范的計(jì)劃和程序，僅由創(chuàng)業(yè)者一人暗想操作，倉(cāng)促?zèng)Q定，很可能導(dǎo)致子女間權(quán)力爭(zhēng)奪的明爭(zhēng)暗斗,造成繼任危機(jī)。相反，如果創(chuàng)業(yè)業(yè)主能及早準(zhǔn)備、及早規(guī)劃，并保持相對(duì)的透明度，使各子女公平競(jìng)爭(zhēng)，讓更多的人參與評(píng)價(jià)，在市場(chǎng)和經(jīng)營(yíng)管理中檢驗(yàn)和評(píng)判繼任者，則可能減少繼任過(guò)程中的矛盾和沖突，順利實(shí)現(xiàn)交接班。因此，對(duì)于家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，建立繼任規(guī)劃，形成科學(xué)的接班人選擇制度十分重要。

（二）要重視接班人的培養(yǎng)。從調(diào)研情況看，由于多數(shù)中小家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期人手短缺，很多繼任者很早就參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，有的甚至沒(méi)有完成學(xué)業(yè)，就輟學(xué)與父輩一起創(chuàng)業(yè)。從繼任的角度來(lái)看，由于繼任者參與企業(yè)管理的時(shí)間較長(zhǎng)，這對(duì)于繼任者盡快進(jìn)入情況，順利實(shí)現(xiàn)交接有很大幫助。但同時(shí)由于繼任者沒(méi)有系統(tǒng)地接受高等教育，對(duì)現(xiàn)代管理知識(shí)和管理理念學(xué)習(xí)不夠，缺乏廣闊的視野，對(duì)企業(yè)的未來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展不利。因此，在條件允許的情況下，家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)人應(yīng)高瞻遠(yuǎn)矚地把接班人的培養(yǎng)問(wèn)題提上家族企業(yè)的議事日程，有計(jì)劃、有步驟地對(duì)繼任者進(jìn)行培養(yǎng)，讓子女系統(tǒng)學(xué)習(xí)先進(jìn)的現(xiàn)代管理科學(xué)和管理知識(shí)，鼓勵(lì)他們擴(kuò)大交際面，并積極提供實(shí)現(xiàn)其個(gè)人和事業(yè)目標(biāo)的機(jī)會(huì)，力爭(zhēng)將繼任者培養(yǎng)為理論與實(shí)踐有機(jī)結(jié)合的現(xiàn)代管理者和經(jīng)營(yíng)者，為企業(yè)的順利交接和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

（三）要注意處理好所有權(quán)繼承與控制權(quán)繼承之間的關(guān)系。目前，將控制權(quán)繼承給一個(gè)子女，將所有權(quán)在所有子女間平分是中小家族企業(yè)較為流行的繼任模式。這種模式在一定程度上緩解了子女爭(zhēng)奪企業(yè)繼承權(quán)的矛盾與斗爭(zhēng)，但對(duì)企業(yè)的未來(lái)長(zhǎng)期發(fā)展不利。而如果不將所有權(quán)在子女之間平均進(jìn)行分配，又容易引起子女之間由于財(cái)產(chǎn)分配不公而導(dǎo)致的矛盾與沖突。如何正確處理好財(cái)產(chǎn)繼承與控制權(quán)繼承之間的關(guān)系是中小家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)業(yè)主進(jìn)行權(quán)力交接時(shí)必須考慮的一個(gè)問(wèn)題。從西方國(guó)家家族企業(yè)繼任的成功經(jīng)驗(yàn)看，將所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)全部繼任給一個(gè)子女，對(duì)其他子女進(jìn)行補(bǔ)償，或者將所有權(quán)繼承向控制權(quán)繼承人傾斜，使之擁有相對(duì)控股權(quán)，再對(duì)其他子女適當(dāng)進(jìn)行補(bǔ)償是較為可行的兩種方式。資金比較寬裕、具備條件的中小家族企業(yè)可以積極進(jìn)行借鑒。

此外，對(duì)于將企業(yè)控制權(quán)繼承給職業(yè)經(jīng)理人的家族企業(yè)，還要注意建立有效的內(nèi)部控制制度，規(guī)范職業(yè)經(jīng)理人的行為，預(yù)防和制止職業(yè)經(jīng)理人的敗德行為和機(jī)會(huì)主義傾向，保證家族企業(yè)的持續(xù)健康運(yùn)營(yíng)。

參考文獻(xiàn)：

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二、管理模式粗放

家族企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)合二為一，所有者、經(jīng)營(yíng)者、管理者三位一體的特點(diǎn)使企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者能夠掌握著公司的決策權(quán)和控制權(quán)，高效快捷地制定出經(jīng)營(yíng)策略，進(jìn)而把握市場(chǎng)機(jī)遇，減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速成長(zhǎng)，“家族式”管理在創(chuàng)業(yè)期能夠促使企業(yè)快速地成長(zhǎng)起來(lái)。然而，由于家族企業(yè)工作人員的血緣、親緣關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，雖然企業(yè)也建立了一些規(guī)章制度，但是在這種以人情代替規(guī)章制度的管理方式中，其結(jié)果往往是各種規(guī)章制度僅僅是擺設(shè)，或者只對(duì)家族外人員起作用。之所以會(huì)這樣是因?yàn)椋阂皇遣糠旨易迤髽I(yè)主沒(méi)有制度意識(shí)；二是即使有了制度也不完整、不規(guī)范；三是只注重制度建設(shè)的形式，不注重制度的實(shí)施和管理。因此，隨著企業(yè)的發(fā)展，粗放式和原始化的管理模式使企業(yè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)良性發(fā)展，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)發(fā)展，已經(jīng)不適應(yīng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需要。另外，由于創(chuàng)業(yè)者的知識(shí)水平有限，其難以逾越專(zhuān)業(yè)化管理和規(guī)模化經(jīng)營(yíng)的門(mén)檻，致使企業(yè)發(fā)展緩慢，雖可維持但難以長(zhǎng)大。可以說(shuō)，家族企業(yè)的粗放管理模式問(wèn)題已經(jīng)成為影響族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展不可忽視的障礙。

三、用人機(jī)制僵化

家族企業(yè)在用人問(wèn)題上，長(zhǎng)期以來(lái)難以擺脫“先家族而后企業(yè)”的觀念束縛，不少企業(yè)在人員的安排上首先考慮的是怎樣安置家族成員，卻不認(rèn)真考慮這種人員配置對(duì)企業(yè)的發(fā)展是否有利，對(duì)調(diào)動(dòng)企業(yè)所有員工的積極性能否起到有效作用等。這種用人機(jī)制上的僵化和人力資源的排他性，是民營(yíng)企業(yè)采用家族式管理模式在進(jìn)一步發(fā)展中遇到的最大阻力。正如新希望集團(tuán)總裁劉永行所說(shuō)：“家族企業(yè)最大的弊病就在于社會(huì)精英進(jìn)不來(lái)，幾兄弟都在企業(yè)的最高位置，外面有才能的人才進(jìn)不來(lái)，而且一家人的思維方式多少有些類(lèi)似，沒(méi)有一個(gè)突破點(diǎn)。”論資排輩和自身利益的最大化是致使企業(yè)內(nèi)家族成員為利益的分配產(chǎn)生矛盾，產(chǎn)生“內(nèi)耗”的兩個(gè)最主要原因。企業(yè)內(nèi)部難以形成公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，從而引發(fā)了待遇分配不公平的現(xiàn)象，不利于吸引優(yōu)秀的技術(shù)和管理人才。

四、公司治理結(jié)構(gòu)虛幻

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的建立，使企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)要素的行政配置成本低于市場(chǎng)中的要素配置成本。盡管一些家族企業(yè)也有現(xiàn)代公司的組織結(jié)構(gòu)，比如股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，但是家族治理的機(jī)制還在起作用，這些組織機(jī)構(gòu)實(shí)質(zhì)上是“聾子的耳朵——擺設(shè)”。在這些公司制企業(yè)里，所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)不分，控制權(quán)掌握在家族成員手中，從某種意義上說(shuō)，這種狀況不利于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與管理，也不利于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提升。在具體實(shí)踐上，判定一個(gè)企業(yè)是否是家族企業(yè)和家族式管理的最簡(jiǎn)單方法，就是觀察企業(yè)的最終決策權(quán)是否掌握在“家長(zhǎng)”的手中。

