導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇銀行渠道部經理工作，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

近幾年來，受宏觀經濟下行壓力加大、經濟結構調整和產業轉型升級等多重因素影響，某些制造業和部分批發零售企業經營困難，盈利能力下降，貸款違約時有發生，各商業銀行不良貸款率呈增長趨勢，當前形勢下如何加強貸后管理工作，防控風險，確保信貸資產安全，讓貸后管理也象前臺營銷工作一樣也成為銀行效益的增長點，需要進行全新的梳理和思考。

一、當前商業銀行貸后管理現狀

在貸款發放或其他信貸業務發生后直到本息收回或信用結束之前，銀行工作人員會以專業的方式開展持續性的貸款監控和管理工作，包括授信后檢查、風險預警和處置、信貸業務到期處理、檔案管理、問題授信處理、貸款收回等。

第一，在組織工作與職責劃定上，一般J款管戶客戶經理是貸后檢查與風險預警的第一責任人，負責對借款人進行日常信息收集和回訪；某些實行風險經理派駐制的銀行，風險經理會對管戶客戶經理的貸后檢查進行抽查監督和審核；信貸管理部門及相關管理人員會對貸后管理工作進行組織、指導、督促、審核、檢查和考評。

第二，根據貸后檢查的時限和頻次，主要包括首次跟蹤檢查、定期檢查和特別檢查三種，首次跟蹤檢查是指貸款發放后的20個工作日內，對客戶進行的首次貸后檢查；定期檢查分為以下幾種情況：對于客戶經營正常的低風險業務每6個月檢查一次；對于借新還舊和展期貸款每1個月檢查一次；其他類貸款每3個月檢查一次；特別檢查是在銀承、信用證等表外到期發生墊付時，貸款發生墊息、逾期時，以及借款人發生突發性的、嚴重性問題時，立即對客戶進行實地貸后檢查。

第三，貸后檢查的操作程序及管理模式。目前貸后檢查管理方面各商業銀行一般實行定期檢查報告制度，管戶客戶經理按照檢查時限實施檢查，一般都是按照相關文件規定的檢查內容進行，收集完相關信息后，形成書面貸后檢查報告，報信貸管理部門相關管理人員審核簽字歸檔。

二、目前貸后管理工作中存在的突出問題

（一）“重放輕管”的觀念暗涌流動

目前，各商業銀行雖然都很重視貸后管理工作，但在實際操作中“重放輕管”的現象仍然比較普遍。由于利差仍然是銀行收益的重要來源，銀行通過加大對信貸的營銷和投放可以獲得收益，而耗時耗力的貸后管理工作并不能產生直接的經濟收益；其次貸后管理各商業銀行雖然也有考核指標，但一般以貸款收回率、非應計貸款控制余額等量化風險指標來進行考核，好看的數字往往可以掩蓋實際的貸后管理質量；同時隨著信貸業務的不斷增長，大量的新增貸款更是稀釋了銀行的不良貸款率；此外銀行同業競爭激烈，績效考核的壓力等因素，這些都導致一些商業銀行經營單位負責人和信貸人員普遍重視信貸業務拓展和貸款發放，輕貸后跟蹤管理，沒有認識到貸后管理是貸款全流程管理的一個有機組成部分，造成了“前重后輕”、“虎頭蛇尾”的現象。

（二）貸后管理質量不高

在貸后檢查工作中敷衍應付，走過場，流于形式的現象比較普遍。一是貸后檢查報告粘貼復制以前的內容，只修改財務數據和日期，缺乏對企業現狀的客觀分析評價及風險預警；二是貸后檢查缺乏核實求證和甄別真偽的意識，對企業提供的財務報和稅票不加核實直接使用，埋下潛在風險隱患；三是貸后檢查內容不到位，到客戶的廠房等辦公現場走馬觀花，不和財務人員進行深入交流；四是風險意識淡漠，認為企業能按時支付利息就是經營情況正常，就是零風險客戶，對客戶的日常經營情況疏于監管和檢查，甚至對抵押品也不定期進行檢查，一抵了之。上述現象導致了貸后檢查應發現的風險無法發現，貸后管理的質量不高。

（三）貸后管理激勵約束機制有待完善

當前商業銀行考核指標設計及激勵措施均以存貸款業務的增量為重，缺乏對信貸管理工作的定性考核，對貸后管理的激勵措施也不完善。在實際貸后管理工作中，對于能夠發現風險、有效化解風險、貸后管理質量高的貸后管理人員大都是給予口頭或通報表揚，相對營銷工作的重獎勵遜色不少，而對貸后工作疲于應付只要不出問題的貸后管理人員一般不會被問責和處罰，缺乏有效的激勵約束機制。

三、改進貸后管理工作的新舉措

貸后管理是信貸管理的最終環節，對于銀行控制風險、確保信貸資產安全至關重要，是商業銀行實現可持續發展的保障。對于目前各商業銀行貸后管理工作中存在的問題，可以從以下幾個方面來進行改進和完善，提升貸后管理水平，穩定資產質量，增強商業銀行的核心競爭力。

（一）培育新的貸后管理文化理念

要改變目前貸后管理流于形式、貸后管理質量不高的局面，樹立先進的貸后管理理念勢在必行。各經營單位和信貸管理人員要摒棄“重貸輕管”的錯誤思想，認識到貸后管理的重要性，貸后管理是控制風險，防止不良貸款發生的重要環節，特別是在今天企業經營環境日益復雜多變，經營方向多元化，跨業經營、跨區域經營和跨國經營越來越頻繁，這些都使得貸后管理工作必須扎扎實實的開展，落到實處。對信貸人員要加強警示教育，培育“好貸款是管理出來的”、“誰在貸后管理上領先一步，誰就具有核心競爭力”、“資產質量是業務經營生命線”、“充分暴露風險”等先進信貸信貸管理和風險文化理念。

（二）將貸后管理融入貸款全流程管理

為有效防范信貸風險，商業銀行要轉變目前貸后管理從貸款發放后開始的做法，從貸款調查開始著手貫穿到該筆貸款生命周期中的每一個環節，把握貸后管理的重點和風險點，增強風險控制的能力。在貸前進行細致的調查工作時，客戶經理、產品營銷部門和風險管理部門要根據掌握的客戶信息和存在的潛在風險，確定貸后管理方案和管理策略，客戶經理在調查報告中給出貸后管理建議。貸中審批時，根據貸前調查情況和貸審會意見，在授信批復中，明確貸后管理需要特別落實的方案和條款。這樣在貸后管理中，貸后管理人員可以根據批復內容及時對借款人進行風險監控，做到有的放矢，有效防范貸后管理風險。

（三）實現貸后管理價值創造功能

J后管理不僅是信貸管理中控制風險的重要一環，還是一個能夠進行價值創造的過程。在貸后管理中走訪客戶，獲取企業信息，分析風險，從中可以了解客戶的需求，獲取靈感創新滿足客戶的新產品；在關心客戶的經營管理情況時幫客戶出謀劃策，排憂解難，維護良好的客戶關系，提高客戶的忠誠度；同時貸后管理還是拓展客戶渠道的有效途徑，比如上下游客戶，或優秀的老客戶推薦的新客戶。

（四）實施差別化貸后管理和團隊協作

商業銀行要改變目前“貸后管理工作是客戶經理的事情”的局面，對貸后實施差別化管理，建立團隊協作機制，提高貸后管理水平，有效防范貸后管理風險。首先各支行根據貸款授信額度、風險程度和管理難度等將客戶分為一般戶和重點戶進行管理。其次，建立一支高素質專業化貸后管理團隊，除客戶經理外，前后臺業務管理部門、風控部以及分管行長都參與進來，必要時還可以聘請外部專家作為貸后管理團隊的顧問成員。對于一般戶，可由管戶客戶經理完成貸后管理并適當減少貸后頻次；對于重點戶，由管戶客戶經理會同管理部門人員組成的團隊進行貸后管理，以利于解決貸后管理中的疑難雜癥，提高貸后風險管控水平。

（五）建立有效的貸后管理激勵機制

篇2

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求職行業：金融/投資/證券，銀行，保險

應聘職位：投資/基金項目經理，投資/理財顧問，客戶主管/專員，保險內勤，保險客戶服務/續期治理

求職地點：北京市 薪資要求： 面議工作經歷

2007/09—現在 ***公司

所屬行業：銀行

信用卡中心 銷售代表主要職責：

1.負責銀行信用卡新客戶的開發工作；

2.擔任項目組小組長，制定本小組的業務銷售計劃，并激勵小組成員保質保量的完成任務；

3.負責處理小組成員在工作中碰到的各種問題，協助部門經理進行日常的治理工作；

4.善于收集小組成員在日常工作的相關疑問和問題，與部門經理一起組織定期培訓。2006/05—2007/06 光大銀行

所屬行業：銀行

私人部 大堂經理主要職責：

1.在光大銀行東城支行主要從事銀行理財產品銷售員的工作，熟悉和了解光大銀行所有的銀行理財類產品的特點，有豐富的營銷經驗和技巧，能為客戶提供一些合理的理財建議，并得到客戶的認同；

