導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇執行力培訓總結，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

一是外部培訓沒有“執行力”，即使短短的調研，根本就不能對企業的執行力有一個基本的更不用說透徹的了解，所以，“執行”起執行力培訓來，肯定是虛弱無力。

二是太過理論化，動不動就是企業文化、管理制度的問題等等。把做一件具體事情的問題完全“提升”到戰略、企業文化、管理、流程上來，將執行力與一些無關的理論牽強附會，表現出執行力培訓的“弱智”和“無知”。

三是執行力的基本內容都不清楚，更何談去提高執行力？可以說每個企業的各個層面的執行力都可能不相同，也不會有統一的規律可循。很多外部的執行力培訓到頭來無異于“對牛彈琴”。

怎么解決企業內部的執行力培訓沒有什么實際效果的問題？陽經理對執行力培訓有自己獨到的見解，并將自己的見解升級成一種自創的執行力培訓方式，針對一線業務系統員工進行了一次執行力提升的培訓，或許能給現有的執行力培訓市場提供有益的啟示。

一、執行力培訓最起碼的起點是必須要讓企業員工知道他的執行力包括哪些內容，并且與日常工作結合的一些細節有哪些？

陽經理作為一個銷售培訓經理，對下屬區域公司的幾個銷售公司一線員工的銷售能力提升，一直在進行研究和摸索：一線員工他們長期派駐在外，主要的工作是什么，他們是否知道這些工作與他們哪些能力有關？這些能力是否可以進行培訓進行提升？提升他們的執行力的關鍵因素在哪？每個區域或每個公司的業績不同，是否反映他們各方面的執行能力強弱不同？我對他們進行執行力培訓是否一定得有相當的針對性，這樣，才能讓他們有的放矢，提高得更快？雖然每個人都有工作職責描述，但只是作為文件進行簽署，他們沒有得到系統的講解，也就是說，他們可能對自己工作職責缺乏最詳盡的了解？這些工作職責描述如何跟執行力掛起鉤來？怎樣我才能讓培訓做得更有目的性？還有，執行力培訓是要讓被培訓員工了解執行力是什么東西，還是最終目的是為了針對性地發現問題，從而解決問題，得到執行力的整體提升？

陽經理從區域公司人力資源部找到了去年進行工作分析后塵封已久的一線員工工作職責書，想從這里找到靈感。看到一項項的工作描述，陽經理突然想到：其實，工作職責描述是否是對執行內容的另外一種說法？對了，執行力就是解決問題的能力，而一線業務員工的執行力就是要解決職責描述中所描述的工作的方方面面的能力！

陽經理豁然開朗，執行力提升的入口不就有了嗎？將職責描述加以引伸，對其進行一次全面的解剖，將各種職責轉化成能力項，并且將各項能力進行細化，挖掘一線業務員工執行中需要的各項能力—這就是執行力。這種對執行力的詮釋將比其它任何所謂的執行力培訓對執行力的分解更詳細，更具針對性，更有說服力！

首先，讓一線員工了解，與他休戚相關的執行力到底是哪些，而不是首先告訴他，你的執行力跟公司的發展關系大著呢，“萬丈高樓平地起，這需要你們的不折不扣的執行力”，“簡單的事情重復做，簡單的話重復說，這就是你們的執行力……”！脫離了不著邊際的說教，跟員工的實際工作結合起來，員工一定會認真聽，會進行積極的思考，會對自己進行對比、剖析。同時，這一定解決了企業培訓最大的障礙—被培訓員工再也不會覺得培訓只是上面的安排，講的都是天馬行空，不著他們邊際的事情，跟他們實際沒有什么關系。

以下是陽經理對一線業務員工所作的執行能力的各項主要內容的總結，寫了這個初稿以后，陽經理的這次培訓就有一個非常明晰的線索了：

二、執行力培訓必須要讓員工和管理者知道執行力的弱項在哪，欠缺或者還沒實施的執行力在哪？

通過以上這張表，小陽對這次執行力培訓有了底，雖然業務拜訪能力、客戶溝通能力等是執行能力的總結，但后面的細節卻都是按照一線員工的實際工作而進行的細化。于是，他將此表先打印出來，去征求老總的意見。沒想到，老總直說“好！好！我一直也在想如何提高一線業務員工的執行能力，這，非常之有針對性啊！如果通過此份表格，能將他們的弱項表現出來更好。知道執行力包括哪些內容，知道他們在哪些方面還有短處，這樣我們都知道改進的方向在哪，這不更好嗎？你回去想想，可將其內容豐富一下。”

陽經理一聽，哈哈，正合我意也！沒想到老總沒讓我講大道理，跟我想到一塊去了。只是，開始對下屬公司是否認同完全的“挑刺”沒底，這回老總主動提出，正是這次培訓的關鍵啊！培訓只講什么是執行力，并不能達到執行力的提升。如果能講現在的執行力的具體問題，是這次執行力提升培訓的最關鍵！

陽經理于是找到了大區經理，與他進行了磋商，回來進行了總結，并按能力強弱將各項執行能力進行了詳細的分解。以下是陽經理修改后的執行力自檢表：

通過這張自檢表，迎合一線業務員工在培訓過程中可能會進行自我剖析的需要，也迎合了執行力提升最起碼的要求：先了解員工現在的執行力有哪些長處可推廣和發揚的，執行力的缺陷和不足又在哪里，針對某一個別員工他又在哪些方面需要幫助，培訓師需要給予更多的關注和指導。雖然上面這張圖沒有注明他們的工作責任心強弱，沒有體現他們有無創新能力，但表明了最實在的一點：一線員工我們最關注他們的實際的按部就班的操作能力。

三、培訓過程通過自檢，發現問題，有的放矢地、重點地提出解決有些方面執行力不強的解決辦法，真正讓員工知道怎樣才能提高執行力

陽經理針對上面的自檢表，開始著手想在如果某些方面員工做得不好，確實缺乏執行力，應該如何想辦法來提高他們。于是，他結合自己的管理經驗，結合一些執行力的書籍，他又針對性地撰寫了一些解決方案，供培訓現場進行研討和解決。

培訓開始了，小陽已對這次培訓已胸有成竹，并請來了一些相關領導在培訓的同時，適時給予指導。盡量將其由一言堂式的灌輸變成一個有員工熱切參與的研討會，并通過研討，將大家的熱情全部發揮出來，從而將大家平常盡量隱藏從而總部很難覺察的一些問題發掘出來，獲得一次珍貴的發現問題、找到解決方案的機會。

在作了一些開場白后，陽經理首先作了一個簡單的定義，并簡要說明了執行力提升的重要性，同時還強調了在執行過程中發揮主觀能動性的重要性。

然后，他開始簡要地對該部門一線員工執行力進行了概括。

最重點的一步到了，小陽將復印的自檢表拿出來，人手一份，開始逐項進行講解。然后，讓員工開始進行自我評判，對自己的執行能力排序，然后找到自己還沒做的項通過自己對自己的檢討。員工由于一直在前線拼搏，很少對自己的執行力進行過評價，看到這樣一個自檢表，覺得是一個很好地對自己進行評價的機會，也好讓自己總結一下，與同事對比一下，與公司的要求對比一下。他們還發現自己的執行原來也這么系統，并且有些方面確實還沒有做過，有些方面努力執行了，卻沒有做好，有些方面確實需要給予幫助，雖然一直想提高，但好像一直沒找到很好的辦法。

