導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇管理人員管理制度，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

（1）本辦法依據“管生產，必須管安全，安全生產人人有責”的原則及國家有關安全生產法律、法規、規范、標準制定。

（2）本辦法適用于公司各個部門、各類管理人員安全生產責任的考核。

（3）本辦法自發文之日起執行。

（4）各部門、各類人員安全生產責任制，必須落實到位，并實行一級對一級負責，實行逐級簽訂安全生產責任狀。各部門、各類人員自簽訂之日起，安全生產責任開始生效。

（5）安全生產責任制的考核，實行分級考核的辦法。即：公司經理負責對公司各部門、各類人員、工程項目經理考核；工程項目經理負責對項目經理部各個部門、各類人員、作業班組長考核；作業班組長負責對本班組工人進行考核。

（6）安全生產責任考核采用日常考核與安全檢查同時進行，公司每季、北京公司每月、工程項目每周、班組每天進行。考核結果實行逐級審查，逐級上報。

（7）每次考核結果作為公司評優、晉升、獎金評定、降級、處分等重要參考依據。考核共分三個等級、即：稱職、基本稱職、不稱職。對于部門考核，部門內每次考核全部人員稱職，該部門為稱職；部門內每次考核有30%人基本稱職，70%人稱職該部門為基本稱職；部門內每次考核有50%不稱職，該部門為不稱職。每次考核均應填寫考核統計表。

（8）獎罰

a.年度內每次考核都稱職的部門、個人都可以入圍先進單位、先進個人評比，職務晉升，獎金等級的評定。

b.第一次考核基本稱職的部門和個人，公司除對此進行批評教育外，并要求限期達到稱職。到期考核仍然不稱職的部門和個人進行罰款（部門領導罰款500元，部門內不稱職的每人罰款300元），并提出警告處分。

篇2

第二條堅持"效率優先，兼顧公平；企業發展，文秘資源網員工富裕"的原則，正確處理企業、員工之間的利益分配關系，調動各方面的工作積極性。

第三條建立、完善和維護適應我礦發展要求的充滿生機與活力的人力資源管理制度。

第四條運用法律法規、內部管理制度等手段，調整好勞動關系，保護勞動主體雙方的合法權益，使勞動關系穩定和諧、健康。

第五條通過不斷提高人力資源管理水平，促進我礦發展。

第六條人力資源部對各基層單位人力資源管理的主要環節實行監督、指導與協調。

第二章人力資源規劃

第七條根據企業發展戰略和生產經營需要和定員標準，制訂出本單位的人力資源規劃，包括長、中、短期規劃。

第八條運用定性預測與定量預測相結合的方法，向主管副礦長提出全礦長、中、短期人力資源規劃方案，待批準后，報礦長最終審定。

第三章員工的招聘與錄用

第九條根據礦長審定的員工數量和工作需要，在一定的范圍內，按照一定的程序和方法，擇優錄用選拔管理人員、技術人員和工人到新的崗位工作。

第十條對被錄用員工，實行全員勞動合同制，合同期限從一年到五年，第一期合同期滿，按照一定的條件續簽第二期合同。

第四章干部管理規定

第十一條加強礦中層領導班子建設，建成適應市場經濟體制要求的、富有生機與活力的新的用人機制。按照"年輕化、知識化、專業化"的標準，優化我礦干部隊伍結構，建設一支高素質的干部隊伍。

第十二條充分體現組織原則；公開選拔、平等競爭原則；注重實績、擇優原則。嚴格按照精干高效，科學合理地配備干部職數。

第十三條管理人員與技術人員的考核制度

（一）管理人員與技術人員考核，是依據一定的標準，按照一定的程序、方法，對其在工作中表現出來的內在素質和做出的成績進行評價，并把它作為使用、選拔、監督干部的重要依據。

（二）管理人員與技術人員考核的主要內容是德、能、勤、績四個方面。包括思想覺悟、政策水平、組織紀律、道德品質、群眾觀念、事業心、文化理論知識、決策能力、組織能力等完成工作任務情況等。

（三）為了保證考核結果準確，考核要采取領導與群眾相結合、定期考核與不定期考核相結合、定性考核與定量考核相結合的辦法，堅持嚴格、全面、公開的原則。

第五章管理人員與技術人員

的職稱評聘制度

第十四條職稱的評聘必須堅持專業技術職務工作的政策性和原則性。礦屬各單位要根據上級下達的設崗編制和實際工作需要，合理設置各級專業技術職務，逐步完善專業技術職務評聘制度，建立平等合理的競爭機制，不得因人設崗，搞平衡照顧，更不得亂開政策口子，突破評聘標準另搞一套，要嚴格執行有關政策規定，調動和發揮專業技術人員的積極性。

第六章領導干部的回避制度

第十五條領導干部在執行公務時，凡涉及到自身職務提升、工作調動、獎懲、工資晉升、住房等問題時，必須主動申明并實行回避，不得參與具體業務工作，也不得以任何形式指示、暗示他人干預或施加影響。

第十六條領導干部在執行公務時，凡涉及到直系親屬和近親屬的職務提升、工作調動、職稱評聘、獎懲、工資晉升、招工、聘干、畢業生分配、軍轉干安置、培訓、住房、入黨等問題時，必須主動申明并實行回避，不得參與具體業務工作，也不得以任何形式指示、暗示他人干預或施加影響。

第七章員工檔案管理制度

第十七條員工檔案要實行專業保管，專職負責。

第十八條檔案必須做到"人檔相符"，卷內資料完整，分類明確。

第十九條檔案的保管要遵循安全保密、便于查找使用的原則。

第二十條檔案要登記造冊，編碼入柜，以便查找。

第二十一條嚴格執行員工檔案查閱、借用制度。

第八章員工的培訓

第二十二條工人的培訓 （一）被錄用的員工無論是一般工種還是特殊工種，上崗前都要經過人力資源部、生產技術安全部等部門組織的安全知識與業務技能操作培訓。經過考核合格后，由公司有關部門分別發放《安全工作資格證》和《崗位培訓合格證》，持證上崗。

（二）根據工作的中、長期發展規劃，有計劃、有組織、有步驟地對在職員工分別進行在崗培訓和短期培訓及業余培訓，確保員工素質不斷提高，不斷適應我礦發展的需要。

第二十五條　管理人員與技術人員的培訓

（一）重點抓好現職領導干部資格培訓。按照部下達的計劃，及時做好參培人員的選送工作。在職六種領導崗位任職資格培訓學制三個月。

（二）按照上級關于抓緊培養優秀中青年干部的要求，做好優秀中青年干部任職資格培訓。優秀中青年干部任職資格培訓學制四個半月。

（三）人力資源部要把領導干部崗位任職資格培訓工作納入干部工作計劃，按干部管理權限由礦有關部門分別組織實施。優秀中青年干部可采取領導提名，組織人事部門考察的辦法，確定參加培訓人選。并據此制定年度培訓計劃。培訓和使用要相結合，認真做好對培訓人員的考核工作，并建立培訓檔案。

第九章　員工的調整與流動

以定崗、包崗為基礎，本著精干高效的原則調配人員，滿足生產需要。

第二十三條　嚴格控制外部人員調入，要求調入人員年齡男45歲以下、女40歲以下，中專以上文化程度，并繳納安置基金。

第二十四條　員工在礦內部流動時，首先由本人寫出申請，調出調入雙方的隊、分線領導簽署意見，并經礦務會研究批準后方可辦理調動手續。

第二十五條　為了保證礦井安全生產，從事采掘工作的、重要技術工作的、缺員崗位的人員，原則上不準調動。

第十章　員工的解雇與辭職

第二十六條　員工的解雇。員工違約、違紀，依據《勞動法》、《職工獎懲條例》等勞動法規的規定，對符合解雇條件的，按照一定的程序予以解雇。因經營狀況不佳，需要實行經濟性裁員時，按照《勞動法》、《公司法》、《工會法》的規定經公司批準后，方可實施。

第二十七條　員工的辭職。員工自愿辭職，首先由員工本人提出申請，所在單位領導同意，經公司人力資源部批準，可辦理辭職手續，并享受一定數額的經濟補償。未經批準，自行辭職的，不得享受經濟補償待遇。

第十一章薪酬管理

第二十八條年度工資總量基數按照當年我礦經營成果及預測工資增長幅度，報公司人力資源部確定。實行總量控制，絕不超提。

第二十九條按照崗位測評、勞動成果大小、工作環境差異分別實行噸煤費用工資、銷售額費用結算、經營承包等不同形式進行分配工資。詳見《天安一礦效益工資分配辦法》。

第三十條員工的基本工資制度

（一）經營者年薪制度

礦長、副礦長、三總師等實行年薪制。年薪由基薪和風險收入兩部分組成。基薪標準根據我礦資產凈值、稅利水平、生產經營規模和我礦員工平均收入水平確定；風險收入以基薪為基礎，根據我礦生產經營成果、責任大小、風險程度等因素確定，最高為基薪的1.5倍。

（二）一般員工的崗位技能工資制

在崗位勞動評價的基礎上，對一般員工實行以勞動技能、勞動強度、勞動責任、勞動條件為基本勞動要素的崗位技能工資制，并根據每年企業經濟效益和當地生活費用價格上漲的指數變化，作適當調整。詳見《天安公司崗位技能工資制度試行辦法》。