2.在光大銀行東城支行還從事大堂經理職務，熟悉銀行業務，能夠維護銀行秩序，能夠和各類客戶進行良好的溝通，并得到客戶的好評；

3.每周定期參加光大銀行的金融知識培訓，對金融市場情況有一定的了解；

4.參加光大銀行理財銷售資格認證，并以優異成績通過考核。2005/07—2006/05 生命人壽保險股份有限公司

所屬行業：金融/投資/證券

銀代部 渠道/分銷專員主要職責：

1.熟悉和了解銀行保險的各種；

2.負責在光大銀行銷售保險產品；

3.在保險公司工作的這段時間里，接受了多種培訓，尤其是金融類銀行產品的營銷培訓，把握了多種銀行類產品的營銷技巧。教育培訓

2002/09—2005/07 北京聯合大學 國際金融 大專職業技能

篇3

今年，銀保新規沖擊了保險市場，銀行理財產品的火爆又帶來資金分流，使得壽險行業的發展速度明顯低于去年。尤其是銀保業務受到宏觀經濟政策的影響較大，整個監管政策的出臺讓行業整體業績出現了波動，甚至一定程度的下滑。面對這樣的大環境，光大永明人壽在策略、渠道、經營上按照監管方向調整了經營策略。北分銀保團隊秉承總公司提出的“強基固本，持續發展”的業務方針，在加強對團隊員工的管理和培訓的同時，大力開拓業務。上半年，光大永明人壽北京分公司繼續保持了平穩健康的發展態勢，共實現新契約規模保費9.32億，同比增長17%。

北分銀保業績的背后是一個富有執行力、凝聚力和戰斗力的團隊，每一名成員都對工作充滿激情，默默付出。

團隊帶頭人：張鑫利副總經理

高績效的團隊總有一個核心人物。張鑫利引領北分銀保業務的發展方向，掌控業務發展節奏。對外，張鑫利負責銀保合作渠道的開拓和維護經營，加強與銀行溝通，夯實業務平臺。對內，他的職責是從渠道經理、培訓講師和后援支持三方面同時強化團隊的基礎管理工作，安排員工將各項工作細化成標準流程并匯編成冊，以嚴明紀律。同時，負責團隊的文化建設，為每個人制定學習計劃并追蹤監督。他認為：“一個人的職業生涯其實很短暫，如果恰趕上一家公司的大發展，那給每一個人帶來的發展機遇也是不可限量的，所以要努力工作來證明自身的價值。”

關于今年壽險行業發展速度放緩的問題，張鑫利表示，銀保新規的制定、2010年保費基數高，再加上銀行理財產品的多樣化會導致一定的資金分流，保費明顯低于去年。但從公司自身的角度來講，光大永明人壽會更多地追求價值，應從策略、渠道、經營等方面調整，按照監管方向，更好地匹配經濟周期和業務發展。因此，在年初光大永明人壽就定位2011年是抓好各項基礎工作的基礎年。從今年開始，公司將進入一個全面建設價值型分公司的時期。未來將用3到5年的時間，把北分建設成一家業務上有特色、發展有后勁、品牌形象好、充滿活力、朝氣蓬勃、員工快樂幸福的公司。光大永明人壽北分是一個多渠道經營，全能型的分公司，雖然銀保業務規模最大，也是最主要的貢獻渠道，但張鑫利表示，現在個險、銀保、團險、中介、電銷渠道五大渠道會齊頭并進，即使銀保渠道出現了一定的市場影響，但是幾個渠道一起共同努力，上半年也取得了一定成績。公司新契約保費、規模保費和標準保費都出現了同比增長。

自保監會出臺《保險銷售從業人員監管規定》（征求意見稿）后，一些保險公司都遇到了增員難的問題。市場上工作機會比較多，銷售保險、營銷比較困難，保險公司在這方面普遍沒有找到很好的途徑。張鑫利對此表示理解，但他仍然認為保險是一個朝陽行業，充滿了機遇與挑戰。光大永明人壽會根據集團聯動的整體工作安排，全面推進金融經理人團隊，通過整個集團聯動核心競爭優勢，強化核心競爭力，用團隊來招募合適的人才，用團隊培養人才的持續成長和發展，從而為廣大市民和客戶提供全面、差異化的金融服務。

中堅力量：部門、渠道和客戶經理

光大、農行、工行、交行等各渠道經理大都在各自的崗位上工作多年，從開拓到經營維護，都總結出了一整套經驗，并與新員工及時分享。據介紹，力爭與各合作銀行定期或不定期地召開渠道業務啟動會、總結會及表彰會，在推進業務的同時能夠增強與合作銀行之間的溝通，爭取銀行方面最大的支持，方便業務的開展，尤其是在年初、年末和各季度的節點，這種措施能夠起到事半功倍的效果。另外，給合作銀行更多的培訓機會也是經理們總結出來的真經，專業的培訓可以贏得銀行的信任，進一步為渠道合作創造契機。例如去年7月份，他們在農行順義支行舉辦了為期5天的銀保特訓營，得到了支行分管行長和個金科的大力支持，5天全程參與培訓并親自督導業績，不但取得期交業績上的突破，也增進了與銀行的情感紐帶，這使得公司與銀行日后業務的開展會容易得多。

堅實后盾：后援團隊

銀保業務的發展離不開專業培訓力量的支撐。現如今的光大永明人壽北分銀保團隊內、外訓的重擔分別由兩位講師承擔，他們在負責內部制式和非制式化培訓的同時，也要滿足渠道和合作銀行多方位的培訓需求。據講師介紹，他們平日的工作非常繁瑣，必須要有協作和配合的精神，比如每月定期開辦渠道新人的崗前培訓和銜接培訓，使其更加高效的適應并勝任渠道經理的工作。及時搜集他們在日程工作中遇到的問題，更新培訓教材；對于在崗的各層級客戶經理，定期舉辦業務訓練營，提升網均產能。如去年7月為期8天的初中高級客戶訓練營在一定程度上激勵了客戶經理的營銷熱情，效果明顯。另外，協助各渠道經理開好每周的渠道例會、給予建設性的意見、提供各項公司政令和制度宣導、講授例會培訓專題以及完成例會PPT的制作等也是每個培訓師職責。

銀保業務的迅猛發展離不開培訓師的努力，但同時也是對后援團隊更嚴峻的考驗。翻番的業務量要求更為細化的管理，原有的工作模式已不能滿足發展趨勢的要求，短暫的調整之后，現已形成有效的運作模式。據介紹，該模式將原有的工作內容進行梳理和整合，設置人管崗、薪資數據崗、品質管理崗、企劃督導崗、業務支持崗、費用管理崗和綜合事務崗，定崗定人定職，既明確每個人的工作職責，又有效地提高后援的工作效率。北分銀保的后援支持工作需要付出更多的細心和耐心以加強專業水準。為保質保量完成后援支持服務，頻繁加班是經常的事情，但他們能積極樂觀，在承擔工作壓力的同時，也享受著工作帶來的成就感，正是他們無私付出，讓銀保業務的快速發展有了堅實的后盾。

篇4

通過總結一些銀行小額貸款、企業貸款的案例，客戶經理道德風險的表現形式可分為以下幾個方面：

1.貸前環節：偽造部分貸款資料

相對于信用貸款，以抵押擔保為主的小企業授信業務，完全虛構貸款主體、偽造房地產產權資料難度較大，但從已發生的案件來看，存在客戶經理偽造或協助客戶偽造部分貸款資料，如銀行對賬單、購銷合同、財務報表、土地合同等經營性資料，虛假提高客戶償債能力，使不符合銀行客戶準入條件的客戶，納入到銀行客戶范圍，或者虛假提高客戶信用評級，獲得超額授信。

2.支用環節：偽造貸款支用材料

對于小企業授信業務，客戶經理在支用環節進行違規操作的可能性較大：一是偽造支用單、購銷合同等貸款支用材料，利用進入貸款系統的便利，變更放款賬戶及賬號，從而竊取客戶額度項下的未支用貸款額度等；二是與客戶串通，挪用部分或全部貸款資金，形成集中用款。

3.支付環節

在支付環節，存在通過受托支付挪用貸款資金的道德風險。具體表現是客戶經理偽造借款企業與支付對象之間的交易材料，偽造營業執照、組織機構代碼證、購銷合同等，對基本的簽字、憑證等貸款發放要件審查不嚴，違規放款。

4.貸后環節

在現行的激勵制度下，小企業客戶經理一味地追求拓展業務，將貸款的發放完成視為貸款流程的終結，而忽視對貸款的監督和收回。在正常貸款成為不良貸款之后，同一個客戶經理采取以貸收息、轉貸等手段保持貸款的“正常”形態，以免自己負責的貸款的不良率上升而影響考核工資或獎金。

二、防范客戶經理道德風險的建議

銀行信貸業務中道德風險成為主要經營風險之一，防范信貸業務道德風險已成為當務之急。為此，建議從以下方面入手制約信貸業務道德風險的發生。

1.完善銀行內控機制

貸款程序透明、公開，相互制約，自上而下嚴格執行制度，對逆程序貸款、關系人貸款、壘大戶貸款、自批自貸等現象形成強有力的約束力，從而保證道德風險無法滋生。同時加強內部監督，基層支行應建立嚴格的審批主任、客戶經理及會計相互制約機制。客戶經理專崗專職，杜絕業務人員工號混用等現象，使崗位制衡、監督作用真正起效。