他們都非常認真地對自己進行了一次執行力的徹底的評估。

利用休息的時間，陽經理快速地將這些自檢表進行了一次匯總，得出一張匯總表，然后將匯總表的結果進行了總結。哇，不看不知道，看來每個員工都還有一些迷惑的地方，還有一些弱項！同時，整體上來說，整個部門還是存在一些執行力不強的問題，還需要改進和提高。看來，他開始準備的具針對性的解決方案真面目要派上用場了！

以下是陽經理做的匯總總結：

1、總體來看，拜訪制度、具體拜訪、內部溝通都還存在一定問題。區域規劃不明確以及開展活動的時間性存在改進之處。

2、具體如下：

A、雖都認為自己對路線熟悉，但大部分存在無固定拜訪路線表，并且大部分對客戶不完全熟悉，拜訪不按時按路線，隨意性較強；拜訪前的準備與拜訪后的總結也需要加強；

B、與客戶交談時，只說，不善于提問；與客戶溝通手段單一不全面；

C、普遍存在與其它部門溝通受阻的現象；

D、生動化較好，但也是公司安排就做的居多，主動性還不強；

E、開拓能力需要加強；

F、存在一定的竄貨現象；

G、開展活動的時效性不夠。

通過以上得出的執行力的存在需要改進的項目，陽經理抓緊時間，理清一下思緒，趕快制定了一個下半時段的培訓重點計劃，這也是下一步需要提升的執行力的重點：

一1、執行力重點：拜訪制度的盡快形成，使大家更加作好拜訪前與后的準備與總結；同時在熟悉路線的情況下盡量按時定線拜訪，并加強與客戶的熟悉過程；

2、方法：客戶資料卡制定、拜訪路線圖、區域劃分、拜訪八步驟等

二1、執行力重點：提高大家的參與意識，在內部交流與外部溝通中加強溝通能力；

2、方法：溝通技巧、異議處理、關系營銷等，加強系統團隊的合作概念，創造機會與其它部門更多的交流；進行溝通能力的培訓；

三1、執行力重點：堅決杜絕二批竄貨現象

2、方法：制定價格實施辦法，制定竄貨管理制度，協作客戶送貨；

四1、執行力重點：加強各類活動的時效性控制，同時加強促銷資源的管理；

2、方法：制定促銷活動管理辦法，加強促銷活動管理

五1、執行力重點：終端建設

2、方法：終端開發方法、生動化執行、與客戶協同開發市場方案

下半時段培訓時間到了，陽經理首先根據總結，對總結表進行了一下闡述，簡要說明了一下現階段整體執行力存在的差距，然后將話題引伸到了下一步提升執行力的重點。他將執行力提升需要用到的方法，與執行力提升重點緊密結合了起來。對執行力提升進行了最切中實際的分析，與其原來想到的解決辦法完全揉合到了一起。

也很奇怪，坐在下面的同仁們不但沒有因為執行力不夠感到沮喪，反而像激發了心里面積聚已久的想法和思路，在培訓的過程中，隨著陽經理對這些執行力的分析，伴著陽經理提出的方法，大家各抒己見，非常之踴躍。這樣，一套套提高以上執行力的具體辦法，就非常清晰地一步步地發掘了出來……

最后，陽經理在所有具體解決辦法出臺后，又以重點提醒的方式，對他們提升執行力的幾大注意事項作了深入淺出的解析：

1、樹立明確的目標，并進行目標量的分解，確立執行力的方向；

2、在工作中強調團隊協作的重要性

3、將知識和技能當作提升執行力的基礎

篇2

記得15年開門紅的主題是講職業素養，當時是以為職業素養，就是要愛崗敬業，而今年講到執行力，讓我對職業素養又有了新的體會。作為一名員工，不僅僅是愛崗敬業就夠了，而是要有執行力。

束美老師講到執行力就是有效利用資源，保質保量完成目標的一種能力。一個企業，執行力強不強，是這個企業競爭力大不大的關鍵因素。

因為執行力低下是企業管理最大的漏洞；因為強大的執行力是實現企業戰略目標的必要條件；因為強大的執行力是提高工作效率降低企業成本的根本所在。

所以我們一定要提高執行力。那執行力的提高到底是公司的事，還是人個的事呢？

我想這既是公司事，也是我們每一個員工的事。

執行力怎么提高？

江老師馬上就告訴我們了，公司跟個人，都有不一樣的提升方法。

對于我們個人來說，江老師講到四點：

首先要有目標，而且這個目標還要分解，我們的執行的對象就是這個目標；

其次，在執行的過程當中要去總結歸納；

再次，當總結中我們發現做不到，做不好時，也不要氣餒，要學會自我激勵；

最后就是多方學習提升自己的工作技能。

當時看到這里，心里馬上就觸動了。腦子里不斷的在回想我是不是這樣做的。結果發現大多時候都是沒有的。

首先我是一直不停的在做計劃，但是計劃只是大方向上的，沒有去分解細分，今天應該做到哪里，明天應該做到什么程度，什么時候完成任務。

篇3

一、缺乏形成凝聚力的執行文化。在企業中管理習慣在規范和約束著員工的工作行為，而管理習慣的形成需要一個持續改善的過程，靠員工自覺性是不夠的，需要管理者把提升執行力作為一種日常化、常態化工作常抓不懈。

二、管理規章制度不嚴謹，不合理、朝令夕改。尤其在中小企業發展過程中會存在這種現象，中小企業的管理往往是補丁式管理， “頭痛醫頭，腳痛醫腳”，大多數規章制度單純為解決某一問題而制訂，管理制度缺乏系統性和嚴肅性，時間一長隨著問題的解決制度就會自動失效，但制度依然存在，下屬在執行過程中就會陷入盲區：執行吧已經不合理了，不執行吧制度還存在。

三、管理制度執行過程過于繁鎖。高效執行是效率和效益的最優結合，但在實際工作中制度制訂者沒有考慮執行的流程，造成高的執行成本，低的執行效率，在實踐中往往無疾而終。

四、缺乏將工作分解和培訓的方法。在執行中講究有章必依，有章可依。就需要把工作進行分解，每一項工作需要明確工作完成標準、完成時間、具體責任人、考核辦法及考核提報部門，同時要給員工進行制度培訓，形成可量化、可考核、可操作的執行標準，保證在執行過程中不偏離目標，不轉嫁責任。但現實中往往存在領導只給目標和方向，沒有過程和方法，“摸著石頭過河”使我們的執行力大打折扣。

五、缺乏執行過程中的檢查系統。現實中很多領導喜歡對員工說：“不要給我講過程，我要的是結果”，就像一位將軍對其營長說：“不要給我說死了多少人，我要的是山頭給我拿下來沒有”。執行要的是“結果”，講究的是“過程”。沒有檢核和監督的工作是無法按要求標準和時間完成的，工作靠自覺性是不行的。因此，在執行過程中需要有專人或專門的部門負責監督稽查工作，保證制度執行的嚴肅性，讓員工養成良好的執行習慣。