第三十一條其它工資問題的處理規定

（一）被錄用新員工工資處理

經過有關錄用程序，對于新錄用的員工根據每個崗位的技術含量及對生產經營的重要程度等具體情況而定：對于大中專畢業生原則上應有一年的見習期，見習期滿后執行定級工資標準；對于一般人員或技工學校畢業生原則上執行不少于半年的熟練期。熟練期滿后，執行定級工資。

對于新錄用的復員（轉業）軍人，不再執行熟練期工資標準。根據其軍齡的長短和崗位不同，自錄用之日起，執行定級工資標準。

新錄用員工的定級手續由公司人力資源部統一辦理。

對我礦特聘的技術拔尖人才或其他人員，其工資待遇分別按照有關文件執行。

（二）員工崗位變動的工資處理

礦屬各單位因員工的正常流動引起崗位（職位）變動的，其工資標準執行新崗位的崗位工資標準。其技能工資標準的處理為：

（1）井上下員工崗位變動，由地面調到井下從事輔助工作的，技能工資增加一級，調到井下從事采掘工作的，技能工資增加兩級；由井下輔助調到采掘崗位的，技能工資增加一級。

井下員工非因工負傷或其它原因調到地面工作的，采掘員工實際工作滿10年（工齡部折算）保留原技能工資不變，滿5年不滿10年的，技能工資降低一級，不滿5年的，技能工資降低兩級。井下輔助員工在井下實際工作滿15年的，調到地面工作以后，技能工資不變；不滿15年的，技能工資降低一級。

從事采掘的員工調到井下輔助的，從事采掘工作實際年限滿5年的，技能工資不變；不滿5年的，技能工資降低一級。

從事地面工作員工調到井下工作，從事井下輔助工作的員工調到采掘工作，只能享受一次高定技能工資待遇。

（2）從事地面工作的員工變動崗位的，其技能標準不作變動。

（3）員工因工負傷（包括職業病）需要崗位變動的，按照勞部發[1996]266號文件規定處理。

（4）對所有變動崗位的員工，都給予一定的學習熟練期，學習熟練期滿經考核后方可上崗。否則，安排到員工再就業中心或勞務市場重新培訓學習，其工資待遇按相應規定執行。

第三十二條津（補）貼的管理

津（補）貼，仍按照現行的平天安人有關文件規定的標準執行。

第三十三條有關假期及加班加點工資支付

員工在享受年休假、探親假、婚假、喪假期間的工資支付，其日工資標準均以崗位工資加技能工資作為計算基數；根據實際需要安排員工在法定標準工作時間以外工作的工資支付標準，按照《勞動法》和《工資支付暫行規定》（勞部發[1994]489號）以及《中華人民共和國勞動部關于（勞動法）若干條文的說明》（勞部發[1994]289號）的有關規定執行。

第三十四條員工工資增長機制

為維護員工的長遠利益，充分發揮工資對促進生產和提高效益的經濟杠桿作用，調動員工的工作積極性，我礦將根據經濟效益情況和公司的統一安排，每隔一定時期對員工檔案內技能工資適當調整。

第十二章員工的社會保障

第三十五條嚴格執行國家頒布的各項社會保障政策，認真貫徹職工工傷保險、醫療保險、失業保險、養老保險等方面的法律法規。

第三十六條礦所屬各單位及員工個人，要按時足額繳納養老保險金、醫療保險金、失業保險金等各項社會保險費。

第三十七條對符合離（退）休條件的人員，由公司人力資源部審核合格后上報集團公司有關部門審批。凡經河南省勞動和社會保障廳確認符合退休者，自確認之次月起退出生產工作崗位，享受退（離）休待遇。

第十三章附則

第三十八條本辦法如有未盡事宜，參照法律法規和公司的相關文件執行。

第三十九條本辦法由人力資源部負責解釋。

篇3

當前，公有制非營利性醫院正處于由計劃經濟體制向市場經濟體制轉型時期，計劃經濟體制下形成的醫院人事管理制度已明顯不適應市場經濟發展的要求。隨著，社會主義市場經濟體制的確立和我國加人WTO,需要提高醫院的綜合競爭力。而醫院傳統的人事管理從管理機制、管理理念、管理方法上都難以適應現代醫院改革和發展的要求，因此，研究新形勢下我國公立醫院人事管理現狀，進行醫院人事制度改革，將有利于我們應對競爭和挑戰。

1醫院傳統人事管理制度存在的問題

1.1人才流動機制不完善

在傳統的醫院人事管理中，人員與醫院之間的聘用關系未形成，職工與單位有強烈的依附關系。人員橫向、縱向流動的渠道不暢，存在“三難現象”:人員能上難下，能進難出，人才引進困難。由于公立醫院引進人才手續繁瑣，淘汰分流人員問題受多方限制，因此盡管當前社會上已經有相關規模與數量的人才交流中心、人力資源中介公司以及專業的衛生人才交流中心，但對醫院而言，由于人事制度改革目前正處于起步階段，員工能進能出、能上能下的機制還未完善，由此造成醫院編制緊張，難以引進醫院急需的專業技術人才。傳統做法是醫院招聘大中專新畢業生和調進急需人才，須先向政府衛生主管部門報告請示，由衛生行政主管部門與政府人事部門協商，按照年度人員調配計劃進行批復，同意后方可將檔案調人。在醫院的內部人員流動上，職務終生制和能上不能下更是一個長期得不到解決的問題，行政后勤干部的聘用脫不開“聘用易、解聘難”的束縛。出現有的干部工作能力平庸卻占據著重要崗位，真正有能力的人又很難到一些重要崗位發揮才干，即使真有個別職工被原科室解聘，也只是簡單地換個崗位而已。

2專業技術資格晉升存在重論文輕實績的弊端

近幾年，雖然職稱評審工作經過不斷的改革，打破了原來的論資排輩現象，但仍然存在重論文輕實績的現象。個別醫務人員為了晉升不惜重金聘請他人，或者只是為了晉升而申報科研課題，一且課題評審通過取得資格后就放棄課題研究，不思進取。使某些只有學術“質數”而缺乏專業“質素”的人員占了重要崗位，長此下去，使醫院的學科發展緩慢，人員隊伍整體素質下降。

1.3缺乏科學的績效考評體系

績效考評的恰當與否，直接影響醫院的整體效益。不合理的考評體系不僅不能激發員工工作的積極性和規范管理，反而扭曲了績效考評的真正意義，導致人浮于事，效率低下。目前多數醫院的績效考評流于形式，只有年度考核，沒有每月每季或半年考核，對于醫生、護士、管理人員及工人等不同類別和層次沒有明顯的針對性。雖然現在的年度考核已由過去單純的定性考核逐步發展為定性與定量考核相結合，但可量化的內容和指標仍缺乏科學性，平時疏于對員工工作績效數據的收集與積累。由于績效考核僅分為優秀、稱職和不稱職三個定性等次，而優秀等次的比例不得超過15%。因此傳統的職工年度考評，很難形成有效的激勵作用。

1.4薪酬分配不合理

目前醫院的傳統工資制度分為專業技術、職員、工人等三個類別，每一個類別又按高、中、初或行政級別再分，其工資檔次及崗位津貼等調整均由國家統一管理，獎金分配及津貼分配仍未擺脫平均主義，把本應搞活的津貼按工資的40%發放，不敢拉開檔次。盡管近幾年國家衛生主管部門出臺了一些人事分配制度改革政策，同時，醫院對打破“鐵飯碗”、“大鍋飯”，實現按業績貢獻取酬的要求強烈，個別醫院雖采取了一定的改革措施，但大部分醫院的薪酬分配模式仍是一種單純的平均分配，未能從創造價值的角度來評判，構建起一個全方位評判能力、質量、服務、效率等方面人力績效的模式，從而更科學評價業績貢獻大小。

1.5缺乏管理人員的培訓與開發

長期以來，醫院忽視對管理人員素質的培養開發，管理隊伍存在老年化、兼職化。目前醫院專業技術人員的培訓和進修學習由科教科管理，醫院只是注重專業技術人員的培養，而忽視了管理者的素質教育培訓。醫院能否在日益激烈的醫療市場競爭中得以生存和發展，在很大程度上取決于醫院經營水平的高低，擁有高素質、高能力的職業化管理者，逐步實現醫院管理隊伍的年青化、知識化、專業化，是醫院人力資源規劃中最關鍵、最核心的因素。

2現代人力資源管理的特長

現代人力資源管理是通過對組織內的人和事的管理，處理好人與人之間的關系，人與事的配合，以充分發揮個人的潛能，并對人的各種活動予以計劃、組織、指揮和控制，從而實現組織的目標。因而，現代醫院人力資源管理強調“以人為主”的管理理念，其中將管理職能工作劃分為五個部分:人力資源規劃、選拔和招聘；人力資源開發；薪酬和福利；崗位分析和工作描述；聘用管理的合同關系，將員工的開發管理作為其科學管理的核心。從開發的角度上，它不僅包括員工的智力開發，還包括員工的科學文化素質和思想道德覺悟的提高；既注重對員工現有能力的充分發揮，又注重員工潛在能力的有效挖掘。從管理內容上，人力資源的開發還涉及職業生涯設計和績效評估，醫院通過員工職業生涯設計，確定人力資源目標和建立實現目標措施；通過績效評估，收集、評價和傳遞員工在其工作崗位上的工作行為和工作成果信息，確定員工完成工作任務情況，從而為員工提供利用其能力克服不足的機會。為了更好地認識現代人力資源管理與人事管理的區別，有效應用人力資源管理理論，特作兩者比較。

