導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇企業管理模式研究論文，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

在過去的30年里,有關企業的競爭力問題有兩種主要觀點：一種強調市場的占有,另一種強調核心能力或卓越資源。第一種觀點強調要抓住市場機會,創造競爭優勢；第二種觀點關注保持競爭力所需要的有價值資源（如能力、知識和技能等）,這種強調由內而外提升企業競爭力的理念就是知識管理。

今天,在知識密集型企業和處于迅速變化的商業中,知識管理越來越受歡迎。知識管理是指把觀念轉化為知識以及把知識轉化為附加的價值。[1]（P36～38）可以說,知識管理是指以知識為中心,而且知識被有意識地改變、創造、傳播和貯存的所有實踐活動。這些實踐活動的目的是當需要時,把適當的知識引入到適當的地方并使其發揮作用。知識管理可以幫助個人和組織發現、分享和使用信息,提升知識創造,掌握革新和創造力。

按照知識管理的理念,研究智力資本比閱讀當前季報對未來更有價值。它是對公司根基的研究,是對隱性的動態因素的衡量。正是這些因素支撐著公司的實體,因為資本以六種形式存在于組織中。

1.人力資本,即基礎教育、個人技能和其他個體特征的綜合。后者包括團隊工作能力、和他人分享共同的價值觀、在相同思維模式下的協調性和自我控制能力。另一方面,它們影響公司文化和公司哲學。它們是真正無形的,因為公司無法擁有人力資本。雇主可以支付職業培訓的費用,但當員工離開公司的時候,知識也隨他們而去。

2.結構資本,即硬件、軟件、數據庫、組織結構和知識產權。它們是有效利用人力資本的有形結果,多數可被擁有和交易。

3.顧客資本,即客戶和他們的消費習慣。自然,公司無法脫離顧客而生存。顧客也是商品,因為越來越多的公司不是因為卓越的技術而是因為其市場覆蓋率而被收購。最自然的原因來自著名的經驗理論,“獲得一位新顧客比留住一位老顧客貴六倍。”

4.組織資本,即競爭力的內部來源。在當今世界,要將奇思妙想和聰明才智轉化為卓越的產品和服務,資金幾乎不是障礙。貪心的國際資金無時無刻不在尋找創造利潤的良機。擁有妙計的人很快就左右逢源。因此,至關重要的是,管理部門要有不斷更新的能力,要領導團隊創新。

5.程序資本,即內部過程的有效性。程序即組織內部的任何流動,廣義是指組織中的事項是如何完成的。也可以是外部活動,比如,每年同客戶和供應商的價格談判,處理投訴、融資、協調公共關系的方式等。

6.創新資本,即系統的自我更新能力。創新增長型公司的典范具有如下特征：（1）公司致力于成為絕對最好的一個。他們愿意改進整體結構,積極地甚至雄心勃勃地持續更新增長的動力。（2）他們有迅速改進的能力。（3）成績優異的公司中,員工動力十足。這動力不只是成功的結果,而且是成功的內在因素。（4）他們都規劃了增長曲線,制定戰略方針時高瞻遠矚而非被動響應,從而在瞬息萬變的環境中游刃有余。在他們剛剛進入市場的10年或者15年,很少有公司達到快速的收入增長。

可見,知識管理涉及更多有關知識方面的活動,而智力資本主要報告并測評這些活動。JohanRoos有獨到的論述：知識管理通常與核心能力、學習型組織以及知識創造過程相聯系；而智力資本的概念更吸引經理們,因為它能被直接應用并且在一開始就能運用于商業策略。今天許多成功的公司都應用智力資本參與競爭。競爭的關鍵并不是這個公司有什么,而是這個公司能做什么。作為一個策略性工具,知識管理能幫助各種組織處理和利用員工的技術和信息,從而建立公司的堡壘以迎接市場的挑戰。[2]

二、提升組織創造力的方式

知識管理的核心在于提升組織的創造力。知識型的組織是由人、人的能力和人際關系組成的有生命的機體。加上創造力,就組成了創新的配方。創造力是最變化多端的元素而且掩著神秘的面紗。它是創造新事物的能力,以全新的方式結合已知的事實,或者為老問題提供新答案。其實智商水平相當的人擁有同樣的創造力,只是有些人太懶惰,有些人的創造力得不到鼓舞,因此以下兩點尤為重要。

（一）激發員工的能力

能力是諸多特征的綜合,比如基礎教育、職業培訓、經驗和內驅力。基礎教育至關重要,它是未來行為和態度的基礎。職業培訓能使人們適應工作環境,學會使用儀器設備和了解后勤狀況。

同時經驗也是能力的重要方面。有些人認為經驗仿佛是無所不在的障礙。長期的經驗會帶給人保守和不愿適應變化的印象。但對知識經濟來說,只有后者才是缺點。深思熟慮的保守堪稱美德。在財務方面的謹慎或者對公司價值的尊重時常被理解為保守,其實它們并不算成功的障礙。另外,有經驗的人比無經驗的人更少犯錯誤。

內驅力是能力的最重要的組成部分。即使是最有技術和經驗的員工,如果內驅力不足或者根本沒有內驅力,他也將一事無成。當然在某種程度上他們也能讓機器運轉,可是一旦涉及到改革和創新,這些員工就失去了用武之地。更嚴重的是,低落的情緒很容易傳播、污染組織的氣氛。在關于內驅力的研究中,當研究者詢問員工什么使他們最受激勵時,答案往往另人費解。根據這些研究,能激發員工的事情依次排列如下：有趣的工作、默契的搭檔、美好的前景、有效的職業培訓,雖然工資排在第11位,但是提供這個答案的人會因為多賺50塊錢下個月就跳槽。事實就是誰也不能激發別人,雇主唯一能做的是保持積極的氛圍以利員工自我激發。

（二）分享內隱知識

知識可分為三種,即外顯知識（ExplicitKnowledge）、內隱知識（TacitKnowledge）和新知識,這是現代知識管理的核心發現之一。外顯知識不需要進一步解釋就能被輕松理解。它的接收者可將這種知識加入自己的經驗背景,不用任何特殊輔助即可應用。內隱知識是所有不能被書面化或者不能僅用言語解釋的知識。在擁有共同語言和文字的條件下,某人擁有并能夠使用的信息和技能,無法輕而易舉地傳授給他人,這就是內隱知識。傳遞內隱知識同樣障礙重重。最常見的困難如下：有經驗的雇員不愿意和他人分享內隱知識；沒有分享內隱知識的體系；缺少時間或者環境不斷變化。

野中郁次郎和竹內弘高在數家國際組織內深入研究。[3]（P99～127）他們將發現總結為知識創新螺旋,就像四個輪片的飛輪。在第一階段,人們分享彼此的內隱知識。這個過程叫做社會化。它可能是交換信息和經驗最普通的方式。然而,要在整個組織傳播內隱知識,社會化是一個較慢的方法。為了將信息傳遞到內部圈子之外需要第二階段,它叫做外部化,老員工把他們的知識與不在同一組的同事分享。經驗和內隱知識被蘊藏在逸聞趣事和比喻模型中,這種形態的知識容易理解而且能很快地在較大的人群中流通。第三階段叫做組合,內隱知識將與現存的外顯知識結合,它發生在日常工作和正式會議上。這是組織有機層面通過討論制造新信息的典型方法。組織由此獲得了新知識,而這些知識很快只屬于少數人。顯形的知識又以隱性的形式存在,這叫做內部化階段。

據估計,超過80%的信息都是內隱的。因此,只有小部分能被記錄或者以簡易的方式傳遞,可謂冰山一角。為數眾多的作家和知識管理專家很容易陷入困境,不知道怎樣才能挖掘出組織的所有內隱知識,傳播給每位成員。在任何公共討論平臺都顯而易見：如果沒有引導和控制,討論會從一個主題跨越到另一個主題,留下大量的觀點、玩笑和古怪的想法,誰都無法從中受益。另外的障礙是,每個人所擁有的知識都比他在組織中用到的多。因此,他們的信息中只有小部分能夠使用。

除了上面提到的顯性的和內隱的知識外,還有第三類,即新知識。正如英特爾資深專家吉恩所說：“英特爾的最主要任務不是分享現有信息而是創造新知識。”然而,新知識的創造是知識管理中最艱苦卓絕的部分,因為這需要深刻理解現代組織的動態環境。

三、成功知識管理模式

在激烈的市場競爭中,各類組織紛紛意識到,只有通過智力資本才能獲得持續的財富和發展。然而在全球經濟一體化的形勢下,廉價勞動力和價格合理的資本這些傳統的生產要素是多數組織都可以獲得的。在不久以后,這些因素將不再是創造財富的主要源泉。但是仍有很多組織對此視而不見。人們更傾向于直線思維：如果業務暢通無阻,那么增長一定會永遠持續下去,只需要一些小改進或者根本無須改進。

如果沒有明確的目標就不可能建造一個合適的知識管理結構,所以知識管理總是一個與高層管理者息息相關的論題。新的管理方法當然可以從組織的基層啟動,但是如果沒有來自董事會和首席執行官的支持,新方法注定會失敗。

知識管理還面臨三種困境。首先,當前這一代管理者多數是技術專家,他們難免把組織看成機械系統,把雇員看成機器的延伸或者機器的替代物。要轉變這種態度并不像想象中那樣容易。例如很多公司在入口大廳處張貼著巨大的條幅,上面赫然寫著“員工是我們最有價值的資產”,可是這些多數出于形式主義,因為只有季度利潤才至關重要。第二,很多管理者無法說服投資人,使他們相信未來的利潤取決于今天的行為,短期的收益可能導致長期的虧損。第三,有時候高層管理者實在太忙了,沒有時間和精力關注新興而復雜的管理概念。因此成功的知識管理必定包含以下要素：

（一）高層管理者對未來的清晰展望

一些公司的管理者擁有堅定的信念和個人魅力,在此類公司可以看到實施知識管理的最佳效果,其中包括世界級的知識管理公司,比如朗訊、英特爾、惠普、3M和IBM.這些超級大贏家的首席執行官立場堅定地說服了利益相關者,使他們相信真正的財富不是來自組織之外,而是蘊藏于組織的人力資本當中。在不同公司之間跳來跳去的職業經理人總是追求短期的個人利益,如果一種方法在他們離開組織之后才對盈利產生貢獻,那么他們斷然不會使用這種方法。所以,所有知識管理組織都有穩定的首席執行官,他們能承受和執行在三年五載之后才顯效的決定。這是知識管理系統的基礎。

（二）創造組織的共同語言

公司的未來使命應有效地傳達給所有員工,要使他們明確組織目標與方向。如果不能就此達成一致,那么他們各自的用力方向將有所不同。眾所周知,只有相同方向的分力才能產生最大的合力。

各個層面上連續不斷的創新是組織的成功之本,但創新必須可行,必須帶來增值。如果員工不了解組織的基本框架,就可能會尋找不切實際的方法,無法在組織中實現也就毫無價值。要傳達公司的未來使命和基本框架必須使用一種能被接收者理解的語言。有一個共同的誤區是認為所有員工的理解方式互相類似。實際上,由于教育背景不同,人們對行話和比喻的理解千差萬別。因此,建立共同語言,讓大家對核心詞匯達成共識是十分必要的。

（三）所有人都有責任為組織提供情報

信息網絡構成了組織的動態環境,所有組織都有大量的潛在鏈接和信息來源。問題仍在于組織不會使用它們。組織的有機層面往往缺乏收集、過濾和分配信息的功能,所以有必要建立一種有效的機械環境,能夠將信息轉化為創新產品和服務。

（四）凝聚員工的力量

內部知識管理小組有兩種。第一種是正式小組,他們在一起探討工作中能夠改進的問題,也負責處理能夠轉化為創新的各種意見和構思。小組有一個領導,但他沒有高高在上,而是作為劑,鼓勵大家自由發言,為討論貢獻新思路。這里再次強調,創新不一定是可以專利化的發明,它可以是任何一項改進,無論看起來有多么微不足道,只要能為組織增加價值,就是值得推崇的。

另一種不是正式小組,但也不屬于完全非正式,可稱為半正式知識管理小組。很多成功的大型組織都發現,如果兩位員工之間的物理距離增加,那么他們之間的接觸次數會迅速減少。如果兩名員工的工作距離是2米,他們每天會交談兩三次,一個月就是40到60次。隨著距離增加,接觸次數呈線性遞減,當距離達到50米或更遠,每個月的接觸次數是零。所以一個大面積非封閉的辦公室對交流也沒有太大幫助,處于對角線的兩名員工總是遇不到對方。只能通過其他手段使人們走到一起,比如午餐會,或者知識茶話會。除了把不常見面的人集中到一起,知識茶話會還有其他優點：與員工在工作時間自行學習相比,這里的學習更具體也更有效。

（五）人人出謀劃策

所有知識組織的員工都要了解自己的組織,以便參與組織的創新過程。但是,只有不超過一半的信息來自正式會議或公司網絡,所以,讓員工參與計劃過程才能使他們獲得對組織的真正理解。為此羅伯特。卡普蘭和大衛。諾頓在1992年的《哈佛商業評論》中建議使用平衡計分卡的綜合管理方法。[4]平衡計分卡是基于傳統財務數字的計劃和預算系統,但以財務為核心的管理方法從三方面得到了延伸和擴展：即對客戶、內部流程以及創新與學習等方面的績效評估。平衡計分卡的第一步是將目標以確切的數字表達出來,到目前為止,這和普通的預算過程一樣。第二步是從客戶的角度去計劃和解釋這些目標。第三步要考慮這些目標將給組織程序帶來哪些影響,組織的哪些方面有待改進。最后,決定以上所有這些對組織的創新和學習能力提出了什么要求。重要的是,四方面相互關聯,每個步驟都影響其他三個方面,試圖改變一方面而保持其他三方面不變是不可能的。