五、產(chǎn)權(quán)模糊

在家族企業(yè)中，產(chǎn)權(quán)模糊的現(xiàn)象較為普遍，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。一是家族內(nèi)部成員之間產(chǎn)權(quán)界定不清。在創(chuàng)業(yè)時(shí)期，由于家庭或家族成員之間的親緣、血緣關(guān)系，往往很少進(jìn)行產(chǎn)權(quán)界定。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模需要界定產(chǎn)權(quán)時(shí)，家族成員為了各自的利益，必然會(huì)提出界定產(chǎn)權(quán)的要求，這樣就很容易產(chǎn)生產(chǎn)權(quán)糾紛，形成“內(nèi)耗”，增加企業(yè)運(yùn)作的交易費(fèi)用。當(dāng)家族內(nèi)部成員之間因產(chǎn)權(quán)不清造成的交易費(fèi)用隨著成員間的利益矛盾而急劇上升時(shí)，產(chǎn)權(quán)在自然人之間做出界定和分割的要求就提出來(lái)了，也因此導(dǎo)致了家族企業(yè)的發(fā)展動(dòng)蕩和分家現(xiàn)象。二是家族企業(yè)與外界產(chǎn)權(quán)不清。在舊體制下，政府政策對(duì)家族企業(yè)存在著歧視的傾向，家族企業(yè)在諸如許可證發(fā)放、融資、市場(chǎng)準(zhǔn)入等方面不能同國(guó)有或集體企業(yè)一樣享受“國(guó)民待遇”。因此，家族企業(yè)為了獲得為了政府政策的支持，往往掛靠在國(guó)有或集體單位下，成為戴“紅帽子”的企業(yè)。家族企業(yè)與掛靠單位之間的產(chǎn)權(quán)界定不清，到一定階段必然會(huì)引起錯(cuò)綜復(fù)雜的法律爭(zhēng)端，使家族企業(yè)陷入“產(chǎn)權(quán)官司”的困境，限制企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

六、融資困難

融資困難一直以來(lái)是困擾中小私營(yíng)企業(yè)特別是家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)主要因素。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)展，資金短缺日益成為制約家族企業(yè)持續(xù)發(fā)展的瓶頸。家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初企業(yè)規(guī)模小、企業(yè)信譽(yù)度低且經(jīng)營(yíng)變數(shù)多，再加上中介擔(dān)保體系不健全，無(wú)政府擔(dān)保，使得商業(yè)銀行開(kāi)展對(duì)中小企業(yè)信貸面臨的風(fēng)險(xiǎn)比大企業(yè)大得多。此外，大多數(shù)金融機(jī)構(gòu)對(duì)家族企業(yè)還存在較大的認(rèn)識(shí)上偏見(jiàn)，對(duì)其放貸條件非常苛刻，貸款手續(xù)繁冗、貸款額度小、歸還期限短，這都在一定程度上加劇了家族企業(yè)的融資難度，限制了其資本的擴(kuò)張和規(guī)模的擴(kuò)展。因此，家族企業(yè)主要依靠?jī)?nèi)源融資，即企業(yè)的利潤(rùn)滾動(dòng)來(lái)獲取資金，銀行的信貸資金、股權(quán)融資、債權(quán)融資及政府的相應(yīng)資助等外部融資幾乎不可能。這種融資手段使得家族企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)無(wú)法得到有效改善，不利于家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

七、產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新不夠

創(chuàng)新已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基本條件。然而，家族企業(yè)的軟肋就是產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新動(dòng)力不足。有資料顯示，發(fā)達(dá)國(guó)家的中小型企業(yè)每年用于產(chǎn)品、技術(shù)創(chuàng)新的費(fèi)用占公司年銷(xiāo)售額的比重大致在2%~3%，微軟公司的研發(fā)占其銷(xiāo)售收入的比重高達(dá)20%，而我國(guó)中小企業(yè)的研發(fā)費(fèi)用僅占其銷(xiāo)售收入的0.31%。投入不足導(dǎo)致了家族企業(yè)不能適應(yīng)新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的要求，在創(chuàng)新的大潮中被淘汰。這些在創(chuàng)業(yè)之初所選擇的進(jìn)入行業(yè)往往是簡(jiǎn)單加工工業(yè)或服務(wù)業(yè)，這些行業(yè)的基本特點(diǎn)是勞動(dòng)或資源密集型，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)普遍存在著“三多三少”的問(wèn)題：粗加工產(chǎn)品多，深加工產(chǎn)品少；低附加值產(chǎn)品多，高附加值產(chǎn)品少；一般產(chǎn)品多，名優(yōu)產(chǎn)品少。有些企業(yè)甚至僅憑一個(gè)產(chǎn)品打天下，技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新能力非常差。

八、企業(yè)文化缺失

企業(yè)文化是沉淀于企業(yè)體內(nèi)的內(nèi)功和能量。它雖然無(wú)法直接創(chuàng)造價(jià)值，但可以通過(guò)凝聚和裂變的循環(huán)過(guò)程提升企業(yè)的向心力，從而發(fā)揮凝聚人心的作用。我國(guó)家族企業(yè)的企業(yè)文化不是契約的而是倫理的，缺乏向現(xiàn)代化企業(yè)過(guò)渡的文化底蘊(yùn)。目前多數(shù)家族企業(yè)的文化還處于自發(fā)的文化管理階段，現(xiàn)有的貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的價(jià)值理論多是在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)中自發(fā)地積累而形成的，帶有濃厚的經(jīng)驗(yàn)、任人唯親和唯意志色彩。企業(yè)主在用人機(jī)制上強(qiáng)調(diào)人情、聘用親友，接班人是兒子或家庭成員。盡管有的企業(yè)設(shè)置了管理部門(mén)，聘請(qǐng)了專(zhuān)業(yè)人才，但他們往往是有職無(wú)權(quán)，在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中還是企業(yè)主說(shuō)的算。有的企業(yè)雖然提出了文字性的經(jīng)營(yíng)理念、價(jià)值觀，但多是些模仿性的文字，缺乏個(gè)性和適應(yīng)性，很難付諸實(shí)行，在企業(yè)中真正實(shí)行的仍是家族企業(yè)主長(zhǎng)期自發(fā)形成的價(jià)值理念。

研究家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，從根本上改變中小私營(yíng)企業(yè)家族式經(jīng)營(yíng)的局限性，推動(dòng)家族企業(yè)走上可持續(xù)的發(fā)展道路，是關(guān)系到我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)持續(xù)健康快速發(fā)展的全局性理論課題。只有克服制約家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的因素，才能給企業(yè)帶來(lái)新的生機(jī)，也才能使家族企業(yè)走的更遠(yuǎn)、更好。

【參考文獻(xiàn)】

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[2]陳紅芳：家族企業(yè)生命周期管理模式的“蛻變”之路[J].企業(yè)經(jīng)濟(jì)，2003（2）.

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[4]杜曉斐、張一蓉：論家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展[J].魯行經(jīng)院學(xué)報(bào)，2003（5）.