3人事制度改革的皿要內容

隨著社會和醫學事業的不斷發展，傳統的人事制度已越來越不適應現代化醫院建設和發展的需要，人事制度改革已迫在眉睫、勢在必行。說過:“世界一切事物中，人是第一可寶貴的”。現代管理就是以人為中心的管理，那么醫院如何由傳統的“管事為主”向“以人為中心”的管理過渡?這就是人事制度改革所需要探討的重要課題。

3.1精簡機構，按需設崗，精干隊伍，高效利用人力資源

同志曾經說過:“機構龐大，人員臃腫，政企不分，嚴重，直接阻礙改革的深人和經濟發展，影響黨和群眾的關系。”因而要促進人事制度改革。首先要改革用人機制，實行全員聘用制。根據醫院的現實需要，結合近期發展目標，科學、合理地設置醫院機構，確定崗位職數，做到按需設崗，按崗聘用，能上能下，人盡其才。

3.2建立開放、平等、競爭、擇優的選人用人制度

開放是指既要善于內部招聘，又要敢于向社會公開招聘；平等是指對符合招聘崗位要求的人員均應讓其應聘，提供參與機會，做到一視同仁；競爭和擇優就是要允許一個崗位有多人應聘，通過優勝劣汰來選拔與崗位最佳匹配的人選。選人用人是搞好醫院人力資源管理的第一關，在選拔人才時，必須制定崗位說明書和崗位規范等基礎工作，做好工作分析、崗位評價，這樣才能最終達到“合適的人在合適的崗位上”的人力資源管理境界。

3.3建立公正、公平、合理的薪酬體系

薪酬是醫院進行人力資源管理的一個非常重要的工具，薪酬分配得當，既可節約醫院的人力成本，又可以調動員工積極性，從而能使醫院保持良好的效益。如果薪酬分配不當，不僅導致員工滿意度低，工作情緒低落，而且還會導致人員流失，工作效率和整體效益下降，甚至可以威脅到醫院的生存和發展。因此在實際的薪酬分配中，要根據不同的工作態度，工作能力和工作業績拉開分配檔次，向關鍵崗位和優秀人才傾斜，對于少數能力、水平、貢獻均十分突出的技術和管理骨干，可確定較高的內部分配標準。這樣既是對員工勞動價值的肯定，也是穩定和吸引優秀人才的重要措施。新晨

3.4建立科學、公正、會開的績效考核制度

篇4

1.對于人力資源管理的認識不夠深刻全面

人才是企業十分重要的資源。這種資源如果得到有效的管理和開發會為企業帶來豐厚的回報。因此，人力資源管理就顯得尤為重要。對于煙草企業來講，人力資源管理同樣十分重要。但是，很多煙草公司對于人力資源管理這一理念的了解和認知都不夠深刻。這些煙草企業對于人力資源的管理的認識還僅僅處于“人事管理”的階段，認為只要通過制度的規定和強硬的管理就能實現對人力資源的有效管理。在這種只依照傳統方式進行人事管理的模式中，沒有引進先進的理念與科學的方法，很多時候都只是憑借以往的經驗進行盲目的判斷與管理。一些煙草公司觀念陳舊，不能有效地引進和運用先進的人力資源管理的理念，固步自封，長此以往會導致公司內部的人事及勞資混亂。不利于煙草公司日常的工作和發展。在一些煙草公司的人事管理中，制度缺乏合理性，管理強硬。管理的過程就是命令與服從的模式，這樣不能有效地調動公司員工的工作積極性，也不能提高工作效率，更無法實現以人為本的科學管理理念。這些都是煙草企業在管理理念方面的問題。

2.人力資源管理制度不健全

煙草企業人力資源管理制度的不健全主要體現在人力資源管理制度尚未形成體系。組織、績效、薪酬、培訓等多種制度比較簡單。各種制度間的協調性不理想且聯系不夠密切。在機構的設置方面，很多煙草企業的機構臃腫，責任劃分模糊不明確。對于崗位也不能進行有效的管理。在人員的結構和人員的管理方面也存在諸多問題。工作人員的數量超過實際所需的數量。公司員工的年齡結構不合理，員工在各個部門和崗位的分配也出現失衡的現象。員工的素質普遍偏低，不能很好地適應未來的發展。另外，在當前煙草公司的人力資源管理過程中，沒有形成完善的競爭和激勵機制。競爭機制的不完善會直接導致很多優秀的員工不能有效地實現個人的發展。打擊他們的工作積極性。而激勵機制的不健全也會使得公司不能在績效考核的基礎上進行合理的獎懲，這樣就無法有效地調動公司員工的工作熱情，不能調動員工的勞動積極性。這種情況會嚴重影響企業的生產效率和長遠發展。

3.人力資源管理人員素質不高

煙草公司面臨的人力資源管理項目眾多，內容多樣，資源豐富，尤其是一些大企業公司更是如此。人力資源管理制度是否規范，體系是否健全，與管理人員的能力素質具有十分緊密的關系。但是，如今我國煙草公司的人力資源管理者的素質能力都不高，對管理工作認識片面，管理強度不高，甚至導致崗位欠缺現象，嚴重阻礙了人力資源的科學配置。

二、煙草公司人力資源優化管理建議

人力資源管理是現代企業成功和發展的關鍵，煙草企業若想走在時展的前端，優化自身人力資源管理是必經之路。具體來說，煙草公司的人力資源優化可以從以下幾個方面入手：

1.建立完善的煙草企業文化

企業文化是指企業中形成的共同理想、價值觀、行為規范和生活習慣的總稱，是企業在經營管理過程中創造的具有本企業特色的精神財富總和。一個優秀的企業文化能對企業員工起到凝聚和號召的作用，讓整個企業員工心往一塊想、勁往一塊使，從而推動企業發展和壯大。對于煙草企業來說，必須要建立一個優良的企業文化從而促進煙草員工形成共同的目標和價值觀，通過心理上的共生性激發員工內在的潛力和動力，推動煙草公司的進一步發展。具體來說，各省市煙草公司應該樹立員工的集體責任感，培養他們的集體觀念，崇尚科學文化，形成共同的對企業的認識，從而發揮企業優勢，凝聚企業力量。

2.系統制定人力資源管理制度

俗話說“沒有規矩不能成方圓”，想要做好任何事情都要有健全完善的制度體系作基礎，煙草公司人力資源管理工作更是如此。為了積極調控人員，保證他們能夠在合理的位置上，公司一定要明確他們的工作能力和工作水平，根據公司未來發展定位和研發重點，對人員進行調控，明確崗位責任制，以系統的制度進行人員指導，發揮他們的工作能力，從而促進企業更好的發展。

3.加強崗位培訓，提高人力資源管理人員的素質

人力資源管理者的能力素養對煙草公司人管水平具有十分重要的意義，公司在人力資源管理中，一定要加大對管理者的培訓力度。在管理實施和人員分配前做好調研工作，明確每一位職工的綜合能力的素質水平，結合公司實際分派他們任務。此外，煙草公司還要及時掌握市場動態，定期做好培訓工作，用先進的知識、技術武裝職工，實施“引進來與走出去”并存的發展戰略，提高管理的有效性和合理性，提升管理水平。

篇5

1.綜合性強。高校的人員組成有教師、管理人員、教輔人員以及后勤人員等。受教育的程度也分為專科、本科、碩士和博士等等。高校人力資源的主體的知識水平和科研能力都應該比較高，這里的人力資源管理涉及到了不同專業的培訓、各類專業知識的更新、協調訓練的組織以及教學方式的傳授等。此外，高校人力資源的管理和相應的后勤服務等工作間的協調還涉及到了經濟、政治、文化等各方面的因素。2.流動性大。教師在高校人力資源管理當中占據著主體地位，是高智力和高學歷的知識型群體，在當前我國的經濟條件下，高校當中師資力量的流動是對高校人力資源配置優化的結果。我國各大高校當中的教師所擁有的自我成就意識和對更高層次上的精神需求，這些都讓教師對適合職業發展的環境有著殷切的期盼。這也是我國高校教師流動性比較大的主要原因之一。3.有教育性。高校當中的工作都是以教育為前提而展開，高校的人力資源必須具有的本質特征就是教育性。同時，教育性也是高校必須承擔的責任，高校須要根據社會的發展，以及社會對于人才的需求而進行有計劃、目的和組織的進行教育的實施。

二、互聯網下高校人力資源管理制度分析

1.由事到人。在互聯網下，人力資源管理管理的對象從之前的事情轉變成了具體的人。高校的人力資源就是學生，從學生的招收開始就不像以往一樣大范圍的進行學生的招收，而是針對高校所需要的學生，有針對性的去招收適合的對象，這其中指的適合是學生能夠符合高校對其的要求，這樣才能讓高校在其想要發揮作用的方面充分的發揮出作用。在高校發展的過程當中時候要注意學生的招收，注意學生的同時，也不要忽視創新，無論創新的程度大或小，小創新也能做出巨大的貢獻。2.改變了人和組織的關系。在高校招收學生之后，人力資源管理部門還要進行相關的培訓，這個培訓與傳統的培訓也不同，培訓需要有針對性，針對每個人進行細致的幫助和指引。個人和組織之間不是像以往一樣的依附和服從的關系。在互聯網時代當中，組織的話語權比較分散，不再是領導下達決策之后就執行某件事情。但是在互聯網時代之中，接近客戶的人才可能是組織的核心，才有話語權。高校的客戶是學生，最基本的是讓學生可以在學校當中得到更好的教育。3.員工招聘等大有改進。在當今的互聯網時代之下，高校的人力資源管理逐漸被尊重，知識的力量逐漸變成資本力量，資源的管理效率逐漸上升，更加充滿了競爭力，在工作生活當中采用各種新穎的內容，讓高校當中的人力資源的潛能能夠充分發揮出來。在管理的過程當中，知識性的管理是重點。近年來迅速發展的經濟導致對于人力資源的要求也在不斷的有所提高，在許多的高校當中越來越注重對于人才的任用以及培養。人才的重要性不斷的上升，目前已經遠遠的將土地和資本落在身后。而且，對于人才的保留，才是在當今互聯網下高校人力資源管理過程當中的重中之重。