在工作中，如果安排某一項工作下屬不做，則是態度問題；如果下屬做不了或不會做，則是能力問題，而往往后者是造成執行力差的主要原因。因此，做為企業決策者應該為公司執行力差負責，要敢于面對問題，找到解決問題的辦法。總的來說，擺脫“執行力差”需要從以下幾個方面入手：

一、 完善企業的基礎管理體系，制訂系統化的管理規章制度。

企業管理者應該基于企業戰略發展的高度對企業發展架構做出清晰的規劃，對各項工作流程進行梳理，進而制訂出系統的管理規章制度，這樣員工在執行過程中真正能做到有章可循，有法可依。

二、 目標計劃明確，責任到人。

企業的高層領導不能只把目標制訂出來，分解到部門就完事了，中層管理者更不能把目標領回來之后，不再往下分解。企業經營目標如果只停留在公司和部門層面上，沒有分解到員工層面，沒有責任到人，那么目標將是一紙空文，沒有可執行性。因此，高層領導必須監督中層管理者把公司目標分解到部門目標，部門目標細化分解到每個人，每個產品、每個區域，指導制訂具體的執行計劃。

三、對員工的培訓指導到位。

很多企業招聘新員工，培訓幾天就安排具體崗位和工作了，結果員工到崗后很茫然，不知該如何有序地開展工作。企業高估了員工的能力，員工只會做你安排和檢查的事，不會做你期望的事。因此管理者要加強對員工的培訓指導工作，首先教會員工怎么去做，如何去做，然后做好督導，把控執行方向和進度。管理者應該首先是個教練員，要學會培養和培訓下屬，讓下屬能夠稱職的工作。

四、建立檢核獎懲體系，責權獎罰到位。

管理者建立檢核獎懲體系，要明確執行流程和每人的責權力，將員工的業績與薪酬掛鉤，促動員工各極性和達成目標的動力。要每月定期進行工作匯報、分析、總結，每月按業績和能力兩大因素進行業績排名，優者獎、劣者罰，通過建立獎懲體系，達到員工和企業共贏。

篇4

提高個人執行力的心得體會

 

感謝公司給我這次培訓學習的機會，通過這次的課程，讓我收益非淺特別是讓我明白了做一個有執行力的人對公司的發展和員工個人職業化的成長的重要性，用一句話概括：個人執行力決定個人的成敗，企業的執行力決定企業的興亡。

 

其實執行力的定義很簡單，就是按質按量不打折扣的完成工作任務這就是執行力最簡單的解釋，但正是這么簡單的執行力卻是很多人、團隊、企業所欠缺或者說是不完備的，下面就我在培訓中所體會到的談幾點看法。

 

1：個人執行力是指每個人把上級的命令和想法行動化，把行動變成結果，沒有任何借口的保質，保量的完成任務的能力。一個優秀員工從不在遇到困難時尋找任何借口，而是努力尋求辦法解決問題，從而出色的完成任務，要提高執行力就必須學會在遇到問題和阻礙時不找借口而是積極的尋求解決問題的方法。

 

2：執行力需要培養自己的自覺習慣，摒棄惰性。觀念決定行為，行為形成習慣，而習慣左右著我們的成敗，在工作中常有的狀況就是，面對某項工作反正也不著急，我先拖著再說，等到了非做不可甚至是領導追要的地步才去做，一但習慣成了自然就變成了一種拖拉辦事的工作風格。這其實是執行力差的表現，執行力的提升需要我們改變心態，形成習慣，把等待被動的心態轉變為主動的心態，面對任何工作是把執行力變為自發自覺的行為。

 

3：執行力需要加強過程控制，要跟進、跟進、再跟進，有時一個任務的完成會出現前松后緊或前緊后松的情況，其主要是工作過程未管控所造成的，而行之有效的方法就是每項工作都制定進度安排，明確到哪天需要完成什么工作，在什么時間會有階段性或突破性的工作成果，同時要自己檢查計劃實施的進度，久而久之執行力也就會得到有效的提升。

 

4：執行力需要團隊精神，老師用了三個和尚的故事做了生動的比喻，就是這個寓言使我們認識到團隊的重要性，在完成一項任務時缺乏團隊協作的結果是導致失敗，每個人都不是一座孤島，在工作時需要相互協作，相互幫助，相互提醒，這樣才能不斷提升自己完成任務的能力。

 

提高個人執行力的心得體會

 

感激公司給我這次培訓學習的機會，經過參加此次課程，讓我受益匪淺，感觸良多。異常是讓我明白了做一個有執行力的人對一個公司的發展和員工個人職業化的成長的重要性。一句話概括即為：個人執行力決定個人的成敗，企業執行力決定企業的興亡。

 

執行力的定義很簡單，就是按質按量、不折不扣的完成工作任務。這是執行力最簡單也是最精辟的解釋。可是正是這么簡單的執行力，卻是很多個人、團隊、企業所欠缺或者說是不完備的。下頭我就從提升個人執行力方面談一談幾點看法。

 

一、個人執行力是指每一單個的人把上級的命令和想法變成行動，把行動變成結果，沒有任何借口保質保量完成任務的本事。團隊執行力是指一個團隊把戰略決策持續轉化成結果的滿意度、精確度、速度，它是一項系統工程，表現出來的就是整個團隊的戰斗力、競爭力和凝聚力。一個優秀的員工從不在遇到困難時尋找任何借口，而是努力尋求辦法解決問題，從而出色完成任務。要提升執行力，就必須學會在遇到阻礙時不找借口而是進取的尋求解決問題的方法。

 

二、摒棄囫圇吞棗式的盲目執行。有些員工把簡單重復上級團組織的文件和講話精神看著是貫徹執行，好像是上級組織的文件和講話精神的忠實執行者，其實不然。把上級精神與本部門的實際情景相結合，教條式地執行，這不是真正在執行上級精神，而是對上級精神的消極敷衍。

 

三、避免老套陳舊的之行方式。不少員工還是習慣于用開會、發文、寫總結的辦法抓工作，似乎工作就是開會，發文就是工作，寫總結就是工作效果，有的甚至錯誤地認為用會議、發文形式安排、督促工作，顯得規范、正統，具有權威性。在這樣的思想支配下，自覺不自覺地把開會、發文、寫總結當成推動工作的“”，這導致個別基層團組織工作不踏實，只會做表面文章。

 

四、執行需要培養自我的自覺習慣，摒棄惰性。觀念決定行為，行為構成習慣，而習慣左右著我們的成敗。在工作中常有的狀況就是：應對某項工作，反正也不著急要，我先拖著再說，等到了非做不可甚至是領導追要的地步才去做。一旦習慣成了自然就變成了一種拖拉辦事的工作風格，這其實是一種執行力差的表現。執行力的提升需要我們改變心態，構成習慣，把等待被動的心態轉變為主動的心態，應對任何工作把執行變為自發自覺的行動。

 

五、執行需要加強過程控制，要跟進、跟進、再跟進。有時一個任務的完成會出現前松后緊或前緊后松的情景，這主要是工作過程未管控所造成的。而行之有效的方法就是每項工作都制定進度安排，明確到哪天需要完成什么工作，在什么時間會有階段性或突破性的工作成果，同時要自我檢查計劃實施的進度，久而久之，執行力也就會得到有效的提升。

 