篇5

    改革開(kāi)放以來(lái),中國(guó)經(jīng)濟(jì)取得了令世界矚目的高增長(zhǎng),而民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)更是顯著。本文主要從公司治理的角度探討如何完善家族企業(yè)內(nèi)部審計(jì)制度,以下就是由為您提供的試論家族企業(yè)內(nèi)部審計(jì)問(wèn)題。

    有數(shù)據(jù)表明:2004年,民營(yíng)企業(yè)對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)率超過(guò)60%;吸納就業(yè)人口超過(guò)1億;各類(lèi)民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了中國(guó)70%以上的對(duì)外出口;在全社會(huì)城鎮(zhèn)固定資產(chǎn)投資方面,各類(lèi)民營(yíng)企業(yè)的投資比重也超過(guò)了40%。家族制是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的典型形式,這種形式在公司治理中存在種種弊端,成為民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的瓶頸。

    一、家族企業(yè)公司治理的必要性

    家族企業(yè)是指企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)或所有權(quán)的控制權(quán)歸屬于一個(gè)或數(shù)個(gè)家庭或家族所有,而且能將所有權(quán)或所有權(quán)的控制權(quán)合法傳于后代的企業(yè)組織。企業(yè)創(chuàng)始者及其最親密的合伙人(或家族)一直掌有大部分股權(quán)。他們與經(jīng)理人維持緊密的私人關(guān)系,且保留高階層管理的主要決策權(quán),特別是在有關(guān)財(cái)務(wù)政策、資源分配和高階層人員的選拔方面。隨著經(jīng)濟(jì)的全球化和企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大,家族企業(yè)資產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)高度統(tǒng)一以及資本結(jié)構(gòu)封閉單一的經(jīng)營(yíng)模式使得其在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于不利地位。因此,隨之而來(lái)的是以董事會(huì)、股東大會(huì)和經(jīng)理層所形成的層層受托經(jīng)濟(jì)責(zé)任關(guān)系。依據(jù)現(xiàn)代企業(yè)理論,公司制是現(xiàn)代企業(yè)一種有效的、典型的組織形式,其基本特征為所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離。在公司制下,所有者和經(jīng)營(yíng)者在經(jīng)濟(jì)上的聯(lián)系表現(xiàn)為一種契約關(guān)系。就契約本身而言,企業(yè)又是一種不能在每種狀況下都能夠明確契約各方權(quán)利和責(zé)任的不完備的契約。而美國(guó)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)者伯利和米恩斯在《現(xiàn)代公司和私有財(cái)產(chǎn)》一書(shū)中就指出:由于現(xiàn)代公司兩權(quán)分離,管理權(quán)的增大有損害資本所有者的利益的危險(xiǎn),它可能造成管理者對(duì)公司的掠奪。因此,為了最大限度地克服人的道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇,委托人(即家族企業(yè)所有者)必須建立一套有效的制衡機(jī)制來(lái)規(guī)范和約束人的行為,防止人濫用權(quán)利,使人的目標(biāo)與委托人的目標(biāo)最大限度地保持一致,從而降低成本,提高公司的績(jī)效,更好地滿足委托人的利益(時(shí)現(xiàn),2003),這套有效的制衡機(jī)制就是公司治理機(jī)制。良好的公司治理能夠增強(qiáng)投資者信心,降低資本成本,帶來(lái)更穩(wěn)定的資本流。只有建立完整有效的公司治理機(jī)制,才能從根本上解決家族企業(yè)資產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)高度統(tǒng)一而帶來(lái)的公司治理上的弊端,使企業(yè)獲得長(zhǎng)足的發(fā)展。

篇6

選題的背景：

改革開(kāi)放以來(lái)，特別是進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，浙江家族企業(yè)不斷發(fā)展壯大，已成為浙江經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的重要力量，在推動(dòng)地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展、促進(jìn)就業(yè)、推動(dòng)創(chuàng)新、改善民生方面，發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用。也正是如此，家族企業(yè)的傳承、治理與發(fā)展等問(wèn)題引起學(xué)術(shù)界甚至是政策層面的廣泛關(guān)注，政府出資培訓(xùn)家族企業(yè)主及“富二代”的新聞屢見(jiàn)報(bào)端。這既反映出家族企業(yè)主及接班人素質(zhì)有待提升，也從另一個(gè)側(cè)面反映了家族企業(yè)之于地方經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的重要性。從某種程度上而言，家族企業(yè)的發(fā)展，已不只是一個(gè)家族、一個(gè)企業(yè)的事情，甚至關(guān)系到一地、一國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、產(chǎn)業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

一方面，浙江家族企業(yè)的成長(zhǎng)速度和盈利能力引人關(guān)注，在《福布斯》中文版首度的中國(guó)最佳上市家族企業(yè)50強(qiáng)中，浙江占據(jù)12席，而紹興新和成胡柏藩家族高居第二。另一方面，浙江家族企業(yè)治理也存在諸多問(wèn)題，如產(chǎn)權(quán)模糊，股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理，嚴(yán)重影響企業(yè)融資和決策；企業(yè)治理組織機(jī)構(gòu)職能有名無(wú)實(shí)，家族決策意識(shí)濃厚，管理不規(guī)范；企業(yè)內(nèi)部制約機(jī)制虛化，職業(yè)經(jīng)理人產(chǎn)生信用危機(jī)；用人機(jī)制不公平，缺乏激勵(lì)機(jī)制；企業(yè)家族利益至上，忽視企業(yè)相關(guān)群體利益等，甚至有人認(rèn)為家族治理影響了家族企業(yè)發(fā)展，提出放棄家族企業(yè)。

現(xiàn)實(shí)中很多家族企業(yè)對(duì)家族企業(yè)治理方面的認(rèn)識(shí)也存在較大差異，各自的實(shí)踐結(jié)果也不相同。目前，家族企業(yè)治理及其質(zhì)量問(wèn)題己經(jīng)成為浙江家族企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的主要瓶頸。浙江家族企業(yè)要想發(fā)展壯大，就必須選擇合適的治理模式，進(jìn)而建立和完善有效的企業(yè)治理機(jī)制，以實(shí)現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

選題的意義：

家族企業(yè)治理，是伴隨家族企業(yè)誕生之日起即存在的一個(gè)難題。隨著家族企業(yè)自身的成長(zhǎng)壯大和外部生態(tài)的變化，家族企業(yè)的治理模式也迫切需要隨之發(fā)生變遷，這是促進(jìn)家族企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的必然要求。如何選擇新的家族企業(yè)治理模式和建立完善相應(yīng)的治理機(jī)制，是困擾浙江家族企業(yè)主及其接班人的現(xiàn)實(shí)難題。本選題意在分析浙江家族企業(yè)治理困境的基礎(chǔ)上，結(jié)合浙江家族企業(yè)發(fā)展實(shí)際狀況和外部生態(tài)，為確立適合的家族企業(yè)治理模式和治理機(jī)制提供建議，以期提升浙江家族企業(yè)的治理效率和質(zhì)量，從而推進(jìn)浙江家族企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。因此，本選題具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

二、研究目標(biāo)與主要內(nèi)容（含論文提綱）

研究目標(biāo)：

本文將在界定家族企業(yè)概念、特征及企業(yè)治理內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，明晰家族企業(yè)治理的理論基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上，分析浙江家族企業(yè)發(fā)展的總體現(xiàn)狀和治理困境，并提出針對(duì)性的治理模式和治理機(jī)制，為浙江家族企業(yè)的發(fā)展提供指導(dǎo)和借鑒。

主要內(nèi)容：

一、家族企業(yè)及其治理的相關(guān)理論

（一）家族企業(yè)的概念與特征

（二）企業(yè)治理的內(nèi)涵

（三）家族企業(yè)治理的理論基礎(chǔ)

1.委托-理論

2.現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)理論

3.交易費(fèi)用理論

4.利益相關(guān)者理論

5.激勵(lì)理論

二、浙江家族企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及其治理困境

（一）浙江家族企業(yè)發(fā)展的總體現(xiàn)狀

（二）浙江家族企業(yè)的治理困境

1.產(chǎn)權(quán)歸屬模糊

2.委托-機(jī)制不健全

3.組織結(jié)構(gòu)不合理

4.決策機(jī)制缺乏科學(xué)性和規(guī)范性

5.激勵(lì)與約束機(jī)制不完善

6.家族利益至上，忽視企業(yè)相關(guān)者利益

三、浙江家族企業(yè)治理模式選擇與機(jī)制創(chuàng)新

（一）浙江家族企業(yè)治理的模式選擇

（二）浙江家族企業(yè)治理機(jī)制的創(chuàng)新

1.明晰家族企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)并適度公開(kāi)化

2.引入職業(yè)經(jīng)理人的委托-制

3.優(yōu)化組織機(jī)制

4.建立科學(xué)規(guī)范的決策機(jī)制

5.完善激勵(lì)約束機(jī)制

6.建立“新‘家’文化”

