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篇1

 

一、建立國有企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績評價制度的背景

黨的十四屆三中全會上提出了建立現(xiàn)代企業(yè)制度的國有企業(yè)改革總體思路，并將其明確為國有企業(yè)改革的基本目標(biāo)。現(xiàn)代企業(yè)制度的一個重要特征就是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的相互分離。然而，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離最終也導(dǎo)致了委托問題的產(chǎn)生。國有企業(yè)作為現(xiàn)代企業(yè)制度的組成部分，也同樣存在上述問題。那么，在如今的這種情況下，作為國有資產(chǎn)出資者代表即“大股東”定位的國資委應(yīng)該如何正確的評價與考核國有企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績以實現(xiàn)出資人財富的最大化和國有資產(chǎn)的保值增值成了我們重點(diǎn)關(guān)注的問題。

對于經(jīng)營性國有資產(chǎn)而言，沒有國企負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績的考核，也就無所謂國有資產(chǎn)的監(jiān)督管理。作為國有資產(chǎn)出資者代表的國資委，必須通過考核國企負(fù)責(zé)人的經(jīng)營業(yè)績來掌握國有資產(chǎn)的收益和保值增值狀況，實現(xiàn)對國有資產(chǎn)的監(jiān)督管理，避免國有資產(chǎn)的流失。國資委對國有企業(yè)負(fù)責(zé)人進(jìn)行的業(yè)績考核，是為了提高國有企業(yè)負(fù)責(zé)人的責(zé)任心和積極性，從而促進(jìn)國有資產(chǎn)運(yùn)營質(zhì)量和效率。其目的是要把國有資產(chǎn)經(jīng)營的責(zé)任落實到企業(yè)負(fù)責(zé)人，對國有出資企業(yè)實現(xiàn)的國有資產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行考核。

二、相關(guān)的理論依據(jù)

（一）委托理論

信息經(jīng)濟(jì)學(xué)在很大程度上把整個社會經(jīng)濟(jì)關(guān)系歸結(jié)為委托—關(guān)系。即在執(zhí)行契約的過程中人獲得某種私有信息企業(yè)管理論文，而委托人無法獲得這些信息，導(dǎo)致人的行為對委托人的利益造成損害。國有企業(yè)出資者并不直接支配資本的運(yùn)用，而是委托專門的管理人員在滿足自身利益的前提下決定其資本營運(yùn)。在道德風(fēng)險和逆向選擇現(xiàn)象普遍存在的情況下，經(jīng)營者的財務(wù)目標(biāo)會偏離出資者的目標(biāo)。為了充分調(diào)動經(jīng)營者的積極性，實現(xiàn)股東財富的最大化，需要構(gòu)建一套完整的經(jīng)營者激勵機(jī)制，而激勵機(jī)制的基礎(chǔ)問題就是業(yè)績評價。

（二）超產(chǎn)權(quán)理論

泰騰郎（1996）、馬丁和帕克（1997）等學(xué)者，以競爭理論為基礎(chǔ)提出超產(chǎn)權(quán)論（BeyondProperty-Right Argument）。超產(chǎn)權(quán)理論認(rèn)為企業(yè)效益主要與市場結(jié)構(gòu)有關(guān)，即與市場競爭程度有關(guān)。在競爭比較充分的市場上，企業(yè)私有化后的平均效益有顯著提高；在壟斷市場上，企業(yè)私有化后的平均效益改善不明顯。國有企業(yè)是一種適應(yīng)適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)制度的產(chǎn)權(quán)安排，效率的決定與產(chǎn)權(quán)形態(tài)、組織形式無關(guān)，只與信息的充分程度有關(guān)，而信息是否充分，不是由產(chǎn)權(quán)決定的，而是由競爭決定的。競爭可以讓企業(yè)經(jīng)營者的努力與努力程度更加充分公開，從而做到更有效的監(jiān)督經(jīng)營者。

因此，根據(jù)超產(chǎn)權(quán)理論的觀點(diǎn)，只有對國有企業(yè)負(fù)責(zé)人進(jìn)行公開、公平、公正的經(jīng)營業(yè)績評價，將其置于一個相互競爭的環(huán)境之中，做到透明考核，明確國有企業(yè)負(fù)責(zé)人的責(zé)任，使國有企業(yè)負(fù)責(zé)人的努力成果和最終的考核結(jié)果相符，才能真正的將國有企業(yè)處于一個競爭的環(huán)境當(dāng)中。如果沒有競爭，高效率企業(yè)的負(fù)責(zé)人和低效率企業(yè)的負(fù)責(zé)人都不會被淘汰，最終只會導(dǎo)致國有企業(yè)的停滯不前以及國有資產(chǎn)的流失，也無法實現(xiàn)所有者利益的最大化。

（三）激勵理論

哈羅德·孔茨認(rèn)為，激勵是指揮與領(lǐng)導(dǎo)工作的一項重要摘要把企業(yè)負(fù)責(zé)人的報酬和公司的經(jīng)營目標(biāo)聯(lián)系起來企業(yè)管理論文，建立合理的激勵機(jī)制，降低委托成本，最大可能的為股東創(chuàng)造財富。