2.調整貸款審批流程，降低信息不對稱

在日常貸款管理中，改變目前一個貸款長期由一個客戶經理管理的局面，雙人管理定期輪換的管理方式。在 A 客戶經理發放貸款之由 A、B 兩個客戶經理同時進行管理，A 只負責將到期貸款償還，是否繼續發放由客戶經理 B 進行調查和初步決策。面臨不良貸款時，客戶經理 B 會做出有利于自己也有利于銀行的選擇。信息兩人共享下兩個人的業績相互獨立，形成有效的博弈，有利于反映貸款的真實狀況。

3.不定期展開信貸業務檢查

篇5

近年來，隨著銀行信貸管理的日趨完善，貸后管理工作不斷加強。但在實際工作中仍存在“重貸輕管”的現象，風險防范有待加強。

抓好責任落實，加強信貸風險防控管理。貸款投放后，銀行管戶經理要深入企業查資產、查生產、查資金往來，對非正常的往來賬目進行調查分析原因，防止企業資金外流、挪用；信貸管理部門要借助行業信息、網上查詢、專家咨詢等多種渠道，加大監督力度；銀行風險經理要及時進行日常監管，發現風險點及時督查。根據各部門職責，將貸后管理工作分別納入客戶經理和風險經理工作業績考核范圍，把客戶經理和風險經理職責履行情況與其效益工資掛鉤考核，實現責權利的統一。同時，要對所有可能影響貸款的因素進行持續監測，形成書面報告。加強對企業和貸款行業的調查研究，制定科學有序的退出機制，提高貸款風險防控能力。

完善制度建設，強化貸款風險責任追究。要結合內外部檢查發現的問題，健全和完善制度，規范管理行為，完善貸后檢查的內容和檢查報告的格式，并按業務類型、品種、擔保類型、分類結果等細分貸后檢查的重點、方式和頻度，確保貸后檢查不走過場，提高檢查的針對性和實效性；對潛在的風險項目要加強監控，防范風險惡化；嚴格貸后管理移交制度，明確界定責任，從管理辦法、操作流程、監管要求等方面加大合規性督查力度。同時，加強貸后管理制度落實情況的檢查，實行現場檢查和非現場檢查相結合的方式。加大風險預警，完善貸后管理激勵約束機制。貸后管理最重要的是風險預警，要切實做好潛在風險管理，加大風險預警力度，完善貸后管理激勵約束機制。在微觀企業風險預警方面，應包括財務因素分析和非財務因素分析，財務因素主要是企業經營效益和流動方面，非財務因素主要包括公司治理、社企關系和公司運營等方面。在宏觀與行業風險預警方面，要在國家產業政策、信貸政策指導下，通過日常的對行業的動態跟蹤研究，及時對高耗能、高污染、高耗水和產能過剩行業的劣質企業貸款采取有效退出策略。要不斷完善有關部門與崗位風險預警職責，確定風險預警信號的匯報與處理流程，前瞻性地發現客戶潛在風險，并通過設定科學有效的風險預警信號，構建風險預警快速反應機制。（作者單位：中國農業銀行高密市支行、安丘市支行）

篇6

（一）單一化的業績考核和激勵機制的弊端

隨著利率市場化的漸漸深入，資本的回報壓力也隨之增大了，外資銀行在國內的紛紛駐點開展業務，本土商業銀行想要從激烈的競爭之中有卓越的業績，良好的適應市場的個性化的服務是不可或缺的。各地區大型商業銀行搶占客戶資源的競爭已經進入白熱化的階段。由此可見客戶經理工作壓力之大是不言而喻的。過重的工作壓力，愈演愈烈的銀行間競爭，早已使得客戶經理不堪重負。與此同時，銀行考核客戶經理業績的方式卻是那么的單一。客戶經理的付出與其收入的巨大反差，是其較高流動性的最主要的原因。

（二）較高的職業規劃期待與較低的管理層關注度

由于我國商業銀行從計劃經濟體制之下走過來，雖然經過了好幾次深入的機制體制改革，但是依舊是冗員充斥，缺少全面的業務知識基礎、服務意識以及熱情、營銷方面的技巧，使得銀行不得不引進高素質的人才隊伍，這些隊伍不僅僅只是關心自己現行的薪資水平，對于自身的晉升渠道以及升遷方式有著很高的期許，很重視自身的職業生涯規劃，以及商業銀行能為其提供的建議以及升遷的便利通道。管理層較多的偏重業績成績的呈現，單一的職業生涯不被具有高素質的客戶經理所滿足，致使大量的高素質客戶經理失去發展的信心，他們最終選擇還是去更加適合自己發展的崗位，客戶經理的流失也在所難免了。

（三）客戶經理與其他部門溝通的障礙

客戶經理在面對客戶的時候代表的不僅僅是自己，更是自己背后的協助部門。但是由于現行的激勵機制仍舊停留在對一線部門如客戶經理的獎勵，從而挫傷了其他與之匹配的部門的工作熱情度，營銷部門與隨之合作的產品部門、風險控制部門的工作摩擦增大，權責規定不明、管理真空、相互推卸責任的事情比比皆是，從而造成二線部門業務速度以及質量的懈怠和效率低下。誠信度問題關系著客戶以及銀行之間的合作關系，如果客戶經理對客戶承諾的服務品質以及服務內容得不到落實，那么客戶經理的誠信即將面臨破產，挽留已有的客戶資源和開發新質的優質客戶將難上加難。

二、增強客戶經理忠誠度管理機制的具體措施

（一）設置科學的客戶經理績效考核指標和完善激勵機制

客戶經理隊伍是一只高素質、業務面廣、善于營銷、有創新活力的隊伍，這樣的隊伍提供者信貸、結算、業務和中介服務這樣多方位的服務，一套科學的指標體系才能適應與這樣復合型的隊伍業績的考量。

（1）業績的考核標準應該是長期與短期相結合的。

（2）客戶經理的收入應該多元化。

（3）構建晉升及轉崗明細規定，對特別優秀者創建綠色通道。

（二）管理層提高關于客戶經理職業規劃的重視度

客戶經理在為客戶服務的同時，客戶能給其帶來的短期的眼前的薪酬福利往往不是高素質客戶經理所最看重的。

（1）通過競聘上崗的方式，在招聘環節加強忠誠度篩選。

（2）交叉的輪崗培訓，不僅增強業務技能也使實操技能增強。

（3）引進外部管理培訓課程。對于我國現有的商業銀行自身管理層，還沒有能力能夠拿出完善的全面的符合自身情況的管理培訓的課程，然而現在市場上已經有提供管理咨詢服務的公司。

（三）完善員工與管理層溝通機制、建立互信關系

客戶經理是銀行與客戶之間連接點，其實銀行的代言人，是向客戶傳播其企業文化的窗口，對于商業銀行業務的開展、客戶的發掘有著不可替代的作用。由此為其創造良好的企業內部工作環境是不可或缺的。

（1）明確各二線部門的權責，并且授予客戶經理一定的權限。

（2）制定高效、簡潔、流暢的客戶經理工作流程。3、對客戶經理實行分層管理。

參考文獻

[1] 趙雨莼.商業銀行客戶經理制下的業績考核研究.人才資源開發,2007(10）.

[2] 方舟.商業銀行客戶經理制與客戶經理忠誠度管理.中國金融,2010(3）.

[3] 吳振意，王豆仙.完善客戶經理制應從機制入手.文論點擊,2009(9）.

[4] 王健，劉秀清.從客戶經理制角度分析我國商業銀行客戶經理流失問題.經濟研究導刊,2009(29）.

[5] 陳曉峰.論我國商業銀行客戶經理制.天津財經大學:碩士學位論文,2007(5）.

篇7

（一）“信用貸”產品簡介

小微企業“信用貸”業務，是指建設銀行在綜合評價企業及企業主信用的基礎上，對資信好的小型微型企業發放小額的、用于短期生產經營周轉的人民幣信用貸款業務。改變銀行以往只注重抵質押和法人擔保的風險控制方法，注重對小型微型企業及企業主的信用累積，采用評分卡對企業及企業主信用、還款能力和交易行為三方面內容進行評價，在企業主及其配偶作為共同借款人的前提下發放用于短期生產經營周轉的純信用貸款。

根據目標客戶所屬群體的不同，分為以下四大類目標客戶：一是企業主或其配偶為建設銀行私人銀行客戶；企業主為建設銀行鉆石信用卡、白金信用卡的持卡人；二是建設銀行認可的專業市場（綜合市場）、核心大企業上下游、工業園區中信譽良好的小微企業；三是在建設銀行有2年（含）以上持續穩定結算業務，且前12個月結算業務總量在500萬元（含）以上的小微企業；四是能夠獲得政府鼓勵扶持或貸款貼息、有發展潛力的初創期小微企業。其中，總行針對第三類目標客戶研究開發了“信用貸”的子產品——“善融貸”，是依據小微企業交易結算及結算賬戶活躍程度，對結算穩定并形成一定資金沉淀的小微企業發放的可循環的人民幣信用貸款業務。這四類目標客戶群體可以概括為：私人銀行客戶，專業市場、核心大企業上下游、工業園區中的小微企業，政府支持的小微企業及建設銀行結算無貸戶。

（二）產品創新點

1.目標客戶群體范圍廣。與其他銀行信用貸款類產品只針對某一類特定客戶不同，“信用貸”產品明確了四大類目標客戶，涵蓋了大部分小微企業目標客戶群體，為更多的小企業客戶解決融資難及擔保難的問題，同時實現批量化營銷的目的。