三、擬采取的研究方法、研究手段及技術(shù)路線、實(shí)驗(yàn)方案等

研究方法：

本文將主要采用文獻(xiàn)分析法、比較分析法等研究方法來(lái)完成。

研究手段：

篇7

近20多年來(lái)，隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)進(jìn)程的加快，我國(guó)私營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，已占據(jù)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的半壁江山，成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的極為重要的力量。但在其迅猛發(fā)展的同時(shí)也暴露了我國(guó)私營(yíng)企業(yè)許多自身固有的先天不足，如低水平重復(fù)投資；經(jīng)營(yíng)上急功近利，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃；采取不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)手段獲取短期利益等等，導(dǎo)致發(fā)展后勁缺乏。還有一種比較普遍的觀點(diǎn)認(rèn)為在企業(yè)制度方面私營(yíng)企業(yè)存在著明顯的缺陷，那就是采用家族制嚴(yán)重地阻礙了私營(yíng)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，要使私營(yíng)企業(yè)逐步走向成熟，就必須摒棄家族制，進(jìn)行企業(yè)制度創(chuàng)新。筆者認(rèn)為，制度創(chuàng)新固然是私營(yíng)企業(yè)發(fā)展最終的必由之路，在私營(yíng)企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，一定的階段時(shí)，必須推動(dòng)私營(yíng)企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)權(quán)制度、組織制度和管理制度的創(chuàng)新。但是對(duì)于我國(guó)大多數(shù)中小型私營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，現(xiàn)階段還不應(yīng)急于摒棄家族制，家族制還有其存在的必要。

一、我國(guó)現(xiàn)階段中小型私營(yíng)企業(yè)家族制存在的客觀必然性

目前我國(guó)中小型私營(yíng)企業(yè)仍然適宜實(shí)行家族制，是由我國(guó)中小型私營(yíng)企業(yè)目前的規(guī)模、發(fā)展階段、企業(yè)所處的社會(huì)環(huán)境以及家族制企業(yè)的固有優(yōu)勢(shì)決定的。

1.家族制適應(yīng)目前我國(guó)中小型企業(yè)的規(guī)模和發(fā)展階段

首先，今天我國(guó)絕大多數(shù)私營(yíng)企業(yè)規(guī)模仍然很小。根據(jù)國(guó)家工商總局公布的數(shù)字，截止到2007年6月底，全國(guó)私營(yíng)企業(yè)515萬(wàn)戶，從業(yè)人員6586.3萬(wàn)人，每個(gè)企業(yè)平均不到13人。這種企業(yè)規(guī)模，管理相對(duì)比較簡(jiǎn)單，與其實(shí)行規(guī)范的科層制管理，還不如老板一竿子插到底更為簡(jiǎn)捷高效。

其次，目前我國(guó)的中小型私營(yíng)企業(yè)，在發(fā)展的階梯上仍然處于業(yè)主制和合伙制時(shí)期。進(jìn)入股份制階段的只是少數(shù)大型私營(yíng)企業(yè)，注冊(cè)為有限責(zé)任公司或股份有限公司的私營(yíng)企業(yè)，有70%以上實(shí)際上仍然是一人獨(dú)資的業(yè)主制或合伙制企業(yè)。所以從發(fā)展階段上看仍然是屬于初創(chuàng)階段和原始積累階段，這一時(shí)期經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制必須靈活多變，而采用家族制這一制度形式最合適。

2.家族制適應(yīng)我國(guó)當(dāng)前的社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境

目前我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制才初步建立，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)還有很多不完善的地方，市場(chǎng)在功能和結(jié)構(gòu)上還不夠健全，還不能很好地為私營(yíng)企業(yè)提供必要的社會(huì)化的市場(chǎng)服務(wù)，譬如，我國(guó)的經(jīng)理市場(chǎng)就還沒(méi)有建立起來(lái)，企業(yè)很難找到可用的管理者，而家族制作為一種企業(yè)制度比較好地適應(yīng)了這種不完善性。在市場(chǎng)調(diào)節(jié)能力不強(qiáng)、規(guī)劃不健全及信息不完備時(shí)，以血緣、親緣、地緣關(guān)系為基礎(chǔ)建立起來(lái)的家族制私營(yíng)企業(yè)，其內(nèi)部結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，管理層次較少，運(yùn)作靈活，效率較高，容易適應(yīng)市場(chǎng)變化。

我國(guó)長(zhǎng)期以來(lái)的社會(huì)信用受到極大的破壞，人們彼此間的信任度減低，缺乏經(jīng)濟(jì)合作的基礎(chǔ)。在合作、信任更多地局限于家庭、家族成員之間的情況下，家族制也往往較之非家族制具有更大的結(jié)構(gòu)上的穩(wěn)定性。同時(shí)，受我國(guó)的家族文化的影響，人們?cè)谶x擇合作對(duì)象時(shí)，首選對(duì)象往往是家族成員，這樣，選擇以血緣、親緣、地緣關(guān)系為基礎(chǔ)的合作方式就遠(yuǎn)比建立在社會(huì)信用基礎(chǔ)上的現(xiàn)代公司制要可靠得多。

3.家族制有其本身的固有優(yōu)勢(shì)

家族制私營(yíng)企業(yè)有界定清晰的產(chǎn)權(quán)（產(chǎn)權(quán)在家庭之間或朋友之間界定清晰），這對(duì)經(jīng)營(yíng)者（也是所有者）的激勵(lì)力最為強(qiáng)勁。在家族制私營(yíng)企業(yè)里，所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)高度統(tǒng)一，企業(yè)行為目標(biāo)與所有者目標(biāo)高度重合。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，管理機(jī)制統(tǒng)一地集中在所有者手中，管理者與一般從業(yè)人員之間的距離較短，組織、指揮、協(xié)調(diào)、監(jiān)督的過(guò)程較為迅速，費(fèi)用開(kāi)支較少。以血緣、親緣、地緣關(guān)系為紐帶的家族制私營(yíng)企業(yè)，成員間具有較高的信任與合作能力，可以更多地享受成員之間相互“忠誠(chéng)”所帶來(lái)的便利，享受成員相互間的“信任”所帶來(lái)的低廉的監(jiān)督成本，使企業(yè)具有較高的效率，較高的靈活性和較強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。在私營(yíng)企業(yè)發(fā)展的初期，采用家族制能夠有效地使用有限的資本，調(diào)動(dòng)家族成員的積極性，減少內(nèi)部摩擦，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)聚力，節(jié)約成本，減少交易費(fèi)用，加速資本積累。

從世界范圍來(lái)看，絕大多數(shù)的中小企業(yè)都是采用家族制這一制度形式。無(wú)論是西方發(fā)達(dá)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家法國(guó)、意大利等，還是亞洲新興的工業(yè)國(guó)家或地區(qū)臺(tái)灣、香港等，90%以上的中小企業(yè)都是家族制企業(yè)。在私營(yíng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)和發(fā)展的初級(jí)階段，家族制不但是合理的，而且是有效的。相反，如果在這一階段生硬模仿大公司的企業(yè)制度和組織形式，則如削足適履，效果適得其反。我國(guó)中小型私營(yíng)企業(yè)目前的規(guī)模、發(fā)展階段和它所處的社會(huì)環(huán)境決定了采用家族制仍然是最佳的選擇。

二、私營(yíng)企業(yè)發(fā)展最終的必由之路是制度創(chuàng)新

從上面的分析可見(jiàn)，家族制是私營(yíng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)、發(fā)展初期的最佳的企業(yè)制度模式。但當(dāng)私營(yíng)企業(yè)發(fā)展到具有一定的規(guī)模，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，家族制的弊端將逐漸顯露出來(lái)，所以，私營(yíng)企業(yè)發(fā)展最終的必由之路仍然是制度創(chuàng)新。

1.家族制企業(yè)制度的缺陷

在產(chǎn)權(quán)制度方面，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的一元化，使企業(yè)很難達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)；投資上的封閉性，阻礙了企業(yè)融資信譽(yù)和能力的提升；雖然產(chǎn)權(quán)在家庭之間、朋友之間界定清晰，但在家庭成員與家庭成員之間并無(wú)嚴(yán)格的界定；增量資產(chǎn)部分的產(chǎn)權(quán)不清晰；一些以集體或合資名義注冊(cè)的家族制私營(yíng)企業(yè)在法律形式上和經(jīng)濟(jì)事實(shí)上對(duì)產(chǎn)權(quán)認(rèn)定的不清晰，這些都給私營(yíng)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展留下了產(chǎn)權(quán)不清的隱患。