三、我國國有企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績評價的現(xiàn)狀

2004年1月1日，國資委頒布實施了《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》（國資委令第二號）國資委按照此《暫行辦法》以出資人的身份對中央企業(yè)負(fù)責(zé)人進(jìn)行業(yè)績考核。這一業(yè)績考核制度體現(xiàn)了：明確了評價主體是國資委———它行使國有資產(chǎn)出資人角色；考核對象是企業(yè)負(fù)責(zé)人；確定了“年度考核與任期考核相結(jié)合、結(jié)果考核與過程評價相統(tǒng)一、考核結(jié)果與獎懲相掛鉤”的制度規(guī)范；考核內(nèi)容為年度經(jīng)營業(yè)績與任期業(yè)績相結(jié)合。其中，年度業(yè)績核心指標(biāo)為利潤總額、凈資產(chǎn)收益率；任期業(yè)績核心指標(biāo)包括國有資產(chǎn)保值增值率、三年主營業(yè)務(wù)收入平均增長率等。中央企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核制度的全面推行，結(jié)束了中央企業(yè)負(fù)責(zé)人“有任命沒有明確任期，有職務(wù)沒有嚴(yán)格考核，薪酬同業(yè)績不掛鉤”的歷史，使業(yè)績考核有法可依、有章可循，走上了規(guī)范化和良性發(fā)展的道路。部分地方國資委也建立了相似的國有資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制度，從而擴(kuò)大了國有資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制的發(fā)那位，促進(jìn)了地方國有企業(yè)的發(fā)展。2007年1月1日正式實施新修訂的《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》（國資委第17號令）。該辦法中年度經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)和任期經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)中的基本指標(biāo)都沒有變化，分類指標(biāo)由國資委根據(jù)企業(yè)所處行業(yè)特點(diǎn)，綜合考慮反映企業(yè)經(jīng)營管理水平、技術(shù)創(chuàng)新投入及風(fēng)險控制能力等因素確定。值得注意的是：經(jīng)濟(jì)增加值將被引入業(yè)績考核。新的《暫行辦法》更加突出發(fā)揮業(yè)績考核在國有資產(chǎn)監(jiān)管中的導(dǎo)向功能，注重把考核導(dǎo)向的重點(diǎn)放到提高目標(biāo)管理水平、推動戰(zhàn)略管理、引入價值創(chuàng)造理念、提升可持續(xù)發(fā)展等能力方面。2010年1月1日又頒布實施了新的《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》（國資委第22號令）。年度經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)仍然包括基本指標(biāo)和分類指標(biāo)，但基本指標(biāo)有所變化，包括利潤總額和經(jīng)濟(jì)增加值，正式將經(jīng)濟(jì)增加值作為一項業(yè)績考核的指標(biāo)。分類指標(biāo)由國資委根據(jù)企業(yè)所處行業(yè)特點(diǎn)，針對企業(yè)管理“短板”，綜合考慮企業(yè)經(jīng)營管理水平、技術(shù)創(chuàng)新投入及風(fēng)險控制能力等因素確定。

四、我國國有企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績評價存在的問題

（一）偏重財務(wù)指標(biāo)，忽視非財務(wù)指標(biāo)

一般情況下，財務(wù)指標(biāo)無法涵蓋影響企業(yè)業(yè)績的所以因素，尤其不能涵蓋那些對企業(yè)業(yè)績具有重要影響卻又難以量化的因素。我國目前會計信息披露制度尚不完善，企業(yè)財務(wù)報表存在著信息不對稱等問題，在企業(yè)會計信息發(fā)生嚴(yán)重異常的情況（如數(shù)據(jù)失真等）或受外部環(huán)境因素影響程度提高的情況下，如果只偏重財務(wù)指標(biāo)，所得的結(jié)果必然有很大的片面性。此外，目前對國有企業(yè)負(fù)責(zé)人的考核多以盈利能力指標(biāo)為主企業(yè)管理論文，這會刺激管理者操縱盈利指標(biāo)，比如凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)，在利潤總額不變的情況下，管理者有動機(jī)操縱分母，通過發(fā)行更多的債券和回購股票等方式，大幅提高凈資產(chǎn)收益率。財務(wù)指標(biāo)過分依賴會計數(shù)據(jù)，容易引起國有企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績的不實。而采用非財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行評價，可以從外部環(huán)境和非財務(wù)角度對財務(wù)指標(biāo)評價結(jié)果進(jìn)行修正和補(bǔ)充。

（二）考核程序不夠完善

考核指標(biāo)確定后，如何科學(xué)地確定目標(biāo)值是考核能否達(dá)到效果的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。實際工作中，考核目標(biāo)確定主要依據(jù)企業(yè)歷史數(shù)據(jù)，進(jìn)行環(huán)比，并沒有真正與企業(yè)戰(zhàn)略、年度預(yù)算相掛鉤，更不用說向行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、國際標(biāo)準(zhǔn)靠攏。為確保完成業(yè)績指標(biāo)，企業(yè)存在“雪藏”部分業(yè)績的可能性很大。此外，還缺乏嚴(yán)格的動態(tài)監(jiān)管機(jī)制，對企業(yè)經(jīng)營的具體過程缺少關(guān)注。企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核不是目的，而是出資人履行權(quán)利，落實資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任的一個重要手段。所以，考核不僅是對考核期經(jīng)營情況算總賬，更要加強(qiáng)日常的動態(tài)監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。做好企業(yè)經(jīng)營業(yè)績動態(tài)監(jiān)控，對于促進(jìn)企業(yè)完成和超額完成目標(biāo)，具有重要作用。

（三）考核體系不夠科學(xué)化

各地國資委對其管轄地區(qū)的國有企業(yè)都采取了統(tǒng)一辦法，統(tǒng)一考核的方式，但由于企業(yè)所處行業(yè)不同，規(guī)模不一，發(fā)展階段千差萬別企業(yè)管理論文，所有企業(yè)共同運(yùn)用一個考核辦法，按照統(tǒng)一的考核體系和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行業(yè)績評價，很難做到合理科學(xué)的考核。處于不同環(huán)境的國有企業(yè)業(yè)績其結(jié)果的差異可能來自于行業(yè)差異，而不是管理者的經(jīng)營能力和努力程度差異。如果國資委不區(qū)別所轄企業(yè)在壟斷性領(lǐng)城與充分競爭性領(lǐng)城的巨大不同，而以‘一刀切’的考核指標(biāo)來獎懲，科學(xué)公正的目標(biāo)肯定會打折扣。現(xiàn)有考核指標(biāo)容易出現(xiàn)“鞭打快牛”的問題，各個企業(yè)行業(yè)、規(guī)模、現(xiàn)實條件、市場環(huán)境和業(yè)務(wù)起點(diǎn)等都不一樣，但面臨的基本考核指標(biāo)都是一樣的。實際考核的結(jié)果，往往出現(xiàn)效益好的企業(yè)因起點(diǎn)高而達(dá)到的績效得分不高、起點(diǎn)低的企業(yè)績效得分反而高的現(xiàn)象。