人力資源的管理在高校的發展過程當中，占據著舉足輕重的地位，對于高校人力資源的管理制度，我國現在已經給予了越來越多的重視，將現階段我國發展最為迅速的互聯網技術應用到人力資源的管理制度當中，對于我國高校的人力資源管理制度來講，無疑是一個巨大的進步。根據本文對互聯網下的高校人力資源管理制度的分析和研究，在高校的人力資源管理制度當中，互聯網技術能夠起到十分積極的作用，這對我國高校人力資源的管理以及經濟的促進等方面都有著積極意義。

作者:唐志君 單位:重慶電子工程職業學院

參考文獻

篇6

以往人事管理部門的主要職責是全體員工的錄用考核、勞動工資、職稱晉升、干部調配等，按照條款照章辦事即可。但在新形勢下，人事管理部門的職能大大擴展，工作面更寬，內容更豐富，更具有挑戰性。但是，目前許多人事部門的領導和員工并沒有意識到人事管理的本質，這就造成了人事制度的研究停滯不前甚至沒有人事管理的概念。

2.人事管理人員的培訓與開發不足

大部分醫院都存在有這個問題，就是忽視對人事管理人員素質的培養開發，并且管理隊伍存在老年化以及兼職化的特點。目前醫院為了提高醫療水平，非常注重專業技術人員的培訓和進修學習，但是卻忽視了醫院人事管理人員的素質教育培訓，也就是所謂的“重技術，輕管理”。醫院能否在日益激烈的醫療市場競爭中得以生存和發展，在很大程度上取決于醫院經營水平的高低，擁有高素質、高能力的職業化人事管理人員，逐步實現醫院管理隊伍的年青化、知識化、專業化，是醫院人力資源規劃中最關鍵、最核心的因素。

3.缺乏統一的管理目標

一所醫院是一個整體，只有各個部門協調配合，才能使醫院各項工作有條不紊進行。但是，目前醫院許多部門都習慣于彼此獨立，各部門沒有共同的管理目標，即使在同一項工作中往往也疏于交流，這就使得醫院的人事管理制度也相對獨立，并沒有發揮其真正作用。

4.人才流動機制不完善

就各地區來看，醫療衛生專業人才市場發展不平衡，社會福利保障體系還不是很健全，使得人才流動有困難，醫院需要的人進不來，不需要的人出不去，即出現了人員橫向、縱向流動的渠道不通暢，產生了“三難”現象:人員能上難下、能進難出，人才引進困難。

二、醫院人事管理制度的創新改革

1.人事檔案管理工作的改革

人事檔案是一種非常重要的檔案，它關系到每個員工的切身利益。隨著市場經濟的建立和發展，醫院人員流動日益頻繁，因此醫院和員工在人事檔案移交等方面的糾紛也逐漸增多，這就給醫院人事部門管理檔案造成了一定的困難。對于人事檔案的管理，可以遵循“老人老辦法，新人新辦法”的原則，對原有老職工的人事檔案管理辦法不變，而對新招聘的大中專畢業生和調入人員實行人事制度，人事檔案和有關人事關系都由人才交流中心代管。針對醫院人事檔案管理的現狀，在今后工作中，應嘗試對人事檔案管理工作的創新改革，著重探討檔案管理中的法制建設，規范檔案管理隊伍，積極轉換服務理念，實行人事檔案的信息化管理。

2.人力資源管理工作的改革

人力資源是醫院的第一資源，這一點是毋庸置疑的。人力資源是醫院獲得效益的一種重要資本，所以在人事管理制度改革中加強人力資源管理，實現人力資源的有效利用是必須的。此項工作的改革可以從以下兩點進行，首先通過現代化的管理方法，嚴格規范醫院內部結構，并予以有效地調整，最大限度地發揮醫院各級人員的知識潛能，實現人力資源的有效利用，緩解醫院現有條件下人力資源的不足和臨床醫療需求不斷上升的矛盾。其次，做好人員儲備，在重視和利用好現人才的前提下，有計劃、有目的地引進醫院發展需要的緊缺人才，為醫院的健康發展提供強有力的人才支持。

3.用人制度的改革

長期以來，醫院一直實行與計劃經濟相適應的用人制度，包括人員的錄用、分配以及任命，造成了人員使用的的終身制。隨著醫院的改革與發展，原有的用人制度己出現多種弊端，改革勢在必行。對此，可以實行全員聘任制度，重新設崗，科學定編，分類管理，全員競聘上崗，建立以崗聘人、競爭上崗、雙向選擇的人事制度，形成“人員能進能出、職務能上能下、待遇能高能低、公開競爭、擇優上崗”的用人新局面。

4.績效考評制度的改革

目前，許多醫院其員工的實際工資均由崗位工資和績效工資兩部分構成。其中，崗位工資實行同崗同工同酬;而績效工資，是按照崗位責任、技術含量、風險程度和服務質量等要素確定的，這就形成了即使是同一崗位、同一級別的人員，最后所領取到的工資總量也不相等。所以，健全及改革績效考評制度，有利于促進醫院人事管理制度的健康發展。績效考評體系可由員工的工作量、醫療安全、患者滿意度、專業技術能力、業績成果和醫德醫風等評價指標構成，并且還可以考慮進行多角度、多方位、多層次的績效考評。合理的績效評價制度一旦建立，對于優化醫務人員執業環境和條件，減少醫療糾紛，增進醫患溝通，創造公平、和諧的醫患環境和氛圍都會起到明顯的作用。

篇7

一、當前醫院人事管理制度存在的問題

第一，人才流動陷入僵化。

人才流動體制是醫院實現優勝劣汰，建立一支醫療技術能力強、服務水平高，進而實現競爭力提升的重要基礎。但在傳統的醫院人事管理中，人才流動基本陷入僵化。一方面，醫院與員工的聘用體系不完善。在事業單位管理制度中，醫院與員工的關系比較固定，難以實現人才進與出的正常流動，好的進不來，差的出不去。很多醫院都面臨著工作績效差的員工淘汰不出去的困局，不能空出位置來，自然也就難以招聘那些水平更高的人才。另一方面，人才停不住，由于管理制度比較僵化，對于技術突出的人才，不能為其提供與之相匹配的待遇，導致優秀人才的流失，嚴重影響醫院的競爭力。

第二，人才成長環境不佳。

醫院人才成長環境不好表現在兩個方面，一方面，專業技術資格職稱的晉升上存在誤區。長期以來，醫院堅持的是重論文輕實踐路線，過于看重醫務人員發表的論文數量，并沒有將其與實際工作績效進行緊密相連，一些員工出現理論水平高，實際績效差，沒有起到很好的導向作用。另一方面，人才成長缺乏長期的職業規劃。一些員工為了評職稱而開展某項研究，一旦論文通過，職稱評完就放棄課題研究，缺乏持續性。有學術水平卻無專業水平的情況大有存在，長此以往，醫院的學科發展將受到嚴重影響，人才隊伍成長不起來，最終也將使醫院的醫院服務水平受到影響。

第三，人才培養不力。

長期以來，我們的醫院缺乏專業的人才培養體系。一方面，忽視對管理人員的培養。市場經濟體制下，醫院面臨越來越激烈的市場競爭，擁有專業管理人員是醫院應對競爭的重要憑仗。現在很多醫院的管理人員并非專業出身，從醫療崗位轉崗而來的人員也缺乏相應的管理知識培訓，這嚴重阻礙了醫院管理水平的提升。另一方面，忽視對普通員工的培訓，很多醫院只重視那些學科帶頭人、科室負責人的外出培訓與學歷教育，對于占多數的普通員工卻缺乏相應的培訓，導致醫院員工整體素質不高。

二、加強醫院人事制度改革的對策

第一，轉變思想提高認識。

醫院管理者必須深刻地認識到成為市場主體，獨立應對市場競爭是醫院發展的現實，而通過有效地人力資源管理手段實現醫療技術水平與服務水平的提升，是醫院贏得市場競爭的基礎。因此，一方面，要認識到人力資源管理的重要性，借助現代企業人力資源管理成功經驗，建立和完善人力資源管理制度體系，以推動醫院人事制度改革，為醫院發展奠定基礎。另一方面，要提高對人才的重視，只有擁有高素質的管理人才與員工隊伍，醫院才能從容應對激烈的市場競爭。