總之,知識管理將給企業帶來以下的變化：（1）產品開發、生產、銷售和服務等各環節的效率都可得以有效衡量；（2）由于更好地接觸到了相關知識,從而促進了決策過程；（3）內驅力增強；（4）找到重要的新合作伙伴并建立更大的網絡；（5）高度預應性提升了消費者的忠誠度。成功的知識管理的確有助于提高投資回報率。

四、知識管理對我國企業發展的啟示

從上面的分析可見,如果完全依賴外部創新的注入,任何國家或組織都無法保持競爭力。未來的產品類似于服務,是無形的。只有預應性最強的供應商才能真正參與世界競爭。通過傳統生產要素競爭的大規模生產時代已經過時,組織必須充分利用它們的戰略儲備,那就是智力資本。啟動這項資本的第一步就是從智力資本的角度看待組織。由于親眼目睹了人類歷史的第三次變革———信息經濟的出現,多數組織深感困惑。知識管理為在當今的混亂中尋求繁榮提供了一種概念,它也是面對機遇,改變自己的一種工具。組織創新是開啟持續發展和財富之門的金鑰匙,因為即使在艱難時代,創新型的組織仍然能保持其競爭力。

國內企業的一個共同誤區是以為自己可以置身于全球化之外。仿佛有兩種決策供其選擇：或者進入國際市場,或者繼續留在家里。其實這是一種十分危險的誤解。無論企業做出哪種選擇,外國競爭者都遲早會來敲門。到時候最不堪一擊的就是把腦袋埋在沙子里的企業。除了國際競爭勢力,真正的威脅還來自消費者。如果質量相同,消費者會毫不遲疑地選擇價格最低廉的,或者選擇服務最有效和最好的。此外,消費者非常愿意接受國際品牌的誘惑。他們時刻準備為著名品牌付出高價,以提高自己的身價或者向周圍人群傳遞富足和成功的信號。

因此管理者必須明白在變革時代求生存的組織需要什么。這也是遠景管理研究的主題：管理者應明白沒有人能逃離全球化,它將對我們的生活產生深遠的影響,這雖然是一項挑戰,但也提供了機遇。坐在角落里靜觀其變的組織只能出局,而樂于聯合的組織能夠收集到所有相關信息和可行性意見,借助網絡的力量參與未來發展,以全面調動組織的智力資源。

（一）所有員工必須知道組織的最終目標以及組織實現目標的打算

實踐表明,多數員工對組織目標模糊不清,更不用說實現目標的戰略和規劃；而管理者卻過高估計了員工對公司戰略方針和遠景規劃的理解,所以他們想當然地忽略了內部交流。或者不存在交流,或者有交流,但彼此之間的理解十分有限。這將導致員工當一天和尚撞一天鐘,不能為長遠計劃作貢獻。

（二）員工要了解組織的知識庫

員工可能十分清楚自己需要什么信息,但是無從得知誰能提供這些信息。為解決這個問題,一些最成功的知識管理組織在實踐中使用了以下工具,并取得明顯的效果,值得我們借鑒。

第一,能力地圖（competencemapping）：為員工建立電子名片,記錄所有個人相關信息。其中應該包括基礎教育、職業培訓、特殊技能,以及對參與項目的簡要描述。這些信息必須便于關鍵詞搜索。當需要其他員工的信息或支持時,任何組織成員都能搜索能力地圖。此外,能力地圖也可用來為新項目尋找合適的人選。

第二,最佳范例（bestpractices）：公司顧問和咨詢公司每天都要提供大量服務,解決各式各樣的復雜問題。雖然時而出現相似的案例,但并非所有人都知道過去使用的解決方案。因此,ArthurAnderson之類的咨詢公司滿懷雄心壯志地開展了一個國際項目,旨在收集新案例及其解決辦法,并建立大型的數據庫。[5]“最佳范例”的理想數據庫應便于通過合適的關鍵詞搜索,它不僅包括問題的簡要介紹和解決辦法,還要包括能提供更多信息的雇員的聯系方式。

第三,項目日志（projectlog）：有些公司在完成一個復雜的項目之后,沒有留下足夠的記錄。或者因為項目參與者的離開或退休,信息被弱化為數據,再沒人能解釋這些數據。所以即使保存了信息,如果必須依賴內隱知識的支持,也會產生問題。而大型工程公司,比如通力電梯,將項目日志附在圖紙上。日志包括有特殊性的問題,并記錄工程的時間表和負責人。這種做法值得借鑒。

「參考文獻

[1][芬蘭]StahleP,GrnroosM.DynamicIntellectualCapital：KnowledgeManagementinTheoryandPractice[M].Vantaa：WSOY,2000.

[2][美]JohanRoos.Exploringtheconceptofintellectualcapital[J].LongRangePlanning,1998,（1）：20～37.

篇2

企業戰略管理是指通過企業戰略目標的制定、實施和控制等手段來實現企業使命。它具有長期性、指導性、激勵性等特點，與其它管理的關系在于：企業戰略管理偏重于規劃長期的使命和目標，并需要其它的管理方法和手段來輔助實施。

一、實施戰略管理是企業發展的需要，是成功企業的標志之一

國內外成功的企業，由于制定和實施了正確有效的戰略，能獲得較快的發展，提高市場占有率。如米勒啤酒公司，從20世紀70年代開始實施新產品開發戰略，先后開發出不同檔次，不同品牌，并且針對不同目標市場的產品，吸引了更多的顧客，在銷量上7年增加7倍，市場占有率增長5倍。

有沒有明確的戰略已成為衡量企業是否成功的標志之一。有的企業由于沒有自身的戰略規劃和戰略目標，一味逐潮流。在投資方面，看到房地產市場、股票市場火熱，即投資房地產和股票市場，主業方面因投資不足，人力分散，目標分散而不能形成或保持優勢，一旦房地產市場冷卻或股市轉為熊市，則大量資金被套牢，企業經營面臨困境。在管理和運行機制方面，不考慮自身的基礎，不著力于加強管理，追求“一股就靈”或某些管理熱潮，費時費力而達不到應有的效果。如果制定出正確的發展戰略，則可以在一定程度上防止不理智的行為。因此，企業戰略關系到企業未來的發展方向、發展道路、發展行動等。在戰略目標的指導下，可以確立企業行為規則，從而衡量哪些決策和措施有利于企業長遠發展。

二、戰略的出發點是企業的經營使命，在經營使命的指導下確定企業戰略目標

企業的經營使命是企業為其經營活動所確立的價值觀、信念和行為準則。企業無論有多大，無論以何種紐帶連接一起，經營使命的一致性是他們連接在一起的基本要求。因此，明確企業的經營使命是進行戰略管理的起點。

企業的經營使命要考慮自身的事業、面對的顧客、企業的職工和股東等方面的期望，并且通過經營使命使企業領導、職工、顧客和社會公眾都能共享所帶來的機會、方向、宗旨與成就感。因此，它需要明確：一是事業的范圍是什么，在競爭性的市場中應達何種地位，在顧客、社會公眾形成什么樣的印象；二是提供給顧客的產品和服務要求，提供給股東的信任，以及與此相適應的企業特點、風格、產品和形象；三是組織內部樹立的基本信念；四是組織應具有的敏銳性、責任感和實現事業的意志力、能力。

在實現經營使命過程中要排除無謂干擾，控制一切可以控制的因素。如海爾集團排除家電行業價格戰等影響，堅持品牌戰略，以高質量的產品、優質的服務作為占領市場的基本策略，以技術開發、管理創新、企業內部活力的創造作為維護產品形象的后盾，不僅贏得了顧客，而且確保了企業的盈利，進一步提高了競爭能力。

三、企業戰略的制定著眼于調查與分析

企業能夠利用的經營性資源是稀缺的、有限的，如果采用與競爭對手同樣的方式經營企業，顯然不會產生競爭優勢。所以，企業經營者要通過調查和分析，剖析內在和外在的復雜因素，尋找盈利和虧損的關鍵因素，然后確定正確的戰略。從事企業戰略調查分析，包括行業結構分析、競爭者分析、內部資源、企業文化分析等，在分析的基礎上形成一些基本觀點，從而規劃企業的發展遠景。

1、行業結構分析

（1）產品結構。指行業市場上已經存在或可能存在的產品及其組成。如建筑行業的房屋、公路、鐵路、電力、水利等建筑，以及設計、施工、房地產開發等，其中房屋建筑的施工部分又包括土建、安裝、裝飾、基礎工程施工等。進行產品結構分析，有利于企業集中資源，形成競爭優勢，可以使企業進行明確的市場定位，有針對性地制定產品戰略，并在企業需要向新的領域開發時，能夠針對具體的產品進行論證，對相應的資源進行重新評估和組合。

（2）顧客偏好和需求。企業只有集中注意力鑒別和滿足現在與未來的顧客需求，才可能進一步思考將來市場的競爭。為識別顧客偏好和需求，企業必須識別顧客的群體及特征，通過市場調查、服務過程等手段，掌握、積累和分析顧客的信息，形成完備的顧客信息收集、分析、反饋、轉化、測量和再反饋的系統，同時注意不同顧客群體的不同要求。如建筑市場的投資方有政府、外商、企業和個人等，投資各方除有質量、成本、進度等基本要求外，還存在需求的差異性，如政府投資的項目會考慮對政績的影響，外商對合同的擬定履約更為重視，甚至引入FIDIC條款作為合同內容。

（3）市場進入壁壘。高壁壘行業是指那些社會雖有需求，但因為投入大、見效慢、難度高等讓商家望而卻步的行業，低壁壘的行業則相反。如紡織業進入壁壘低，所以不斷有新的紡織企業加入競爭，以至于國家不得不通過壓錠來進行行業結構調整。建筑業也是勞動密集、技術壁壘極低的行業，農村勞動力流向城市時有近1/4的人員進入該行業。市場進入壁壘高低決定了競爭的程度，往往壁壘越低，競爭越激烈，但各行業的市場進入壁壘也不是一成不變，有作為的、有實力的企業通過創新，不斷地占領高壁壘領域，引領行業消費潮流。

（4）行業前景和盈利能力。企業除了使用各種競爭手段提高競爭能力及市場份額外，還必須考慮行業整體的發展前景及盈利能力。再好的企業都有可能因為行業的限制而難以獲得高額利潤。行業前景在國民經濟發展過程中動態地變化著，現在贏利的行業將來不一定有利可圖。行業前景分析有利于企業采取適當的投資與經營策略，從而規避風險。

（5）市場競爭程度。市場競爭的威脅對所有企業而言時刻存在，產業的競爭不斷地將資本收益率壓低到競爭平衡保底水平，即完全競爭狀態所能獲取的收益。在激烈競爭過程中，競爭的焦點如顧客、供應商、企業成本等不斷變化，企業應不斷轉變觀念，適應競爭的不同需要。

2、競爭者分析

對競爭者進行分析是為了制定自身的競爭策略，因為競爭總是在均衡與非均衡狀態下不斷變化，即使在壟斷性市場條件下，競爭的威脅也時時存在。每一個競爭者的生存都有其合理性，也有其自身特色，企業所要分析的是經營同類產品的主要競爭力量，他們可能與本企業在細分市場、經營區域有著共同之處，對本企業的經營規模、市場占有率和潛在市場的開發有著一定程度的影響。

（1）企業應了解競爭者的經營規模、各細分市場的市場占有率、市場聲譽、利潤水平，以及組織構架、經營和服務方式、產品質量水準、技術開發能力等。前者顯示了競爭者當前經營實力和盈利水平，后者決定企業的競爭潛力，是企業生存發展的關鍵因素。如同樣是售后服務，企業對其重視程度、售后服務人員所接受的訓練與教育不同，給顧客的感受會有很大區別。在對競爭者進行分析時，要與本企業進行比較，還要進行趨勢的描繪與分析。

（2）企業應充分利用收集信息的途徑，進一步了解競爭者的競爭策略，做到知已知彼，形成自身的戰略構想。大多數企業總是力圖在競爭中處于主動地位，從營銷手段、組織重組、企業兼并、技術開發等各方面進行考慮，來制定自身的競爭戰略，其中運用較多的有三種。①總成本領先戰略。通過擴大生產規模，以規模經濟形成成本優勢；或通過降低成本，實施成本和管理費用的控制，減少生產、服務、銷售與廣告的成本開支，使企業獲得高于產業平均水平的收益，在競爭中處于有利地位。②創新戰略。在企業提供的產品或服務上作出改進和創新，形成產業范圍內所特有的東西。創新的內容可以有企業或品牌形象、生產或輔技術、產品外觀、服務方式等。以建筑企業為例，在服務上除了嚴格按照法規和企業的規定開展工程回訪外，還可進一步探索施工過程服務的改善，如企業不要完全被動地接受業主指令，要善于將自身更好的想法、更好的設計與業主進行溝通，站在投資者的角度盡量為業主節省開支。③目標集聚戰略。主攻特定的顧客群、細分市場或地區市場，集中資源做好一項產品，以達到更高的效率。如海爾集團在從事彩電、空調等產品經營之前，就做了十多年的冰箱生意，通過冰箱打出了海爾的信譽，積累了家電行業的生產技術和經營力量。