五、對國有企業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)績評價的改進(jìn)建議

（一）對國有企業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)績評價改進(jìn)的必要性

效用是指對消費(fèi)者通過消費(fèi)或者享受閑暇等使自己的需求、欲望等得到滿足的一個度量，可以解釋一種經(jīng)濟(jì)行為是否帶來了好處。國資委所轄的各個國有企業(yè)有其自身性質(zhì)、所處行業(yè)以及競爭狀態(tài)等的差異，同時目前對國有企業(yè)負(fù)責(zé)人的業(yè)績評價基本上都采用了統(tǒng)一的考評辦法，缺乏差異化的評價，很多國有企業(yè)的負(fù)責(zé)人出于自身利益的考慮往往會有一些就職的偏向，導(dǎo)致一些沒有壟斷地位的國有企業(yè)出現(xiàn)了人才缺乏的現(xiàn)象。因此，國資委只有對當(dāng)前的業(yè)績評價體系做進(jìn)一步的改進(jìn)，才能夠讓在不同國有企業(yè)中任職的負(fù)責(zé)人獲得的效用在同一條無差異線上，使其無論在何種情況下都能獲得相同的效用，以遏制有的國有企業(yè)人才缺乏的現(xiàn)象，促進(jìn)國有企業(yè)全面健康持續(xù)的發(fā)展。

（二）改進(jìn)的建議

1、重視對非財務(wù)指標(biāo)的運(yùn)用

非財務(wù)指標(biāo)可以彌補(bǔ)財務(wù)效績評價導(dǎo)致的短期行為，有利于實現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)利益最大化。非財務(wù)指標(biāo)的設(shè)定考慮了創(chuàng)新能力、競爭能力等與企業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān)的因素。同時，非財務(wù)指標(biāo)受會計政策的干擾較少，也能夠更加順應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)營環(huán)境的需要。非財務(wù)指標(biāo)的外延比較寬，但大致可分為客戶、員工、市場、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、創(chuàng)新、社會責(zé)任等方面。在對國有企業(yè)負(fù)責(zé)人進(jìn)行業(yè)績評價時可以引入一些諸如市場占有率、客戶滿意度、員工滿意度、技術(shù)創(chuàng)新、社會生態(tài)環(huán)保等的指標(biāo)，將其與財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，才能對國有企業(yè)負(fù)責(zé)人的經(jīng)營業(yè)績給出綜合全面、科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑u價，克服國有企業(yè)短期行為。

2、完善對國有企業(yè)負(fù)責(zé)人的考核程序

國資委應(yīng)對國有企業(yè)負(fù)責(zé)人報送的年度經(jīng)營業(yè)績考核目標(biāo)建議值嚴(yán)格把關(guān)，了解是否存在低報目標(biāo)值的現(xiàn)象。國資委在核定年度經(jīng)營業(yè)績考核目標(biāo)值的過程中，應(yīng)根據(jù)“相同行業(yè)、相同尺度”的原則企業(yè)管理論文，結(jié)合當(dāng)前的宏觀經(jīng)濟(jì)形勢、企業(yè)所處的行業(yè)發(fā)展周期、企業(yè)實際經(jīng)營狀況等，對其目標(biāo)建議值進(jìn)行嚴(yán)格審核。此外，應(yīng)加強(qiáng)對考核具體過程的監(jiān)督與控制，建立相應(yīng)的動態(tài)監(jiān)控機(jī)制，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，以激勵被考核者超額完成目標(biāo)。

3、促進(jìn)考核體系的科學(xué)化

了解各個行業(yè)以及企業(yè)各個發(fā)展階段的情況是國資委對國有企業(yè)進(jìn)行業(yè)績評價的前提，國資委在制定國有企業(yè)業(yè)績評價體系的過程中應(yīng)引入差異化業(yè)績評價的策略。在制定具體的考核方式時應(yīng)當(dāng)考慮被考核企業(yè)的特點(diǎn)、發(fā)展階段、戰(zhàn)略目標(biāo)等因素，并結(jié)合行業(yè)的差異,建立能夠滿足不同需求主體、體現(xiàn)行業(yè)差異的多重權(quán)重的評價體系。與此同時,應(yīng)明確規(guī)定每種具體權(quán)重指標(biāo)體系的適用范圍及適用情況,并要求評價者在公布企業(yè)績效評價結(jié)果時,充分披露所采用的權(quán)重體系。

4、構(gòu)建基于EVA的企業(yè)業(yè)績評價體系

現(xiàn)代企業(yè)制度下，要求建立一種符合資本效率有效發(fā)揮的新型激勵機(jī)制。即要在保證所有者財富增加的前提下，將價值創(chuàng)造的部分獎勵于經(jīng)營者。EVA是經(jīng)濟(jì)增加值的英文縮寫。它是公司稅后凈營業(yè)利潤與全部投入資本成本之間的差額，是所有成本被扣除后的剩余收入。它可以全面地衡量企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，反應(yīng)管理價值的所有方面，是為股東創(chuàng)造財富的關(guān)鍵驅(qū)動因素。目前新出臺的《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》已在年底考核的基本指標(biāo)中引進(jìn)了EVA指標(biāo)，使對國有企業(yè)的業(yè)績評價進(jìn)一步的客觀化、合理化。各地國資委也應(yīng)根據(jù)當(dāng)?shù)氐那闆r積極的引入EVA指標(biāo)，在對其經(jīng)營業(yè)績做客觀、公平評價的基礎(chǔ)上進(jìn)一步完善公司治理機(jī)制，以促進(jìn)國有資產(chǎn)的保值增值。