2.關注現金流分析。通過企業訂單、銀行流水、納稅記錄及第三方渠道獲取信息交叉驗證企業現金流，強化企業現金流的測算和分析，重點分析企業現金流的真實性、穩定性和可靠性，改變以往銀行過度關注企業提供擔保措施的情況，將關注企業第二還款來源轉變為關注企業第一還款來源。

3.業務受理渠道多樣化。建設銀行小企業經營中心、私人銀行、財富管理中心、個貸中心、信用卡中心、機構網點等經營機構及電子渠道均可直接受理“信用貸”業務申請，為客戶提供更加便利的服務。

4.業務流程簡便。“信用貸”產品結合小微零售評分卡指標體系和目標客戶特征，設計以履約能力、資信狀況及資產情況為核心的評分卡體系，通過數據驅動評分卡和專家調整評分卡的綜合得分快速評價客戶；同時改變以往“評級-授信-單筆”的業務模式，申報過程減少授信環節，縮短整個業務流程，提高業務辦理效率，原則上從受理客戶申請到審批結束不超過5個工作日，滿足小企業融資“急、少、頻、短”的需求。

5.創新“預授信”方式。“信用貸”的子產品“善融貸”著眼于挖掘“身邊的金礦”，重點服務于存量優質結算客戶，以客戶持續有效的結算量、日均金融資產為依據，創新采用“預授信”方式，對潛在信貸客戶初步給予客戶預授信額度，并通過業務推薦函或其他形式告知客戶，充分挖掘網點的銷售能力，在提升客戶體驗、增強市場競爭力的同時，降低業務風險與營銷成本。

6.貸款額度循環支用。開通“善融貸”網上銀行循環支用功能，客戶在開通高級版企業網上銀行后，可通過網上銀行進行自主支用和還款，為客戶提供更加靈活便捷的用款和還款服務，更好地適應客戶資金周轉情況，降低融資成本。

二、業務發展實際切入點及發展建議

（一）業務發展的實際切入點

1.拓展群式客戶。小微企業作為國民經濟的重要組成部分，具有數量眾多，融資需求大的特點，如何有效的利用小微企業市場資源并充分滿足小微企業客戶的融資需求，是我行亟須思考和解決的重要問題。我行應充分利用現有產品和渠道，改變單戶分散營銷模式，開展小微客戶批量營銷，提高營銷效率和精確度，從而擴大客戶群體，有效增加客戶儲備。多年來我行一直力圖打造專業市場營銷平臺，但苦于沒有適合的產品，面對專業市場客戶這個巨大的蛋糕無從下手，“信用貸”產品的推出為我行小企業市場客戶批量化營銷工作帶來了新的機遇。同時，為進一步精細化市場客戶營銷管理方式，營業部按照下發的《專業市場平臺客戶“四維一體”營銷管理指引》，通過“平臺”、“客戶”、“產品”和“風險緩釋措施”四維一體營銷方式推進市場客戶拓展工作，為市場客戶批量化營銷制定了完整的方案和規范的營銷模板。

2.多元化經營客戶。發放貸款只是手段，而不是目的，其目的是適應客戶多樣化需求，銀行應在全面了解客戶的基礎上，積極轉變服務觀念，為客戶提供綜合化的金融服務。我行通過“信用貸”產品為客戶提供信貸支持的同時，為客戶提供小企業工資、企業網銀和信用卡等多樣化服務，實現業務聯動營銷，為客戶提供綜合化的金融服務，提高客戶忠誠度和滿意度，增強建設銀行的市場競爭力，建立更加緊密的客戶關系，將單一營銷客戶轉變為多元化經營客戶。

3.把握客戶關鍵風險點。“信用貸”產品以信用方式發放貸款是建立在企業及企業主信用良好的基礎上，重點關注企業第一還款來源，因此現金流測算是該產品的核心，如何真實有效的預測貸款期間企業的凈現金流是申報“信用貸”業務的重點，也是判斷企業是否具有還款能力的重要依據。對企業現金流的測算和分析應通過銀行流水、納稅記錄、訂單及第三方渠道獲取信息交叉驗證，重點分析企業現金流的真實性、穩定性和可靠性，做到真正把握客戶的真實情況，從源頭控制業務風險。

4.貸后管理精細化。“信用貸”產品采用批量化營銷方式，客戶數量多，對貸后管理工作提出了更高的要求。為了促進“信用貸”業務穩步健康發展，一方面應明確專業市場的貸后管理相關要求，對網點、支行和小企業經營中心客戶經理或信貸經理的職責進行了分工，明晰責任；另一方面小企業經營中心應運用小企業早期預警管理系統，對賬戶交易、存貸比變化、本月比上月日均存款變化三個指標進行監測，通過對小企業相關信息定期監測，系統自動預警和人為定性判斷，對存在潛在風險的客戶進行有針對性的調查分析，并采取相應風險跟蹤處置措施，及時控制和化解風險。

（二）“信用貸”產品發展建議

1.將企業主個人納入貸款主體范圍。“信用貸”產品的貸款主體為企業，即必須以企業的名義申請貸款，并提供營業執照、稅務登記證、組織機構代碼證、貸款卡等相關證件，而對于專業市場中的個體工商戶來說，大多數無組織結構代碼證、貸款卡等證件，若辦理這些證件至少需要5個工作日，無形中增加業務辦理時間和成本，影響業務辦理效率，甚至有的客戶“知難而退”，使我行部分客戶資源流失。通過對比同業類似產品，民生銀行、興業銀行、招商銀行等均采用個人經營貸款的方式向企業主發放貸款，所需貸款材料較少，業務辦理流程簡便，對我行“信用貸”產品形成一定威脅。為進一步提升“信用貸”產品的競爭力，建議將企業主個人納入“信用貸”貸款主體范圍內。

2.細化目標客戶篩選標準。“信用貸”產品的目標客戶群體范圍較廣，雖然產品規定了客戶的基本條件和準入條件，但未對每類目標客戶群體確定具體的篩選條件或準入條件，風險偏好的不同造成客戶經理營銷客戶的標準千差萬別，客戶質量良莠不齊。為避免客戶經理盲目營銷，建議針對每一類目標客戶群體的特點制定差別化的營銷模板和篩選標準，實現精準化營銷。

篇8

中圖分類號：F830 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2014）03-206-03

當前，國內各大銀行都面臨日益激烈的市場競爭和形態轉變，“銀行網點”正面臨向服務營銷型、關系管理型和財富管理型的轉型，整個渠道資源需要進行重新分配。銀行網點從單純的存取款和結算服務，轉型為能夠靈活地提供多種金融零售業務的服務機構，將成為今后銀行網點發展的必然趨勢。

一、網點轉型的背景和內容

（一）網點轉型的背景

1.傳統盈利模式受到挑戰。隨著市場形態的轉變，特別是利率市場化的進程加快和金融脫媒的程度加深，銀行通過存貸利差收入獲得利潤的空間將會越來越小，國內銀行把主攻的目標放在了金融零售市場，大力發展低消耗的零售業務已經成為現代商業銀行競爭的焦點。在承接業務戰略轉型的過程中，銀行的網點轉型起到了關鍵性的作用，決定著市場的競爭力和業務戰略轉型的成敗。

2.客戶個性化和多元化需求不斷加強。銀行傳統的服務手段已經不能滿足客戶的需求，諸如網點人性化布局設計、方便快捷的柜臺受理、多渠道的自助服務和高回報的投資理財等以客戶需求為市場導向的服務，客觀上加快了銀行網點轉型的步伐。雖然各大銀行已建立起由網點、網上、電話、手機和自助銀行等組成的立體化全天候的渠道體系，給客戶提供了極大的便利。但由于電子化服務無法像網點一樣給客戶提供安全的，以及面對面進行復雜業務的交易環境，特別是投資理財、貸款融資和咨詢等零售業務，人們更偏好通過銀行網點獲取人性化的服務。“銀行網點”作為銀行提供服務的主要渠道，在這場變革中將發揮舉足輕重的作用。

3.國內銀行網點轉型起步于2004年前后，各行先后對網點進行戰略調整和規劃，實現客戶的分層管理、組建專業的客戶維護服務團隊、優化網點的布局和分類、改造網點功能的物理分區、建立“全員推介，專業銷售”的營銷模式、樹立服務營銷標準流程等，完成了從“交易核算型”向“服務營銷型”的轉型。一些銀行同業在首次網點轉型的基礎上，與時俱進，不斷深化網點的轉型和升級，提升自身的服務水平和競爭力，從而更好地實現積聚客戶、增加利潤的目的。因此如何推進網點轉型，強化網點功能建設，為客戶提供更多、更好的金融服務，有效提升市場競爭力，具有重要的現實意義。

（二）網點轉型的內容

網點轉型的核心是“以市場為導向，以客戶為中心，以效益為目標”。其根本目的在于將網點的功能定位為營銷服務渠道，以客戶為中心，重視客戶體驗，提升客戶滿意度，從而擴大客戶群體，增加產品銷售額，最終為銀行實現更大的利潤。實現目標的表現形式可以歸納為“三升一降”，即提升服務品質、提升營銷能力、提升運營效率和降低運營成本。主要手段和措施包括客戶分層、團隊分立、網點分類、物理分區、流程整合、產品創新、考核分設等。