在組織制度方面，一是沒(méi)有健全和規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)。大多數(shù)私營(yíng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單化，內(nèi)部管理職能沒(méi)有進(jìn)行專(zhuān)業(yè)分工，往往是所有者身兼數(shù)職，生產(chǎn)技術(shù)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、人事財(cái)務(wù)均需直接過(guò)問(wèn)或親自承擔(dān)。在所有者精力或能力不足的情況下，也只進(jìn)行一定程度的職能分化；二是在組織管理制度方面，沒(méi)有健全的法人治理結(jié)構(gòu)，沒(méi)有形成制度化、科學(xué)化、民主化的決策程序，權(quán)力高度集中，重大決策往往由“家長(zhǎng)”個(gè)人說(shuō)了算；在財(cái)務(wù)管理上缺乏健全的制度和有效的監(jiān)督機(jī)制。一些注冊(cè)為有限責(zé)任公司或股份有限公司的私營(yíng)企業(yè)實(shí)行的實(shí)際上仍然是家族制，即使是建立了法人治理結(jié)構(gòu)，但這種結(jié)構(gòu)也是徒有虛名，仍然是由董事長(zhǎng)（家長(zhǎng)）個(gè)人說(shuō)了算，搞的實(shí)際上仍然是“業(yè)主制”。組織制度上的這些弊端束縛了私營(yíng)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

在管理制度方面，隨著私營(yíng)企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，內(nèi)部家族式管理的弊端逐漸暴露出來(lái)。第一是高度集中。在大多數(shù)私營(yíng)企業(yè)中，財(cái)產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)是不分的，所有者同時(shí)又是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，企業(yè)大小事物都由老板過(guò)問(wèn)決定。而企業(yè)規(guī)模越大，具體管理越復(fù)雜、越專(zhuān)業(yè)化，對(duì)決策的要求也越高，這種主要依靠經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)斷決策，在企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大、經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域不斷拓寬、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的情況下，經(jīng)營(yíng)者受自身知識(shí)、掌握的信息等多方面的局限，不容易做出正確的決策，從而加大了企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)程度。第二，家族制企業(yè)重視的是親情，企業(yè)的管理人員以親友為主，中高層管理崗位，主要由親戚、家人、朋友控制。這種特點(diǎn)限制了多渠道吸收人才，不利于技術(shù)專(zhuān)業(yè)化與管理專(zhuān)業(yè)化的形成；弱化了家族以外成員對(duì)于企業(yè)的凝聚力，影響企業(yè)內(nèi)部團(tuán)結(jié)，妨礙企業(yè)文化建設(shè)；同時(shí)也不能對(duì)經(jīng)營(yíng)者的權(quán)力進(jìn)行制約。

所以，在私營(yíng)企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模時(shí)，必須推動(dòng)私營(yíng)企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)權(quán)制度、組織制度和管理制度的創(chuàng)新。

2.家族制私營(yíng)企業(yè)的制度創(chuàng)新

產(chǎn)權(quán)制度是企業(yè)制度的核心，是企業(yè)其他制度的基礎(chǔ)。私營(yíng)企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新首先要明晰產(chǎn)權(quán)。從我國(guó)私營(yíng)企業(yè)的制度創(chuàng)新實(shí)踐來(lái)看，凡是產(chǎn)權(quán)明晰的，企業(yè)發(fā)展就順利；凡是產(chǎn)權(quán)模糊不清的，企業(yè)發(fā)展就障礙重重。無(wú)論是國(guó)有中小企業(yè)、集體中小企業(yè)，還是股份合作制企業(yè)，都需要明確產(chǎn)權(quán)。家族制私營(yíng)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)對(duì)外邊界是清晰的。在發(fā)展到具有一定規(guī)模時(shí)，產(chǎn)權(quán)問(wèn)題主要在于由家族成員共同擁有的家族財(cái)產(chǎn)在企業(yè)做大之后存在著內(nèi)部爭(zhēng)權(quán)奪利的隱患，所以對(duì)家族制私營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，明晰產(chǎn)權(quán)主要是在家庭成員之間明晰產(chǎn)權(quán)。另外，那些以集體或合資名義注冊(cè)的私營(yíng)企業(yè)也要還自己一個(gè)真面目，明晰企業(yè)的產(chǎn)權(quán)歸屬。其次應(yīng)使私營(yíng)企業(yè)的股權(quán)逐步分散化。從當(dāng)前私營(yíng)企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)來(lái)看，一股獨(dú)大的現(xiàn)象非常突出。無(wú)論什么類(lèi)型的私企，企業(yè)主個(gè)人投資都占據(jù)投資總額的一半以上，包括有限責(zé)任公司在內(nèi)，即便有多位股東共同投資，但企業(yè)主在大多數(shù)企業(yè)中都是“一股獨(dú)大”的。股份集中在一人手里，再好的制衡機(jī)制也發(fā)揮不了作用。股權(quán)必須逐步分散化，應(yīng)允許經(jīng)理階層及骨干員工持有本公司股份。再次要實(shí)行私營(yíng)企業(yè)產(chǎn)權(quán)的社會(huì)化。要變單一投資主體為多元化投資主體，突破獨(dú)資經(jīng)營(yíng)的局限，發(fā)展混合經(jīng)濟(jì)。通過(guò)投資主體多元化，形成合理的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。私營(yíng)企業(yè)的組織制度創(chuàng)新。要建立健全規(guī)范合理的組織制度。根據(jù)企業(yè)規(guī)模及企業(yè)發(fā)展的需要和效率效益原則，對(duì)內(nèi)部管理職能進(jìn)行專(zhuān)業(yè)分工，設(shè)置相應(yīng)的職能部門(mén)。要建立現(xiàn)代企業(yè)制度。私營(yíng)企業(yè)家在自已的企業(yè)具有一定規(guī)模的時(shí)候，應(yīng)當(dāng)大膽地進(jìn)行公司制改革，實(shí)現(xiàn)由業(yè)主制向公司制的轉(zhuǎn)變，以利于企業(yè)更好地、長(zhǎng)遠(yuǎn)地發(fā)展。建立健全所有權(quán)和法人財(cái)產(chǎn)權(quán)相分離的規(guī)范有效的法人治理結(jié)構(gòu)，實(shí)行管理的專(zhuān)業(yè)化和制衡化。在建立法人治理結(jié)構(gòu)的過(guò)程中，私營(yíng)企業(yè)的所有者要特別注意建立監(jiān)督管理者的機(jī)制，把道德風(fēng)險(xiǎn)降低到最低限度。要讓股東、債權(quán)人、經(jīng)營(yíng)者、一般雇員共同參與企業(yè)的治理。要積極吸收企業(yè)高級(jí)管理者、技術(shù)人員入股，通過(guò)讓高級(jí)管理者、技術(shù)人員持股，喚起他們的主人翁意識(shí)，讓他們參與企業(yè)高級(jí)決策層，為企業(yè)的發(fā)展出謀獻(xiàn)策，避免因個(gè)人決策失誤給企業(yè)帶來(lái)重大損失。

私營(yíng)企業(yè)的管理制度創(chuàng)新。私營(yíng)企業(yè)在條件成熟時(shí)要積極推進(jìn)企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，使企業(yè)不僅有個(gè)人財(cái)產(chǎn)所有權(quán)，也有法人財(cái)產(chǎn)所有權(quán)。企業(yè)主一定要轉(zhuǎn)變觀念，果斷地從管理崗位上退出來(lái)，使管理由家族化轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化，使管理人員由親屬化轉(zhuǎn)為專(zhuān)家化，真正把經(jīng)營(yíng)權(quán)交給職業(yè)經(jīng)理人，實(shí)現(xiàn)專(zhuān)家管理。要多渠道廣泛吸收人才，不斷增強(qiáng)企業(yè)的生命力。要以人為本，尊重職工，以現(xiàn)代的“人本管理”、“知識(shí)管理”替代落后過(guò)時(shí)的“家長(zhǎng)式管理”。要改變私營(yíng)企業(yè)管理工作中的隨意性做法，建立健全適合本企業(yè)的管理制度，做到管理制度化。要盡力做到“有法可依，有法必依，執(zhí)法必嚴(yán)，違法必究”，使管理工作從無(wú)序狀態(tài)轉(zhuǎn)為有序狀態(tài)。