參考文獻(xiàn)

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篇2

二、企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理的概念

企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理是指對企業(yè)日常活動進(jìn)行指揮，并通過人為方式進(jìn)行協(xié)調(diào)，通過對這些活動地有效組織實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益增長的一種管理活動。此外，隨著市場的變化，對管理模式進(jìn)行調(diào)整，對企業(yè)實現(xiàn)科學(xué)有效的管理，使得企業(yè)生產(chǎn)出的產(chǎn)品更符合市場和消費(fèi)者的需求，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展鋪平道路。

三、中國企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理模式的現(xiàn)狀分析

就目前情況來看，中國大部分企業(yè)的經(jīng)濟(jì)管理模式均存在著一些不足的地方，主要體現(xiàn)在：人力資源、管理制度和組織機(jī)構(gòu)等幾個方面。下面我們對此進(jìn)行分析。

1.人力資源方面

中國部分企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理模式中的不足在人力資源管理方面的體現(xiàn)，主要是指員工素質(zhì)不高。此外，這些企業(yè)對員工的激勵制度做得不完善，企業(yè)內(nèi)部的人員流動較頻繁，人力資源部門波動大。體現(xiàn)在：

（1）人力資源部門的部分工作人員缺乏正規(guī)的培訓(xùn)，道德水平不高且工作能力不強(qiáng)，這對企業(yè)的形象造成了一定的不良影響。

（2）人員的流動大，造成企業(yè)很多的工作項目無法順利進(jìn)行，拖延了企業(yè)的工作進(jìn)程。

（3）企業(yè)對員工的激勵制度不完善，員工的積極性始終得不到提高。

2.管理制度方面

長期以來，企業(yè)對自身的管理制度缺乏必要的認(rèn)識。雖然，有些企業(yè)制定了相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)管理措施，但并不完善，再加上制定的措施沒有得到很好的實施，因此實用性較低，甚至不具備實用性。管理制度方面的欠缺影響了管理的效果，使管理效果降低了。

3.組織機(jī)構(gòu)方面

企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)形式單一，不夠靈活。因此，現(xiàn)今企業(yè)很多的組織機(jī)構(gòu)都與市場需求相背離。另外，部分企業(yè)的管理人員只重視對經(jīng)濟(jì)效益的追求，在組織機(jī)構(gòu)的管理方面不夠重視，使得企業(yè)組織機(jī)構(gòu)中的很多問題沒能得到及時的解決，從而導(dǎo)致了企業(yè)的發(fā)展滯后。

四、加強(qiáng)中國企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理模式的對策分析

上文我們分析了企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理模式的現(xiàn)狀，對現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理中存在的問題進(jìn)行了探討，下面我們針對上文所分析的問題提出一些相應(yīng)的改進(jìn)措施，主要包括：對企業(yè)內(nèi)部的人力資源進(jìn)行優(yōu)化、制定科學(xué)合理的管理制度和重視及改善企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)等三個方面。

1.對企業(yè)內(nèi)部的人力資源進(jìn)行優(yōu)化

優(yōu)化人力資源是企業(yè)在進(jìn)行經(jīng)濟(jì)管理模式的改進(jìn)中首先要重視的工作。人才的競爭對企業(yè)最終競爭的成敗有重要影響。因此，優(yōu)化人力資源，人才的培養(yǎng)是關(guān)鍵。對企業(yè)的人力資源進(jìn)行優(yōu)化，主要包括以下幾個方面，分別為：

（1）針對企業(yè)的業(yè)務(wù)需求，對員工進(jìn)行專門的培訓(xùn)，使員工的道德和業(yè)務(wù)素質(zhì)在經(jīng)過培訓(xùn)后得到全面的提升。企業(yè)要想優(yōu)化人力資源，還要從為員工創(chuàng)造發(fā)展條件，提供發(fā)展平臺入手，同時加強(qiáng)崗位建設(shè)，使員工在實際工作中提升自己的才能。

（2）優(yōu)化人力資源，要堅持以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為基本出發(fā)點(diǎn)，在這個基本點(diǎn)的基礎(chǔ)上進(jìn)行人力資源優(yōu)化。在優(yōu)化的過程中，要綜合考慮各方面的情況，要留住人才，防止人才外流。企業(yè)要培養(yǎng)員工的集體意識，同時要盡可能地提高員工的福利，讓員工看到自己在企業(yè)中的價值，增強(qiáng)員工對企業(yè)的責(zé)任感。

2.制定科學(xué)合理的管理制度

企業(yè)要想長期穩(wěn)定地發(fā)展下去，制定一套科學(xué)合理的管理制度尤為重要，這是保證企業(yè)高效發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。企業(yè)在日常的運(yùn)營過程中，應(yīng)依據(jù)相應(yīng)的管理制度對自身進(jìn)行管理，體現(xiàn)在對企業(yè)員工進(jìn)行全方位的監(jiān)督和管理以及對企業(yè)的運(yùn)行過程進(jìn)行管理，確保企業(yè)高效有序地運(yùn)行。制定科學(xué)合理的管理制度，不僅利于企業(yè)對員工進(jìn)行全程管理，還有利于企業(yè)自身的精細(xì)化管理。以公路施工企業(yè)為例。公路施工企業(yè)制定科學(xué)合理的管理制度，可以提升企業(yè)管理的水平，還可以對施工過程進(jìn)行管理，主要體現(xiàn)在：