二、溫州銀行網點轉型經驗和成效

2011年以來，溫州銀行對省內外幾家城市商業銀行進行考察和學習借鑒，2012年通過對5家網點的試點，2013年由個人金融部牽頭正式啟動“以客戶為中心”的網點轉型升級項目。

（一）主要經驗

1.物理環境改造。主要從網點功能區劃分、硬件配置、營銷陳列規范等方面對轉型網點的物理環境進行了優化調整，使營業網點的視圖更加合理規范，大堂經理服務客戶及對廳堂的整體把控提升，產品吸引客戶前來網點購買，為客戶提供更為滿意的服務體驗。

2.專業化隊伍初步建立。組建理財經理、大堂經理、零售客戶經理專業隊伍，突出了大堂經理“廳堂大管家”的職能定位，理財經理作為優質客戶的“財富管家”的職能；同時為了取得廳堂交叉營銷、全員聯動的最佳效果，要求柜員既能安全、準確、快速地為客戶辦理業務，又能執行標準化服務規范，參與客戶開發及產品營銷，提高柜內外協作工作效率等。

3.精細化管理機制導入。在網點廳堂管理機制上，建立以網點負責人為管理中心、大堂經理為主要執行者、其他人員輔助監督的管理方法，導入晨夕會和周例會制度、理財經理和大堂經理工作日志制度、貴賓客戶銷售線索與跟進管理制度、客戶日常維護狀況報告制度、網點人員形象及日常行為規范檢查制度、網點日常銷售管理與業績匯報制度等一系列標準化制度，使網點的營銷業績不斷提升。

4.廳堂服務營銷流程再造。在服務營銷流程上，明確零售條線各崗位工作職責，建立工作流程并疏通各崗位間的協作配合關系，增強團隊凝聚力。從標準導入和現場督導兩個方面進行，提升服務營銷意識及技巧；從小班培訓、場景演練、主題培訓等環節，注重實戰經驗和技巧傳遞，使廳堂工作人員養成職業化的工作習慣；從強化內部分組競爭、網點陣地營銷的功能，提升交叉銷售、關聯營銷、聯動營銷、升級營銷的能力，使規范化服務成為維系客戶的紐帶和凝聚客戶的核心。

5.調整內部激勵考核機制。落實責任，共擔發展壓力。各網點按照專業人員序列制定不同的考核辦法，每周、月進行分類考核，獎勵處罰落實到人；總行每季度對網點進行綜合性考核，考核指標包含經營效益、客戶發展、服務質量、銷售業績、資產質量等項目，充分引導網點向多功能、復合型的網點轉變。

（二）主要成效

通過網點物理環境改造、文明標準服務、營銷技能提升導入以及業務流程優化之后，網點整體形象和營銷氛圍得以逐步提升；通過網點轉型咨詢項目的落地實施，各試點行厘清了網點組織架構、明確了崗位工作職責，優化營銷流程，推進“主動營銷”和“協同營銷”；改進考核評價方式，強化人員績效管理；引入廳堂營銷管理理念，促進網點文化深植等，網點正開始一步步從“形似”走向“神似”，諸多領域齊頭并進。

1.網點轉型觀念有所轉變。一是服務意識的提升，通過標準服務的導入，服務檢查機制的建立與完善，服務相關培訓的開展，員工在儀容儀表儀態的服務職業化上有明顯進步。二是營銷意識的提升，通過銷售信息的傳遞、銷售話術的設計、銷售經驗的總結、銷售技巧的分享，員工在客戶識別、產品銷售意識上均有顯著進步。三是團隊意識的提升，通過客戶分流，現場客戶識別轉介，現場攔截銷售等流程規范的建立，各崗位員工在團隊合作意識上取得顯著進步。

2.網點物理環境得以優化。通過對物理環境的改造，網點內形成專業化的營銷氛圍。在環境優化方面既注重開放透明、便于溝通，但又兼顧保障客戶私密，并能夠吸引更多客戶進入。柜臺在保證安全性需要的前提下，設置柜面卷簾、電子相框、桌面小型折頁架等設備，適應客戶的視覺變化，增加營銷陳列與客戶的接觸面，從而提高客戶的舒適度、滿意度和接受度。

3.人員服務質量及專業形象有所提升。以網點集中培訓、場景演練和一對一交流等多種形式全方位改變人員的服務意識，并在網點建立每日服務檢查及反饋溝通機制，著力提升大堂經理服務主動性和服務技巧，落實柜員標準化服務規范、提升溝通能力，明確網點人員主動進行客戶關注及客戶引導的意識，從客戶反饋意見來看，廳堂人員的服務質量和專業形象均有較大的提升。

4.客戶開發和產品銷售能力持續進步。大堂經理對小額現金業務分流力度加大，分流效果明顯，柜臺壓力有所減輕。通過設置叫號機叫號類型及順序，壓柜現象得到緩解，柜臺處理效率得到提升。通過加強借記卡及電子銀行產品的營銷，為客戶使用多種自助渠道創造基礎條件。在產品銷售方面，開展“開戶環節銷售、現場攔截銷售、電話銷售”三步曲，后續輔以產品銷售臺賬的建立、銷售話術的設計、接觸營銷流程的規范，從而使得客戶開發能力有顯著進步。

（三）存在的問題和不足

1.網點建設的現狀不足。一是物理網點分布不科學，在同一區域內網點設置的密度不能和客戶需求做相應調整。二是網點功能單一，一些基層網點僅僅履行單純的“存取款機”和“交易結算中心”的職能，導致配置資源的分散化和低效率。三是設備投放與維護不到位，一些網點設備投放不足，一些網點常因小故障造成客戶等待或停辦現象。

2.網點轉型工作存在的不足。一是轉型觀念更新不到位，存在部分網點和員工對認識不到位，從而敷衍了事。二是轉型部門協調不到位，目前只是個人金融部充當轉型的主力軍，其他部門或參與度或關注不夠，協調、溝通的頻次不高，有時出現推諉扯皮現象。三是營銷聯動不到位，專業營銷人員和產品經理配備不足，加之綜合素質和產品熟悉度不高，很難從客戶心理和服務需求上把握，不會運用公司、銀行卡、電子產品或多種其他新興的理財產品進行交叉營銷和綜合營銷。

3.網點轉型機制建立不到位。一是轉型制度尚需完善，目前在流程和制度上大多依靠外部咨詢公司的建議和指導，尚未形成一整套的轉型制度。二是人力資源配置不到位，在網點崗位設置和人才儲備方面與同業先進水平還存在一定的差距。三是柜面業務流程改造需提上日程，簡化柜面業務流程，實現前后臺有效分離，提高柜面服務效率等，需要由專業的部門進行全面診斷。四是考核激勵制度需配套完善，無考核，行員無行動約束；無激勵，員工無行動源泉。

4.產品業務品種覆蓋度仍較窄。拳頭產品不硬，缺乏全面的系列化品種，目前推出的單一產品往往面向的是所有的客戶群，缺乏為客戶提供個性化解決方案來滿足其多樣化需求，缺少細分化、差異化和個性化的服務特色，市場化程度不高。如在針對高端客戶量身定制私人銀行理財產品，在借記卡和貸記卡領域仍大有可為。

三、深化和推進網點轉型工作的建議

（一）舉全行之力，把網點轉型工作提升到我行發展戰略的高度

網點轉型是一項長期而艱巨的改革措施，不僅是經營觀念和經營形式的轉變，同時涉及支持體系、協作體系和經營戰略的變換，由網點轉型而引發的銀行戰略層面的變革是不可避免的，同時戰略層面的變革也必然直接影響網點轉型的方向和效果。銀行的戰略定位和管理模式的調整，牽涉到公司治理、組織架構、人力資源管理、業務流程內控體系、合規風險管理體系、經濟資本管理等一系列變革和調整，也是更深層次的網點轉型所面臨和解決的問題。因此，要確保網點轉型取得成功，并且能夠固化成果，必須把網點轉型工作提升到全行戰略高度來考慮實施，同時，必須舉全行之力，主要領導掛帥，分管領導負責，實施部門牽頭，各部門及分支行分工協作，共同深化和推進網點轉型工作，全面提升網點經營水平，進一步提高溫州銀行市場競爭能力。

（二）重新思考溫州銀行的網點戰略布局

銀行網點的布局和規劃是落實銀行戰略的重要的一種手段。

1.網點規劃的科學性。一是著重考慮網點建設發展戰略。二是注重客戶結構及目標客戶群；三是關注客戶滿意度。四是建立網點評價體系，對現存的物理網點進行系統、科學的評估，為網點的拆并、搬遷及調整提供決策依據，真正做到“在恰當的地點開設恰當的網點”。

2.網點分類的可行性。結合溫州銀行現有網點的總體規模、經營特點、客戶需求等，將網點分為四種類型，即綜合型網點、零售型網點、專業特色型網點、金融便利型網點。根據網點的不同分類，對網點實施不同的組織架構、人員配置、成本核算、績效考核、等級劃分，充分發揮網點不同的服務對象和服務內容的輻射功能，使溫州銀行的服務職能在某一領域做優、做強、做精、做細，形成有區別、有重點、獨立但又相互協作的網點體系。