第二，建立現代人力資源管理體系。

現代人力資源管理在廣大企業得到了十分成功的應用，也成為企業發展的重要助力。在日益重視人才的新時期，醫院必須建立現代人力資源管理體系。一方面，要建立以聘任制為核心的人才引進制度，通過聘任制，淘汰無法跟上醫院發展的人員，為醫院引進水平更高的人才騰出空間。另一方面，要營造尊重人才的整體氛圍。人才是醫院發展的保障，從管理者的人文關懷，到實際待遇，各個方面都要體現出對人才的尊重，只有這樣，才能培養一支既有水平，又對醫院具有較高忠誠度的人才隊伍。

第三，重視員工培訓。

在市場經濟體制下，醫院贏得市場競爭，不再是有多少先進儀器，有多么雄壯的大樓，而是是否擁有一支技術能力強、服務水平高、忠誠度高的員工隊伍。重視員工培訓，一方面，要鼓勵員工參加社會上的學歷教育、專業培訓等，對于那些有利于醫院實力提升的培訓項目，可以從資金、待遇等方面進行匹配，激發員工學習積極性。另一方面，要結合醫院發展規劃，有目的、有計劃地開展員工培訓。打造一支管理人員與普通員工并重的人才隊伍。

篇8

關鍵詞： 人力資源管理；激勵機制

Key words： human resource management；incentive mechanism

中圖分類號：G472.3 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）30-0144-02

1 崗位管理和人員聘用制度背景

近年來，各高校根據《人事部教育部關于高等學校崗位設置管理的指導意見》（國人部發〔2007〕59號）及地方政府的通知，進行了一系列高校人事改革和收入分配改革，提出了高校基于崗位管理和人員聘用制度下的人力資源管理，基本實現了“能上能下，能進能出”，既堅持了競爭原則又注意人際關系的和諧性，通過建立崗位管理制度，實現由身份管理向崗位管理的轉變，創新管理體制；通過轉換用人機制，由固定用人向合同用人轉變，調動高校各類人員的積極性和創造性。整合人才資源，凝聚優秀人才，建設精干高效隊伍，對進一步加大“人才強校”戰略的實施力度，加快高水平師資隊伍建設步伐，有著重要的意義；同時，優化人力資源配置，實現人事管理的科學化、規范化和制度化，對高校實施現代人力資源管理提出更高要求。

教師和學生始終是高校的兩大主體，而教師是高校中不可或缺的重要資源，基于崗位管理和人員聘用制度下的高校人力資源管理改革給高校注入了活力，促進了高校人才資源的開發，科學設崗、按崗聘用，能者上，更能讓學術“百家爭鳴、百花齊放”，高校人力資源管理工作正朝著制度化方向發展。

2 實施崗位管理和人員聘用制度使高校邁入人力資源管理新時代

2.1 人事管理與人力資源管理的區別 人事管理是以“把事管好”為原則，以事為中心，把精力放在員工的考勤、檔案、合同管理等事務性工作上，被定位為后勤服務部門。人力資源管理則以“開發人的潛力”為原則，以人為中心。人力資源管理參與制定策略、進行人力資源規劃、塑造環境等，其職責是發掘優秀員工和培養人才，使每個人才都工作在最適合的崗位上，人力資源部實際上是決策型的服務部門。

2.2 高校邁入人力資源管理新時代 按照上述，高校人力資源管理更具挑戰性，高校作為人力資源密集且承擔人力資源培養任務，高校競爭優勢的來源是教師，教師本身凝結了較高的智力和創造性，就是人力資源。我國學者把高校人力資源分成三個部分：行政管理人員、教師和科研人員、后勤服務人員和教輔人員等。這樣注定定編定崗復雜，聘用形式多樣，高校人事制度改革的核心，是要利用學校有限的辦學資源，通過政策導向，促進人與事的有機結合，人與崗位的合理配置，高校實施的崗位管理和人員聘用制度，按照人力資源管理科學的應用與開發，已經區別于人事經驗型管理了。人員聘用制度使高校教師職業生涯規劃更趨于高校資源配置，提高了高校的向心力和凝聚力，實現高層次激勵的作用。大部分高校人事收入分配制度也進行了改革，模式實行了“九級制”、“職務+業績”、“職務分等”的綜合模式，這都是人力資源管理在高校應用中的重要體現。高校基于崗位管理和人員聘用制度下的人力資源管理已經進入角色，但仍面臨著各種沖擊和爭議，有待我們正確看待，比如：觀念轉變尚未到位、定編政策沒有完全配套、部分崗位種類難區分、管理崗位人員相關政策沒到位等。

3 基于崗位管理和人員聘用制度下的高校人力資源管理

3.1 構建科學合理的設崗、聘用、考核評價聯動機制 在崗位設置和聘用中，堅持科學設崗、宏觀調控的原則，界定與崗位設置管理密切相關的激勵因素：績效考核激勵、薪酬福利激勵、晉升激勵、培訓激勵和精神激勵等五個緯度。結合高校的辦學定位和發展目標，按照人力資源管理中的“以人為中心”，體現以教師為主體，向教學、科研一線和關鍵崗位、高層次人才傾斜的導向性。堅持按崗聘用、合同管理的原則，突出高校學科和專業建設發展的特色性，加快和優化高校高水平師資隊伍建設步伐。

考核評價不是“雞蛋里挑骨頭”，而是崗位聘任與管理工作的內在要求，是對人員獎懲及后續聘用的依據，要求更加科學、合理、高效、客觀、公正。考核以各類各級崗位職責為基礎，重實績、重貢獻、重師德師風、重學術規范、重團隊精神，定性與定量相結合，是宏觀上發揮崗位聘任激勵與約束作用的重要環節。建立各類各級人才使用、管理與考核評價機制，是實施崗位聘任后進一步加強規范管理的重點工作。例如：執行專業技術工資序列的“雙肩挑”人員，其管理工作按目標任務進行考核，著重對其崗位應完成的學科建設、專業建設、隊伍建設等工作職責和業績成果進行考核，對其基本教學、科研工作量考核時予以適度減免；執行管理工資序列的“雙肩挑”人員，按其管理工作目標任務進行考核。

人力資源管理的5P模型前三項正好對應“設崗、聘用、考核評價”，既獨立又聯系還連續。因此，構建科學合理的設崗、聘用、考核評價聯動機制很有必要。

3.2 構建合理的人力資源開發 高校是人力資源密集地，更應該合理的開發高校教師這一人力資源。在高校人力資源的開發與管理中，要解決如何從長遠、整體、系統的角度，有效的優化各種教育資源，建構出具有前瞻性、可操作性、統一性、靈活性、科學高效的開發體系，包括教師的繼續教育、激勵與考核機制、管理制度、課程體系、行為規范、師資隊伍、社會實踐、環境應對與政策過程等。一個好的高校人力資源開發戰略還應該時刻關注社會發展的趨勢與要求，預測未來社會對于人才的需求，主動適應現代產業鏈、產業群的發展和激烈的人才競爭。穩定和吸引高層次的管理、學科帶頭人，使高校管理和學科群體與國際接軌，優勢不斷延續，最大限度地提升學校綜合辦學實力，展示人才的魅力。

3.3 構建長效工作機制 高校崗位設置與聘用管理工作，事關高校事業的長遠改革與發展，事關人才隊伍建設的質量和水平，事關高校教職工的切身利益，因此是一項艱巨的任務，也是一項復雜的系統工程，理應構建長效工作機制，隨著時間、條件的變化而不斷豐富、發展和完善。

從人才戰略高度來構建長效工作機制，促進高校吸引人才和留住人才。宏觀上要適應國家層面的規范化要求，在制度入軌方面要根據編制數量、比例控制、聘用條件等要求，制定教師、非教師專技、管理隊伍及工勤技能崗位設置于管理的基本政策及工作機制；中觀上要適應學校事業發展的需要，使各支隊伍能均衡、協調發展，尤其能有利于教師隊伍學科專業隊伍的結構優化及團隊建設；微觀上要有利于各類各級人員的職業生涯發展需要，有關的激勵、約束、晉升政策措施要能夠有利于骨干人才的穩定和個體發展。