（1）在施工過程中，選用優(yōu)質(zhì)節(jié)能環(huán)保的材料和技術(shù)，降低施工成本。

（2）監(jiān)控施工現(xiàn)場，對其施工質(zhì)量進(jìn)行把關(guān)。

（3）提升員工工作的責(zé)任心，將管理制度落實到實處。

（4）不斷創(chuàng)新科技，在質(zhì)量和技術(shù)方面進(jìn)行把關(guān)。

3.重視和改善企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)企業(yè)要想改進(jìn)經(jīng)濟(jì)管理模式，不僅要優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的人力資源和制定科學(xué)合理的管理制度，還要重視和改善企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)。企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的改進(jìn)和完善對企業(yè)的發(fā)展具有積極的意義。摒棄僵化的組織機(jī)構(gòu)，制定出靈活、合理，符合企業(yè)發(fā)展需要和市場需求的組織機(jī)構(gòu)。

篇3

盡管管理會計的管理方式引入我國已經(jīng)有30多年了，相關(guān)的管理學(xué)、信息經(jīng)濟(jì)學(xué)的成果也都相繼引入到了國有企業(yè)的管理之中，管理會計中存在的一些不合理的現(xiàn)象也得到了修正，但目前就我國的實際情況來看，尤其是國有企業(yè)管理會計的實際應(yīng)用，它的理論研究并不是全面科學(xué)的，很多方面還都處于定性的分析階段，缺乏對企業(yè)實踐情況的指導(dǎo)。在現(xiàn)有的管理會計體系理論中，企業(yè)應(yīng)該對產(chǎn)生存貨堆積的現(xiàn)象嚴(yán)加預(yù)防，并盡量沖減存貨的數(shù)量，直至逼近零存貨。理論上是允許存貨存在的，而且還主張通過計算出最優(yōu)經(jīng)濟(jì)批量來實現(xiàn)對于存貨的控制。然而這種理論往往會給管理人員造成一種錯覺，認(rèn)為只要嚴(yán)格按照最優(yōu)經(jīng)濟(jì)批量來進(jìn)行采購，就能夠降低企業(yè)經(jīng)營成本，但是實際卻反而造成了國有企業(yè)存貨的大量積壓和資金占用。

（二）缺乏對管理會計的重視

據(jù)調(diào)查，目前管理會計工作在我國企業(yè)尤其是國有企業(yè)的發(fā)展中仍然沒有得到廣泛的重視。管理會計相對較為廣泛的應(yīng)用區(qū)域主要是我國的沿海地區(qū)，而在我國的西部與內(nèi)地的企業(yè)則很少應(yīng)用到管理會計工作，這和對管理會計方式的應(yīng)用不夠重視、認(rèn)識不足有著直接的關(guān)系。加上對管理會計的基層教育也很落后，普及率也十分低，很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)對管理會計的理論只是基于了解，而對于應(yīng)用模式的方法及所能產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益并沒有十分清楚的認(rèn)識。企業(yè)中的會計人員也只是掌握了經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的核算等基本業(yè)務(wù)情況。可以說，經(jīng)濟(jì)管理意識不強(qiáng)是制約企業(yè)管理會計推廣應(yīng)用的關(guān)鍵所在。很多國有企業(yè)對管理會計的認(rèn)識不夠清楚，不能夠清楚地認(rèn)識到管理會計所產(chǎn)生的直接經(jīng)濟(jì)利益。另外管理會計的應(yīng)用推廣還受會計人員素質(zhì)情況的制約，如果本身素質(zhì)不高，缺少應(yīng)有的責(zé)任心，它的結(jié)果勢必會影響會計信息的質(zhì)量。在我國國有企業(yè)的管理會計應(yīng)用中，軟件的開發(fā)也是影響它推廣發(fā)展的一個重要因素之一。

（三）沒有良好的經(jīng)驗可遵循管理會計

自在我國應(yīng)用以來，各大高校陸續(xù)開設(shè)了管理會計課程，理論界也逐漸將研究的視角轉(zhuǎn)到管理會計中，并取得了有一定深度的研究成果，在實踐上我國一些國有企業(yè)也總結(jié)出了很多相關(guān)的管理會計方面的經(jīng)驗，但目前我國會計界及大中型企業(yè)都對現(xiàn)有的成功案例缺少十分系統(tǒng)的研究和歸納總結(jié)，缺少十分具有示范性、樣板性的典型案例可以用作實踐研究，它的直接結(jié)果就是導(dǎo)致國有企業(yè)在管理會計上沒有良好的管理經(jīng)驗和運(yùn)行模式可以遵循。

（四）缺乏職業(yè)化的會計師隊伍

在國企中管理會計的主要任務(wù)和職能就是通過企業(yè)的財務(wù)部門與成本核算部門一起來承擔(dān)的，并沒有建立起一個專門的機(jī)構(gòu)和專業(yè)人員來負(fù)責(zé)其工作任務(wù)并履行其職責(zé)。一個職業(yè)化的會計師隊伍是企業(yè)發(fā)展前進(jìn)的主力，而且我國國有企業(yè)的財務(wù)管理重點(diǎn)主要是需要進(jìn)行會計核算，基本上只能考慮會計的實務(wù)性是否符合經(jīng)濟(jì)工作的慣例，而不是去考慮能否有利于國有企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，也就致使管理會計工作與財務(wù)會計工作的發(fā)展不平衡，從而制約了管理會計在國有企業(yè)中的運(yùn)用。

二、國有企業(yè)會計管理方法的對策

（一）積極推進(jìn)企業(yè)現(xiàn)代化制度建設(shè)