以上戰略的運用要考慮具體的環境條件，成本領先戰略更適合于產品成熟期；創新戰略要考慮前期的投入和承受能力；目標集聚戰略運用過度也會喪失市場機遇。

3、內部資源分析

企業集合了優良的資源并非等于擁有了資源優勢，還要進一步看企業資源的組合方式和運用手段，企業經營的過程就是資源的運用和調配過程。企業雖然擁有了大批高學歷人才，低技能要求的工作同樣需要有人去做，所以人員的使用要因人而異。內部資源分析不僅要考慮企業有形的資源，還要考慮到無形的資源，包括市場聲譽和企業核心的凝聚力等。

（1）人力資源。企業經營戰略的實施與實現需要由具體的人員來進行，經營層和職工能否接受戰略方案中所提出的創新要求，是否具有與之相適應的新思維、素質與技能要求，都會影響到目標的實現。因此，企業在制定戰略方案時，最好制定相應的人力資源規劃，進行人力資源的教育與培訓，引入新鮮血液，以此激發企業員工實施戰略的決心。

（2）技術。技術是對戰略實施的強大支撐，企業現有技術還要進一步與戰略的要求相對比，找出差距，制定出企業技術能力提高的計劃。企業在擁有技術優勢的前提下，在制定和實施戰略時，應充分圍繞它并將其有效發揮。

（3）市場聲譽。這是企業的無形資產。市場聲譽好的企業更能贏得顧客的信任，而聲譽不高的企業應在戰略的制定上考慮通過廣告、公益活動等適當予以提高。對企業聲譽的分析要根據所經營的區域市場分別進行，同時考慮其內在的關聯性。

4、企業文化分析

企業文化是影響企業行為的共有價值體系，所要分析的是對戰略的實施有著一定影響的文化特色。一是風險承受度，企業鼓勵員工進取、革新和敢冒風險的程度。二是開放性，企業掌握外界環境變化并及時對這些變化作出反應的程度。三是協作性，員工與企業整體保持一致的程度，而不是只體現出他們的工作類型或專業領域的特殊性。四是對人的關注度，各項措施的制定和實施應考慮其結果對人的影響程度，如在多大程度上關心顧客決定著企業對顧客變化了的需求作出反應的速度。超級秘書網

四、對戰略的制定和實施進行管理，以使企業戰略目標得以有效實現

1、要有觀念的創新和超常的思維方式

當前部分國有企業受計劃經濟的影響，市場適應能力不強，經營手段落后，企業領導沒有真正站在全局、整體的高度作出戰略籌劃，不僅市場的機會把握不住，企業內部的問題也由于找不到突破口而長期得不到解決。因此，企業除要有掌握日常生產經營所需的知識和技能的經營者外，還應有一批知識廣博、具有超常謀劃能力的人員從事發展策劃工作，從事內外環境的系統分析與研究，推進企業的戰略管理。

2、運用系統分析的方法進行戰略策劃

對于重大而復雜的問題，系統分析方法提供了行之有效的解決方法。通過它可以對根本性問題進行分析比較，提出解決的目標和方案，比較其結果，使系統整體的效果達到最優。運用系統分析時，要考慮內外條件的結合、當前利益與長遠利益的結合，并運用定量和定性分析的手段。在目標和方案制定之后，企業有必要組織專家進行論證和判斷，以幫助企業決策者選擇行動方案。

3、分解戰略目標

要使戰略目標得以實現，必須把戰略方案分解，使每一個人員都明確自己在戰略中的地位，明確自身的責任。在進行戰略分解時，要考慮階段性目標的確定，各項任務和措施的連貫性，當現有的組織機構不足以承擔戰略管理的任務時，還須對組織機構和管理體制進行適當調整。在目標確定以后，企業應利用一切條件，動員一切力量實現目標，并在實施過程中對企業內部條件進行組織、協調、改造和提高。

4、進行目標診斷

將預定的目標同反饋回來的實施結果進行比較，檢測偏差程度，看其是否符合原定目標和要求，發現問題，及時采取措施處理。其中目標的偏差有可能是實施中的不理想，也可能是戰略方案的預測或與變化了的環境不相適應的問題，兩方面的情況都應考慮，出現后者時則應檢驗、修訂和優化原訂方案。如果偏差較大，則需要對戰略方案和總體發展規劃進行重新評價。

經濟發展的層次越高，企業對戰略管理的需要也越強烈，實施戰略管理成為企業的客觀需要。在國內經濟國際化、世界經濟一體化的時代，企業面臨著更趨激烈的市場競爭，運用戰略管理來發揮企業優勢，以捕捉發展時機更有必要。

【參考文獻】

[1]羅紀寧：企業戰略轉型中的領導與組織策略集團[J].經濟研究，2007（2）.

篇3

1引言

核心競爭力是企業內部的一種特殊資源，其主要通過資源優勢、技術優勢、管理優勢、營銷優勢等多方面組成。企業在整合自身資源的過程中，對其相關的點或面進行有效放大，形成優勢資源。比如資源優勢是指企業擁有的稀缺資源；技術優勢是指企業自主研發科技優勢；管理優勢是指企業革新管理模式，使內部凝聚力與戰斗力提升；營銷優勢是指企業復制或創造契合自身特點的營銷模式。企業通過對一個或多個領域進行有效整合，從而使其成為企業核心競爭力。核心競爭力的產生與發展是一個緩慢的過程，其隨著企業的發展而發展。一般情況下，核心競爭力是企業在發展過程中，通過不斷完善與創新而產生的，但是在現代商業模式中，也有因核心競爭力而發展壯大的企業。上述兩種方式都是企業依托核心競爭力發展壯大的，可以說核心競爭力是現代企業發展壯大的唯一路徑。財務管理作為企業管理中的重要環節，其在企業核心競爭力的產生與發展中，均有決定性的作用。財務管理模式隨著企業自身的發展與外部環境的改變而不斷變革，在不同的經濟背景下，總要有與之相適應的財務管理模式，否則，財務管理非但不能成為推動企業持續發展的動力，更會是企業發展的阻礙，甚至導致企業發展停滯。由此，在企業保持核心競爭力的同時，與之相匹配的財務管理模式創新也成為了企業管理創新的重點環節。

2企業財務管理在企業核心競爭力中的定位分析

財務管理的根本目標在于使企業獲得持續的盈利能力，而盈利能力與競爭優勢息息相關、所以可以說，財務管理的根本目的在于使企業獲得持續的競爭能力，財務管理是企業培育核心競爭力的關鍵管理行為，財務戰略管理是企業獲得長期發展的戰略保障。依據企業所需培育的核心競爭力方向，適當調整財務管理戰略。在形成核心競爭力的幾個方面，如資源、技術、管理、營銷等，其要形成核心競爭力，必然要得到財務的大力支持與投入，財務戰略管理選擇企業核心競爭力方向，因此，財務管理與核心競爭力的直觀關系是因與果的關系。筆者認為，從財務戰略管理角度解讀企業核心競爭力，應該從以下兩個方面入手。

2.1選擇核心能力

核心能力的選擇對企業的長期戰略發展十分重要，是保證企業競爭優勢與可持續發展的戰略保障。從核心競爭力的幾個成因入手，其一，有稀缺資源優勢的一定要選擇深度發掘資源優勢，使稀缺資源成為企業發展的戰略武器，并能夠綜合考量資源開發的成本負擔、開發時限等多方面因素，在制定長期戰略的時候兼顧短期與長期發展策略，并予以最大財務支持，保證資源優勢成為企業核心競爭力。其二，現代知識密集型企業在確定核心能力的時候，一般會以技術研發為主，這也是現階段企業競爭的主要方向。以技術優勢作為核心競爭力，以核心技術促進企業發展，在同質企業競爭中脫穎而出。技術優勢同時也是企業核心競爭力中最有利的因素，其具備開發門檻高、開發周期長的特點。以核心技術為主導的核心競爭力一旦形成，企業就會走上良性循環發展的快車道，技術轉化為產品再變成盈利數據，以盈利資金持續進行技術研發投資，從而形成牢固的技術領先優勢，且這種核心競爭力一旦建立起來，就會隨著時間的推移愈發穩固。以核心技術為主導的核心競爭力在前期需要企業財務戰略管理的大力支持與資金傾斜，在前期尚未有資金回報的投入時期，財務戰略管理能保障以技術為主導核心競爭力的產生并發展。其三，依托于營銷優勢的企業核心競爭力。經濟全球化趨勢日益加快的今天，優秀的營銷模式也是企業建立核心競爭力的又一戰略。在商品品類豐富，同質化企業扎堆的現代經濟模式下，既能符合企業定位，又能適合市場需求的營銷策略是企業迅速占領市場、發展壯大并形成核心競爭力的契機。比如小米手機，其產品推出之時，正值我國智能手機市場競爭白熱化時期，小米以期獨特的饑餓營銷模式迅速占領市場，使得小米手機成為我國智能手機新貴，并使高質低價成為其核心競爭力。小米的飛速崛起從一個側面說明，好的營銷模式一樣能夠成為企業的核心競爭力，此類案例還有很多，但是其先決條件都是在營銷模式確定后，財務戰略管理的大力支持，廣告投入等的巨額資金注入使得營銷策略得以貫徹、實現。由此可見，在企業核心競爭力的選擇之初，財務戰略管理能起到輔助決策的重要作用，在核心競爭力選擇之后，財務戰略管理是企業核心競爭力戰略得以順利實施的重要保障。

2.2明確成本動因

成本核算作為企業財務管理的重要環節，在企業核心競爭力的確認、形成與發展中均有舉足輕重的作用。首先，企業核心競爭力的確認階段。企業因其自身特點與外部市場環境因素，一般都具備在幾個方面同時形成核心競爭力，這一過程的財務管理對企業核心競爭力的形成有決定性作用。準確的市場調查、企業自身的各項能力評估、企業的現有資金狀況等都需要財務管理部門作出準確判斷，如稀缺資源型企業要形成核心競爭力，可以從資源、技術、營銷等多方面考慮，通過準確評估與成本核算，財務戰略管理能夠給予企業在哪方面形成核心競爭力的最有利意見。其次，企業核心競爭力的形成階段。通過成本核算確定企業所形成核心競爭力的方向，在財務戰略管理實施的過程中，也要注意成本核算。比如技術研發型核心競爭力的形成，決定其成敗的主要因素是資金投入及研發周期。這一時期的成本核算主要依據企業的資金狀況與技術的適用周期，研發周期是新技術是否形成核心競爭力的主因。許多技術的升級換代決定了其生命力周期，如果研發周期過長，很容易導致技術過時，形成無效投資。財務戰略管理在此時要依據市場需求調節產品研發周期，使所研發科技出現在產品有效科技周期內，形成源于科技研發的核心競爭力，并能有足夠的時間進行此項科技研發的更新、升級、后續研發活動，使基于科技產品的核心競爭力具備長期性與可持續成長性。

3基于核心競爭力的企業財務管理創新

財務管理工作是所有管理工作開展的基礎，其具有與其他管理工作不同的性質，主要特征為財務管理的涉及面廣、綜合性強、靈敏度高等。單從財務管理表面意義而言，其管理對象為企業資金運動的全過程，因此，可以說財務管理是一個動態的管理模式。資金作為企業的命脈，其良性周轉與有效循環直接關系著企業投資項目甚至企業自身的成敗興亡，財務管理作為企業有效管理資金的工具，其重要作用不言而喻。企業核心競爭力的形成與發展過程中，均離不開財務管理的全程參與及支持，在現代企業中，財務管理作為企業管理的核心，其戰略目標的實現對企業長期穩定發展具有十分重要的作用，也是企業核心競爭力持續發展的有效保障。在財務管理提升企業核心競爭力的創新模式方面，應從制度創新與方法創新兩個方面進行。

3.1制度創新

制度創新幾乎涵蓋了財務管理的所有方面，其具體表現有以下幾方面：首先，建立健全會計信息統計，全面實施會計電算化管理。會計電算化的高效與迅速管理，使得企業財務信息能夠以最快速度表現出來，并能夠及時發現問題，提出相應的預防措施，使會計信息能夠更好、更準確地為企業服務。其缺陷是電子化數據易修改、易丟失，要徹底地解決這一問題，就要從提高財務管理人員綜合素質與提升財務硬件設施方面著手，并建立分級授權管理制度。同時實施網絡版財務報表，在提升財務報表準確性的同時，大力提高財務管理的及時性。會計信息統計的現代化，對企業的核心競爭力有極大影響。通過及時準確的財務數據，使企業決策層能夠清晰、直觀地看到所實施核心競爭力戰略的實施進度及市場反饋，方便決策層做出適當調整，使企業核心競爭力的打造有更為順暢的渠道，同時也保障企業核心競爭力長期發展。其次，實施全面預算管理制度。在依據準確財務數據、企業自身發展狀況、外部經濟環境等多方面因素的前提下，對現在和以后可能會出現的情況加以綜合分析，編制科學合理的財務預算。預算管理制度的全面實行，使企業面對風險的時候有較強的抵抗能力，并能及時、有效地規避風險。風險管理對于企業核心競爭力的打造而言，具有十分重要的意義。企業核心競爭力的打造就是創新過程，創新過程伴隨著許多未知風險，全面預算基礎上的風險管理能將這種創新風險降到最低，其最終目的是確保企業核心競爭力的實現。

3.2方法創新

方法創新主要包括費用指標分解、建立資金管理體制、有效財務分析等幾方面。首先，費用指標分解。簡言之，費用指標分解就是費用控制的細化，將費用指標由總體到部門，再由部門到個人，這樣費用控制可以直接由原先的總體計算到現在的追溯源頭。在企業核心競爭力戰略實施過程中，詳盡的費用分解使得資金的使用效率更高，也會使核心競爭力的實施能夠落實到每個細節。其次，建立資金管理體制。財務管理的表面意思就是對資金的有效管理，資金作為企業生存的命脈，企業的所有管理活動與資金息息相關。因此，適合企業發展的資金管理體制，會成為支撐企業長期發展的力量源泉。資金管理體制建立的根本原則是適度與安全。在這種理念下建立完善的資金管理制度，確保企業在各個發展周期中的平穩發展。企業核心競爭力作為企業可持續發展的戰略要求，在資金管理中，要適當加大對核心競爭力的資金投入，使企業具備長期發展的可能。最后，有效財務分析。要把財務分析貫穿到企業所有財務活動的始終，事前分析可以有效規避風險，事中分析可以矯正錯誤方向，事后分析可以總結成敗經驗。在企業核心競爭力的打造與持續發展方面，有效的財務分析顯得尤為重要。核心競爭力作為企業屹立于激烈競爭中不敗的有力武器，其財務分析要更加全面與具備戰略高度。

4結語

綜上所述，企業核心競爭力的產生與發展壯大是一個長期過程，其跟企業財務管理關系密切。財務管理作為企業管理中的核心要素，戰略性管理是企業核心競爭力打造成敗的關鍵，也是影響企業核心競爭力長期發展的雙刃劍。在新經濟模式下，面對復雜的競爭環境，財務管理要從制度、方法等深層次創新，做到適應于推動企業核心競爭力的持久化，為提升企業競爭力做出最大貢獻。

作者:王永紅 單位:青海大學計財處

參考文獻

[1]湯永君.基于核心競爭力的企業財務戰略管理研究[J].中國管理信息化,2010(23).