高校人員聘用與教師個人職業規劃結合，共同制定一個符合教師發展的職業生涯規劃，使教師明確自己奮斗的目標，滿足高校和教師雙方的需要，促進高校和教師的共同發展。

參考文獻：

篇9

獨立學院人力資源管理中的交易成本

獨立學院雖然不是以營利為目的的經濟組織，但作為一個提供公共教育的組織，同樣存在著買賣的交易、管理的交易和限額的交易，因此，也就存在著交易成本。人力資源交易成本是人力資源交易活動中為保護雙方權益而制定、實施、維護、監督與變革人力資源管理制度的成本。而人力資源管理制度的制定、實施、維護、監督與變革，是由于人具有雙重動機、有限理性和機會主義與誠信傾向。(一)獨立學院人力資源的人性假設眾所周知，制度是人類相互交往的規則，它抑制著可能出現的機會主義和乖僻的個人行為，使人們的行為更可預見，并借此促進勞動的分工和財富的創造。同時，我們還看到，任何管理者在制定和實施管理措施時，都會對人的本性、本質有所看法和假設，并根據這些看法和假設，提出相應的管理措施。因此，學者們相繼提出了“經濟人、社會人、自我實現人、復雜人”等關于人性假設的理論。古典經濟學認為，人是“經濟人”，人類的行為就是追求個人利益最大化。而新制度經濟學則認為，人類行為具有雙重動機，即同時具有利己主義和利他主義;人的理性是有限的;人具有機會主義傾向。我國學者趙普光根據新制度經濟學的人性假設理論，提出高校人力資源的人性假設，對高校管理制度的建設提供強有力的理論依據。第一，高校人力資源的行為具有追求財富最大化與非財富最大化的雙重動機，對財富與非財富之間的權衡取決于制度安排。人并不是天生就更愿意追求非財富最大化，制度作為一個重要變量能夠改變人們為其偏好所付出的代價，改變財富與非財富之間的權衡，進而使理想、意識形態等非財富價值在個人選擇中占有重要地位［6］。獨立學院的人力資源既追求金錢等物質財富，也追求個人理想、自我實現等精神財富。而學校的人力資源管理制度對這兩種動機的權衡起著關鍵作用。也就是說，如果該校的人力資源管理制度是引導教師關注教學質量和科研的話，那么，教師就會以追求教學業務水平和科研能力的提高為目標，這樣將會極大地提升學校的層次。筆者在對廣東省10所獨立學院進行調查時發現，大部分學校的人力資源管理是追求非財富最大化的，但也有一些學校只注重教學數量和工作數量，而忽視教學質量、教學研究和科學研究，教師只是為上課而上課，不注重課堂的教學質量，也不注重教學研究和科學研究等工作。第二，高校人力資源是“有限理性”的，盡管其在本專業領域內相對掌握較多的知識。有限理性是指“主觀上追求理性，但客觀上只能有限地做到這一點”的行為特征［7］。這是因為個人在面對復雜的外界環境時，識別、獲取、處理信息的能力是有限的，不可能無所不知;另一方面，交易雙方掌握的信息又是不對稱的。因此，在制度不健全的情況下，雙方的利益都很容易受到侵害。筆者在與教師進行訪談時發現，部分學校與教師的溝通對話機制不通暢，教師對學校的管理有異議時，不知道該向哪個部門、找誰投訴或求助，只能在教師之間發牢騷，最終導致這些教師離職;而學校也不知道教師的想法，這既不利于雙方和諧勞動關系的建立，也不利于學校的可持續發展。第三，高校人力資源既有機會主義傾向，又有誠實守信的傾向。機會主義是指以不誠實的或欺騙的方式追求自身利益的行為。根據努德海文的人性內核模型理論，人同時具有天生的誠信本能和機會主義傾向，在交易活動中，交易雙方的關系是至關重要的，當交易一方持續得到關于另一方值得信賴的信息時，信任關系將得到強化［8］。也就是說，當交易環境對誠信的激勵機制或者對機會主義傾向的約束機制較強時，人就會更多地表現出誠信的本性;反之，則更多地表現出機會主義傾向。筆者認為，雖然受中國傳統文化及教師職業崇高性的影響，獨立學院人力資源的人性內核中誠信的成分占較大的比例，機會主義相對較少，但是，如果不進一步健全激勵誠信的人力資源制度，加強教師的業務和專業培訓，加強教師人力資本的開發，教師的機會主義傾向會得到加強，教師誠信成分的比例將會降低。由此可見，制度安排與制度環境對人性具有重要的影響作用，包括追求財富最大化與非財富最大化的雙重動機、有限理性和機會主義傾向。成功的人力資源管理制度，可以讓人安于本職工作，實現自我價值，并與學校的發展目標一致，致力于學校的內涵建設;成功的人力資源管理制度，可以加強學校與教師的溝通，共同營造和諧的勞動關系，極大地減少因沖突所帶來的人力、管理等成本;成功的人力資源管理制度，可以減少教師的機會主義傾向，引導教師嚴謹治學、端正教風、為人誠信。(二)獨立學院人力資源交易的參與者委托的契約關系是指資本所有者(委托人)將企業財產的實際占有、使用和處置權委托給專業經理階層(人)行使，并執行監控企業的職能。經濟學上的委托關系泛指任何一種涉及非對稱信息的交易，交易中有信息優勢的一方稱為人，另一方稱為委托人。西方學者AdolfBerle和GardinerMeans提出，在組織的所有權與控制權分離后，作為委托人的股東怎樣才能以最小的代價，使作為人的經營者愿意為委托人的目標和利益而努力工作，這就是經典的委托問題［9］。由于獨立學院投資者大部分是企業家，其完全控制學校的經營管理行為受到自身精力、專業知識、時間等限制，這就需要委托人來進行管理，這個人就是董事會。但董事會不能具體管理學校，且不熟悉教育、教學規律，便將管理責任委托給學校管理層，學校管理層又將管理責任委托給學校的各級管理人員和教師。這種層層委托的關系是靠契約來實現的。在獨立學院的管理系統中，委托關系是包括由兩條授權鏈構成的等級體系。第一等級體系是通過從教師、學生到投資者的授權鏈而形成的、向上的委托關系。其中，教師、學生是委托人，投資者是人。第二等級體系是通過從投資者到學校內部各級管理人員及教師的授權鏈而形成的、向下的委托關系。其中，行政上級是委托人，行政下級是人。因此，獨立學院人力資源交易的參與者包括:投資者、董事會、以院長為代表的高層管理者、系部負責人、職能管理部門負責人、教師、行政管理人員和學生。因學生地位特殊，暫不列入本研究的范圍。在獨立學院的管理系統中，董事會是投資者的人，對委托人負責，同時又是下級的委托人;以院長為代表的高層管理者(黨委書記情況特殊，不包含在內)是董事會的人，對董事會負責，同時又是系部負責人、職能管理部門負責人的委托人;系部負責人是教師的委托人，教師是人，對委托人負責;職能管理部門負責人是一般行政人員的委托人，一般行政人員是人，對委托人負責;系部負責人和教師同時又接受職能部門的委托。綜上所述，除投資者、教師和一般行政人員外，授權鏈上其他主體既是下一級的委托人，又是上一級的人，具有雙重性。這種“角色相悖”使利益在同一主體上分離，導致每一級中間委托人盡最大努力弱化自己的責任和義務，盡最大努力最大化自己的利益，在制度不健全的情況下，學校管理內部容易產生矛盾，甚至矛盾激化，不利于創建和諧的勞動關系。(三)獨立學院人力資源交易的不確定性與機會主義行為獨立學院人力資源交易中存在著不確定性和機會主義行為，這是因為獨立學院及其人力資源均有有限理性和機會主義傾向，且在委托獨立關系中又存在“角色相悖”的現象。因此，交易雙方必須設計出一種能夠保證雙方在可能事件發生以后的平等協商和談判的合約，這就必然會增加交易成本。交易成本經濟學認為，合同簽訂后的制度，即事后支持制度才是更為重要的，包括:一是不適應成本，即當交易行為逐漸偏離了合作方向，造成交易雙方互不適應的那種成本;二是討價還價成本，即如果交易雙方想糾正事后不合作的現象，需要討價還價所造成的成本;三是啟動及運轉成本，即為了解決合同糾紛而建立治理結構(往往不是法庭)并保持其運轉，也需要付出成本;四是保證成本，即為了確保合同中各種承諾得以兌現所付出的那種成本［10］。這種事后支持制度也就是人力資源管理上的“用、育、留”方面的制度安排，如勞動關系管理等。從委托關系圖可以看出，系部負責人既是學校高層管理者的人，又是教師的委托人。因此，如果教師有不滿情緒或意見，系部負責人就有可能弱化自己的職責，并將責任推給職能部門或學校高層管理者，其結果勢必挫傷教師的工作積極性，不利于矛盾的解決，造成人力資本投入的損失。新制度經濟學認為，交易的頻率、資產專用性是和有限理性、機會主義共同作用和影響交易成本的。資產專用性是“在不犧牲生產價值的條件下，資產可用于不同用途和由不同使用者利用的程度，它與沉沒成本概念有關”［11］。筆者認為，在獨立學院的人力資源交易中，雙方一旦簽署合同，就會有資產專用性投資發生，這種投資轉到其它用途或為其他人所用，就會造成經濟價值的損失。對教師來說，他一旦將自己的人力資本投入某高校，如想再將其轉移到其他高校，勢必面臨脫離原來熟悉的工作環境和人際關系的境地，需要重新花費精力來熟悉新的工作環境，建立新的人際關系等。如果教師想轉行，那么他付出的代價更大，需付出更多的精力來學習新行業的知識和技能。而高校為了提高辦學質量，會對已簽約的教師進行人力資本投資，如提供教學、科研的優惠條件等，并不希望自己培養的優秀師資流失。可見，只有建立健全的相關制度，才能保障雙方的權益，從而降低交易的風險和成本。

篇10

中圖分類號：F272．92 文獻標志碼：A 文章編號：1672－3910（2016）03－0079－05

中國經濟已進入增速換檔、結構優化、動力轉換的“新常態”時期，隨著市場經濟體制改革進程的深入，特別是十以來全面深化改革的指導思想確定并實施，很多領域和市場逐步開放，國有企業的經營環境已發生很大變化，處于自然壟斷領域的國企依舊可以保持其優勢地位，如石油、通信、電力等行業。但處于競爭領域的生產型國企發展面臨三大困境，如水泥、玻璃、鋼鐵、化工、機械加工等行業：一是產能過剩嚴重。市場競爭格局上，國有企業與民營企業、外資企業“同臺競技”，面臨成本上升、銷售難的“雙重壓力”，競爭態勢加劇。二是產品“同質化”。大多數企業產品的技術參數、質量標準等相似，產業技術創新動力弱，企業技術創新投入少，產品創新能力差，行業處于低水平競爭狀態。三是人才流失嚴重。由于長期計劃經濟傳統思維的慣性、國有企業的“外部性”，企業人才激勵機制不健全，職工工資低、待遇差、職業發展空間小、晉升通道窄，導致人才流失嚴重，技術、管理、營銷等關鍵崗位尤為突出。在此背景下，國有企業人力資源管理面臨諸多挑戰，如何建立提高員工收入的長效機制，如何實施員工職業生涯管理，如何構建員工職業安全與健康保障體系。對處于競爭領域的生產型國企而言，創新人力資源管理制度成為企業發展的關鍵，企業應實現以制度激勵人、以制度監督人、以制度管理人，以制度“拴心、留人”，讓員工分享企業發展的成果，提升員工的工作積極性，讓員工與企業共成長同發展。