為管理會計營造良好環(huán)境會計是一個企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的重要組成部分，因此企業(yè)的經(jīng)濟(jì)管理體制和會計工作有著密切的聯(lián)系，我們要建立現(xiàn)代化的企業(yè)管理制度，這是國有企業(yè)發(fā)展的必然要求，也是管理會計工作進(jìn)行充分運(yùn)用的表現(xiàn)之一。現(xiàn)代化的企業(yè)管理制度最大的特點(diǎn)就是企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)是相分離的，這也就使得企業(yè)的經(jīng)營者真正擁有了獨(dú)立自主的經(jīng)營權(quán)，并運(yùn)用了管理會計的合理性來進(jìn)行預(yù)測、決策與控制等活動，來達(dá)到對我國國有資產(chǎn)的保值和增值，從而提高國有企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。只有積極推進(jìn)現(xiàn)代化企業(yè)制度體系的快速建立，才能為管理會計創(chuàng)造出一個良好的應(yīng)用環(huán)境。為滿足預(yù)測與決策等成本管理的要求，來達(dá)到計量的目的，為了滿足控制、考核和分析等成本管理要求的計量目的，就要要求建立起正確的標(biāo)準(zhǔn)成本、責(zé)任成本計量制度。

（二）加強(qiáng)管理會計知識的普及

提高從業(yè)人員的專業(yè)素養(yǎng)與專業(yè)的經(jīng)濟(jì)財務(wù)會計人員相比，管理會計人員無論是從思維方式上還是專業(yè)知識積累上來看，都要求經(jīng)濟(jì)管理會計人員具有更高層次的管理水平。管理會計人員不僅需要精通整個國有企業(yè)的財務(wù)會計原理、方法及其相關(guān)的法律規(guī)定，而且更要全面地掌握現(xiàn)代化國有企業(yè)的經(jīng)營管理理念。不僅要熟悉我國國有企業(yè)的實際財務(wù)狀況，還要準(zhǔn)確把握好整個企業(yè)的經(jīng)營生產(chǎn)活動的全過程。這更是要對各種經(jīng)濟(jì)資料進(jìn)行全面整合及深加工再利用，以便對國有企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動的發(fā)展趨勢做出提前預(yù)測或規(guī)劃。此外，還要在高等學(xué)校的教育中，廣泛開設(shè)專業(yè)性的管理會計課程，從而改變傳統(tǒng)的直接灌輸式教學(xué)法，運(yùn)用積極的探索或是問答式教學(xué)法，來培養(yǎng)學(xué)生的獨(dú)立思考性、判斷分析能力與運(yùn)用能力。

（三）財務(wù)、非財務(wù)指標(biāo)的平衡成為管理會計中績效考核的主要手段

在我國企業(yè)中尤其是國有企業(yè)，它的投資報酬率已經(jīng)逐漸成為引導(dǎo)各個企業(yè)進(jìn)行投資籌資及收益分配的強(qiáng)有力工具。高投資的報酬率也逐漸成為績效投資的代名詞，由于國有企業(yè)的規(guī)模在日益擴(kuò)大，而且各部門體系也在日益龐雜，與此同時它的局限性也變得越來越大，甚至有的時候投資報酬率也會給企業(yè)帶來一些錯誤的信息信號，這樣有可能使一些部門的實際效益被掩蓋，使人們僅是關(guān)注相對率的計算從而忽視了對業(yè)績的絕對金額評價，而且將投資報酬率作為衡量企業(yè)績效的唯一標(biāo)準(zhǔn)的弊端日益顯露，此外，只注重投資效果而忽略了市場的占有率、產(chǎn)品質(zhì)量水平等指標(biāo)，也違背了績效評價的初衷，在未來的管理會計工作中，我們可以從對價值鏈的分析著手，將財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)的信息相結(jié)合，朝著綜合績效考評的方向進(jìn)行發(fā)展。

（四）大力開發(fā)管理會計的軟件，加快管理會計電算化的發(fā)展步伐

目前我國的計算機(jī)財務(wù)核算軟件發(fā)展十分迅速，但關(guān)于管理會計的軟件開發(fā)卻很落后。經(jīng)濟(jì)運(yùn)作的事實情況是管理會計在運(yùn)用的時侯的計算法是比財務(wù)會計復(fù)雜得多的，更加需要運(yùn)用計算機(jī)來替代人工運(yùn)算，使用計算機(jī)可以保證運(yùn)算的準(zhǔn)確性，大大減少員工的實際工作量，使管理會計人員能準(zhǔn)確、及時地為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提供決策方面的信息，從而滿足國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的決策決定。因此，我們要把管理會計這項工作盡快應(yīng)用到企業(yè)的管理會計中去，從而提高企業(yè)的預(yù)測決策的準(zhǔn)確程度，真正意義上實現(xiàn)財務(wù)的實時控制，同時使得各個部門的業(yè)績考評標(biāo)準(zhǔn)更加科學(xué)，使更多的人可以通過計算機(jī)使從事管理會計的工作人員可以輕松的工作，這對管理會計的應(yīng)用產(chǎn)生較大的推動作用。

篇4

二、會計監(jiān)管在企業(yè)國有資產(chǎn)管理中作用提升途徑

(一)加強(qiáng)農(nóng)業(yè)科研單位國有資產(chǎn)管理認(rèn)識

資產(chǎn)不僅是農(nóng)業(yè)科研單位使用或占有的經(jīng)濟(jì)資源，而且是做好相關(guān)科研工作最基本的保證。作為農(nóng)業(yè)科研單位的領(lǐng)導(dǎo)層，應(yīng)充分認(rèn)識到國有資產(chǎn)管理的必要性，理清管錢與管物之間的區(qū)別，并及時扭轉(zhuǎn)重購輕管、重錢輕物的思想理念，特別是國有資產(chǎn)的管理方面，應(yīng)嚴(yán)格遵循《事業(yè)單位國有資產(chǎn)管理辦法》予以執(zhí)行，以確保對國有資產(chǎn)的良好配置與合理使用，促進(jìn)科技事業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展。

(二)提高企業(yè)內(nèi)部會計監(jiān)管人員的素質(zhì)