政府應(yīng)在推動(dòng)上規(guī)模私營(yíng)企業(yè)制度創(chuàng)新方面有所作為，要為私營(yíng)企業(yè)制度創(chuàng)新創(chuàng)造一個(gè)良好的外部環(huán)境。職業(yè)經(jīng)理人制度是私營(yíng)企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的前提和基礎(chǔ)，而目前我國(guó)職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)發(fā)育滯后，職業(yè)經(jīng)理人制度還沒(méi)有建立起來(lái)。法規(guī)不健全，聘用糾紛缺乏相應(yīng)的法規(guī)依據(jù)。政府要積極培育并完善職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)，并制定相應(yīng)的法規(guī)，加強(qiáng)職業(yè)經(jīng)理人制度建設(shè)。中國(guó)文化傳統(tǒng)中長(zhǎng)期缺乏契約精神，社會(huì)信用缺乏。政府要積極推動(dòng)并加強(qiáng)社會(huì)信用體系建設(shè)，為私營(yíng)企業(yè)的制度創(chuàng)新創(chuàng)造一個(gè)良好的信用環(huán)境。當(dāng)前我國(guó)資本市場(chǎng)、勞動(dòng)力市場(chǎng)、技術(shù)市場(chǎng)、信息市場(chǎng)、土地市場(chǎng)的發(fā)展也相對(duì)滯后，制約著私營(yíng)企業(yè)的制度創(chuàng)新。政府也要努力加強(qiáng)這各類(lèi)市場(chǎng)的建設(shè)，以推動(dòng)私營(yíng)企業(yè)的制度創(chuàng)新。

參考文獻(xiàn):

[1]呂洪霞:中國(guó)家族企業(yè)制度創(chuàng)新研究[D].西北農(nóng)林科技大學(xué),2005

[2]王志文王大超:制度創(chuàng)新與民營(yíng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力[J].改革與戰(zhàn)略,2008,(01)

篇8

一、家族式企業(yè)的的產(chǎn)生及其意義

二、家族企業(yè)財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題

(一)股權(quán)狀況不明晰，企業(yè)家族化

(二)資信度較低，融資難，抗風(fēng)險(xiǎn)能力較差

1. 從銀行信貸方面

2. 從在資本市場(chǎng)直接融資方面

(三)投資能力較弱，缺乏科學(xué)性

(四)財(cái)務(wù)管理觀念淡薄，財(cái)務(wù)控制薄弱，財(cái)務(wù)管理混亂

(五)企業(yè)內(nèi)部控制制度不完善，缺乏社會(huì)審計(jì)監(jiān)督

三、改善家族企業(yè)財(cái)務(wù)管理問(wèn)題的對(duì)策

(一)明晰股權(quán)，明確責(zé)任：決定家族企業(yè)興衰的杠桿

1. 股權(quán)集中的方法

2. 分散化股權(quán)安排。

(二)積極開(kāi)拓融資渠道，提高家族企業(yè)的資信度

(三)規(guī)范投資程序，建立項(xiàng)目評(píng)估體系，提高資產(chǎn)回報(bào)率

(四)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，加強(qiáng)企業(yè)的財(cái)務(wù)控制

1. 建立規(guī)范的會(huì)計(jì)核算體系，遵守相關(guān)法律。

2. 加強(qiáng)對(duì)存貨和應(yīng)收賬款的管理，降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。

3. 進(jìn)行合理避稅，樹(shù)立企業(yè)形象

(五)建立科學(xué)的內(nèi)部控制制度，加強(qiáng)企業(yè)的財(cái)務(wù)監(jiān)督

1.是要設(shè)置企業(yè)的會(huì)計(jì)、出納、保管機(jī)構(gòu)，明確各自職責(zé)，形成有效的內(nèi)部牽 制，做到“統(tǒng)而不死，分而不亂”

2.是要加強(qiáng)內(nèi)部稽查工作

3.是要加強(qiáng)對(duì)民營(yíng)企業(yè)財(cái)會(huì)工作的檢查監(jiān)督及審計(jì)工作。

4.嚴(yán)格區(qū)分家務(wù)事與公司事務(wù)，建立以契約關(guān)系為主要管理方式的企業(yè)管理制度，增加財(cái)務(wù)管理的透明度。

5.投資要面向市場(chǎng)，正確進(jìn)行投資決策，努力降低投資風(fēng)險(xiǎn)：應(yīng)以對(duì)內(nèi)投資方式為主;分散資金投向，降低投資風(fēng)險(xiǎn);擴(kuò)大投資范圍，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)全球化。

篇9

溫州家族企業(yè)借改革開(kāi)放的春風(fēng)，迅速實(shí)現(xiàn)了資本的積累和擴(kuò)張，創(chuàng)造出了許多為人稱(chēng)道的經(jīng)濟(jì)業(yè)績(jī)，但家族經(jīng)營(yíng)模式限制了企業(yè)的進(jìn)步成長(zhǎng)。如何抓住機(jī)遇、找出對(duì)策、發(fā)揮優(yōu)勢(shì)、迎接挑戰(zhàn)，關(guān)系到家族企業(yè)的興衰成敗。現(xiàn)在溫州家族企業(yè)站在了新的歷史起點(diǎn)上，必須破解發(fā)展難題，進(jìn)一步轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，創(chuàng)新發(fā)展模式，不斷尋找新的發(fā)展動(dòng)力。

一、溫州家族企業(yè)人力資源管理中的問(wèn)題

目前，溫州家族企業(yè)在人力資源管理上存在如下問(wèn)題：

1.人事關(guān)系上的“近親繁殖”現(xiàn)象日趨嚴(yán)重。據(jù)調(diào)查，約90%的民營(yíng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理控制在家族成員手中，中、高層管理人員約40%左右是朋友或家族成員。這種人事安排上的就親化取向會(huì)造成相當(dāng)大的負(fù)面影響：（1）親友中身居要位而文化層次、管理能力、市場(chǎng)的敏感性低的大有人在，使得各部門(mén)工作效率停滯不前；（2）家族成員之間的利益恩寵之爭(zhēng)使企業(yè)內(nèi)耗增大，削弱凝聚力；（3）阻礙外部人才的進(jìn)入，造成專(zhuān)業(yè)化工作的低效益。同時(shí)這種做法也不利于調(diào)動(dòng)外部人員的積極性，使公司各項(xiàng)決策流于形式。家族企業(yè)內(nèi)部，常常缺乏明確的職能分工和組織分化。因人設(shè)崗、任人唯親現(xiàn)象較為普遍。有時(shí)為了照顧家族成員而不惜犧牲企業(yè)利益，很多家族企業(yè)不斷重復(fù)設(shè)置崗位。

2.排他性的用人政策造成優(yōu)秀人才流失。由于家族企業(yè)的制度安排、利益分配、福利保障和文化建設(shè)、激勵(lì)制度等方面存在問(wèn)題，使其難以留住優(yōu)秀人才，跳槽現(xiàn)象比較普遍。使企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)秩序難以維系，不僅影響到企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而且有損企業(yè)形象；影響企業(yè)員工隊(duì)伍的穩(wěn)定和能力結(jié)構(gòu)優(yōu)化，同時(shí)對(duì)其他員工造成心理上的壓力，使他們易對(duì)企業(yè)產(chǎn)生不滿，對(duì)自己在本企業(yè)的發(fā)展前景失去信心。

3.人力資源管理水平不高。目前許多企業(yè)因業(yè)主沒(méi)能正確認(rèn)識(shí)人力資源管理的含義、內(nèi)容、作用，通常都缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，甚至沒(méi)有健全的人事制度。企業(yè)要用什么樣的人，怎么用好人，全憑企業(yè)主的意志。企業(yè)主要部門(mén)設(shè)置、部門(mén)人員崗位職責(zé)的調(diào)整存在相當(dāng)?shù)碾S意性，這對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的連續(xù)性以及人力資源的穩(wěn)定性造成了極大的危害。