[2]孫邱華.核心競爭力視角下企業財務管理創新路徑探討[J].商,2015(25).

[3]范靜暉.企業財務管理創新模式探究[J].現代經濟信息,2015(07).

篇4

1引言

隨著知識經濟、網絡經濟、信息經濟的新經濟形態的出現，社會經濟領域正在發生一系列深刻的變革。為了適應這種變化趨勢，迎接新經濟時代帶來的挑戰，美國興起了企業家精神教育，這是理論界和實踐界共同努力嘗試用新方法解決新問題的產物，實踐證明，這也是一種用新方法解決新問題的有效途徑。與此同時，高等教育大眾化既是當今世界高等教育的發展趨勢，也是中國社會進步、經濟發展、國民素質提高的重要途徑。但在高等教育大眾化的進程中，國內工商管理類本科生規模（指畢業生規模、在校生規模和招生規模）在近些年一直處于迅速增長的態勢，工商管理類本科畢業生總體的就業率和就業質量已經開始出現下滑的趨勢，對畢業生及其家長、高等學校和政府都產生了較大的壓力，是影響高等教育可持續發展與和諧社會構建的不容忽視的社會問題。

企業家精神教育的教學目標、方法和模式給傳統的工商管理教育的創新和改革提供了有益的啟示。研究企業家精神教育的教學目標、方法和模式，并在此基礎上構建工商管理創新教育模式是一個值得研究的課題，有利于提高國內工商管理教育質量，為人才培養、高等教育可持續發展與社會和諧貢獻一份力量。

2美國企業家精神教育評介

美國的企業家精神教育（或稱創業教育）經歷了以下四個階段：萌芽階段，1947-1970年；起步階段，1970-1990年；發展階段，1990-2000年；成熟階段，2000年至今。從20世紀70年代開始，美國的社會經濟出現了前所未有的變革，中小企業創造了美國經濟的大部分財富，在這種經濟結構轉型的過程中，硅谷的發展和以比爾•蓋茨為代表的創業者掀起的“創業革命”起了決定性的作用。在這樣的時代背景下，美國一些著名高校如哈佛大學、麻省理工學院、斯坦福大學等，從20世紀80年代開始紛紛設置企業家精神教育課程，以適應社會經濟的變革。美國考夫曼企業家精神研究中心將企業家精神教育定義為向個體教授理念和技能以使其能識別被他人所忽略的機會、勇于做他人所猶豫的事情，包括機會感知、風險性的資源整合、開創新企業和新創企業管理等內容。企業家精神教育突出管理教育的創新與整合特征，強調以企業家精神為核心的整合課程設置模式，強調環境互動和應對不確定性環境的能力，強調理論與實踐互動的靈活多樣的授課方式，以期望學員從基于現實模擬的教學方法中逐步鍛煉其企業家能力。

企業家精神教育是素質教育的有機組成部分，以提高學生的創業素質為核心，以素質教育和創新教育為基礎，是培養和提高人的創新精神和創造能力的教育活動。企業家精神教育也是在世界社會經濟高度發展，勞動者面臨就業、再就業巨大壓力的背景下，提倡和發展起來的一種教育模式。企業家精神教育具有終身教育的特征，在于通過這種教育過程來培養和訓練學生的創業意識、創業思維、創業知識和創業技能等綜合素質，為準備將來進行創業打下一定的基礎。

3國內工商管理教育的現狀與困境

目前，國內大多數高校工商管理本科教育在人才培養目標導向和人才培養質量觀上存在誤區。大部分重點高校的工商管理本科教育以學科和科研為導向，而且一部分高素質本科畢業生繼續直接攻讀碩士學位研究生和博士學位研究生；而很多一般性地方高校工商管理本科教育的人才培養質量令人擔憂，相當一部分本科畢業生存在較大的素質缺陷，無法較好地適應社會需求。

這樣一來，在中國社會經濟轉型背景下，國內高校工商管理本科教育一方面不能提供很多用人單位特別是企業急需的高素質人才，即高素質人才有效供給不足；另一方面，很多工商管理類本科畢業生找不到合適的工作崗位，甚至無法就業，即一般性人才供給相對過剩。此外，還有一部分工商管理類本科畢業生有創業的打算，但缺乏創業能力和創業基本素養，不得不放棄或以失敗告終。

國內現行的工商管理教育體制主要還是基于職能構建，難以突出各學科知識的融合，難以培養富于創新的新型人力資本，甚至是對個體創新精神的扼殺。國內現行的工商管理教育最突出的一個缺陷是實踐教育的缺失，學生普遍只是對書本知識“死記硬背”，而不能真正領悟其中的真諦，無法將理論與實踐有效互動，這樣影響了學生對所學知識的價值的認識，從而嚴重影響了學生學習的積極性，最終嚴重影響了人才培養質量。國內高等教育界甚至出現了關于是否應該取消普通全日制工商管理本科教育的爭論，這說明國內現行工商管理教育存在著不容忽視的問題。然而取消普通全日制工商管理本科教育在現實上是不可行的，國內工商管理教育要走出困境，必由之路是進行改革和創新。

4嵌入企業家精神教育，構建工商管理創新教育模式

企業家精神教育體系在通過系統性的課程體系、新型教學方法培養富于創新的人力資本的同時，能大力促進現行工商管理教育體制的創新性變革，使中國管理教育的整體水平大幅提高，主要表現為以下三個方面：①企業家精神教育跨學科整合資源的課程設置模式有利于促進學科間交流和資源共享，從而推動管理教育的整體發展；②企業家精神教育所強調的緊密型產學研互動能帶動現行管理教育向實踐靠攏，并有利于從中發掘理論研究的實踐立足點；③企業家精神的本質是創新精神，推行企業家精神教育的過程必然是將創新因素滲透進現行管理教育體制運行的過程中，改進現行工商管理教育體制的課程設置模式和教學方法。

因此，可以嘗試將企業家精神教育的精髓嵌入現行的工商管理教育體系中，構建工商管理創新教育模式。下面從教育理念、課程體系、教學方法三個方面探討工商管理創新教育模式的構建策略。

4．1把握企業家精神教育目標，創新教育理念

企業家精神教育既要在機會識別、整合資源、創建企業方面給學員以理念和決策邏輯方面的指導，同時要在新創建企業管理方面提供學員必要的技能知識，如商業計劃書的撰寫、資本運作、營銷和現金流分析等。企業家精神教育的首要目標是增加學生對新創事業創始與管理過程的認知與了解。企業家精神教育的核心目標在于企業家精神（創業精神）的培養，創業精神的培養包括創業意識培養和創業心理品質培養兩個方面。

工商管理教育只有在真正把握企業家精神教育目標的基礎上，才能形成真正有利于學生成長與發展的教育理念，才能形成正確的人才培養質量觀與人才培養目標導向，才能保證人才培養根本目標的實現。在工商管理教育的各個方面，教學目標、課程體系、教學方法與策略、實踐教育、教學過程管理與教學業績考核以及教學主體的選擇應該以企業家精神教育目標指引的創新教育理念為指南，進行全面的適應性改革和系統性創新，突出對學生的企業家精神的培養和創業能力的培養。

4．2參照企業家精神教育課程模式，優化課程體系

企業家精神教育的核心在于培育學員在識別和把握機會、承擔風險、迅速整合資源等方面的隱性知識，并且外化為培訓學員與新創企業管理、公司型創業相關的一系列技能，這決定了企業家精神教育在課程設置模式、課程側重點及課程體系三個方面的特征。從課程設置模式看，企業家精神教育更加突出管理教育的創新性與整合性特征，強調以企業家精神為核心的整合課程設置模式，強調環境互動和應對不確定性環境的能力。圖1是企業家精神教育的圓形課程模式。

根據工商管理本科教育的特點，可以在思想政治教育、專業教育和課外活動過程中全面融合創業教育元素，嵌入企業家精神教育的精髓，努力開發有效的載體，使大學生樹立創業意識，樹立正確的人生觀、世界觀和價值觀，并引導大學生挖掘心理潛能，形成良好的自我心理特質，以適應開放、競爭的國際大市場的需要：敢想、敢做、敢闖、敢冒險，不墨守成規，大膽展示自我、凸現自我、發展自我，勝不驕、敗不餒。

工商管理教育課程設置要圍繞大學生企業家精神培養、創業能力培養來進行，企業家精神教育課程不是孤立的課程，而要同現存工商管理類本科教育設置的相關專業課程發生聯系，從而優化工商管理類本科教育的課程體系結構，做到通識教育、專業教育和企業家精神教育的一體化和相互促進。超級秘書網

4．3引入企業家精神教育教學方法，提高教育質量

企業家精神教育的目標決定了蘊涵在其教學方法中的資源整合性與創新性，其教學形式以靈活多樣的現實模擬為主要形式。與一般管理教育相比，企業家精神教育強調理論與實踐互動的靈活多樣的授課方式，其采用的主要教學方法如下：組織學員團隊設計并推薦商業計劃書，進行商業模擬練習；邀請成功創業者向學員講授現實創業的經驗，以加深學員對創業過程的感性認識；組織學員進行個案分析，以提高學員的理論水平；鼓勵學員演講，以鍛煉學員的表達能力與溝通能力，并逐步培養說服他人的談判技巧；組織學員完成現實中的企業課題，使學員了解企業的運作與經營；定期舉行課程研討會和文獻探討活動，以促進學員對相關理論知識的掌握等。

企業家精神教育著重培養學生較強的對知識的重組、創新、整合與運用的能力，因此，根據工商管理的學科專業特點，在教學過程中應該加強學生自主性學習的環節，比如引導課后自學、課堂開放式啟發式討論、布置大型案例性作業、課堂教學與課外“創業計劃競賽”活動相結合等，使學生學習的知識活化，讓學生在自主性學習過程中感受有關知識的價值并對其產生興趣；以“講一、教二、考三”的做法打破傳統教學“講三、教二、考一”的做法，真正培養學生的自學能力和創新能力，讓學生學會學習，能夠終身學習。同時，應積極爭取社會各界的參與，不定期邀請一些創業成功人士、投資專家、管理專家到學校演講，介紹各種類型創業成功與失敗的經驗教訓。更重要的是，教師，作為教學方法創新的執行者，是提高教育質量的關鍵。因此，需要一支既有創業理論知識，又有創業實踐能力的教師隊伍，不僅要求教師具備一定的專業知識，而且要求教師具有一定的跨學科綜合知識和創業實踐技能。因此，應加強教師的培訓工作，積極創造條件，支持開展各種形式的繼續教育，讓教師特別是專業教師能夠“走出去”，有組織地加強專業教師與一些企業的聯系。

5結語

中國目前處于社會經濟轉型期，國家的科教興國戰略和人才強國戰略，建設創新型國家目標，這些都給高等教育的改革既提供了機遇，又帶來了挑戰。對于高等教育中的工商管理教育領域，必然要融合時代的變化，實施創新型教育模式，這是高等教育改革的需要，更是培養適應時代需求的高素質人才的需要。借鑒美國企業家精神教育的模式，并結合中國國情，是工商管理教育發展與創新的一個重要方向，需要引起多方面的關注和參與，也需要不斷探索和實踐。

參考文獻

篇5

企業管理模式是不同企業設立和運營所遵循的基本規則，是不同企業各具特色的企業制度。企業在總結大量管理理論及實踐經驗的基礎上，形成企業管理的操作思想和操作方法，主要包括管理思想、管理目標、管理體制、管理機制、管理系統、管理方法等。 