明確責(zé)任，加強(qiáng)對會計監(jiān)管的重視程度，提高會計監(jiān)管人員的專業(yè)素養(yǎng)和思想道德素養(yǎng)。會計監(jiān)管人員需具備專業(yè)眼光和高度的責(zé)任心，善于分析在國有資產(chǎn)中所存在的問題及風(fēng)險，并能夠提出相關(guān)應(yīng)對風(fēng)險的策略，做到保護(hù)企業(yè)國有資產(chǎn)的安全性和完整性。因此，為提高會計監(jiān)督人員的全面綜合素質(zhì)，企業(yè)應(yīng)定期的對其進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)，并將企業(yè)國有資產(chǎn)的會計監(jiān)管工作成效納入到每年的績效考核中，從而確保會計監(jiān)管目標(biāo)的最終實現(xiàn)。

(三)健全企業(yè)內(nèi)部會計監(jiān)管的制度

對國有資產(chǎn)的會計監(jiān)管崗位的設(shè)置需具備工作的獨(dú)立性，建立完善的崗位責(zé)任制度，使監(jiān)管的功能與作用發(fā)揮到最大。會計監(jiān)管的崗位應(yīng)設(shè)立在企業(yè)內(nèi)部的審計委員會，且給予監(jiān)管工作人員一定的獨(dú)立性和工作地位，對于監(jiān)管人員所發(fā)現(xiàn)的任何重大問題，其有權(quán)向董事會和監(jiān)事會報告，從而確保監(jiān)管信息保持通暢。通過財務(wù)的業(yè)績衡量指標(biāo)，如資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)的收益率和經(jīng)濟(jì)增加值的一系列定量指標(biāo)反映出企業(yè)資產(chǎn)的綜合利用效率，并有效結(jié)合定性的指標(biāo)對會計監(jiān)管工作人員所完成的工作量進(jìn)行綜合的績效考核，從而確保個人與目標(biāo)的統(tǒng)一。

篇5

一、國際化進(jìn)程階段論

階段理論是企業(yè)國際化進(jìn)程的主要理論。從20世紀(jì)70年代開始，一批北歐學(xué)者在對瑞典4家制造企業(yè)進(jìn)行深入案例研究的基礎(chǔ)上，提出了企業(yè)國際化階段理論。他們將企業(yè)的海外經(jīng)營活動分成4個不同的發(fā)展階段，即不規(guī)則的出動、通過商進(jìn)行出口、建立海外銷售子公司和直接在海外進(jìn)行生產(chǎn)制造。這種發(fā)展是連續(xù)和漸進(jìn)的，企業(yè)在這一過程中由淺入深地涉足國際市場。

北歐學(xué)派用“市場知識”的學(xué)習(xí)道路來解釋企業(yè)國際化的漸進(jìn)式階段發(fā)展。市場知識可以分為企業(yè)經(jīng)營的一般性知識和具體市場運(yùn)作知識，后者只能通過實際經(jīng)營活動獲得和積累，是決定企業(yè)在本國之外經(jīng)營是否成功的關(guān)鍵因素，也正是這種市場知識的積累導(dǎo)致了企業(yè)國際化階段發(fā)展的漸進(jìn)性。同時，這些北歐學(xué)者用“心理距離”或“文化距離”的概念來解釋企業(yè)在國際化過程中的發(fā)展道路，他們認(rèn)為企業(yè)的海外市場拓展次序是依據(jù)心理距離或文化距離的遠(yuǎn)近進(jìn)行選擇的。選擇的原因在于，相同的文化使企業(yè)的市場知識更易獲得，企業(yè)的經(jīng)營活動更易獲得成功。

筆者認(rèn)為，將階段理論作為對現(xiàn)今企業(yè)國際化的一般性解釋是缺乏完整性和客觀性的。這種理論成功地解釋了一部分企業(yè)國際化經(jīng)營活動的規(guī)律，但是它的局限性也同樣明顯：第一，這種理論是在20世紀(jì)70年展起來的，當(dāng)時的世界經(jīng)濟(jì)處于相對封閉的狀態(tài)，相對落后的信息環(huán)境使企業(yè)獲取和積累海外運(yùn)作的知識有很大困難。隨著信息技術(shù)的快速發(fā)展和人們學(xué)習(xí)能力的提升，這種漸進(jìn)的階段形式可以回避的；第二，國際化進(jìn)程的階段理論是基于對中小型企業(yè)的國際化發(fā)展的調(diào)查和研究，以中小企業(yè)相對有限的市場知識水平和信息處理能力為前提，它在解釋其他類型企業(yè)的國際化活動時，其適用性會明顯下降；第三，這種理論的解釋能力和解釋范圍有限，雖然能夠很好地分析制造型企業(yè)的國際化進(jìn)程，但對于服務(wù)業(yè)如金融、保險等類型企業(yè)的國際化進(jìn)程，就無法用出口和生產(chǎn)活動的逐步演替進(jìn)行解釋。因此，需要有一種理論對于企業(yè)的國際化過程進(jìn)行更加全面合理的解釋。

二、企業(yè)國際化發(fā)展的層次

面對激烈的國際競爭環(huán)境，企業(yè)依舊用傳統(tǒng)的階段理論指導(dǎo)國際化運(yùn)作已難以適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化的激烈競爭。企業(yè)能力的競爭正成為國際企業(yè)間競爭的下一個主要戰(zhàn)場，這種競爭不再是運(yùn)用何種戰(zhàn)略來提高國際競爭力，而是如何發(fā)展出相應(yīng)的能力來達(dá)成這一目標(biāo)的競爭，也正是企業(yè)的組織能力決定了企業(yè)國際化發(fā)展的狀態(tài)和道路。