3.網點分級的必要性。在網點規劃布局和網點分類的同時，對網點實施等級管理。一是實施分類管理，鼓勵特色經營。二是完善評價指標體系，突出發展要求。三是細分網點等級，營造競爭氛圍。根據評價指標得分高低對網點實行排名，把網點的等級結構改造成“橄欖型”，使網點在行內的坐標位置更加清晰明確，危機感和方向感也會更加強烈。

（三）在實踐的基礎上，分階段推進網點轉型工作

1.多策并舉，不斷推進和深化網點轉型工作。一是以客戶為中心提升服務水平，加強差別化服務和綜合金融解決能力。二是在產品創新方面，充分重視產品分層體系的建設，貫徹差異化策略，提高客戶滿意度，從而實現大眾客戶服務規范化、產品標準化，中高端客戶服務差異化、產品個性化。三是針對地區特色，細分特色群體，在深入分析該類客戶群體的需求基礎上，適當推出針對溫商的產品組合套餐，為特定客戶群提供專業性、綜合性的金融服務。

2.短期目標，固化試點成果，建立網點服務營銷標準。在網點轉型工作的基礎上，在較短的時間內固化成果，總結出適合網點服務營銷標準，進行全行推廣。第一，在物理環境方面，設定統一的裝修及布局標準，遵循“標識規范統一、設施齊全到位、環境整潔優雅”的理念裝修營業網點。包括網點和自助銀行門面等外部形象的統一；咨詢引導區、現金業務區、非現金業務、自助服務區、貴賓理財區等內部形象的統一；液晶電視、海報、移動展架等宣傳形象的統一；營業時間牌、推拉門標識、玻璃防撞條、理財室標識等形象指引的統一等。第二，在服務監督方面，設定專門的服務監督管理部門，對網點轉型成果固化進行全面監督。結合網點的“神秘人”檢查制度，加大持續檢查力度，建立長效機制；通過專職的服務監督，規范檢查機制，進行投入與產出的效益評估，并將評價結果與評先評優相結合，從實質上固化網點轉型服務流程升級成果。第三，在營銷流程方面，設定一套科學有效的實施辦法，以“專業+協作”的定位，將網點關鍵崗位，如大堂經理、客戶經理、理財經理、柜員等崗位通過明確的流程手冊方式體現出來，并在日常工作進行實現和固化。第四，在人員培訓方面，通過專業化模式的培訓，打造一支業務技能熟練，具備初級培訓能力的內訓師隊伍，以滿足各分支行服務營銷流程導入的培訓需求；定制網點服務營銷流程導入方法的培訓教材，并加以推廣，擴大網點轉型影響面；針對不同崗位人員建立分門別類的培訓內容，有效加固網點主管這一環節的管理，發揮其在網點轉型項目“承上啟下”的關鍵作用。第五，在電子銀行渠道建設方面加大投入。完善網上銀行、手機銀行、自助設備、電話銀行、短信銀行各業務模塊的功能，豐富電子渠道產品線，并通過優化進一步提升客戶體驗，不斷積累電子銀行客戶群體。

3.中期目標，2～3年內完善人員考核激勵制度，實施網點分類分級管理。從全面完善考核激勵制度著手，爭取在1到2年內建立對網點與人員多角度的考核激勵制度。一是依循SMART原則，進行KPI（關鍵業績指標）過程管理。SMART原則是保證績效達成的前提，如下圖所示。所謂KPI指標，即關鍵業績指標（Key Performance Indication）。KPI可以使網點主管明確網點的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標，使業績考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實可行的KPI指標體系是做好績效管理的關鍵。二是制定分崗分職、公開透明的績效考核規范。按照不同崗位的職責和不同的指標要求，評估各職崗人員的績效考核規劃，例如，大堂經理與柜臺人員按成功推介率來評分，而客戶經理、理財經理可以著重于客戶開發率和成效率，以促進團隊協作的目的。三是設定可量化的考核指標，將所有的業務指標分解并賦予個人。除了數量的要求，還需要質量的要求，即成功率，將數量與質量定位給不同崗位的員工，考核績效時間應盡量避免過于漫長或過于臨時性的要求，應當有計劃的指定一個固定的時間做考核，每個階段的考核應當具有關聯性，最后反映在年度考核的整體結果中。四是實施網點分類和分級管理。可以先篩選一部分零售類網點進行試點，不斷積累經驗，逐步實施網點分級考核。通過1到2年試點和推廣，完成網點分類分級考核。

4.長期目標，3～5年內完善網點轉型各項業務流程，打造流程銀行。流程銀行管理模式是以客戶為中心，以市場為導向，強調內部主要業務條線的系統營銷、管理和核算管理模式。主要包括授信業務、會計業務、中間業務、資金業務等流程；以及決策監督、計劃和財務、人力資源、信息科技、風險合規、產品研發、內部審計和綜合保障等管理流程。一是通過實施流程改造，實現前中后臺分離，對大量占用人力和時間的各種單證、會計業務處理實行后臺流水線作業，使前臺集中精力開展客戶服務，從而建立以客戶為中心的差別化和個性化的業務流程體系。二是加快系統建設，開發完成流程銀行系統，業務操作系統涵蓋遠程交易集中授權、影像處理、業務集中作業等，建立統一的系統接入接口，系統建設按照“小核心、大”的理念設計，將更多的統計分析查詢及管理功能遷移到系統，核心只支持基本的業務處理及賬務處理，并實現前后臺分離。三是把信用卡、會計、零售、信貸、國際等各項業務遷移至電子渠道，開始實施線上渠道、線下渠道同步發展，在發展的過程中逐步向線上渠道遷移的戰略。四是實行非核心業務外包。將大量勞動密集型的、低附加值的、不再能體現領先優勢的業務流程，如非金融業務、后勤、押運、安保、培訓、信用卡催收、自助機具維護、大型科技開發項目等外包出去，整合銀行內部資源，集中力量于銀行的核心業務，以提高溫州銀行的核心競爭能力。

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篇9

一、現金管理的內涵及特征

1、現金管理的涵義及特征。現金管理是現代商業銀行針對企業資金管理需求而提供的一種數字化和網絡化的專業金融服務，是幫助企業實現對現金流入、流出和留存等現金周轉期各環節進行科學管理的技術、手段和方式的總和。從商業銀行提供現金管理服務的定義和范圍來看，在內容上，現金管理業務包括以賬戶和供應鏈融資為核心的收付款交易管理，以現金資源共享和集中化控制為核心的流動性管理，以創造現金流價值為核心的投融資管理以及以保障企業營運資金安全為核心的風險管理。具體包括賬戶管理、收付款管理、流動性管理、投融資管理和資金風險管理等各類產品，涵蓋了傳統柜臺和網上銀行等所有銀行渠道。現金管理主要有以下三方面的特征。其一，現金管理是一種具有科技含量的現代化金融服務，離不開計算機技術和網絡的支持，只有在通暢和穩定的現代化賬務核算系統、資金清算系統和電子銀行系統基礎上才可以實現現代意義上的現金管理。其二，現金管理是一種綜合性金融服務，非標準化銀行產品，也不是金融產品的簡單組合，而是在與客戶進行深入溝通并全面了解客戶需求后為客戶定制的金融解決方案。其三，現金管理是一種個性化金融服務，需要銀行針對企業現金流入、留存和流出等現金周轉期各環節管理的具體需求進行量身定制。

2、現金管理與支付結算的區別。現金管理服務起源于支付結算，又有別于支付結算。如果將現金管理視為支付結算的“舊貌換新顏”，勢必影響現金管理服務的定位與發展。支付結算是指以銀行為中介，為社會經濟活動中的單位客戶提供的以貨幣給付、資金管理、信息報告為核心的工具、產品和服務；現金管理服務指銀行根據客戶需求，將資金結算產品和投融資產品進行組合，以整體解決方案形式向客戶提供的打包金融服務，其目的是幫助客戶在全球或區域性范圍內控制資金的流動和風險，對資金和相關資源進行有效的計劃、管理和監控，從而最大限度降低成本、增加回報。首先，雙方的著眼點不同，現金管理著眼于客戶業務經營的全過程，為客戶提供“一攬子”的綜合性解決方案，而支付結算主要著眼于客戶的賬戶和收付款管理，為客戶提供單個產品或支付結算類組合產品的營銷。其次內涵不同，現金管理所涵蓋的銀行產品既包括支付結算類產品，也包括投融資產品和風險管理產品。

二、我行發展現金管理業務的重大意義

1、發展現金管理業務是企業要求銀行提供多元化服務的需要。一方面對于企業集團而言，集團現金流日趨復雜，總公司對集團資金的控制感到力不從心，這時企業迫切需要銀行根據其業務流程、管理模式和資金運行特點，將現有產品綜合運用，為客戶量身定制全面解決方案，以提高資金使用效率和控制資金風險；另一方面廣大的中小企業同樣存在加強收付款管理、信息服務和臨時性資金融通的需求。

2、發展現金管理業務是銀行實現經營轉型、增加中間業務收入的需要。目前，資產業務和負債業務仍然是我行主營業務，存貸利差是我行利潤的主要來源。隨著利率改革的進一步推進、資本市場的日漸豐盈和同業競爭的加劇，存貸利差空間將不斷縮小。為了能夠在競爭中探出頭來，銀行需要實現經營模式轉型，加快發展高品質的中間業務和專業服務成為經營轉型的關鍵。現金管理從本質上講是銀行專業服務，商業銀行從中獲取的主要收益不是利差收入而是服務費用。