（二）企業管理模式的特征 

企業管理模式具有基礎性和規范性，是企業應用于管理領域的制度和形式。企業管理模式是企業通過成套的體系運行來規范整個企業生產方式，使企業的意識形態、目標任務、資源配置、利用方式等各個方面具有程式化和科學化，使企業各項管理活動有章可循，是企業運行的基礎條件。 

企業管理模式具有系統性和整體性，一個企業的管理模式是對企業管理整體的總結，其主要內容包含了管理思想、管理目標、管理制度、管理手段等一些列企業制度基本要素，企業管理模式是由各個相互協調、相互獨立的組成部分構成的統一系統，各個子系統的運行狀況直接影響著企業管理運行的質量。 

企業管理模式具有社會性和獨特性，企業管理模式必須與社會經濟發展背景保持一致，還要與企業自身發展相一致，不同國家不同企業在發展水平、管理思維、社會制度等方面不盡相同，因此企業管理模式具有社會性和獨特性。 

企業管理模式具有動態性和創新性，會隨著社會經濟、制度、技術的發展而變化，并不是固定不變的。企業管理模式的創新是以生產力的提高為前提基礎的，并利用先進的管理理論和技術方法，保持企業管理專業論文模式的科學性和先進性，促進企業管理水平的提高和不斷創新。 

流通企業創新管理的重要意義 

（一）有利于國有和私有流通企業的共同發展 

在計劃經濟體制下，我國國有流通企業的管理模式表現為政府高度集權，私有流通企業的管理模式為家族管理，在當前經濟轉軌的發展時期不利于企業的發展。市場經濟體制確定后，我國國有和私有流通企業開始實施股份制改造，但由于當時現代企業制度不完善，造成國有和私有流通企業管理粗放，運營效率低下，生命周期短，無法實現更高的發展。我國流通企業目前只有少數企業具有科學完善的內部管理，大多數流通企業依舊采用傳統的、經驗型的管理模式，阻礙了我國流通企業制度的建設和完善。因此，我國流通企業將先進管理理論與企業實際相結合并創新企業管理模式，是改善流通企業以上發展問題的重要途徑。 

（二）有利于提高流通企業的流通效能 

流通企業的基本職能是商品流通，在經濟轉軌發展新時期，流通職能的作用不斷深化，起到促進和引導消費的功能，因此流通企業的發展狀況直接影響著國民經濟的發展。但商品流通是一個復雜的過程，商品從生產領域的購銷運存等一些列環節進入到消費領域，這一過程主要是由商流、物流、信息流、資金流、人員流、工作流等重要流程相互協作共同完成的，要實現各個流程環節的和諧，就需要規范、科學的企業管理模式。商品流通涉及市場變化、市場競爭、營銷風險等多種因素，只有科學完善的企業管理模式才能保證商品流通的高效完成，流通企業管理的創新有利于保障流通的高效運行。 

（三）有利于適應現代管理科學的發展前沿 

在經濟全球化和知識經濟的時代背景下，傳統的經驗管理、科學管理等企業管理思想逐漸轉變為文化管理，由資金、人力、設備等物質資料為主的企業管理要素也轉變為知識、科技、文化要素，企業管理更加注重以人為本的理念，由原來過分強調對生產過程的控制轉變為運用管理思想提高生產效率，由硬性管理手段轉變為柔性的內在管理，這些現代管理科學的發展給流通企業的管理模式帶來的沖擊和影響。現代流通企業管理必須與社會發展前沿接軌，保證流通企業在經濟全球化的環境中不斷發展。 

轉軌經濟發展時期流通企業管理創新的特征 

（一）堅持以人為本的管理理念 

在現代流通企業經營中，企業管理更加注重“人”在企業構成與運營中的重要功能作用，并借助文化的融合功能對企業管理各個要素進行協調和整合，促進企業整體素質的提高。以人為本的管理理念將企業員工作為重要的資源，根據員工的實際情況安排員工的具體工作崗位，在工作中充分鼓勵員工實現自身的價值，運用科學的人力資源管理方法調動員工的積極性，不斷了解和滿足企業員工的不同需求，提高員工在企業工作中的效率和貢獻，實現企業的綜合發展目標。 

（二）實現產權結構多元化 

在計劃經濟體制下，我國流通企業的投資主體單一，國有流通企業的發展存在政企不分、產權責任不明、產權制度僵化、缺乏活力等問題；改革開放后，私有流通企業存在家族干預和決策獨斷等問題，嚴重阻礙了我國流通企業的生命力和活力。經濟發展新時期，我國流通企業逐漸形成多元化的產權結構，實現企業所有權、決策權、經營權及監督權的相互制約。國有流通企業通過實行企業內部管理層收購、職工持股等方式吸引多樣化的投資主體，私有流通企業通過新股東的引進、獨立董事會的增設等方法實現資產的自然化。流通企業產權結構多元化有利于企業決策的科學性，有利于拓寬企業融資渠道，化解經營風險，實現流通企業的科學管理。 

（三）建立專業化的經營決策團隊 

傳統的流通企業實行所有權和經營權的合并與統一，國有流通企業也按照行政干部晉升程序配備經理，這種企業經理官員化的領導機制不利于企業各項權利的制衡和決策的科學性。在經濟發展的新時期，流通企業管理中的經理層成為一個獨立經營決策的領導機構，企業根據標準配備具有學識、閱歷、資歷、業績、品格、身體、心理等綜合素質的經理人。職業經理人具有敏銳的思想，在企業經營與管理中敢于承擔風險、廉潔奉公，具有經營決策的能力。職業經理人有利于流通企業經營決策的科學性、正確性，保證企業資產的增值和利益。現代流通企業還建立專業化的企業經營決策團隊，團隊成員形成優勢互補，共同在日益激烈的國際化競爭中為企業提供正確的經營決策，為企業管理提供更強的領導功能，促進流通企業的成功經營。

（四）實施程序化的業務流程 

流通企業內部各項工作環節紛繁復雜，各個崗位與員工的職能也不盡相同，只要依靠標準、專業、程序的業務流程才能保證各項工作的有序運行。企業的業務流程指的是企業各類資源和經營管理活動開展運行的基本路徑，業務流程的運行直接影響企業內在機制和管理。現代流通企業通過專業化的流程設置、程序化的流程運行及標準化的流程操作，深刻體現出資源的運動規律和管理制度。 

（五）引進扁平化的組織結構 

傳統流通企業內部組織結構主要沿用直線職能制，實行“兩級核算三級管理”，這種組織結構設置實行分散經營，不利于發揮企業總體控制功能，易造成基層管理部分權力過重，無法進行集中管理會造成資源的浪費。而扁平化的組織結構實行“一級核算兩級管理”，企業有關職能部門集中負責企業商品購銷、人員調配、資金使用、財務核算等管理工作，形成統一管理的組織形式，避免傳統流通企業的管理弊端。 

（六）加強數字化的信息管理 

信息技術不僅是現代企業管理的重要技術手段，還是現代流通企業在市場競爭中的獲取優勢的重要途徑之一，能夠為企業的發展提供有效的信息，并根據信息提高企業經營決策的科學性和準確性。在轉軌經濟發展時期，我國流通企業還處于新舊體制的轉型階段，資金、技術等都還很缺乏，因此信息技術的發展與西方發達國家相比存在差距。但多數流通企業逐漸開始建立全面的管理信息系統，在先進管理理念下利用先進的網絡系統優化業務流程，培養企業管理人才，加強信息軟件的開發等，提高流通企業信息管理的數字化。 

轉軌經濟發展時期流通企業管理創新的基本思路 

我國流通企業管理的創新要堅持科學發展觀為指導，以轉變經濟發展方式為首要前提，參照現代流通經濟和先進企業管理理論，結合流通企業自身的發展經驗，逐步構建適應市場經濟發展和經濟全球化的企業管理模式，不斷提高流通企業的流通效能和市場競爭力。 

（一）管理思想 

管理思想是企業進行管理的整體理念和思路，體現了企業管理者的價值觀。企業的管理思想決定企業管理的主要方向和管理方式，指導企業各項管理活動的運行，是企業經營的首要因素，也是企業創新管理方法的前提基礎。因此，轉軌經濟發展時期流通企業應首先創新管理思想。 

（二）管理目標 

企業各項管理活動在一定時期內是為了達到最終的管理目標。企業管理目標的確立為管理思想和管理方法提供具體的方向和標準，具有管理約束功能和導向作用，有效的避免企業管理的盲目性。轉軌經濟發展時期，流通企業可以通過建立戰略目標體系，通過實施戰略目標解決企業的可持續發展問題，企業日常管理目標體系的建立為經營管理問題提供解決參考。 

（三）管理體制 

企業管理體制主要包括企業管理內容、治理結構等，是組成企業管理模式的重要部分。企業的管理制度使企業內部各方面的管理規范化、標準化，能夠表現出企業各個生產關系，合理配置企業內部各要素，促進企業經營和運行的協調，從而促進企業發展的活力。轉軌經濟發展時期，流通企業要不斷完善企業管理制度，確定企業經營決策權的歸屬。 

（四）管理機制 

管理機制指的是企業內部人力、財力、信息等各項生產要素之間相互作用的過程，企業管理機制形成于各項生產要素之間相互制約、相互組合的過程中，是構成企業管理體制的重要組成部分。流通企業在新經濟形勢下要建立完善企業動力、決策、調節、約束、激勵等各項管理機制，通過完善企業管理機制加強對企業管理體制的鞏固。 

（五）管理系統 

流通企業的管理系統主要包括商品購銷運存管理系統、人力資源管理系統、物質技術設施管理系統、服務質量管理系統、財務管理系統、安全管理系統、行政事物管理系統、信息管理系統等。現代流通企業應配置每個系統獨立運行的流程，促進管理體制的科學化與合理化。 

（六）管理手段 

現代企業管理手段包括經濟手段、行政手段、法律手段、技術手段、思想手段等，流通企業要及時有效地開展各項管理活動，參考各項先進管理理論和經驗，融入現代化的管理理論和技術，創新企業管理手段，促進企業管理的科學化和現代化。 

綜上所述，隨著我國市場經濟的發展，傳統流通企業的管理模式已經無法適應日益激烈的市場競爭，流通企業的管理創新具有重要意義。在轉軌經濟發展時期，我國流通企業管理的創新要堅持科學發展觀為指導，以轉變經濟發展方式為首要前提，參照現代流通經濟和先進企業管理理論，結合流通企業自身的發展經驗，逐步構建適應市場經濟發展和經濟全球化的企業管理模式。 

篇6

面臨激烈的競爭形勢，找到一種科學、高效、適用的管理模式成為大小企業的共同目標。眾所周知，管理模式的形成離不開人性假設，即每一個管理決策和管理行動的背后，都有一種人性與人的假設。近現代以來，一直是西方國家在進行企業管理模式創新，中國企業大部分在管理上都是對歐美管理理念和方法的本土化，而大部分卻沒有成功。王穎超（2011）從人性假設角度來探討模式的生成，得出多元管理理念下企業管理模式的選擇；宋麗麗（2011）重點論述東方人性理論的構建必要性與方向，但對當前人性認知缺陷和管理模式科學選擇沒有涉及。可見，人性的再認識和管理模式的科學選擇研究在理論上和實踐上具有一定價值。

人性內涵的再認識

人性是指人的本性或屬性。周文霞（1999）提出“所謂人性，就是人通過自己的活動所獲得的全部屬性的綜合，是現實生活中的人所具有的全部規定性”。于曉霞、秦廷國（2008）從哲學角度研究認為人具有雙重生命和本質，即有一個與生俱來的、類似動物的自然生命存在和自然生命本質，即人的“種生命”和“種存在”，還有一個后天形成的、自我創生的、與動物根本不同的自為生命存在和自為生命本質，即人的“類生命”和“類本質”。因此，人性是對人的本質的綜合，它既該反映人作為一種動物的求生的本性，也該同時反映人之為人的、能勞動創造的、更高級的社會性。

深入分析人類本質可以發現其具有以下特點：第一，自然性與社會性的統一。人始終具有動物所有的本性，如求生、性等本能。社會性是人之所以為人的重要屬性。人不同于動物，在于動物不能能動地改變環境，而人卻能通過發明工具，為自身建立不同于原始自然的人類生活。第二，可變性與可塑造性的統一。這是人之所以能夠被管理的重要屬性。人性的社會屬性是隨環境的變遷而變化的，使人性處于一個動態過程中。同時，人性在社會生活中受到諸多約束，長久使得人性形成了能夠被塑造的特點。第三，普遍性與特殊性的統一。這是人能夠被普遍管理的屬性。一方面，在特定地域和傳統中，人類形成了具有普遍共有的本質，如文化屬性。但隨著社會發展，個性化的追求成為時尚，個體在思維、表達、追求等方面都開始不同。

西方重要人性假設理論回顧

西方人性假設理論內容豐富，從演進歷史看，先后出現過“工具人”、“經濟人”、“社會人”、“自我實現人”、“X-Y理論”、“復雜人”與 “文化人”等人性假設（裴廣一，2011）。但仔細地研究，最基本的假設還是“經濟人”假設、“社會人”假設、“自我實現人”假設、“復雜人”假設。

（一）“經濟人”假設

“經濟人”假設源于亞當?斯密的《國民財富的性質和原因的研究》，其指出人是“有理性的、追求自身利益最大化的人”，工作只是為了獲得物質上的報酬。以此，以泰勒為代表的古典管理學者提出了與之相對應的管理理論和實踐，表現為強調用物質和經濟利益來刺激工人努力工作，把重點放在對事和物的管理，忽視個人的需要和目標，重視企業管理規章制度建設，提倡權威控制以保證企業生產高效率。