篇5

中圖分類號：TD353.5

在日趨激烈的社會競爭環境中，執行力越來越受到人們的重視。想要加強企業團隊的競爭力，必須先要提高企業團隊的執行力，至于如何提高企業團隊的執行力是當今社會倍受關注的話題。素質拓展作為一項新興的培訓方式，通過情景塑造將受訓者放入特定的困境中，迫使受訓者迸發潛能，增強合作意識，從而走出困境，解決問題。本文意圖以“拓展訓練”為切入點，探究影響企業團隊執行力的奧秘。

1研究對象與方法

1.1研究對象

以拓展訓練對企業團隊執行力的影響為研究對象

1.2研究方法

1.2.1文獻資料法

通過中國礦業大學圖書館以及圖書館電子資源，用中國學術期刊網絡出版總庫檢索，收集到大量相關的論文與專著，為此次研究提供理論支持。

1.2.2問卷調查法

對參與研究的四支隊伍每位成員拓展訓練前后發放《企業團隊執行力指標測評表》，并且回收統計。

1.2.3數理統計法

用 Microsoft Excel2016和 SPSS 2.0對調查問卷數據進行錄入和處理。

2拓展訓練

2.1拓展訓練的概念

拓展訓練是一種先行動后總結，邊做邊學的體驗式教學方式，能夠使受訓者在專門設定的具有挑戰性的情景模式或者困境中，通過自己獨立以及與他人合作的方式，利用多種活動形式解決一系列考驗的體驗，而后形成屬于自己的經驗與知識，進而改善心態、提升能力、增強企業團隊合作意識與執行力。

2.2拓展訓練的起源

拓展訓練，源于世界第二次大戰時期落水海員的獲救經驗。二戰時期，戰爭原因，許多船只在航海時沉沒，大批船員落水。但令人驚奇的是，最后生存下來的不是身強力壯的年輕船員，而是那些經驗豐富、品質堅定的年長船員。這種現象引起了德國教育家庫爾特.哈恩的注意，哈恩開始研究這種現象，并且總結出一套訓練方案，即拓展訓練。

3企業團隊執行力

3.1執行力概念

執行力就是將人員流程、戰略流程、運營流程合理運用 ，以達到戰略規劃的實現和改進的能力。不僅是完成預定目標的操作能力，是把規劃、策略轉化成為效益與成果的關鍵。執行力囊括完成任務的心態、責任感、能力及任務完成的程度。從一般意義上說，執行力就是朝著一個目標，執著行動并得到預期結果的行為和能力。換句話說，執行力就是去完成預期目的的全部過程。執行力就是將人員流程、戰略流程、運營流程合理運用，以達到戰略規劃的實現和改進的能力。

3.2企業團隊執行力指標

為了調查拓展訓練對企業團隊執行力的影響，在查閱大量相關文獻并且借鑒了文獻中相關企業團隊企業執行力測評及提升策略的研究成果，在征得多位專家認可的情況下，制定了《企業團隊執行力指標評測表》，并用此表實際測量拓展訓練對企業團隊執行力的形象。經研究后，在《企業團隊執行力指標測評表》中具體確定，企業團隊執行力由隊員的溝通能力、協調能力、反饋能力、責任心以及決心五個指標組成。經過專家認可，得出具體企業團隊執行力測評標準指標比例：溝通能力0.35，協調能力0.25，反饋能力0.16，責任心0.20，決心0.04。用此測評指標計算企業團隊執行力具體得分。

4結果與分析

4.1調查結果的描述性分析

4.1.1進行素質拓展時項目安排

企業團隊在進行拓展訓練時，根據自己此次培訓的希望達到的結果和效果，選擇合適的拓展課程，人眾人拓展訓練公司以企業團隊目標為始而設計相關的活動項目。

此次拓展訓練開展的項目有：破冰起航、摸石頭過河、突破雷區、穿越電網、信任背摔、高空斷橋、畢業墻等。

4.1.2拓展訓練前各企業團隊執行力指標得分情況

由表4-1可對拓展訓練前企業團隊執行力各項指標得分率進行分析：在調查的企業團隊中執行力最高的只有0.7002，而最低的卻達到了0.66934，處在一個中等偏下的位置；在調查的企業團隊的執行力各項指標中，得分率最低的是B隊的溝通能力，僅為0.632，得分率最高的是D隊的反饋能力，為0.742。企業團隊執行力各指數的得分情況與整個企業團隊的執行力得分基本一致，但是分數并不樂觀，表現也比較中庸，從一定程度上說明了調查企業團隊的執行力都不高。

4.1.3拓展訓練后各企業團隊執行力指標得分情況

由表4-2可對拓展訓練后企業團隊執行力各項指標得分率進行分析：在調查的企業團隊中拓展訓練后執行力最高的達到0.83075，而最低的也達到了0.77481；在調查的企業團隊的執行力各項指標中，得分率最低的是A隊的協調能力，為0.739，得分率最高的是C隊的協調能力，為0.871。企業團隊執行力各指數的得分情況與整個企業團隊的執行力得分基本一致，分數處在一個中上等的位置，表現也比較優秀，從一定程度上說明了調查企業團隊的執行力已經很高。

4.2拓展訓練前后的對比分析

對拓展訓練前后企業團隊執行力得分率進行分析，拓展訓練前企業團隊執行力得分率極大值為0.7002，拓展訓練后企業團隊執行力得分率極大值為0.83075，增長了0.13055；拓展訓練前企業團隊執行力得分率極小值為0.66934，拓展訓練后企業團隊執行力得分率極小值為0.77481，增長了0.10547，拓展訓練前企業團隊執行力得分率均值為0.68425，拓展訓練后企業團隊執行力得分率均值為0.80553，增長了0.12128.綜上所述，拓展訓練對企業團隊執行力有了全方位、較大幅度的提高，拓展訓練的開展有利于企業團隊提高執行力。

5 結論與建議

5.1大部分企業團隊執行力指數處在中等偏下水平，亟待提高。

5.2拓展訓練對企業團隊執行力各評價要素都有不同程度的積極影響，同時表明拓展訓練對企業團隊執行力指數提升有積極的影響。

5.3為更好增加企業團隊執行力，在企業條件允許時可適當增加拓展訓練頻次。

參考文獻

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[6]何忠，許志琳.戶外拓展訓練在提升企業核心競爭力中的作用研究[J].襄樊學院學報.2011，（8），55-57

篇6

隨著市場競爭的日益激烈，企業核心競爭力已成為關系企業成敗的重要因素。企業從簡單協作到分工合作，從流水線作業到精細化生產，從企業戰略到企業文化，從成本領先到技術領先，無不是為了確定企業的相對優勢，形成本企業的核心競爭力。企業核心競爭力關鍵是執行力，實踐證明，只要有一支高度執行力的隊伍支撐企業的經營管理，企業便會獲得長久、強大的競爭力和發展后勁。在某種意義上說企業執行力直接決定著企業的興衰。本文對企業執行力的有關方面進行分析和探討，與大家共免。

一、何為企業“執行力”

執行，是依靠所有人員來貫徹行動的連續的過程。執行力，是指貫徹戰略宏圖、實現預定目標的操作能力。它是一個集計劃、組織、實施、結果評估等為一體的嚴密的過程體系。執行力一般包括個人執行力和企業執行力兩個方面。