一、國有企業人力資源管理制度存在的主要問題

我國國有企業人力資源管理的相關制度主要來源于計劃經濟時代的傳統人事管理。多年來，在向現代企業轉型的過程中，不斷引進西方的人力資源管理理論與方法，以解決改革和發展中面臨的人才競爭壓力。但在人力資源管理變革過程中，企業尚未形成涵蓋薪酬激勵、職業生涯管理、職業安全與健康管理等方面的現代人力資源管理理念。

（一）工資集體協商制度有待深化

2000年11月，原勞動部的《工資集體協商試行辦法》在全國推廣普及。工資集體協商制度作為維護勞動者自身權益的有效途徑，旨在實現兩大功能：一是工資增長與企業效益提高相適應，確保職工分享企業發展成果；二是建立和諧穩定的企業勞資關系，增強企業凝聚力，調動職工積極性。但是，當前《勞動法》《工會法》《勞動合同法》對建立工資集體協商機制的表述過于原則，缺乏可操作性。工資集體協商內容過于關注工資本身，集中在協議期限、分配制度、標準、分配形式、年度平均工資水平和調整幅度、獎金、津貼、補貼等分配辦法，及支付辦法、變更、解除協議的程序、協議終止條件、協議違約責任等方面。而與此相關的職業教育與培訓、職業安全與健康、職業保險與福利等內容涉及較少，多功能、多目標的工資集體協商機制尚未形成。同時，該制度在執行過程中沒有對企業崗位工資進行細化區分，易陷入“平均主義”誤區，特別是對于生產、技術、營銷、管理等關鍵崗位沒有特殊激勵，不利于企業發展。另一方面，企業將工資作為激勵的唯一手段，沒有將企業年金作為退休收入保障的補充性制度納入職工養老保險計劃。西方私人退休歷史已有100多年，發達國家1／4的老年人和1／3以上的勞動年齡人口都參加了企業年金計劃，企業將年金計劃作為吸引留住人才、優化人力資源質量的重要手段。在美國、日本等發達國家，企業年金是職工退休后的重要收入來源，是老年生活保障的重要支撐［1－3］。而中國企業年金出現只有20多年的歷史，相關制度建設嚴重滯后。今后，企業年金是我國養老保障體系的重要補充，作為企業薪酬福利激勵的重要組成部分，將成為國有企業人力資源管理的重要內容，成為吸引、留住、穩定優秀人才的重要“籌碼”，有條件的國有企業建立“企業年金制度”勢在必行。

（二）職業生涯管理缺乏激勵性與系統性

在崗位設計及發展空間上，僅有行政和職稱兩大類目標，即行政職位的提升和技術職稱的評聘。受企業職工總規模影響，行政職位、技術職稱的總數有限，晉升通道較窄，大多數人難以找到適宜的發展空間［4］，存在“官本位”思想普遍、“玻璃天花板”效應、職工忠誠度低等問題［5］。同時，企業尚未形成集入職遴選、崗位安置、職業培訓、監督考核于一體的系統性職業生涯制度體系：首先，受“自上而下”計劃性行政管理體制影響，員工入職選拔機制流于形式，對專業技術背景要求不嚴格，影響企業人力資源質量優化；其次，崗位安置與個人勝任特征不契合，難以發揮職工的優勢，職工個人目標難以與企業經營目標緊密結合，難以提升職工的主人翁意識；第三，職業培訓以企業內生產實踐為主，沒有構建企業內外的技術培訓、項目培訓、高校培訓等多元化體系，跟不上個人崗位需求、職業發展需要，影響了企業技術創新能力提升。

（三）職業安全與健康管理重身體、輕心理

隨著安全意識、生命意識的提升，國家、行業、企業的安全生產管理制度日漸健全，相關配套措施也日益完善，如生產環境管理、生產設備管理、生產安全管理、職業危害防護管理、職業健康安全管理、職業病防治等制度體系的構建［6］。但當前的職業安全與健康管理存在明顯的重身體、輕心理傾向，與安全生產相關的制度與措施較為全面，但與職工心理健康相關的制度較少：一是對影響職工心理變化的因素缺乏足夠重視，尚未建立相應疏導安撫機制；二是職工進入工作狀態后的嚴肅性、積極性、主動性需強化，“生產無小事、安全無小事”理念需深入普及。對企業而言，要多舉措確保生產安全“萬無一失”，要讓職工及時調整心態，全身心投入工作、融入環境，更要清楚設備操作程序的嚴肅性、生產環境的復雜性、作業心理的多變性等因素的影響，否則安全生產會面臨“一失萬無”的險境，任何小的失誤都會導致生產事故，甚至是大的財產、生命損失。

二、國有企業M公司人力資源管理制度創新

M公司為省屬國有企業，作為國內知名建材生產企業，其主要業務為水泥生產與銷售，擁有多家控股子公司，依托管理、成本、人才、技術等多方面優勢，已成為很多大型重點工程的供應商。近年來，該公司為應對人才流失困境，在人力資源管理制度創新方面進行了很多積極嘗試與探索，成效顯著。

（一）薪酬管理制度創新

“心理契約”是美國著名職業生涯管理研究者、麻省理工學院斯隆管理學院施恩（EHSchein）教授提出的理論。他認為心理契約雖然不是一種有形契約，但企業與員工卻依然能找到決策的各自“焦點”，如同一紙契約加以規范，其核心是雙方內隱的不成文的相互責任和義務［7］。研究發現，知識型員工心理契約中物質激勵、環境支持及發展機會三個維度均與工作滿意維度存在正相關，環境支持與發展機會維度對工作滿意度的影響最大［8］。M公司提出“員工爭崗位第一、企業爭行業第一”的目標，將職工努力目標與企業發展目標有效結合，制定科學合理的薪酬福利制度，多渠道、多舉措保障工資增長與企業效益提高同步，重視提高員工對企業心理契約履行程度，以實際行動保障職工權益，確保每個職工分享企業發展成果，增強企業凝聚力，調動職工積極性。1．推進工資集體協商制度細化。繼2008年下半年調工資、2009年執行員工帶薪休假制度之后，公司于2011年開始建立工資集體協商制度，控股企業職工收入漲幅高達30％，一線職工平均工資達到36萬—42萬元，大幅度高于本地區同行業工資平均水平。同時，公司根據物價水平和經營業績，結合本地區和同行水平，及時調整薪酬分配方案，以上年度員工工資總額為基礎，按一定比例上浮，強化地方工資指導線的約束力，推進工資集體協商工作細化：一是明確收入向一線工人傾斜導向。公司方和職工方將一線工人界定為技師、中高級工及技術標兵等，協商制定技師津貼、技術標兵津貼、首席技師津貼等分配辦法，對具有技術職稱的一線技工發放職稱津貼，給予相應待遇。重點對生產一線倒班運行工人的工資收入進行調整，引導收入分配向一線職工傾斜。二是明確收入向技術崗位傾斜。公司方和職工方將技術崗位界定為產品設計研發中心的中高級技術人員、管理人員，協商中高級工程技術人員的工資。三是明確收入向關鍵崗位傾斜導向。公司方和職工方將關鍵崗位界定為銷售人員，銷售人員根據不同銷售業績給予相應的提成，原先銷售提成不足的，進一步提高提成標準。2．初步構建企業年金制度。2011年開始，公司初步構建企業年金制度，為符合條件的1780名員工辦理企業年金，共繳納年金509萬元。由此，企業年金成為薪酬激勵制度體系的重要補充，成為穩定生產、技術、營銷、管理等關鍵崗位職工的有效手段，為引進行業優秀人才奠定了良好基礎。