（二）“社會人”假設

20世紀30年代左右，伊爾頓?梅奧在“霍桑實驗”的后半期，發現員工的工作產量同工作條件、工資報酬等沒有絕對直接的聯系，而與人們的社會性需求有著密切的關系，同時發現了“非正式組織”的存在。對此，他提出了“社會人”假設，即人除了物質條件需求之外，還有社會需要，如人的行為受感情支配，包括工友間的友情、工作環境帶來的安全感、歸屬感和受人尊重等（李靖，2009）。顯然，“社會人”假設使管理者對人性的認識和判斷更進一步，與之對應的以“社會人”假設為基礎的行為科學理論則強調人的情感的作用，在管理方法上主張滿足人的愛、歸屬等高級需要。

（三）“自我實現人”假設

馬斯洛提出了“自我實現人”的概念。20世紀40年代，馬斯洛發表了最有影響的論文《人類動機理論》，首次提出“自我實現”的概念。隨后經過十余年的總結，于1954年出版《動機與人格》書中，馬斯洛用了三章介紹自我實現人的十九個印象、愛情和創造性，指出“自我實現是通向最完整的人性的途徑或人的存在”。沙因對自我實現人假設的觀點進行了總結，認為人工作的最終目的是滿足自我實現需要，尋求工作上的意義。

（四）“復雜人”假設

美國學者艾德佳?沙因在綜合前三種人性假設基礎上，提出了“復雜人”假設，指出人的需要和潛力不是絕對的，會隨著時間、知識、地位、環境等的改變而不同；每個人都有不同的需要和能力，對不同的管理方式有不同反應（楊新榮、唐云飛，2009）。基于此假設的權變管理理論認為，沒有一成不變或普遍適用的最佳管理模式，企業必須根據自身內外環境與管理技術等因素，靈活地采取相應的管理措施，管理方式要適合于工作性質、成員素質等。“復雜人”觀點強調因人、事、環境而異，針對不同情況采用不同管理方式。

管理者對西方人性假設理論及其管理模式認識的誤區

（一）認為人性假設理論有優劣之分

在訪談和觀察到的管理者中，部分管理者存在一種觀點，即“經濟人”假設與“社會人”假設存在優劣之分，如前者優于后者，使得其更喜歡嚴格的制度管理―科學管理模式。在進一步探究過程中發現，上述管理者比較強勢，堅持己見，共同之處是都不夠重視與員工的溝通，忽略員工參與的重要性。如訪談中的A牌木門專賣店店長認為，員工就是為了掙取工資才來工作的，如果沒有經濟回報，他們就會偷懶或離職，且是自私的，不會主動完成沒有報酬的任務量。顯然，該店長認為“經濟人”假設是優于“社會人”假設的。

（二）以偏概全地認識人性

研究發現管理者以偏概全，只看到人性局部的需要或表現，就過分估計員工在某個方面的特殊性（周文霞，1999）。人性是普遍性與特殊性的統一，顯然，部分管理者忽略了人性這一特征。人性演化進程中，由“經濟人”假設引伸出的以經濟利益為誘因，采取“胡蘿卜加大棒”的管理模式，就是因為只看到了人性中追求經濟利益的一面而忽視人性中的其他方面所造成的。“社會人”假設基礎上的行為科學理論也存在這樣的問題，如過分強調對企業中人的因素進行研究，提出改善上下級關系，下放權利等，但又相對忽視了企業技術和制度等方面的研究。

（三）靜態地認識人性問題

人性具有可變性和可塑造性的特征，即人性隨著時間和環境的變化而改變。假設員工A在剛入某企業時，因技術、經驗等缺乏而薪酬較低，因此A更多的是追求經濟利益，而隨著工齡的增長，薪酬的增加逐漸降低A對此的需求程度，反而職務升遷、良好的人際關系等主導了其需要。但是，調查中部分管理者卻孤立地、靜態地理解人性假設理論，不能充分認識到人性假設是處于絕對運動變化中和自動生成的動態中的。人性假設受個人需要、組織制度、社會環境等因素的變化而變遷。“經濟人”、“社會人”、“自我實現人”、“文化人”等假設理論就是在不同階段上對人性的一種靜態揭示，而沒有從“人之為人”的角度，從根本上表明人何以成為自身的動態創造。

人性假設理論的科學認識與管理模式科學選擇

（一）科學認識管理中的人性假設

從人性內涵出發，可以全面地解釋人性；從西方人性假設理論演進史中，可以更清楚地了解理論的產生背景和對應的管理模式：科學管理―行為管理―權變管理；從現實出發，調查分析現存的對西方人性假設理論的錯誤認識和理解，可以有針對性地改正以往的認知，走出認識誤區。人性是對人的本質的綜合描述，既反映人的動物求生本性，也反映了人之為人的、能勞動創造的、更高級的社會性，具有自然與社會的統一性、可變與可塑造的統一性、特殊性與一般性的統一性。人性理論的演化證明了人性假設內容會隨著時代進步而變化發展。因此，只有真正了解人性的內涵和特征，深入研究西方人性假設理論的產生背景和發展歷程，結合實際管理環境和社會大背景，才能對管理中的人性做出科學的認識。

（二）中國企業管理模式的科學選擇

當前包括人力管理在內的整個管理模式研究已經不再是提出一種具有普適性的管理理論和方法，重要的是結合企業面臨實際環境，對人性假設做出科學的認識，在此基礎上，做出制度安排，找到一種適合特定企業發展的管理模式。

中國企業數量多，所處發展階段不同，面對條件必然相異，這使得無法找到統一的管理模式。西方發展歷史證明了沒有絕對科學的管理模式，也沒有不需要背景匹配的萬能模式。因此中國管理者不能一味追隨西方現有的管理理論。首先，中國企業應該運用科學方法，客觀分析自身所擁有的內部條件，重點是對企業員工進行分析，從實際情況出發，正確認識自身。其次，既認真研究西方管理模式的變遷，熟悉流行的管理方法和理論；又應對當前國內管理理論的研究成果加以借鑒，綜合探索出可能適合的管理模式。最后，通過管理實踐來驗證初始管理模式，不斷修改和完善，最終形成本企業獨特的管理發展模式。這是科學管理模式產生的必然途徑與方法，也是管理模式的科學選擇，具體如圖1所示。

綜上，將人性理論與企業管理模式結合起來，建構有機的人性管理理論，描繪出企業管理模式科學選擇模型，是文章的主要任務。通過文獻分析和調查訪談，文章得出了人性特點；調查發現管理者對人性假設存在優劣之分、以偏概全和靜態認識的認識誤區；科學的管理模式必須以對企業自身員工的人性辨識為基礎。

參考文獻：

1.王穎超.從人性假設的變遷看管理模式的生成機制[J].唯實，2011（11）

2.宋麗麗.現有人性假設理論的缺陷與東方人性假設理論構建的必要性[J]. 上海管理科學，2011，33（3）

3.周文霞.人力資源管理的理念基礎―人性假設[J].南開管理評論，1999（5）

4.于曉霞，秦廷國.管理的人性論反思及意義―由人性假設出發[J].哲學動態，2008（3）

5.裴廣一.人性假設與當代管理實踐[J]. 學習與探討， 2011（3）

篇7

大數據時代的到來，對國內企業的運作模式產生了巨大的影響，各行各業的領先企業紛紛把云計算、大數據分析融入企業管理與發展中。隨著科學技術的不斷普及，越來越多的企業加入大數據的使用浪潮中，顯然傳統的管理模式已經無法滿足現代企業的發展和壯大。因此，企業的管理者一定要掌控好大數據時代中企業的發展方向，把握機遇積極地尋找適合企業管理模式改革的新舉措[1]。

2大數據的相關概述

2.1大數據的概念

大數據實際上是指：網絡集成數據，其最核心的部分是將龐大的網絡數據程序逐層細分，然后細化成一個個簡單的小程序。從用戶使用角度來看，大數據對各個分支細化小程序的處理結果是非常科學嚴謹的，從而使用戶的使用感不斷加強。

2.2大數據的相關特點

大數據之所以被現代企業所廣泛使用，究其原因是大數據具有非常明顯的優勢：功能強大。首先，正如其字面意思，大數據所包含的數據是非常龐大的，隨著經濟社會的發展，人們的消費需求也越來越多樣化，隨之會產生很多的消費數據。所以數據的不斷累積，為企業對個人的分析提供了非常有利的參考數據。其次，大數據的組成結構也非常豐富，按照數據形態來分，可以分為結構化數據和非結構化數據以及半結構化數據。這些數據類型不同，其對應的功能也不盡相同。最后一點，大數據的處理速度非常之快，人們幾乎是可以得到即時的消息[2]。

3大數據時代企業管理創新的必要性

3.1提高企業的競爭力

隨著社會逐步進入大數據時代，不僅地域界限的影響被減弱，而且地理位置的優勢也隨著大數據的發展而被減弱，可以說企業依靠地理位置而產生的優勢已經不再明顯。與此同時，大部分地方政府對地方企業的政策保護也在逐漸減少，隨著地理優勢以及政策保護的減少，越來越多的企業面臨著生產和發展的雙重困境。此時，大數據在企業中的使用就顯得尤為重要，大數據可以為企業減少人力成本的支出，同時合理規劃企業的發展方向，在降低企業運營成本以及提高企業決策合理性方面，大數據都顯示出明顯的作用，這一優勢使得企業的綜合競爭力得到明顯的提升[3]。

3.2整合電子信息數據

大數據所包含的信息量十分的豐富，而且信息的來源渠道也是非常的廣泛。企業以往采用的傳統數據處理模式，對音頻、視頻、圖片類的數據文件處理能力十分欠缺，往往只能集中處理一些文本類的數據。使用傳統數據處理模式的公司，一般都是企業信息量較小、信息分散速度較慢的公司，公司內部無法實現信息數據的及時更新與分享。而處于大數據時代背景下，企業可以充分利用大數據的優勢，加強企業內部信息的處理速度，整合各個不同渠道的信息數據，為企業的發展方向提供科學合理的規劃路線，有效促進企業的長遠發展[4]。

4大數據時代企業管理存在的問題

4.1缺乏對大數據的正確認識

企業管理決策的制定絕對不能脫離有效數據的支持。因為，大數據具有以下的優勢：大量、高速、多樣、低價值密度、真實性。以上的這些因素可以有效地提高企業管理者對企業實際發展情況的認知程度，并且對企業發展方向提供具有決策性的建議。然而實際工作中，很大一部分企業卻沒有將大數據應用到企業管理工作中，這部分企業的管理者仍然只推行傳統的工作模式，他們沒有給予大數據相應的重視程度，所以員工在工作時，只關注數據表面上呈現出來的損益情況，對造成這些現象的本質原因并沒有進行深入的了解和研究，從而導致企業對外部的發展趨勢一概不知，不能及時地在市場變革中改變自己的航向，使企業在發展中不斷遇到阻礙，甚至是逐漸走向敗落[5]。

4.2企業管理信息技術水平不高

隨著大數據技術的普及使用，各個企業的信息管理平臺也逐漸走向完善。但是，結合當前部分企業的信息化管理平臺的建設進程來看，并未使用最先進的信息技術，由此便對企業的創新管理模式造成了一定的影響。很大一部分企業，其硬件設備以及軟件調控設備，都不能滿足大數據技術的操作要求。

5大數據時代企業管理的策略

5.1有效創新企業管理模式

身處于大數據時代浪潮中的企業，一定要緊跟時展的步伐，積極尋找適合企業發展的改革措施。企業管理者一定要積極改變企業的管理模式，使用科學合理的新方法取代以往的傳統管理模式。同時，企業管理者要注意加強企業內部部門之間的溝通與交流，通過大數據技術的使用，讓每一位企業員工可以進行及時的信息交流與共享，通過大數據技術的應用，員工可以更加細致地了解自己的工作方向，而企業也可以借助大數據的分析結果綜合評估企業員工與崗位之間的匹配度，從而合理優化人才的使用[6]。

5.2建立企業管理數據平臺

如果想在大數據的時代背景下，創新企業內部的管理模式，其核心內容就是要在企業創新管理模式中充分地發揮大數據的作用。首先，企業需要建立自己的數據庫，使大數據技術的使用有足夠的素材。然后，組建相應的管理體系，加強對大數據收集范圍的擴展，從而為企業的大數據分析帶來更為全面的結果。最后，企業的大數據庫要與全網絡平臺進行對接，積極推進數據網絡平臺的建設進程，使自身的數據資源更加豐富。通過網絡數據資源的共享使用，公司可以與其他同行業或者同一領域的企業建立良好的戰略合作關系，使得雙方的大數據使用更加具有針對性，從而更好地為企業發展提出建議。

5.3培養企業管理優秀人才

專業管理人才的培養，是企業管理模式創新必不可缺的部分。企業需要為人才的發展和培養提供合適的發展空間和發展平臺。企業尤其要加強對員工信息素養方面的培養，因為企業管理信息化是當今企業發展的主流趨勢。通過信息素養的加強，員工可以逐漸提升自身的信息應用技術，例如，企業可以采用“委托培訓”的方式，為員工尋找適合的培訓平臺進行專業化培訓。通過專業化訓練平臺的訓練，員工的工作理念以及工作技能都會得到大幅度的提升，從而為企業管理方式的創新注入新鮮的活力，幫助企業縮短改革周期，加快速度追趕上社會發展的步伐。

6結語

綜上所述，隨著大數據時代的到來，傳統的企業管理模式受到了嚴重的沖擊，這就需要企業管理模式進行創新改革。未來，大數據將廣泛應用于企業管理。做好大數據時代企業管理模式創新研究，將有助于我國許多企業更好地在大數據環境中生存。企業要發展，就必須用大數據思維進行企業管理創新，更有利于企業的長期穩定發展。

【參考文獻】

【1】吳宜純.大數據時代企業管理創新研究[J].中國管理信息化,2017,20(12):53-54.