個人執行力廣義上講就是指堅決執行并保證完成任務的能力。它實際上包含了計劃、布置、實施、檢查、總結、評比六個方面，是一個完整的過程。職位越高的人員所需要的綜合能力就的越全面，因此高層人員的執行力比一般中層和普通員工的執行力更重要，但在實際工作當中，行業內有相當一部分人想當然地認為企業執行力不強是下屬沒有按照上級的意志去落實，其實是一種誤區。因為工作沒有得到有效落實，可能是由于管理人員在某個環節出現了失誤或監督不力所致。

企業執行力廣義上講就是指企業執行并實現企業既定戰略目標的能力。企業行為是一種組織行為，單個的組織成員具備很強的執行力并不意味著整個組織具備強有力的執行力，也就是說企業執行力不等于企業成員個人執行力的累加，由于受到信息傳遞、協調分工等諸多組織因素的影響，企業的總體執行力就可能小于或大于個人執行力的累加，因此，加強企業內部運作流程建設、提升企業員工技能和員工意愿就成為增強企業整體執行力的關鍵所在。

二、企業執行力存在的誤區

根據有關研究表明，一間企業要做到成功，只有按照決策30%、執行力50%、其他20%的比例開展工作，就能做到資源分配合理、員工形成合力、企業和諧發展。故很多企業紛紛開始進行執行系統建設及加強對執行者的培訓，這本來是一件好事，但由于理解上的偏差，可能產生如下幾方面的誤區：

（一）把“執行”單當作某一個層面的問題。信息溝通環節不順暢，各部門之間不聯系不交流，形成各自為政的局面，在某些事情執行過程中出現職責不清等問題時，相互推諉，無人負責，導致實施中各行其是，很難形成合力，也難以收到預期的效果。

（二）把“執行”當作單項的指令。任何事情領導說了算，不能嚴格按照規章制度履行職責，工作缺乏創新精神，久而久之便成了機械式的指令執行者，只能做別人安排的事情。

（三）把“執行”當作上層領導的事。對執行力的理解不深，認為這些事情是領導（包括班組）的事情，與己無關，只要干好自己的本職工作就萬事大吉了，知道多了反而多干。或領導交辦的任務未徹底領會，導致執行過程中必須反復請示，由此延緩了落實的進度。

（四）把“執行”簡單等同于“強制”。片面地理解“執行”就是“強制”，于是在內心里產生了抵觸情緒，讓我就干，不管質量高低完成任務了事。

（五）把“執行”當作交換的籌碼。內部職責不清、分工不明、激勵機制不健全，布置工作任務臨時指派人員，致使能干的人天天干，不干的人總不會干，而且干的越多考核的也越多，獎勵方面又跟不上，最終得不賞識，只能發展到干活講條件的被動局面。

（六）把“執行”簡單等同于戰術。很多企業都有這樣一種困惑：我們有先進的技術、高素質的員工和正確的戰略方針，但為什么效益就是不夠理想？這其實就是與沒有科學的戰術有關，導致執行不力或失真。再好的東西如果不能執行下去，它就等于零。

（七）把“執行”當作自我表現的載體。管理講究責、權、利對等，部分領導熱衷于把權力緊抓在手中，不愿意“授權”，什么事都親力親為，結果下面的人沒事干，而他卻累得要死，且執行效率還不高。

三、提升執行力的對策通過上面對企業執行力誤區的分析，

我認為全面提升企業執行力應從以下幾個方面著手

（一）規范組織工作流程，確保機制有效動作。

執行，不是某個層面的問題，在絕大多數情況下，是系統問題，是和系統中每一個環節相關的問題。在管理培訓中的“搭積木游戲”就很好的說明了這點，只要中間有一個環節出現問題，那么最后的目標就是無法完成的。制度使員工行為有規可依，流程使員工行為暢順。因此，要真正提升企業執行力，就必須規范和優化組織內部工作流程這一系統工程，做好各單位職能定位，達到各體系之間有機結合，形成相互促進、相得益彰的管理系統，避免“缺位、越位、失位、錯位”現象發生。

（二）強化員工責任意識，推進工作有序開展。強烈的責任感和事業心是提高執行力的內在動力。企業一方面要通過政治思想教育，讓員工深刻認識到：責任既是一種職責，又是一種義務；既是一種奉獻，又是一種使命。

（三）注重企業員工需求，提升員工工作意愿。好的目標計劃如果不能得到有效的執行就會大打折扣，而執行的主體就是企業的員工。在強調客戶滿意度的同時，也不能忽視員工的滿意度，因為員工滿意度與用戶滿意度以及企業的命運是直接相關的。試想，整日帶著情緒工作的員工，在工作中能把“執行”當回事嗎？如果員工老是處于一種不滿意的情緒之中，那么結果是可想而知的。從這一意義上講，提升員工的執行力就是要提高員工對企業的滿意度，調動他們的積極性。

（四）理順管理程序，明確崗位職責。要結合戰略目標及時調整組織結構，定崗定制，給執行者一個明確的責權定位，才能有效避免職責不清、分工不明，遇事相互推諉、扯皮等問題。名正才能言順，言順才可能令行禁止，才能使執行者用積極的態度去想問題，用進步的思想去講道理，用主動的思考去做事情，從而實現執行預期，完成戰略目標。企業只要有這樣一種機制，能挑戰自己，并及時調整，就能提升應變能力和競爭能力。

（五）科學規范用人機制，合理共享內部資源。

企業用人方面要做到因才而用。一個團隊整體效率的高低取決于每一個組成單元的工作效率，每一個單元負責人要根據工作性質選用適合的人才來保證，因為個人執行力直接決定著團隊的執行力。企業不同發展階段、不同崗位有不同的用人標準，但是一個不變的標準是以跟上企業發展、滿足企業的需求為宗旨。企業要注重梳理不同崗位優秀人才總結出的行之有效的工作流程和工作方法，然后實行知識共享，建立信息交流平臺，從而提高整個企業集體智商。

（六）是加強企業員工培訓，提升整體執行技能。企業員工素質和能力的高低是提升工作水準和效率的關鍵，因此，建立企業員工知識、技能與工作實踐相結合的培訓體系，開展多層次、多形式的教育培訓活動是增強企業員工執行力的重要保障。教育員工樹立“只要你想把事情做好，你就沒有做不好的”思想。一是要將員工的技能培訓納入企業的年度培訓計劃并進行統籌安排；二是結合工作實際推出形式靈活的員工月度培訓制度；三是適時開展員工知識競賽和技能比武活動；四是加強技能培訓目標考核，從而推動員工執行力的實現。

（七）強化團隊思想教育，注重企業文化建設。企業文化猶如企業的靈魂，是企業成員之間相互理解、共識的產物，企業文化的建立有助于企業員工樹立正確的價值觀，形成良好的風氣。任何企業任何團隊都是由每一個個體組成的，優良的團隊行為都是由團隊成員中個人行為組成的，優良的行為必然由高尚的思想所支配，這就要求團隊的領導都要用積極向上的企業文化熏陶員工，用非凡的人格魅力引導員工，用嚴明的紀律約束員工，要將“執行”文化的內涵物化成企業每一個員工都能理解的行為準則。使員工從思想深處認識到執行是對企業的一種應盡的義務，切實地把企業的戰略、目標和計劃落實到本職崗位與日常工作中去，將自己的成敗與企業的興衰緊密聯系在一起，真正實現從人治到法治的根本轉變。