二、溫州家族企業(yè)人力資源管理問(wèn)題原因分析

目前溫州家族企業(yè)人力資源管理陷入困境是由多方面因素造成的。筆者認(rèn)為主要有以下幾點(diǎn)：

1.中國(guó)傳統(tǒng)價(jià)值觀的負(fù)面影響。幾千年家族倫理的烙印，使企業(yè)管理中的家長(zhǎng)作風(fēng)比較濃厚。企業(yè)主對(duì)個(gè)人能力過(guò)于自信，凡事自己做主，很少能聽(tīng)得進(jìn)其他人的意見(jiàn)。在事業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，需要借助于他人的力量把企業(yè)提升到一個(gè)新的層次時(shí)，企業(yè)主通常傾向家族關(guān)系的親疏，不愿意授于外圍人員以相應(yīng)的職權(quán)。這是使企業(yè)陷入困境的意識(shí)根源。可以說(shuō)，企業(yè)主主觀意志從根本上決定了企業(yè)的興衰。

2.家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)失當(dāng)及制度性缺失。很多企業(yè)主在企業(yè)治理上缺乏這種辯證思考。據(jù)調(diào)查，有相當(dāng)一部分私營(yíng)企業(yè)的組織構(gòu)架、制度建設(shè)滯后于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、市場(chǎng)行為的拓展。當(dāng)形勢(shì)的發(fā)展超出家族式管理的有效調(diào)節(jié)范疇時(shí)，就必然導(dǎo)致管理優(yōu)勢(shì)消退，決策效能降低，決策成本上升，競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力下降。這是家族企業(yè)陷入困境最直接的因素。

3.尚未樹(shù)立科學(xué)的人才觀。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)主必須樹(shù)立起正確的人才觀，才能做出科學(xué)的人才規(guī)劃。而事實(shí)卻不容樂(lè)觀，目前家族企業(yè)在選人、育人、用人、留人四個(gè)環(huán)節(jié)都存在一些問(wèn)題：選人上的“內(nèi)部人”首選、學(xué)歷主義、短效取向和技術(shù)至上；育人方式落后、內(nèi)容缺失；用人唯親使企業(yè)人才戰(zhàn)略達(dá)不到“人盡其才，才盡其用”的境界；留人措施比較單一，過(guò)度依賴(lài)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，忽視從員工內(nèi)心需要出發(fā)，忽略多元化激勵(lì)。

三、家族企業(yè)人力資源管理變革對(duì)策

人力資源管理變革是一個(gè)長(zhǎng)期、艱巨、復(fù)雜的過(guò)程，遵循如下原則有利于最大限度地實(shí)現(xiàn)企業(yè)變革目標(biāo)。

1.舉人為賢，實(shí)現(xiàn)管理科學(xué)化。美國(guó)思科公司總裁就曾說(shuō)過(guò)：“與其說(shuō)我們是在購(gòu)并企業(yè)，不如說(shuō)我們是在購(gòu)并人才。”企業(yè)主起用“自己人”最主要的原因是出于信任、安全、低成本高團(tuán)結(jié)的需要，但它卻在相當(dāng)程度上混淆企業(yè)和家族利益，使親情肆意踐踏企業(yè)制度，讓企業(yè)付出高額的管理成本。這對(duì)于建立現(xiàn)代企業(yè)制度、實(shí)施科學(xué)的人力資源管理、提高管理效率是相當(dāng)有害的。企業(yè)主在人事安排上首先應(yīng)該想到的是企業(yè)利益，不要讓親情、家族利益凌駕于企業(yè)利益之上。隨著企業(yè)的擴(kuò)張，家族化經(jīng)營(yíng)逐漸失去對(duì)現(xiàn)狀的控制。在企業(yè)發(fā)展越來(lái)越依賴(lài)于人才的今天，以關(guān)系親疏定位置高低的用人制度從根本上失去了低成本運(yùn)行的優(yōu)勢(shì)，阻礙了外部?jī)?yōu)秀人才的進(jìn)入。關(guān)鍵在于做到“兩個(gè)舍棄”：舍棄論關(guān)系親疏定職位報(bào)酬，將報(bào)酬和能力、成績(jī)掛鉤；舍棄管理上的家長(zhǎng)作風(fēng)，用人不疑授權(quán)職業(yè)經(jīng)理人，提高管理效率。

2.打造特色企業(yè)文化，創(chuàng)建共同愿景。浙江正泰集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)的做法可以作為借鑒，針對(duì)企業(yè)所處低壓電器行業(yè)，認(rèn)識(shí)到電器雖小，卻關(guān)系到人的生命財(cái)產(chǎn)安全，假冒偽劣就是變相的甚至是直接的圖財(cái)害命。怎么在競(jìng)爭(zhēng)中取勝？如何讓客戶放心滿意？正泰集團(tuán)認(rèn)為質(zhì)量和品牌是企業(yè)的生命，關(guān)系著企業(yè)的生死存亡。因此正泰集團(tuán)把“質(zhì)量第一”的質(zhì)量觀和爭(zhēng)創(chuàng)“世界名牌”的品牌觀，作為企業(yè)文化的重要支柱，用“高質(zhì)量、大品牌”激勵(lì)企業(yè)每一個(gè)員工，把“和諧、科學(xué)、求實(shí)、創(chuàng)新”作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念，把全體員工的個(gè)體價(jià)值觀、群體價(jià)值觀匯集成了“爭(zhēng)創(chuàng)世界名牌，實(shí)現(xiàn)企業(yè)報(bào)國(guó)”的總體價(jià)值觀，企業(yè)文化建設(shè)成為正泰集團(tuán)企業(yè)發(fā)展和進(jìn)步的動(dòng)力源泉。

3.加快人治化向制度化轉(zhuǎn)變進(jìn)程。家族經(jīng)營(yíng)模式能帶給企業(yè)融資方便，管理成本低，決策效率高等優(yōu)勢(shì)。在目前市場(chǎng)多變，企業(yè)困境、管理水平不一的形勢(shì)下，企業(yè)變革應(yīng)該避免“一刀切”，宜結(jié)合各自實(shí)際情況，保持家族經(jīng)營(yíng)固有的優(yōu)勢(shì)，分階段向更高級(jí)形態(tài)的家族企業(yè)過(guò)渡，最終建立起現(xiàn)代企業(yè)制度。反思家族企業(yè)走過(guò)的道路，可以清楚地感受到人治化固有的隨意性、模糊性、專(zhuān)制性和不可傳承性等負(fù)面影響，這也極大地阻礙了企業(yè)的公正、高效等目標(biāo)的達(dá)成，進(jìn)而削弱了企業(yè)的贏利能力，而這恰恰是制度的專(zhuān)長(zhǎng)。現(xiàn)代企業(yè)是制度化的組織，制度化本身是使企業(yè)員工行為規(guī)范化，因此，只有規(guī)范化管理才能為企業(yè)成長(zhǎng)提供空間和支持，“人治”向“法治”管理的轉(zhuǎn)變是家族企業(yè)發(fā)展最終的趨勢(shì)。法治最重要的一步是“立法”，對(duì)于企業(yè)而言，指的是建立一套有效的規(guī)章制度體系。

四、總結(jié)

溫州家族企業(yè)在其成長(zhǎng)的過(guò)程中，不斷地與社會(huì)資本的各個(gè)層面進(jìn)行吸收和融合，從而使其從最初的家族小工業(yè)作坊，發(fā)展為股份制合作企業(yè)，現(xiàn)在又在朝著具有現(xiàn)代企業(yè)制度的家族集團(tuán)型企業(yè)轉(zhuǎn)變。在現(xiàn)階段，溫州家族企業(yè)必須建立現(xiàn)代家族企業(yè)制度，找準(zhǔn)戰(zhàn)略定位，把握戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，制定合適的人才戰(zhàn)略，充分調(diào)動(dòng)家族成員和非家族成員兩個(gè)方面的積極性和創(chuàng)造性，構(gòu)建以人為本、健康向上的家族企業(yè)文化，一定能夠揚(yáng)長(zhǎng)避短，走上持續(xù)成長(zhǎng)的輝煌道路。

參考文獻(xiàn)

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2.肖新華.溫州個(gè)體工商戶私營(yíng)企業(yè)數(shù)量雙增長(zhǎng).非公經(jīng)濟(jì)，2009（1）