篇8

在市場經濟快速發展的今天，企業的發展就更要注重對發展模式的選擇，有效的管理模式可以幫助企業實現科學化的發展，進而提升其在市場上的競爭實力，這對于企業的發展而言是尤為重要的。從當前情況來看，經濟危機的發生也在很大的程度上促使著我們企業必須加以改革，調整相應的發展模式，橫向整合模式就是順應這一趨勢而產生的，對于橫向整合模式來說，它是新形勢下中國企業有效實施橫向整合戰略面臨的重要研究課題，現有企業在國內市場有效實施橫向整合戰略的管理模式的研究，它們都是建立在市場相對統一的基礎假設之上的，實施有效的橫向整合，避免市場的分割和差異。但對于當前的中國市場來說，市場分割性的相關研究表明中國市場結構兼具統一性和分割性的特征，也就是說中國市場的統一性在改革開放進程中受到一定程度的挑戰。在這種情況下，企業實施有效的市場橫向整合面臨著市場既統一又分割這一特性的影響，企業的發展以及相關管理模式要因地制宜的進行調整，增強其適應性和有效性，只有這樣，我國企業的國際競爭力才能夠得到有效提升。

對于企業橫向整合模式的基本認識

在市場化的背景下，經濟的發展形勢更加復雜多變，與此同時企業之間的聯系也越來越密切，不同的經濟體具備各自的優勢和特點，對于企業的發展來說他們需要加強彼此之間的聯系，進行資源以及優勢的整合，這樣一來，面對風云變化的國內外市場環境，也就能夠在一定的程度上減少市場風險。當然，在經濟危機背景下，我國企業實現橫向整合管理模式也會受到來自市場本身的影響，即受市場雙重性的影響，對此也就需要企業不斷的進行探索，積極尋求有效的措施和方法來對中國市場的雙重性特征做出了適當的改善。對中國企業在市場雙重性條件下的橫向整合管理模式進行深入的研究具有多重意義，它不僅是在中國情境下實現理論創新的需要，同時也是指導中國企業不斷開拓國內外市場，提升國際競爭力的需要。

經濟危機下我國企業橫向整合模式分析

通過以上的相關分析，我們對于企業橫向整合模式等也已經有了一些基本的認識，其中我們知道，在經濟危機的背景下，我國企業所面臨的市場環境更加復雜和多變，為了更好的抵御風險，增強其整體的競爭實力，作為企業來說也就需要不斷的完善發展模式，加強企業間的聯系，構建起相互協作和相互支持的和諧環境，通過橫向整合來謀求長遠的發展，下面筆者就將具體的結合這一問題展開分析。

（一）橫向整合管理模式的主要特點

企業的發展依據一定的管理模式，對于這些管理模式來說，它主要是以一定的管理理論或者管理思想為指導，同時結合企業管理環境的具體情境制定的相應的管理制度體系，通過這些制定的管理模式，進而使企業的管理更加科學化、系統化，是促使企業成功的多種管理活動和手段的綜合系統。管理模式的應用對于企業具有深遠的意義，從資源配置方式角度來看，它也是一種人、財、物優化配置的有效模式。對于橫向整合管理模式來說，是企業之間加強整合優化的過程，通過這一“管理模式”的應用，可以在市場化的競爭當中通過系統化的指導與控制方法將資源以及其他的一系列信息進行有效的轉化，實現傳達或者是共享，進而快速及時地轉換為市場所需要的產品和服務。

（二）橫向整合管理模式的維度構建

建立起有效的橫向整合管理模式，需要從多個方面入手，其中從制度角度而言，就要結合市場的相關特點以及企業發展需求，進而確定相應的管理細則，對于這些企業管理模式來說，從某種程度上也是指一個企業在管理制度上的那些最基本的規則和做法，具體來說企業管理模式的基本構成要素相對較多，但是較為重要的有企業價值觀念，結構、過程及系統以及職能、重要服務等。從經濟學以及企業相關的戰略管理來看，實施橫向整合戰略的一個重要目的就是在不同的市場區域之間擴大資源的整合與優化配置的能力，進而全面提高一個企業的競爭力。而實施橫向整合戰略的重點和難點在于企業能否在最大限度地利用范圍經濟和規模效益的同時，保持企業在區域市場和業務市場上的適應和反應能力。對于這一問題，需要綜合考慮到各種問題，其中包括橫向整合戰略所需要的結構、機制和文化上的支撐等。

（三）企業橫向整合模式當中的組織結構的構建問題

實施橫向整合的管理模式重點在于組織結構的分析意思權力機制的構建等，針對這一問題需要加強分析和探討，從而探究實施橫向整合戰略的中國企業管理模式。首先，對于組織結構來說，實現橫向整合戰略需要從以下幾個方面入手，第一就是分支機構之間關系的確定和選擇，組織結構的選擇需要根據企業的不同狀況協商解決，其中在組織結構的選擇上包括有競爭性事業部結構、合作性事業部結構以及矩陣結構等，我們可以根據這些來進行選擇。其次就是總部與各分支機構之間關系的選擇，通常來講，對于一些母子公司結構、總部-分部結構或者中間結構的選擇。

在中國特殊的制度環境和市場環境下，市場經濟的發展情況復雜多變，實施橫向整合戰略的企業也就很有可能面臨著兩難的選擇，一方面各級地方政府期望橫向整合企業在當地的分支機構能夠按照母子公司運營，企業對當地政府的迎合就會具有更高的合法性及相關利益。而在另一方面，一些行業特點決定了總部-分部制有可能為企業帶來重要的競爭優勢。面臨這種兩難處境的企業有可能選擇中間結構，例如，按照總部-分部制運營的母子公司制結構。

（四）權力機制的設置

在企業之間實施橫向整合，一個重要的問題就是整合權力機制的設計，在這方面一般主要涉及企業權力在總部和各分支機構之間的配置問題，根據選擇的范圍可以確定不同的權力機制，其中包括高度集權、高度分權、集權與分權結合等。對于這些權力機制和組織方式來說，他們各自具有其相應的優勢，一方面有些專業人士研究認為，企業集團總部對分支機構高度集權的金字塔式權力機制可以使企業以較少的資本獲得絕對的控制地位，當然針對這一高度集權的權力機制，一些學者也指出過于集中的集權機制也會對企業的經濟發展產生不利的影響，對企業績效產生負面影響。因此，在企業中實施橫向整合模式就需要企業在權力機制方面需作出權衡與選擇。這些權力機制具有各自的特點，其中高度集權意味著權力高度集中于企業總部，企業在獲得規模經濟和范圍經濟效益的同時可能會降低在區域市場的合法性，集權與分權結合意味著企業會對不同的權力采取不同程度的分權或者集權機制。

（五）重點做好高管團隊的各項建設工作

一支高素質的高管團隊，來源與能力的不同會使高管團隊成員職業經驗、任期、文化水平和專業技術等因素存在異質性，團隊的異質性與企業戰略和企業績效之間存在著顯著的相關關系。在經濟危機背景下實現我國企業橫向整合戰略所面臨的特殊問題在于企業在當地的政府和社會管理下處理問題。在這種情況下，在管理模式設計方面，其中非常重要的問題就是各分支機構高管團隊的來源和能力。人才隊伍的支持是管理模式執行的關鍵，從高管團隊的來源方面，分支機構的高層管理者可以完全由總部派出，可以完全在當地選拔，也可以部分由總部派出，或者是從當地進行部分的選拔。

（六）在企業內部實現高層管理者的評價與激勵

實施橫向整合戰略的企業一般會依據其整合戰略、運營模式以及相應企業管理模式的選擇決定對高層管理者采取何種評價與激勵機制。這是一個必然的過程，在這方面我們可以從評價與激勵的獨立性角度出發，在管理模式的選擇上可以在完全獨立到完全不獨立之間選擇。但若從評價與激勵的客觀性這一層面來看，管理模式的選擇可以在完全客觀到完全主觀之間選擇。實現有效激勵方式的選擇，進而實現橫向管理的順利開展。

企業實施橫向整合模式過程中應注意的問題

實現我國企業的橫向整合，提高其整體的競爭實力是一個系統化的過程，其中中國企業的國際競爭力不僅僅來源于中國所特有的要素成本優勢，以及相關的配套產業優勢，同時也和我國的市場規模等有著較為緊密的關系，在當前市場經濟快速發展的過程中，我國的市場規模不斷擴大，而且一系列的企業迅速成長起來，在這種情況下只有在國內市場上實施有效的橫向整合戰略，才有可能將國內的一些資源要素等優勢同配套設施優勢結合起來，將其轉化成為市場規模優勢和國際化的競爭優勢；只有先成為中國第一才能成為世界第一。當然，值得關注的是到目前為止能夠在中國國內市場上成功實施橫向整合戰略的企業并不多見，與之相反的是在企業管理合作模式上則相對多元化，特別是高度多元化戰略的企業仍然普遍存在且占有相當的比例。當前的中國市場是中國企業國際化的基礎，對于當前我國巨大的市場規模以及不斷增長的潛力吸引著全球所有企業，如何充分的整合中國市場迎接全球化的激烈競爭并以此走向國際，是形成具有世界競爭力的中國企業必須回答的問題，在具體的橫向整合過程中也要予以重視。

我國企業橫向整合管理的過程中市場分割問題。實施橫向整合的管理模式，需要在相應的戰略基礎上實現有效的協調和統一，然而在中國企業市場上實施橫向整合戰略的過程中則面臨著市場分割的困難，這一問題是橫向整合管理模式中較為突出的一大問題，通常來說這種市場分割性更多的是來自于制度而不是自然的原因。對于相當一部分的企業來說，在實施跨地區的橫向整合的過程中都或多或少的面臨著地方保護所帶來的市場分割問題。針對這一問題，在實施橫向整合管理的時候就要遵循一定的市場規律，研究其成功實現橫向整合的一般規律和特性，進而為中國企業有效實施橫向整合戰略，以及提升國際競爭力提供相應的理論方面的參考和支持。

我國企業橫向整合管理的過程中面臨著經濟轉型的影響。在當前情況下我國經濟的發展正處于轉型的關鍵時期，對于一些中國企業來說橫向整合也面臨著著理論和現實的兩難的困境，在這個過程中，我們的相關理論對于橫向管理模式做出了匹配性的說明，當然在另一方面，由于經濟轉型期制度因素所導致的市場雙重性特征對企業橫向整合管理模式提出了響應性要求，作為企業來說，就要根據自身所具有的資源基礎來進行完善和傳承。重點分析和研究中國經濟轉型期的制度因素和市場特征，同時以企業橫向整合管理模式為研究對象，以制度理論和資源基礎理論為研究視角，在經濟全球化的大背景下為我國企業橫向整合管理模式提供依據。

結論

總之，在當前我國經濟發展的進程當中，經濟的市場化程度和一體化不斷加深，在這種情況下，企業的發展面臨著新的市場環境和政治環境，有效的整合市場資源，實現優化配置，實現市場匹配的動態平衡。通過企業橫向整合戰略與其管理模式，我們也就在很大的程度上實現了主動性的配合，避免了各種不良因素的影響。當然在當前我國經濟轉型的時期，市場化的整合還需要積極面對其中存在的困難和問題，在企業管理傳統、制度地位和資源能力上不斷突破，進而推動橫向整合的順利進行

參考文獻：

1.李眾.企業管理模式研究.武漢大學經濟與管理學院碩士論文，2003

2.李勝馨.我國現代企業管理模式的發展趨勢.引進與咨詢，2008（7）

3.魏杰.國企苦旅.改革與理論，2008（9）

篇9

案例：某文化企業在企業員工管理過程中推陳出新，年初發出公告要求員工在中期總結和年終總結前，根據自我經歷的一項選題進行自我案例分析，并撰寫報告提出問題、分析問題、總結出規律，通過案例分析會的形式讓員工之間交流，總結普遍意義上的問題，上升至企業管理層面，從而防微杜漸，促進企業生產經營管理。年度總結時，該企業自我案例分析報告上交率98.8%，通過案例分析交流會解決了突出問題，匯總建議20條，涉及企業生產、營銷，并切實解決了員工關注的問題和企業發展中的問題。

一、現代企業管理模式探究

現代企業管理中，管理方式的創新和多樣越來越重要。傳統的單一的管理模式逐漸滋生惰性，起不到激勵和促進的效用。目前較多采用的現代企業管理模式不外乎以下幾種：

1.親情化管理模式。

利用家族血緣關系的內聚功能，實現對企業的管理，這種管理模式中，企業的重要崗位一般由具有血緣關系的人員擔任。對于初創的企業，親情化管理模式可資借鑒，現代企業管理中也有許多這種模式的變形，最常見的是企業宣傳的“以企業為家”的理念。

2.友情化管理模式。

這種管理模式多出現在以合伙建立的企業中，以朋友感情維系企業并處理企業各種關系。諸如新東方成長之初，是對這種管理模式的實踐，但問題也接踵而至。當企業發展到一定規模，尤其是企業利潤增長到一定程度之后，在權力、利益糾葛下，哥們兒的友情就淡化了，企業管理效率也就大幅度下降，制度的力量方能顯現。