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關鍵詞 供電企業 員工 執行力

企業員工整體執行力水平的高低直接反應企業的管理水平。提升員工整體執行力，對基層供電企業的安全生產能力，經營績效水平，品牌形象的提升有著至關重要的作用。如何提升員工整體執行力，對基層供電企業來說是個重要課題。

一、當前基層供電企業員工執行力現狀

當前，供電企業員工執行力水平高低不平，整體執行力不強。部分員工在新業務、新標準、新要求面前表現出不知、不會、不能的狀態，同時又不思進取。常常導致規章制度執行不到位，工作質量達不到要求，企業整體業績水平及形象受到影響，同時導致企業凝聚力減弱。

二、員工執行力不強的原因

（一）人員配置不合理

基層供電企業，特別是小規模企業，管理人員編制少，實際配置的少，而業務量沒有減少，一人兼數崗，日常工作應接不暇，嘗嘗顧此失彼，工作質量不高。同時，一些管理人員能力水平不能滿足崗位需求，形成事實上的冗員，直接導致其對應業務執行力的衰減。

（二）員工培訓實效性差

近年來，供電企業對職工培訓是比較重視的，每年投入的教育經費，舉辦的培訓班次都不少。但就基層單位而言，現有培訓多數限于文件制度的宣講，實效性差。教育培訓對員工素質提升的促進作用不明顯。

（三）管理制度落實不到位

目前，供電企業的管理制度已趨完善，現有制度體系基本實現業務全覆蓋。但是，在基層單位，制度落實并不理想，制度與工作實際沒有有效銜接，仍然有盲目工作，有法未依的現象。造成這種情形的根本原因是企業沒有對現有規章制度進行分門別類的有針對性的宣貫，管理部門管理人員對自身業務范圍內的制度掌握的不全面不透徹。延伸到一線班組更是不清楚，不理解，制度執行力層層衰減。

（四）企業激勵機制不完善

基層供電企業都有自己的一套績效考核方案，制定了考核指標褲。但是評價指標缺乏量化依據，評價結果多靠人為主觀意見，缺乏說服力。常常導致考核評價果流于形式，評價結果不能客觀反應員工的貢獻率，最終體現在績效工資上干多干少沒有明顯差異。這種模式，讓慵懶的員工更加懶惰，團隊意識淡化，集體榮譽感降低。懶員工的不作為必然導致勤奮員工工作量的增加，工作量增加，差錯率相應升高，員工挫敗感相應增加。如果沒有相應激勵措施，勤奮員工的積極性被打消。最終的結果是企業凝聚力減弱，企業整體執行力下降，企業管理提升的難度加大。

三、提升員工執行力的措施

（一）合理調配人力資源

企業對員工定期開展崗位適應性評價工作，根據評價結果，對人員進行適應性調整。通過人員調整，把每位員工配置到能夠勝任的崗位上，讓每位員工找到適合自己的位置。這樣可以有效避免因人員配置不當而產生事實上的冗員，避免人力資源浪費。在選人用人時，打破“能上不能下”的陳舊思維，給真正有能力的人才提供發展平臺，激活員工整體向上的激情。企業在選拔管理人員及班組長時，要考慮人員的綜合素質，選擇有擔當意識、責任意識、團隊意識，有管理能力同時又懂業務的骨干力量，避免外行管理內行的情況出現。管理人員和班組長若選擇不當，直接影響部門和班組的整體執行力，直接影響企業管理提升。

（二）強化制度落實

供電企業現有規章制度體系已趨于完備，關鍵在于如何落實，如何讓制度有效落地。首先，企業管理層要重視規章制度建設，能夠率先遵守制度，有效發揮示范引領作用。其次，管理部們要熟練掌握自身業務范疇內的規章制度，按照制度所涉及的范圍和層級進行針對性的宣貫，并監督落實，形成閉環管理。讓每位員工掌握并嚴格遵守應知應會規章制度，并能與日常工作對接。第三，定期開展制度執行效果評價工作。企業對一定期間內制度執行情況進行總結評價，針對執行過程中存在得問題進行客觀分析并及時予以糾正，從而進一步提升制度的執行水平。讓規章制度成為規范工作行為、日常行為，提升執行力的良好工具。

（三）針對性開展員工培訓

教育培訓是企業提升員工素質的必要手段。如何讓培訓不流于形式，更有實效性呢？首先培訓計劃制定前要進行調研分析，要結合企業管理提升的需求和員工的訴求合理制定培訓計劃。需要落實什么就培訓什么，需要提升什么就培訓什么，要以問題為導向，有針對性、有計劃、有步驟地進行。其次，培訓方式要不拘一格，根據培訓對象，培訓內容，結合日常工作安排靈活選擇培訓方式。可以采取集中宣講，班組互動，現場觀摩演練，一對一教授等等方式。

（四）建立合理的激勵機制

企業應建立基于公平基礎上的激勵機制。員工績效評價指標制定應綜合考慮崗位性質、工作量，指標應該可量化，避免評價過程中人為干擾。績效評價結果應該嚴格落實到薪酬待遇上，同時要與年度評優評先掛鉤。讓業績優秀執行力強的員工獲得較高的薪酬待遇和較多的晉升機會。這樣會激勵大多數員工積極向上，公司整體執行力水平相應提升。

（五）營造濃厚的文化氛圍

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一、個人執行力是指每一單個的人把上級的命令和想法變成行動，把行動變成結果，沒有任何借口保質保量完成任務的能力。團隊執行力是指一個團隊把戰略決策持續轉化成結果的滿意度、精確度、速度，它是一項系統工程，表現出來的就是整個團隊的戰斗力、競爭力和凝聚力。 一個優秀的員工從不在遇到困難時尋找任何借口，而是努力尋求辦法解決問題，從而出色完成任務。要提升執行力，就必須學會在遇到阻礙時不找借口而是積極的尋求解決問題的方法。

二、摒棄囫圇吞棗式的盲目執行。有些員工把簡單重復上級團組織的文件和講話精神看著是貫徹執行，好像是上級組織的文件和講話精神的忠實執行者，其實不然。把上級精神與本部門的實際情況相結合，教條式地執行，這不是真正在執行上級精神，而是對上級精神的消極敷衍。

三、避免老套陳舊的之行方式。不少員工還是習慣于用開會、發文、寫總結的辦法抓工作，似乎工作就是開會，發文就是工作，寫總結就是工作效果，有的甚至錯誤地認為用會議、發文形式安排、督促工作，顯得規范、正統，具有權威性。在這樣的思想支配下，自覺不自覺地把開會、發文、寫總結當成推動工作的萬能鑰匙，這導致個別基層團組織工作不踏實，只會做表面文章。

四、執行需要培養自己的自覺習慣，摒棄惰性。觀念決定行為，行為形成習慣，而習慣左右著我們的成敗。在工作中常有的狀況就是：面對某項工作，反正也不著急要，我先拖著再說，等到了非做不可甚至是領導追要的地步才去做。一旦習慣成了自然就變成了一種拖拉辦事的工作風格，這其實是一種執行力差的表現。執行力的提升需要我們改變心態，形成習慣，把等待被動的心態轉變為主動的心態，面對任何工作把執行變為自發自覺的行動。