（二）職業生涯管理制度創新

國務院發展研究中心近日的一份國企人力資源報告顯示，超過85％的國有企業缺乏與企業發展戰略相結合的員工職業生涯管理，調查數據證實，驅動中國員工敬業度的首要因素，已由薪酬轉向職業發展機會［9］。職業錨理論由美國麻省理工學院斯隆管理學院施恩（E•H•Schein）提出。該理論強調人們在選擇和發展自己的職業時要圍繞一個中心。施恩提出了技術智能型、管理型、創新型、獨立自主型、安全穩定型五種職業錨類型，強調個人能力、動機和價值觀三方面的相互作用與整合［7］。M公司基于職業錨理論，強化員工職業生涯管理的系統性，設計多元化員工發展通道。基于職業發展的系統性考慮，借鑒英國等發達國家企業經驗，構建職工培訓與再教育體系，建設職業生涯管理支持與服務體系［10］。1．“逢進必考”，嚴把職工入職水平與質量。在進人上，公司堅持“逢進必考”原則，不論是相關行業人員轉入，還是新進大學生，都要參加企業組織的相關考試，擇優錄取。新進員工的職業素養和文化素質得到保證，人力資源質量大幅度提高。2．“逢晉必考”，嚴控干部提拔程序與質量。在晉升上，公司堅持“逢晉必考”原則，以業績、能力為基礎，在公司系統內公開競聘，為發現人才、提拔人才打造平臺，確保業務素質高、業績好、能力強的人可以得到重用，避免人才流失，實現對人才的“拴心、留人”。3．建立“后備干部制度”，確保崗位工作質量可持續。公司建立了“后備干部制度”，即在崗位公開競聘選定第一名之后，將第二名確定為“后備干部”，在實際工作中，如果第一名不能勝任崗位要求，到規定期限或試用期截止時由第二名（后備干部）直接替代第一名上崗，如果第一名因工作原因調離或出差暫離，則由第二名（后備干部）直接接替崗位。“后備干部制度”為公司培養人才、建設人才梯隊奠定良好的基礎，競爭機制的引入，提升了企業的活力，保障了崗位工作質量的可持續發展。4．尊重制度勝于尊重人，干部選拔由“人治”轉向“法制”。“后備干部制度”實施過程中，也曾經出現某個崗位只有幾個人報，公司領導層知道第二名或許難以勝任“后備干部”人選，或者選定的第二名（后備干部）接替崗位后，難以開展工作，但為了體現制度的“剛性”，公司領導層堅持“尊重制度勝于尊重人”的原則，讓“后備干部”繼續接替崗位，讓其在工作中得到鍛煉和提高，用實際工作業績來選拔人、淘汰人，干部選拔由“人治”轉向“法制”。制度的剛性、公平性、公正性得到很大體現，使得干部、群眾和諧共處。5．多渠道設置職工發展空間，實現每個人都有上升渠道。在知識型員工已成為社會經濟發展主導力量的新形勢下，M公司以自我決定理論（SDT）為核心，實施按需激勵和差異化管理，采取多元化激勵策略，構建獨特合理的激勵機制，重視職工個體成長及其職業生涯管理［11］。企業的管理崗位有限，不可能有能力、有業績的職工都得到提拔。M公司多渠道設計職工發展方向，確定職稱導向、級別導向、崗位導向等目標，以職稱晉升、級別提升、崗位轉換等規劃設計發展空間：一是建立職稱評聘機制，讓職工申報對應的職稱；二是依據個人對企業發展的貢獻，設立“總經理級員工”“副總級員工”“高管級員工”等崗位；三是在崗位中做出突出成績的員工，由一線生產崗位轉向服務崗位。這些雖然不是實際領導崗位，但工資、福利待遇等同于甚至超過同級別管理崗。職工發展空間的多元化設計，激勵了員工，優化了企業的人力資源結構。6．構建職工培訓與再教育體系，讓職工與企業共成長。為讓職工分享公司經濟發展成果，提高職工文化素質和業務素質，增強企業的凝聚力、向心力和執行力，實現職工與企業同成長，提升職工對企業的認同度和忠誠度，公司設計了職工培訓與再教育體系：一是企業內部多渠道開展培訓。借助國家、省、市工會開展的“節能減排”等主題活動，開展形式多樣、內容多樣的技術比武、技能培訓、知識競賽；控股企業間組織開展培訓與交流會，以生產現場為平臺，對控股企業的“亮點”、經驗做法進行總結推廣，縮小企業間差距；控股企業內部班組之間開展培訓，由崗位標兵、先進工作者、首席員工、勞動模范、技術革新能手等對員工開展培訓，以“員工爭崗位第一”為導向，建立內部競爭激勵機制，提升員工業務素質。二是借助高校開展培訓。公司先后與鄭州大學、哈爾濱工業大學、濟南大學等高校簽訂戰略合作協議，以項目合作為基礎，開展員工技術培訓與指導，讓員工參與研發，集成、移植行業新技術、新成果，提升企業技術創新能力。三是鼓勵職工提升學歷層次。公司專門出臺《鼓勵職工在職教育規定》，鼓勵員工在崗接受高等學歷教育，更新知識結構，明確規定對于參加在職高等教育，取得國家認可的在職學歷教育證書的，全額報銷學費，按學歷層次給予學習時間照顧和資金獎勵。由此，在公司內部逐步形成脫產、自學、崗位培訓等多種職工培訓與再教育形式，專業涵蓋技術、經濟、管理等多領域。從目前從事專業技術崗位人員的學歷來看，大多數人已取得本科學歷，部分人取得研究生學歷，逐步形成以本科學歷為主導的“橄欖型”人才結構。大多數職工享受到再教育優惠政策，更好地接受教育和培訓，職工的知識層次得到很大提升，人力資源質量得到很大提高。

（三）建立健全心理健康管理制度

以馬斯洛需求層次理論為基礎的西方現代激勵理理論認為激勵應遵循其范式，即“需要－目標－動機－行為－績效－獎勵－滿足－積極性”，強調培育人的主體精神、激發人的內在潛能［10］。美國心理學家赫茨伯格于20世紀50年代提影響人工作積極性的“雙因素”理論，即保健因素和激勵因素，該理論認為企業要善于區分管理實踐中存在的兩類因素，對于保健因素要給予基本的滿足，以消除下級的不滿，要抓住激勵因素，進行有針對性的激勵。M公司對職工的心態變化予以高度重視，并采取切實有效的措施加以疏導，緩解職工心理壓力，調動職工積極心理狀態，讓職工保持愉快工作心情，筑牢安全生產大堤。1．關注影響職工心態變化的因素。公司堅持以人為本，充分發揮職工的主觀能動性，為職工能力的充分發揮搭建平臺，創造和諧的人際關系氛圍，弘揚企業安全文化：一是加強制度執行的靈活性。公司強調，規章制度是剛性的，但執行方式確實靈活的，同樣的制度、規定，生硬地去執行與帶著感情實施效果大不一樣。前者不但會遇到更大的阻力，而且極易造成職工的反感心理，取得相反效果；而后者遇到的阻力會比較小，執行的效果自然也會更好。二是倡導合理調配工作時間，避免疲勞作業。長時間工作會導致職工心理壓力的調節失常從而造成發生事故的概率提高。公司倡導職工合理調配工作時間，讓員工快樂工作、幸福生活，避免疲勞作業。三是針對主要問題，做心理疏導工作。生產企業職工普遍面臨的問題是工作壓力、安全壓力。公司領導及時給予員工關心和幫助，定期找其談話，幫助其分析工作中存在的問題和不足，使其輕裝上陣。及時發現職工身上表現出來的閃光點，給予公開的表揚和鼓勵，提升其應對工作的自信心。2．尊重員工發明創造，充分調動員工積極性。公司堅持通過尊重勞動發明創造、增加福利等措施，充分調動員工積極性和創造性，“以人為本”的管理理念已經上升為企業文化重要組成部分：每年評選月度、季度、年度崗位標兵，給予現金獎勵；每年開展先進工作者、首席員工、勞動模范、技術革新能手、勞動模范等“明星員工”評選，對在技術應用、技術改造、新產品研發、職業技能競賽中獲得優異成績的員工給予重獎，制作“榮譽墻”，對做出重大貢獻員工的業績展示一年，大力弘揚“員工爭崗位第一”導向，激勵優秀員工，樹立先進典型。

三、主要結論

當前，處于競爭領域的生產型國有企業普遍面臨產能過剩嚴重、產品競爭“同質化”、人才流失嚴重等難題，人力資本作為國有企業的核心競爭力，創新人力資源管理制度成為解決問題的關鍵。國有企業人力資源管理制度存在工資集體協商制度有待深化、職業生涯規劃缺乏激勵性與系統性、職業安全與健康管理重身體輕心理等問題。以國內知名建材企業M公司為例，對其人力資源管理制度創新的探索進行了深入總結：一是薪酬管理制度創新，推進工資協商制度細化，初步構建企業年金制度；二是職業生涯管理制度創新，“逢進必考”，“逢晉必考”，建立“后備干部制度”，尊重制度勝于尊重人，多渠道設置職工發展空間，構建職工培訓與再教育體系；三是建立心理健康管理制度，關注職工心態變化影響因素，尊重員工發明創造，充分調動員工積極性。

參考文獻：

［1］徐征開．基于人力資源管理視角的國有企業建立年金計劃的分析［J］．生產力研究，2013（1）：190－192．

［2］梁欣如，葛海娟．國際人力資源管理研究的演進和熱點［J］．經濟與管理，2013（1）：118－120．

［3］張捷，吳建成，周曾海．中美人力資源管理差異比較及其對我國人力資源管理政策的啟示［J］．江蘇社會科學，2013（3）：252－256．

［4］陳曉華．實施以人為本管理措施，加強企業人力資源管理［J］．經濟研究導刊，2013（13）：91，122．

［5］李麗，張力．我國國有企業員工職業生涯規劃探析———基于職業錨理論的多重職業生涯規劃［J］．蘭州大學學報（社會科學版），2010，38（21）86－90．

［6］鄧予焓．中國企業人力資源管理制度改革探析［J］．湖南行政學院學報，2013（2）：33－37．

［7］E•H•施恩．職業錨理論［J］．劉磊，譯介．中國人才，2002（9）：25－27．

［8］周莉．心理契約對員工離職意向的影響研究［J］．學術論壇，2014（6）：140－144．

［9］張榕芬．基于員工職業生涯規劃管理的戰略人力資源培訓與開發探討［J］．時代金融，2009（12）：144－145．