3.溫情化管理模式。

顧名思義，溫情化管理模式通過調動人性柔軟情感的作用，將企業作為大家共有的企業，常見的是分配給員工股份，一榮則榮一損俱損。創業的時代，這種溫情化的管理模式隨處可見。“叛賣情懷”可見一斑，將眾多懷有共同理想信念或愛好的人發展為員工或者使用者。在企業中充分重視員工和客戶的人性，調動其工作及消費的積極性無疑是正確的，但是如果把人情味作為企業管理制度的最主要原則就偏離了管理的本質，一味地強調人情味會使得企業目標的模糊化，也可能會導致制度紀律的松弛，效率下降。人情味原則與企業管理原則是不同范疇的原則。

4.制度管理模式。

制度管理主要是依賴于制度，在企業發展到成熟階段比較常見，制度管理模式成為必然選擇。不論是親情、友情，企業壯大就會有更多利益，各方認可的制度、標準成為大家共同遵守的準則，這些準則成為權利與義務的判定依據。因此，未來的企業管理的目標模式是以制度化管理模式為基礎，適當地吸收和利用其他幾種管理模式的某些有用的因素。制度管理也存在一定的弊端，比如制度的僵硬性會阻滯企業適應環境的變化，從而喪失效率，錯失諸多發展機遇。因此，未來的企業管理的目標模式是以制度化管理模式為基礎，汲取各種管理模式中的積極因素，方可實現企業管理的高效化、成本最低化、利益最大化。

二、案例分析管理模式

文章上述“自我案例分析”的方式可謂現代企業管理模式的創新應用，企業管理的根本是管理“人”，而每名員工通過自我管理、自我分析，由下至上傳達管理經驗，將企業的問題逐步化解，最終推進企業的穩健發展。

1.案例是什么？

最初起用"案例"一詞，是醫學界對醫案及個別病例的統稱。具體講，就是對病情診斷、處理方法的記錄，以便有據可查。在不同專業內，對于案例的認識也不同。有觀點認為，案例是帶有典型性的情景的再現；也有觀點認為，案例是解決疑難復雜問題的綜合表現。另有人認為它是對相關問題進行深入研究分析挖掘，從中尋找帶有規律性、普遍性的成份的活動，它是應用性學科最快捷、準確的研究手段及方法之一。對這些觀點進行綜合，案例是企業及員工在生產經營管理及生活中所經歷的典型的富有研究、思考、指導、說服、引領、教育等多種意義的事件陳述。簡要的說，它是我們企業和員工在生產經營管理及生活中所經歷的故事當中的有意截取。

2.案例分析的意義。

2.1案例是對實踐的反思

是生產經營管理情境的故事，通過撰寫案例再現生產經營過程中的情景，能夠將問題產生的原因條分縷析，并在事后理智地反思，總結出這一類問題的解決方式，從而在以后的生產經營過程中少走彎路，達到少犯錯、不犯同類錯、不犯錯、不犯大錯的效果。

2.2案例是解決問題的源泉。

通過案例研究分析學習，可以分享他人經驗，積累反思素材，在生產經營管理中自覺守紀律講規矩，自覺調整規范自己的行為，提高生產經營管理效能。

2.3案例是員工專業成長的階梯。

研究分析學習運用案例，可以增強員工的問題意識、責任意識，辯證思維，提高員工參與和駕馭市場、處理復雜問題的能力。

2.4案例是員工梳理記錄自己成長的好的形式。

在生產經營管理中，有許多值得思考、研究或回味的人和事，身在事中往往“一葉障目不見泰山”，事后記錄不僅能夠反思問題，同時也是對工作的總結，在每一個案例分析后可以記錄個人的成長。綜上，案例及撰寫案例和組織開展案例分析研究交流活動，對于提高企業的生產力和員工們的分析能力、業務水平有著非常有益的意義。

三、現代企業管理中的案例分析

1.案例分析對企業管理的作用。

從案例分析研究報告的內容來看，大多數診斷了企業在發展中的一些“病疾”，同時推導了“病疾”的病機，開出了一些“解疼”良方。但從單病因說來看，對“宿主”和環境病因珍判不夠；從流行病學觀點來看，對易患、誘發、速發、加強因素分析還不透。其主要原因是企業較喜歡求安、樂安、行安，對診判“病疾”、病機的認識及態度有些偏頗、主觀因素大，員工的職業操守和從業能力需要提升。

2.實踐案例分析管理的途徑。

如何撰寫好案例是實現案例的價值和組織開展案例分析研究交流活動、實現員工自我管理從而達到企業管理的首要環節。案例與論文相比，案例更適合員工的需要，更適合企業生產經營管理的需要。因為案例來源于生產經營管理活動中一個個鮮活的實際，素材廣泛豐富具體，寫作形式自由，內容集中反映企業和員工在生產經營管理活動中遇到的問題、矛盾、困惑，以及由此產生的想法、思路、對策等。

2.1注意把握案例的特點。

作為一種敘事的表達方式，又是對典型事件的追述。一個好的案例應該有兩大特點:一是故事性。大部分人都反感冗長的理論分析，而案例正打破了理論的枯燥。通過敘述事情的起因、經過、結果將員工處理某一問題的情景再現，賦予了案例可讀性，從而吸引同事、領導一起分析問題、思考問題并解決問題。二是意義未盡性。這一個特點決定了案例撰寫并不是生產工作中的瑣碎事宜，而是具有典型性的案例。每個案例都包含有多種可能性，帶給不同人不同思考。具有普遍性問題的案例在生產經營管理的生活中具有很大的偶然性。

2.2注意掌握案例的構成要素。

撰寫案例要注意案例的構成要素，諸如文章提到的某文化企業在發出“案例分析”通知的同時也對撰寫案例提出要求，包括敘述事件，提出問題，分析問題形成的原因，總結出解決問題的規律。因此，案例的構成主要包括：一是真實的情景，即案例發生的過程；二是事件的起因，即問題產生的導火索及原因分析，這里包括背景描寫；三是問題的呈現，將案例的焦點列出；四是解決方法，這也是撰寫案例進行案例分析的重要方面，通過案例分析發現員工個人問題并總結出普遍規律從而解決一類問題，每一名員工都解決了問題，自然帶動了企業的整個發展。

2.3注意體現案例的基本要求。

一是案例展示與反映的問題是一個現實的有代表性的有教育啟發意義的事例。選擇實例主要從如下兩個方面考慮：（1）案例中存在疑難問題，不是現有規則可以解決的，并能夠通過分析得出解決方法或者好的建議；（2）案例具有典型性，并不是罕見的案例，不會在生產過程中再發生的。二是案例的描寫和分析能清楚地針對一個問題，表達企業的一種文化或者符合企業的整體發展方向，不是空談，而是切實的問題。三是把握撰寫案例的關鍵。（1）要有一個主題。首要考慮這個案例所要反映的問題。可從選擇最有收獲、最具啟發性的角度切入。（2）在選擇情境和材料時要有針對性，要符合企業實踐的需要，提出企業所關心的事情和問題。（3）在撰寫案例評析時要對案例所反映的主題和內容，包括指導思想、過程、結果以及利弊得失有一定的看法和分析。撰寫好案例是進行自我案例分析的重要源泉，通過自我案例分析解決企業員工自身問題，并能尋找到普遍問題所在，將企業的細致末梢問題消滅在萌芽狀態，不僅實現了企業的自我管理，同樣也是現代企業管理創新化、節約化的展現。

參考文獻：

[1]毛基業,李高勇.案例研究的“術”與“道”的反思——中國企業管理案例與質性研究論壇(2013)綜述[J].管理世界,2014,02:111-117.

[2]羅蓉.企業管理案例教學的改革與思路創新[J].農家之友(理論版),2008,05:92-95.

篇10

中圖分類號：C36 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）06-00-01

一、引言

當前，學術界和社會實踐部門從執行力的角度研究和探討了提高政府組織和營利組織在社會經濟體系中的作用，并認為執行力是影響政府組織和營利組織作用發揮和能力提升及目標實現的關鍵因素。由于中國的非營利組織起步較晚，與強大政府和愈加繁榮的企業相比，非營利組織仍然顯得那么無力與弱小，受關注程度也低，理論成果和實踐探索較少，關于非營利組織執行力的研究就更少。本文試圖將執行力理論引入非營利組織研究領域，用執行力理論促進非營利組織發展，進一步提高非營利組織在經濟和社會建設中的作用。

二、非營利組織執行力含義

結合執行力的理論分析和實際情況，本文對非營利組織執行力的定義是：非營利組織執行力是指在正確的組織使命指引和合理的制度安排下，通過發揮組織內各個成員及組織的功效，配置和使用各種有效資源，貫徹落實非營利組織制定的戰略決策，實現組織戰略目標，最終實現可持續發展的能力。

三、非營利組織執行力現狀

1.執行過程存在執行主體缺失

筆者走訪非營利組織發現，在非營利組織存在不同程度的執行角色缺失。高層領導認為非營利組織執行力強不強關鍵在于中層人員能否正確領會高層的意圖并把這種意圖完整地落實下去，并在落實過程中做好監督和指導，從而使整個組織在執行過程中具有旺盛的生命力和強大的競爭力。中層人員認為自己既不是戰略的制定者，也不是戰略的最終實施者，只是處在高層和基層之間一個“夾層”，起橋梁紐帶作用，因此非營利組織的能否做好，發展好，既要看高層領導的領導能力，又要看基層員工的執行力。所以，在非營利組織中普遍存在執行主體的缺失現象。

2.執行過程缺乏有效的執行文化

在我國，相當一部分的非營利組織的高層領導都是從政府部門退休的領導，其將非營利組織作為保留原來政治待遇的平臺，缺乏將非營利組織的發展作為事業來做的動力，容易滿足于現狀，忽視了要創新，忽視了非營利組織內外環境是一直變化的，更無暇進行文化的塑造和升華，導致非營利組織的文化與非營利組織自身及外部環境脫節，長期以往，非營利組織文化將被束之高閣，起不到應有的效果，良好的執行文化也無法在非營利組織落地生根。

3.執行缺乏有效控制，流于形式

筆者調查發現，由于缺乏有效的控制系統，非營利組織的員工在執行過程中對什么樣的結果是合格和滿意的，感到困惑，無所適從，于是出現注重“口號執行”，不按制度執行，使執行流于形式。更有甚者，有些非營利組織對執行的控制還停留在高層領導的想法或做一些表面文章，并沒有具體、科學的、系統的、完善的控制體系，這就很容易造成“無制可依”的嚴重后果。執行過程中存在因時而異、因人而異、因情而異、因事而異，處于無原則狀態。諸如此類現象導致各種制度變成了一紙空文，執行力也就無從體現。這種現象不僅浪費非營利組織的資源，而且具有一定的欺騙性，使人盲目樂觀。

4.執行過程中缺乏明確定位

非營利組織的性質和地位決定組織從事的是群眾性、弱勢性工作，特別是在我國這樣的環境，很多人認為非營利組織是政府的附屬機構，因此使得許多非營利組織工筆者把非營利組織地位看得比較低，定位比較低，沒有意識到非營利組織有獨特的優勢，沒有充分認識到非營利組織負有關懷弱勢群體、促進社會公平正義的使命，它們通過開展各種公益活動，起到均衡社會分配、緩解社會矛盾的作用，在社會管理和公共服務中發揮無可替代作用。所以，非營利組織的執行力受到了嚴重挑戰，沒有了在人民群眾心中那種公信力，也就沒有了社會影響力。

四、非營利組織執行力提升措施

1.樹立明確目標，確定執行方向

目標是組織和員工得以發展的動力所在。目標能為組織和員工的行為設定明確的方向，使組織和員工充分了解自己的行為所產生的效果；目標可以使組織和員工明確事情的重要程度，有助于合理安排時間；目標為組織和員工提供了評估行為進展和效果的標準和參考。

2.采用企業管理模式，優化業務流程

非營利組織內部管理采用企業管理模式并不是指非營利組織機械地搬用或套用企業的模式，而是指非營利組織在管理事務和向公眾提品的過程中，在某些方面和在一定程度上借鑒或仿效企業經營管理中一些行之有效的做法，涉及管理理念、組織結構、運作機制、人事行政以及管理方法等[1]。

3.建立執行力文化，營造良好執行氛圍

認為，人是一定歷史環境的產物，人創造環境同樣環境也改造人。環境于人，有著一種潛移默化的作用。社會心理學家烈文曾提出這樣一個關于人的行為的公式：B=F（P·E）。這里，B表示行為，F表示函數，P表示個人，E表示環境。從公式可以看出，人的行為是一個人及其所處環境的函數。因此，提升非營利組織的執行力離不開非營利組織有利于提升非營利組織員工執行力的人文環境[2]。

4.增強政府監管力度，激發組織執行力

政府作為國家政治、經濟、文化等各方面的調控者和非營利組織的利益相關者，對非營利組織的監管負有不容忽視的責任。增強政府監管力度，應從以下幾方面著手：（1）建立健全非營利組織監管法律體系。（2）改革政府對非營利組織監管機制。（3）建立非營利組織信譽檔案制度。

五、結束語

提升執行力是非營利組織追求進步的過程，不是一朝一夕可完成的，應樹立系統思考的理念，從自身實際情況出發，圍繞明確目標、內部管理采用企業管理模式、營造執行力文化和增強政府監管力度等方面，全方位、全過程提高非營利組織執行力，才能把非營利組織做大、做實、做強。