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1鐵路班組工作的特點

1.1工作內容繁雜

班組作為各項任務執行的最末端，生產任務、勞動紀律、勞動安全、設備使用、技術業務培訓、思想政治教育等在班組都要得到具體的落，各種指導思想、工作思路都在班組實現。所謂“上面千條線，下面一根針”。作為具體的執行單元，班組長必須考慮全面、統籌安排，具有一定的管理能力和執行能力。

1.2標準制度眾多

每項具體生產任務的完成，都要求在保障安全的前提下完成。如使用某臺具體的設備去完成某項工作，都要有明確的工作流程、操作方法、勞動紀律、考核機制等各種規章制度作為保證，并且組織監督嚴格執行，做到“有章可依、照章辦事、違章必究”，實現作業標準化。

1.3人員管理難度大

作為生產任務最終的執行集體，班組要面臨人、機、環等各種因素對任務完成造成的不確定影響。特別是人的因素，怎么調動班組全體人員的主觀能動性去積極處理設備和環境帶來的困難，在保證安全的前提下保質保量地完成生產任務，這對整個班組的管理而言是一個嚴峻的考驗。

1.4作業知識技能更新快

鐵路快速發展，尤其是通信技術的迅猛發展，必然帶來技術、人員新老交替，表現出技術更新快和人員更新快的特點。新技術的應用、新人員的引進、新標準的制訂，都對班組的工作內容、工作要求、工作標準、工作重點等帶來持續的沖擊，要適應鐵路快速的發展，就要求班組做好隨時接收新事物的準備。

2影響班組執行力的因素

2.1站段管理不協調

站段管理不協調主要表現在兩方面：一是段科室布置部分生產任務時，直接針對班組進行工作安排，結果常常造成信息倒流，工作安排不銜接，最終對工作的實施造成影響，長時問的積累就形成一種思維上的定式，班組就直接與段科室對接，車間就處于“真空”狀態，不利于班組的管理。二是段各科室間缺乏協調，布置任務只從本部門的需要出發，沒有考慮到班組在這期間內是否有其它的生產任務，造成班組同時面對眾多的安排，手忙腳亂，不利于生產任務的完成。

2.2車間管理不科學

車間在班組的日常管理中，對班組的日常生產、管理存在過度干擾的現象：一是在對班組人員具體情況不了解的情況下，進行人員分工安排；二是隨意調度班組人員，影響班組的正常生產任務；三是對班組人員進行培訓不征求班組意見，而是根據印象抽調進行培訓。造成班組不能根據自身的實際情況來進行日常生產任務、人員分工的安排，影響班組整體執行力。

2_3班組管理方式陳舊

班組管理的主要任務落在工班長身上，但是部分工班長還是老思路、老辦法，認為本職工作就是領著班組的人員進行日常生產，沒有用管理的思路去看待班組的管理問題。主要表現在：一是缺乏對生產過程管理，在生產過程中不能對作業的全過程進行督促、控制、檢查、檢驗并對發現的問題進行糾正、總結分析；二是缺乏協調和溝通，班組都是由一個個職工組成，每位職工的成長經歷、家庭背景、人生觀、價值觀等都各不相同，面對生產任務都有自己的想法，這樣就難免產生矛盾，面對工作中出現的矛盾不能夠很好地協調溝通解決，不是簡單粗暴就是置之不理；三是基礎管理薄弱，部分班組各類原始數據記錄和臺賬不準確、更新不及時、混亂，班組長對班組的材料使用、工作量完成等內容的概念非常模糊。

2.4職工缺乏良好工作習慣

班組在生產中沿襲了以前粗獷式的工作方式，工作缺乏計劃，工作中常常出現頻于應付各種故障，忙得不可開交，但是故障仍然不斷。究其原因，就是缺乏良好的工作習慣。主要表現在：一是對于各類班組日志的填寫不認真，對班組日志在標準化作業中的作用、隱患的對比排查、工作量的體現、施工方案及影響范圍的確定、上級作出決策等方面沒有清晰的認識，而是把填寫班組工作日志及臺賬當做一種負擔；二是對新思路、新工作方法的采用存在抵觸，不愿意接觸新事物；三是對廠家的過度依賴，出現故障時下意識首先想到的是廠家，對故障前期的處理無從下手，這樣就浪費掉很好地動手機會，長此以往就形成沒有廠家就不能處理故障的思維定式，對班組自身能力的提升非常不利。

3提高班組執行力的措施

3.1段科室加強溝通調研

段相關科室要相互多溝通，首先是在任務的安排上要落實逐級安排、逐級負責。段科室布置生產任務（非緊急情況下）先通知車間再由車間針對具體任務對班組進行工作安排，這樣就形成工作安排連續性、持續性，信息暢通；二是布置任務考慮鐵路生產的季節性等特點，把非緊急的工作安排在冬季等生產任務相對少的時間，盡量不要在同一時間內多個科室下達多個任務，使班組把更多的精力用在提高維修質量上。

3.2車間科學合理引導

車間對現場的實際情況、維修的具體內容、施工的具體細節不是特別的了解，為此要給予班組足夠的空間和時間，讓班組自行處理自身能夠解決的問題，不要過多地干預班組的日常生產任務，讓班組通過自身調整提升自己的執行力。一是找準定位。車間是組織者而不是具體的實施者，給予班組生產正確的引導、組織；二是建立合理的抽查制度，對班組的工作進行檢查、監督，給予班組一種正向的壓力。三是給予班組長一定的職權，班組長有權對班組成員的優化組合、獎懲、培訓、使用提出建議，有權調整、分配班組人員工作，給班組長留出一定的空間，為其抓好日常管理創造有利條件。

3.3提升班組自身執行力

3.3.1班組長執行力的提升

從縱向來看，班組長位于生產指揮的“兵頭將尾’’地位，在鐵路生產經營管理中處于承上啟下的重要作用；從橫向來看，班組長在鐵路生產和管理中處于“樞紐”位置，既是管理者又是生產者；從班組內部來看，班組長在鐵路生產中處于“核心’，地位。班組長的眾多身份因素，導致對工班長的執行力提出更高的要求，工班長執行力的提升從以下6個方面入手：

1）具有過硬的思想素質和心理素質。班組長作為帶領班組直接進行生產的執行者必須具有過硬的思想素質，要熱愛鐵路事業，能夠堅持原則和群眾路線，遵守國家法律、法規和鐵路企業的各項規章制度；同時班組長要具有很好地心理素質，要扛得住壓力，要做好車間與班組之間的溝通。

2）具備堅決完成任務的信心。鐵路是半軍事化管理，班組長面對上級安排的工作，首先要想怎么組織班組人員去完成任務，而不是找借口推諉，要根據具體任務內容和要求保質保量的完成，確保鐵路運輸任務安全完成。

3）站在管理者的角度看待班組。摒棄“家長式”工作思路，充分認識到管理在班組的日常生產中無處不在，認真執行上級各項管理制度，并監督班組職工遵守執行。了解掌握職工的思想動態，調動職工的工作積極性；對班組職工的工作進行抽查，并進行指導，形成良性循環。