3、發展現金管理業務是密切銀企關系、帶動銀行業務綜合發展的需要。現金管理服務業務是商業銀行利用自己的專業知識、系統、網絡等優勢為客戶提供的綜合性金融服務。因其具有綜合性、非標準化、個性化和量身訂做的特點，因此一方面現金管理服務是今后銀行構建自身不可模仿的競爭優勢之前提。另一方面現金管理服務業務將客戶的財務管理與銀行的系統、網絡和產品深深地交融在一起，一旦客戶使用了我行的現金管理服務，除非出現非常特殊的情況，否則不會棄我行而去，銀行通過提供現金管理服務，可增強與企業合作的粘合度，帶動包括信貸業務在內的銀企全面合作。

三、美國銀行現金管理經驗分享

美國銀行現金管理是通過向客戶提供資金管理和信貸服務綜合性解決方案來實現的，美國銀行與世界各地超過14萬客戶保持現金管理服務關系。2008年，現金管理業務收入占美國銀行總業務收入的21％，成為美國銀行三大戰略業務之一。貫穿美國銀行現金管理服務始終的是“客戶是宇宙的中心”這一經營理念，它已融入到美國銀行的血液，融匯于組織架構、營銷流程和專業人才運用等方面，真正實現了端對端服務客戶。

1、成立專門的現金管理部門，負責向客戶提供綜合化、一體化的現金管理解決方案。美國銀行現金管理工作由全球銀行業務部負責，該部下轄5個分部，即全球投資銀行部、全球資本市場部、國際業務部、全球產品解決方案部和全球商業銀行部，其中全球產品解決方案部是美國銀行現金管理的關鍵部門。該部門的發展戰略是：根據客戶發展戰略，最大限度地提高產品提供的綜合性；擴大各核心業務客戶覆蓋的深度和廣度；成為客戶不可或缺的合作伙伴。在2005年以前，美國銀行在服務客戶方面面臨頗多困惑：多個獨立的部門各自為客戶服務；多個部門行使相同的職能；以產品為中心進行營銷；這樣的組織架構導致不同的銷售團隊爭奪同一客戶，客戶感到很迷惑，客戶滿意度不高。為了改變這種現狀，真正實現“客戶是宇宙的中心”的經營理念，2005-2007年間美國銀行進行多次部門職能整合，于2007年成立全球產品方案解決部，至2008年該部發展成為美國銀行一流的資金管理、信貸和流動資金解決方案綜合提供機構，極大地支持了全球商業銀行部等部門的營銷工作，實現了多種產品的交叉銷售，創造了美國銀行總業務收入的21％，現金管理業務成為美國三大戰略業務之一。

2、構造“客戶管理流程”(簡稱CMP)，成立“客戶團隊”確保流程實施。美國銀行是美國第一家真正意義上的全國性銀行，橫跨美國東西海岸，機構網點遍布全美國。美國銀行的特點是：大而復雜，有許多不同系列的產品，有許多不同的銷售團隊；銷售以業績目標為驅動，遵循客戶需求不足。這樣導致的結果是：一方面內部銷售團隊彼此爭奪客戶，產品營銷與客戶需求有沖突，經常是哪個部門的影響力大哪個部門的產品就銷售得好，這與美國銀行的戰略目標差距很大；另一方面直接導致客戶不滿意，客戶流失率增加，損害銀行聲譽。在內外部因素的驅動下，美國銀行創建了“客戶管理流程”，即CMP流程。美國銀行CMP流程真正體現了“以客戶為中心”的經營理念。CMP流程將市場與銀行經營管理緊密融合，真正實現了端對端的服務。CMP流程圍繞五大活動展開，其核心是客戶的購買周期。五個

環節具體為：評估(了解客戶需求)一設計(制定合適的解決方案)一執行(采取行動實現解決方案)一檢查(評價業績，確保客戶滿意)一慶祝成功(感謝客戶，激勵員工)。為了確保該流程營運流暢，美國銀行改革團隊組織模式，形成“客戶是宇宙的中心、核心客戶團隊緊密追蹤客戶需求并提供綜合解決方案和客戶團隊支撐服務核心客戶團隊”的戰略營銷組織(見圖1)。

3、客戶服務實現精細化管理，專業人才既分工明確又通力協作。每個客戶團隊里有兩個關鍵崗位，即客戶經理和產品提供主管。客戶經理要透徹理解客戶的業務，在銀行內擔任客戶的權益維護人，對客戶扮演受信賴的財務顧問角色；客戶經理既是客戶關系維護的專家，也是產品知識通才(對每項產品都要有所了解)；客戶經理負責選擇并開發新客戶、通過交叉營銷來深化與老客戶的關系、提高利潤。產品提供主管重點發揮產品與政策方面的專長，與客戶經理合作，分析客戶需求、設計綜合性解決方案；產品提供主管在本職產品領域要保持精深的專業水準，對非本職領域要有基本了解。美國銀行現金管理業務產品提供主管分為兩類：資金管理產品提供主管和信貸產品提供主管。客戶經理和產品經理，前者充滿激情、活力四射致力于客戶關系的維護，后者成穩淵毅、產品知識厚重致力于深化銀行的專業形象，兩者共同打造美國銀行良好的社會信譽。雙方既分工明確又通力協作，共同對客戶進行精細化服務工作。

4、以銷售收入為標準劃分客戶，拓寬業務發展視野。美國銀行以銷售收入為標準劃分企業客戶，關注客戶本身而不是關注客戶在本行的存貸款資源，如此劃分標準能夠從總體上認識客戶，避免了從賬戶認識客戶而帶來的局限性和片面性，從而拓寬業務發展視野。美國銀行單位客戶劃分為四類：大客戶、中型客戶、中小客戶和微小客戶。年銷售收入20億美元以上的為大客戶，美國銀行專業人員配備比例為1:1:1，即一個客戶經理、一個資金管理產品提供主管和一個信貸產品提供主管，三者組成“面對面銷售團隊”；年銷售收入在5000萬-20億美元之間的為中型客戶，美國銀行專業人員配備比例為2-3:1:1(涵義同上)；年銷售收^在250-5000萬美元之間的為中小客戶，美國銀行組織了兩種類型的銷售團隊共同服務于此類客戶，一種是“面對面銷售團隊”，專業人才比例為10:1:1，一種是“電話銷售團隊”，人員比例為25-30:1:1；年銷售收入250萬元以下的微小企業，納入個銀條線業務進行管理，不配備客戶經理和產品經理，通過網銀和網點提供服務。

四、我行現金管理業務發展現狀

1、現狀概述。2008年總行進行機構改革，多個部門整合成資金結算部，內設現金管理團隊，專司現金管理系統開發和產品推廣之職。一年以來，資金結算部著力梳理現金管理產品線，并著手現金管理平臺的開發建設。目前，我行現金管理服務內容涵蓋賬戶管理、收付款管理、流動性管理、信息報告、信貸業務和投資理財六大方面，通過柜面渠道和電子渠道(網銀、重客和現金管理平臺)為客戶提供現金管理服務。網銀和重客是建行比較成熟的兩大現金管理服務渠道；現金管理平臺是總行新近開發的一種現金管理服務渠道，具有設計理念先進和產品定制靈活的優勢，目前在浙江和大連等行試點，將于2010年1月在全行上線運行。從2009年開始，另外一種現金管理工具一CCBS系統集團賬戶使用較多，不少全國性或區域性的集團客戶利用CCBS系統集團賬戶資金歸集功能將分散在全國各地的分(子)公司的資金適時歸集到總部，同時又不影響分(子)公司日常對外支付。

2、取得的成績。在服務客戶的過程中，我分行在現金管理方面做了許多有益的嘗試，比如：2003年的三峽財務公司資金結算網絡；對于信貸客戶，在授信的同時捆綁銷售網銀和“百易安”；對于非信貸客戶，將簡單資金結算產品組合營銷；分行在清江支行的現金管理服務試點工作，等等。雖然以上現金管理服務方面的嘗試與客戶需求還有一定距離，但畢竟具備了一定雛形，積累了一定經驗。2009年4月，我部根據行領導指示，以**酒業為例制作的金融理財服務方案應該算是真正意義上的現金管理解決方案，我部也力圖在全行予以推廣，但無奈囿于組織管理和人員素質方面的制約，沒能得到有效推行。

篇10

一、引言

山東省中小企業辦公室提供的數據表明，山東省目前有小微企業60多萬戶，為社會提供了70%以上的就業崗位，貢獻了60%的GDP。但由于小微企業規模小、抵押品不足、經營風險大，致使其陷入了融資困境。關系型信貸技術在克服信息不對稱、降低融資成本方面有顯著效果，成為了小微企業融資解困的有效手段。Berger和Udell（2002）認為，關系型信貸所倚重的主要是難以編碼、量化和傳遞的軟信息，包括企業行為、信譽和企業業主個人品行、員工生產能力和穩定性，以及企業的利益相關者情況等，這些信息主要是銀行通過長期和多種渠道的接觸所積累的。因此，有必要從軟信息生產的視角研究小微企業關系型信貸的生成。