篇10

Z公司的企業(yè)文化在具體的管理體系中簡(jiǎn)單地表現(xiàn)為口號(hào)和標(biāo)語(yǔ)。組織所倡導(dǎo)的思想對(duì)于絕大多數(shù)員工來(lái)說(shuō)較難產(chǎn)生共鳴，因?yàn)槠鋵?duì)于員工的自身工作和生活側(cè)重較少。在企業(yè)中，員工就是企業(yè)文化實(shí)踐的主體，這個(gè)主體對(duì)企業(yè)倡導(dǎo)價(jià)值觀的忽略必定導(dǎo)致任何的文化觀點(diǎn)變得虛無(wú)和形式化。而這種文化不落地的對(duì)策較難把文化理念無(wú)微不至地滲透到員工的工作中去。導(dǎo)致出現(xiàn)這種情況的原因如下：

1.1.1沒(méi)有從員工具體工作出發(fā)

文化理念的提出應(yīng)該從員工的具體實(shí)際出發(fā)，Z公司對(duì)于員工在工作中出現(xiàn)的困難和困惑解決得不夠，有時(shí)為了完成生產(chǎn)任務(wù)，缺乏人文關(guān)懷，員工懷有抵觸情緒。另員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)不足，企業(yè)文化難以形成內(nèi)在的凝聚力號(hào)召力，在員工群體中處于空洞和形式化的境地，勢(shì)必造成員工對(duì)于企業(yè)目前情況和發(fā)展方向模糊不清。

1.1.2管理者不連續(xù)地傳播企業(yè)文化

員工內(nèi)心企業(yè)價(jià)值觀的建立非一日之功，對(duì)于企業(yè)文化，員工常常不是一下子就能夠正確地、深刻地理解其內(nèi)在含義，多是從字面膚淺地了解企業(yè)的愿望和意志。面對(duì)這種實(shí)際情況，Z公司在處理時(shí)不是很得當(dāng)，沒(méi)有用靈活的方式隨時(shí)隨地地傳播企業(yè)文化的精髓，讓員工在日常基于Z公司的民營(yíng)家族式企業(yè)文化建設(shè)分析張翠蘋(píng)濰坊工程職業(yè)學(xué)院濰坊262500生活中感受到企業(yè)文化的存在，并修正員工對(duì)于企業(yè)文化的誤讀。換言之，即企業(yè)文化“精英化”而非“大眾化”“，片段化”而非“連續(xù)化”。

1.1.3企業(yè)文化建設(shè)低于經(jīng)濟(jì)建設(shè)

當(dāng)今市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，企業(yè)的理念也難以長(zhǎng)久如一，所以Z公司就應(yīng)該審時(shí)度勢(shì)。抱殘守缺是錯(cuò)誤的，把以往的成功經(jīng)驗(yàn)始終奉為不可變的金科玉律的做法不可取。Z公司應(yīng)對(duì)于最值得珍惜和展現(xiàn)的文化理念堅(jiān)持到底，適度調(diào)整好自己的文化方向，保持文化理念的先進(jìn)性，讓員工真正認(rèn)可本公司的優(yōu)勢(shì)文化。

1.2領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有及時(shí)地率先垂范

“潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲”，在企業(yè)文化的建設(shè)過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)日常工作的處理習(xí)慣和辦事方式對(duì)企業(yè)文化的塑造和夯基有重大影響。Z公司是家族色彩比較濃厚的企業(yè)，其領(lǐng)導(dǎo)不可避免地帶有家長(zhǎng)式作風(fēng)，說(shuō)一不二“，一言堂”，會(huì)議提倡和紙上呼吁得響亮，而在實(shí)際生活中并沒(méi)有帶頭做落實(shí)和強(qiáng)調(diào)。所以，使員工心里認(rèn)為這些并不重要，企業(yè)文化的號(hào)召力對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，可想而知。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展負(fù)有使命感，以此為責(zé)任，而不是把企業(yè)當(dāng)作自己謀利益的手段和途徑，并且，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于下屬放權(quán)不夠，自己把握過(guò)多，員工的創(chuàng)新思維和活性較低，因此也間接地導(dǎo)致了員工缺乏承擔(dān)更大責(zé)任的能力，不利于企業(yè)效益的提高，在同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中也較難保持優(yōu)勢(shì)。

1.3沒(méi)有建立價(jià)值貫徹落實(shí)機(jī)制

企業(yè)應(yīng)該為文化的建設(shè)搭建一套長(zhǎng)期有效的貫徹機(jī)制，“經(jīng)濟(jì)搭臺(tái)、文化唱戲”，從物質(zhì)上樹(shù)立自身品牌的獨(dú)立識(shí)別系統(tǒng)，調(diào)撥相應(yīng)款項(xiàng)從文化硬件到文化軟件搞好建設(shè)，并設(shè)立文化表達(dá)的合理方式，既不喧聲奪人又不平淡無(wú)奇，健全文化培訓(xùn)的教育體系，使企業(yè)高層、中層、基層都認(rèn)可企業(yè)核心價(jià)值，得到相應(yīng)文化教育培訓(xùn)，管理層能高瞻遠(yuǎn)矚、基層員工腳踏實(shí)地，二者相得益彰。Z公司對(duì)于品牌建設(shè)還停留在企業(yè)生產(chǎn)能力表現(xiàn)的階段，并沒(méi)有把它作為企業(yè)文化建設(shè)和提高企業(yè)凝聚力、號(hào)召力的強(qiáng)大手段。如果品牌建設(shè)得好，就能夠引導(dǎo)員工的行為抉擇和思維方式，鼓勵(lì)員工為自己所生產(chǎn)的產(chǎn)品而自豪，最終達(dá)到品牌管理和員工激勵(lì)工作相互影響和提升的作用。

2民營(yíng)家族式企業(yè)文化重塑與構(gòu)建

企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)發(fā)展中積淀的內(nèi)在價(jià)值取向，具有人文精神和商業(yè)價(jià)值的統(tǒng)一。針對(duì)Z公司在企業(yè)文化建設(shè)中的弊端，應(yīng)注重以下方面的建設(shè)：

2.1企業(yè)價(jià)值觀。Z公司在企業(yè)建設(shè)過(guò)程中，過(guò)于強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的取向，而對(duì)于社會(huì)價(jià)值、倫理價(jià)值和人文價(jià)值注重得不夠。強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)價(jià)值固然能激發(fā)員工的工作積極性，而人文關(guān)懷等更能引發(fā)員工內(nèi)心共鳴，每位員工背后都有一個(gè)家庭，企業(yè)文化建設(shè)的范圍可以作更大范圍的潤(rùn)澤，企業(yè)想員工之所想，員工才能急企業(yè)之所急，相互推動(dòng)，從而給企業(yè)發(fā)展提供長(zhǎng)久動(dòng)力支持。

2.2企業(yè)精神。企業(yè)精神就如同企業(yè)的靈魂，精神是振奮還是萎靡，取決于員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，是否把自我看作是企業(yè)的主人。企業(yè)精神應(yīng)滿足三個(gè)方面：首先，對(duì)企業(yè)最有價(jià)值；其次，引起絕大多數(shù)員工共鳴，變?yōu)槠涔蚕淼木褙?cái)富；第三，能夠物化，即帶動(dòng)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，在實(shí)踐中豐富和發(fā)展這種精神。這三者是Z公司在下一步建設(shè)企業(yè)精神時(shí)的著力點(diǎn)。

2.3企業(yè)倫理。它包括兩個(gè)層次，員工道德和企業(yè)道德。員工道德即職業(yè)操守，企業(yè)道德既包含內(nèi)部發(fā)展又包含社會(huì)責(zé)任。Z公司具有家族性質(zhì)，其倫理建設(shè)出現(xiàn)了一些偏差，如“家長(zhǎng)式”倫理建設(shè)“、約束式”倫理建設(shè)“、宣傳式”倫理建設(shè)，在任用員工時(shí)裙帶關(guān)系較為普遍。在處理與社會(huì)、與生態(tài)、與行業(yè)時(shí)也沒(méi)有良好統(tǒng)一。員工道德應(yīng)和企業(yè)道德結(jié)合，既注重員工個(gè)人能力和素質(zhì)的培養(yǎng)，為企業(yè)效益提高夯基、又注重企業(yè)社會(huì)道德、生態(tài)道德和行業(yè)道德的有機(jī)結(jié)合，構(gòu)建起一個(gè)良好的倫理生態(tài)系統(tǒng)。