4）善于交流和溝通。多與上級溝通，了解上級的工作思路和方向；多c其他班組長溝通，互通有無，交換工作經驗、心得體會，共同進步；多與班組老職工溝通，了解他們的家庭狀況、思想狀態，幫助有困難的職工，得到老職工的支持；多與年輕職工溝通，了解他們的工作進展、生活，督促他們勤學習，盡快掌握崗位技能。同時結合班組工作實際，找到班組管理的最佳切入點和結合點。

5）注重過程控制和總結。仔細分析研究日常生產、施工中的每一環節，對每個環節中的薄弱點進行分析總結。在具體的實施過程中進行過程控制，同時對每一個環節中的薄弱點做到有效控制；針對日常工作中出現的問題要認真總結，從中吸取教訓、總結經驗，避免類似問題的重復發生。

6）善于接受新事物。班組長立足崗位，根據班組工作內容的變化，積極學習新技術、新業務、新的管理理念，思考現有管理方法、手段在不斷變化業務面前表現出的不足，接受新的理念，并在實踐中驗證它的先進性和有效性。

3.3.2班組職工執行力的提升

班組整體要形成很強的執行力與每個職工好的執行力是分不開的。個人執行力的強弱，取決于本人是否有良好的工作方式和習慣。職工要提高自身的執行力就要有正確的思路和方法。

1）管好自己的工作。在時間日程安排上根據工作內容的變化安排自己的日計劃、周計劃、月計劃，并盡最大努力按照計劃去執行；抗干擾，在工作、學習中要能有效的“屏蔽”電話、手機等外界因素；總結分析，對自己干過的工作都認真總結，找出規律，提高同樣工作的效率和效果。

2）做好每件事。要明確做每一件事的目的、計劃和相關信息；工作中發現問題要深入分析，找到原因，想辦法克服并要注意外界條件的利用。

3.3.3班組整體執行力的提升

1）強化工作落實強制。當班組確定工作目標后，班組長對班組職工進行分工部署。明確作業分工、時間節點、匯報制度、執行紀律、反饋總結方法、獎懲辦法，就必須要無條件執行，要形成“完成任務、不找借口”的工作作風，決不允許個人意見與班組決策出現矛盾時就不執行或陽奉陰違。

2）加強溝通交流。班組長在對生產任務進行安排時要根據情況與每一位參與的職工進行交流，明確生產過程中的每一環節，聽取職工的意見，讓大家獻計獻策，共同努力安排好前期準備工作。

3）及時反饋信息。參與生產任務的每一位職工都要把執行情況反饋給班組長，班組長進行匯總分析，有問題時及時解決。

4）強化監督檢查。在生產中車間要同步檢查，發現錯誤及時改正，并提供指導幫助。一是建立問題庫，落實到人，盯住銷號；二是針對周期性、季節性問題制定解決方法、增加檢查力度。

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1、 重視導購員個人權益，維護導購員個人利益

由于導購員薪資待遇是一般是由兩部分組成：固定部分（底薪、其他補貼）和銷售提成部分。諸多家電銷售企業，在對待導購員工資待遇上，尤其是銷售提成部分做不到公正合理。導購員每個月拿到手的工資總是跟自己每月銷售應得收入無法一致，久而久之導致導購員銷售積極性盡失。我在做銷售經理期間，每個月初我都會跟導購員核實上月實際銷量，并核算出銷售提成部分，以此跟公司薪酬專員核對，發現問題立刻糾正，決不拖延，讓導購員在薪資待遇上真正做到心里明晰，待遇與銷售量完全正比例。以此激發導購員銷售積極性，做到每臺必爭。

2、 以導購員為銷售中心，為導購員服務

我們經常聽公司經理在銷售工作上說“我們要以客戶為中心，以導購員為中心”，可實際做到以導購員為中心很少。產品活動方案、促銷政策都是自上而下的執行，而沒有結合各個區域不同商家不同競品的實際情況而制定有差異化的活動方案和促銷政策。從而導致部分資源無謂浪費，而部分資源又輸出不到位的情況發生。我在做銷售經理的時候，每每接到公司促銷政策，我都會先通過導購員了解相關競品銷售狀況，庫存狀況，征求導購員個人意見，再結合公司促銷政策進行方案的微調，一方面使公司資源最大化充分利用，另外讓導購員切實體會到公司是為之服務，以之為中心，從而調動其銷售積極性。

3、 建立完備培訓和例會機制

一支優秀的導購員銷售隊伍，除了讓導購員個人發揮足夠能動性之外，還必須要求導購員有過硬的產品知識。而過硬的產品知識是依賴于完備的培訓計劃。導購員的培訓分為兩部分：產品培訓和銷售技巧培訓。而一般企業往往只針對產品進行培訓而沒有銷售技巧培訓。完備的培訓需要銷售經理自身要有高素質和高能力，并有扎實基層工作經驗才不至于讓培訓流于形式。 我在做銷售經理期間，每年都利用兩個銷售淡季集中強化產品培訓和銷售技巧培訓，一般每次都是2－3天，培訓地點選擇酒店或者旅游景點，讓導購員在感受思想痛苦的同時，享受身體的愉悅。 但并不是說每年只有這么兩次培訓，其余時間不再統一培訓管理。想要導購員有凝聚力和團隊合作力，就必須要建立例會制度。我在做銷售經理期間，建立每2周一次小例會，每月度一次大例會制度。小例會內容涵蓋活動政策、培訓與考核、競品信息反饋及應對措施。大例會內容則是月度總結大會，涵蓋上月市場占有率分析、商場占有率分析、本月任務下達等。間或月度例會結束后帶領導購員一起吃飯或唱歌。

4、 人文關懷建立個人品牌機制，成為團隊核心

一個優秀的團隊必須要有一個核心，銷售經理就是導購員隊伍的核心。而銷售經理要想成為團隊核心，就必須要獲得導購員的信任，這就要求銷售經理要建立自己的個人品牌，在團隊中樹立一個良好的形象，在商家樹立一個良好口碑。

我在做銷售經理期間，所帶領導購員年齡均比我大，工齡都比我長，且知識層次普遍不高。講管理人不懂，講制度人不聽。我的做法是每天花半天時間在商場同導購員聊天。通過聊天建立彼此之間的信任，并在聊天過程中逐步讓導購員了解我的市場操作思路和管理方法，更快融合。同時利用公司下發到自己手里的“權力”轉化成個人能力幫助導購員實現銷售，建立品牌優勢，樹立商場威信。比如利用資源處理商家關系讓自己品牌成為商場主推，同競品競爭時有更大主動權等等。逐步在導購員心中樹立一個無所不能的形象，讓導購員感覺在你的領導下工作沒有解決不了的問題。同時由于同等工作做的比競品銷售經理要好，可以培養導購員個人優越感情緒，進而從內心深處萌發銷售激情。

5、 強硬的執行力和高情商的完美聯合 一支優秀的導購員隊伍一定要有強硬的執行力。執行力是保證團隊成功高效運轉的關鍵。沒有執行力，就是一支松垮的隊伍，是不可能在市場上創造出優秀的業績的。但是擺在現實中的問題是：如果你單純跟導購員強調執行力，她受不了高壓政策可能萌生辭職心理，反正在哪個品牌干都是干，為什么不選擇一個壓力輕松一點的品牌呢？這就需要銷售經理在執行力中融入較高的情商，讓導購員在心甘情愿中執行到位。