二、文獻綜述

國內外已有研究集中在軟信息生產、銀行組織結構和激勵機制對小微企業關系型信貸的影響上。賀勇（2009）通過構建軟信息生產模型分析了軟信息的生產與銀行決策之間的關系，得出銀行在關系型信貸中的關系專用性投資規模越大、銀企關系質量越高，銀行越容易尋求到貸款決策信息的支持，并實施之。但是，軟信息的生產對關系型信貸的長遠發展存在一定的阻礙：一是由于軟信息的傳遞成本高，在銀行內部產生“委托———關系”；二是存在“信息鎖定（informationlock-in）問題”，VonThadden（1998）認為，放貸銀行對借貸企業存在信息壟斷，同時借貸企業對放貸銀行形成“路徑依賴”，導致了借貸成本升高等問題，必然影響關系型信貸的穩定發展。此外，客戶經理在放貸過程中會受到銀行組織結構和激勵機制的影響。林毅夫和李永軍（2001）認為，關系型信貸存在“小銀行優勢”，即規模較小的商業銀行具有向中小企業提供關系型信貸的優勢，但鄧超等（2010）則認為存在“大銀行優勢”。Uchida等（2012）研究顯示，信貸員獲取企業“軟信息”的行為在關系型融資生成中發揮著重要作用，并發現大型商業銀行的信貸員同樣有能力提供較多的軟信息。徐忠和鄒傳偉（2010）通過建立“硬信息”和“軟信息”框架下的委托模型，分析了銀行內部貸款審批權分配和激勵機制可能對貸款行為產生影響。已有研究成果表明，小微企業關系型信貸的生成與客戶經理生產軟信息的能力有關，同時還受到銀行組織結構和激勵機制的制約。因此，本文以山東省威海市為例，對軟信息的生產和小微企業關系型信貸生成的關系進行實證分析。

三、研究設計

1.樣本選擇與變量定義。本文選擇了山東省威海市8家商業銀行作為研究樣本，對客戶經理開展了“山東省威海市小微企業關系型信貸生成研究”的調研。共發放問卷63份，回收61份，其中有效問卷58份，有效率為95.1%。問卷共分為所在金融機構基本情況、貸款行為特征、自我評估、對借款企業的了解度和自身基本情況五部分。本文根據調研結果，選取了幾個變量（如表1示）。2.模型構建。由于貸款類型（Lend）為虛擬變量，本文采用二元Logistic回歸模型進行實證分析。根據選取的變量，回歸模型如下：其中，plend為客戶經理選擇交易型貸款的概率，Ω=plend/1-plend稱為發生比或OR值，是客戶經理選擇交易型貸款的概率與選擇關系型信貸的概率之比。因此，模型可變為：plend/（1-plend）=exp（a+b1Soft+b2Contact+b3Year+b4Transfer+b5Soze*Asset+b6Section+b7Risk）（2）

四、軟信息生產與小微企業關系型信貸生成的實證分析

1.描述性統計與均值差異性檢驗。從描述性統計中可知：客戶經理對借款企業軟信息的了解度（Soft）存在一定差異，評分在2.429分~5分之間，平均值為3.663分；銀企接觸次數差距較大，最大差距達到27次，這可能是由于軟信息掌控力度較大的銀行會適當消減對貸方的監督次數以降低監督成本；銀行客戶經理的工作年限差異較大，最大為20年，最小僅為1年，均值約為4年，這與目前銀行業整體的人員管理密切相關；在專門設立中小企業貸款部門上，均值為0.897，表明近90%的銀行設有中小企業貸款部門。按照貸款類型（Lend）對樣本分組，進行解釋變量的均值差異性檢驗（如表2所示）。結果表明，銀企接觸（Contact）、工作年限（Year）和工作調動（Transfer）在交易型貸款和關系型信貸兩類樣本中具有顯著差異。其中，選擇關系型信貸的銀企接觸次數顯著大于交易型貸款，說明關系型信貸基于軟信息的生產，需要有較多的調查次數和監督次數；選擇關系型信貸的客戶經理工作年限顯著大于交易型貸款，工作調動次數顯著小于交易型貸款，說明對于具有豐富工作經驗和對借款企業熟知的客戶經理，能利用“意會知識”減少借貸雙方的信息不對稱，降低交易費用，傾向于選擇關系型信貸。

2.變量相關性分析與多重共線性檢驗。從變量間的Pearson相關系數可知，貸款類型與銀企接觸次數負相關，與客戶經理的工作調動顯著正相關，與工作年限負相關，以及軟信息與工作調動負相關，這反映了客戶經理在固定銀行工作的穩定性越強，對軟信息的獲取越有利。另外，銀行規模與貸款類型、工作調動負相關，與銀企接觸次數正相關，即規模越大的銀行越傾向于向小微企業發展關系型信貸，可能是因為大銀行有足夠的能力擔當風險成本以及借貸后的監督成本。對于多重共線性，本文采用的檢驗指標是方差膨脹因子（VIF）和容許度（TOL），解釋變量的VIF最大為2.30，小于10，TOL最小為0.44，大于0.1，因此解釋變量之間不存在明顯的多重共線性。

3.Logistic回歸結果及分析。將樣本數據代入式（2），使用Stata13.0軟件進行Logistic回歸，結果如表3所示。從LR值來看，各模型均通過了F檢驗，模型擬合效果較好。具體而言，回歸分析共分為三步：（1）考慮客戶經理生產軟信息的質量對關系型信貸生成的影響（如模型（1）~（3）所示）。結果表明，只有銀企接觸顯著，銀企接觸每增加一次，客戶經理選擇交易型貸款的概率是選擇關系型信貸概率的0.81倍，即選擇關系型信貸的概率增加23.5%。這說明客戶經理增加對借款企業的貸前調查和貸后監督次數，可以更方便和有效地獲取借款企業的軟信息，有利于關系型信貸的生成。（2）研究客戶經理生產軟信息的持續性對關系型信貸生成的影響（如模型（4）~（6）所示）。結果表明，只有工作調動具有較高的顯著性，工作調動每增加一次，客戶經理選擇交易型貸款的概率是選擇關系型信貸概率的4.716倍，即選擇關系型信貸的概率減少17.5%。這說明頻繁的工作調動會大大降低客戶經理與借款企業之間關系的穩定性，減少了生產軟信息的持續性，增大了放貸風險，從而不利于關系型信貸的產生。（3）綜合分析客戶經理生產軟信息的能力對關系型信貸生成的影響（如模型（7）所示）。結果表明，只有借款企業軟信息的了解度和工作調動次數顯著。從模型（1）和（7）的對比中可以發現，工作調動對客戶經理的貸款技術選擇更具影響力，受其影響，即使客戶經理對借款企業的軟信息了解增多，也不一定會選擇關系型信貸。這說明關系型信貸的關鍵在于分攤跨期成本和尋求長期收益，而頻繁的工作調動會使二者無法實現，從而導致客戶經理放貸趨于保守，注重抵押品、財務狀況等硬信息，選擇交易型貸款。在控制變量方面，大銀行資產規模的增大，會增加客戶經理選擇關系型信貸的概率，支持了“大銀行優勢”；而放貸風險大于獎勵的激勵機制會使客戶經理傾向于選擇交易型貸款。

4.穩健性檢驗。為了更好地驗證結論的穩健性，本文使用了問卷中客戶經理對小微企業的貸款利率區間的均值（Rate）來代替模型（1）中的貸款類型（Lend），Rate越小，表明客戶經理越傾向于選擇關系型信貸。數據顯示，變量Rate的均值為一年期貸款基準利率上浮26.05%，最小值為上浮6%，最大值為上浮80%，說明針對小微企業的一年期貸款利率存在較大差異。以Rate為被解釋變量進行回歸分析可得：在1%的顯著水平下，Contact與Rate負相關，Transfer與Rate正相關，與之前的研究結論一致，說明實證分析結果是穩健的。

五、結論與政策建議

1.增加銀企接觸次數有利于小微企業關系型信貸的生成。增加調查和監督次數有利于客戶經理掌握更多有關借款企業的軟信息，做出關系型信貸的選擇。鑒于此，銀行客戶經理可以通過見面交談、車間觀摩、員工交流等多種方式增加對小微企業的實地調查和監督，從中了解企業業主的個人特征、管理水平和員工的穩定性，以及產品或服務的市場競爭力，促使關系型信貸的生成，從而解決小微企業融資的困境。

2.減少客戶經理的工作調動有利于小微企業關系型信貸的生成。較少的工作年限不利于小微企業軟信息生產的持續性和累積性，頻繁的工作調動會加重這一不利影響。由于關系型信貸和交易型貸款的差異在于跨期成本的分攤和長期租金的獲取，工作調動會破壞銀企關系的穩定性，導致分攤跨期成本的風險加大和“信息租值”的消散。因此，銀行必須設計出一整套針對客戶經理的聘用和培養機制，包括建立規范的和有針對性的客戶經理聘用制度，引導客戶經理制定職業生涯規劃，減少跨區域的客戶經理工作調動等。

3.受銀行貸款激勵機制和客戶經理工作調動的影響，客戶經理對小微企業軟信息了解度的提高不一定支持其選擇關系型信貸。如果銀行對客戶經理的貸款行為的激勵不足，工作調動頻繁，客戶經理會選擇保守的交易型貸款方式并注重短期利益。因此，銀行管理層必須加強客戶經理的物質激勵和精神激勵，尤其要對開展小微企業貸款業務業績良好的客戶經理給予更高的獎勵。

參考文獻：

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