國際企業(yè)是通過向國外轉(zhuǎn)移競爭優(yōu)勢來產(chǎn)生新的價值的，根據(jù)國際化水平的高低，可以將企業(yè)的國際化發(fā)展分為5個不同的層次，每一個層次的國際化程度不一，其向國外轉(zhuǎn)移的競爭優(yōu)勢的數(shù)量和難度也各不相同，對組織能力的要求也有很大的區(qū)別。企業(yè)的國際化水平越高，對組織能力的要求也就越高。

第一層次：出口。這是企業(yè)國際化發(fā)展的最簡單層次，企業(yè)直接向國外轉(zhuǎn)移包含了本企業(yè)競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品。這種產(chǎn)品可以是實物產(chǎn)品，也可以是咨詢、廣告、金融等小規(guī)模服務(wù)產(chǎn)品。大部分企業(yè)還需要對其產(chǎn)品進(jìn)行某種程度的調(diào)整以適應(yīng)不同地區(qū)市場的要求。因此，處在這一層次的企業(yè)需要具有國際化產(chǎn)品開發(fā)和品牌維護(hù)的能力。

第二層次：合資子公司。由于企業(yè)對某地區(qū)市場或國際市場缺乏了解，國際市場運(yùn)作經(jīng)驗不足，而需要通過與當(dāng)?shù)毓竞献鞯姆绞絹磉M(jìn)入該地區(qū)市場，學(xué)習(xí)市場知識。在這一層次發(fā)展模式中，企業(yè)的資源優(yōu)勢只有部分能夠有效轉(zhuǎn)移利用，因而合作者在當(dāng)?shù)氐馁Y源優(yōu)勢對于該企業(yè)的國際化發(fā)展就具有重要意義。企業(yè)在與當(dāng)?shù)毓镜暮献髦袑W(xué)習(xí)到哪些基礎(chǔ)優(yōu)勢是可以直接轉(zhuǎn)移，哪些優(yōu)勢可以通過向合作者學(xué)習(xí)獲得，哪些優(yōu)勢則必須調(diào)整甚至尋求其他優(yōu)勢取代。在這一層次的發(fā)展模式中，企業(yè)除了需要第一層次中的國際產(chǎn)品開發(fā)和品牌維護(hù)能力之外，更需要有建立、發(fā)展與當(dāng)?shù)睾献髡哧P(guān)系的能力。

第三層次：全資子公司。在此層次中，企業(yè)開始進(jìn)行對外直接投資，國外子公司的功能逐步完善。制造企業(yè)建立自己銷售隊伍、產(chǎn)品倉庫和銷售渠道，建立和管理自己的供應(yīng)鏈。服務(wù)業(yè)公司則在提供簡單的本國延伸服務(wù)之外，在當(dāng)?shù)亟⒆约旱姆?wù)渠道，乃至根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌銮闆r創(chuàng)造出新的服務(wù)品種。在這一層次上，總公司需要對公司所擁有的競爭優(yōu)勢進(jìn)行識別，對無法直接轉(zhuǎn)移的競爭優(yōu)勢進(jìn)行修改與調(diào)整，以適應(yīng)國外子公司發(fā)展的需要，甚至尋找和創(chuàng)造全新的資源優(yōu)勢來保證子公司的發(fā)展。因此，在這一發(fā)展層次中，以公司本部為基地的資源優(yōu)勢的轉(zhuǎn)移和調(diào)整就成為了一種重要的組織能力。

第四層次：跨國公司。隨著公司在全球建立了多個子公司，并分別獲取了資源優(yōu)勢，總公司的經(jīng)營復(fù)雜程度大大增加，跨國界的管理活動越來越多，這就進(jìn)入企業(yè)國際化發(fā)展的第四個層次，即跨國公司層次。在這一層次，總公司在全球范圍內(nèi)繼續(xù)尋找和形成某些獨(dú)特的資源優(yōu)勢，并根據(jù)全球發(fā)展的要求進(jìn)行適當(dāng)修改，繼續(xù)向新的地區(qū)擴(kuò)展，在全球市場中發(fā)展壯大自己。在此發(fā)展層次中，子公司、總公司間關(guān)系協(xié)調(diào)成為公司進(jìn)一步發(fā)展的關(guān)鍵。這一層次的公司所需要的關(guān)鍵組織能力也正是組織協(xié)調(diào)能力，即如何發(fā)展與保持跨邊界、跨職能的管理手段的能力，這種組織能力的強(qiáng)弱決定了該跨國公司的跨邊界協(xié)調(diào)行動的多少、子公司間的聯(lián)系牢固程度、國外經(jīng)營單位的權(quán)力大小等多方面因素，處于這一層次的跨國公司也因而具有高度多樣化的發(fā)展形式。

第五層次：全球公司。這是企業(yè)國際化發(fā)展的最高層次，國外子公司在整個公司的戰(zhàn)略制定和優(yōu)勢形成中發(fā)揮更加重要的作用，并開始向公司本部及全公司內(nèi)轉(zhuǎn)移資源優(yōu)勢。這種子公司一般位于某些具有獨(dú)特地方資源優(yōu)勢的地區(qū)，并充分利用這種資源優(yōu)勢發(fā)展出獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。整個公司逐漸演變?yōu)橐环N在全球范圍內(nèi)按產(chǎn)品、職能分工，甚至是地區(qū)總部形式的全球公司。這種全球公司的發(fā)展形式具有高度的復(fù)雜性，分散在全球各地區(qū)的多重戰(zhàn)略中心間的協(xié)調(diào)活動和多重資源中心間的優(yōu)勢轉(zhuǎn)移活動對于公司的組織能力提出了更高的要求。這樣的全球公司的運(yùn)作需要有高水平的管理協(xié)調(diào)能力，需要借助現(xiàn)代化的通訊手段和高效的人力資源體系，對公司進(jìn)行比跨國公司層次更大規(guī)模的整合，在全球公司內(nèi)部運(yùn)用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和價值觀消除這種大規(guī)模交流和協(xié)調(diào)過程中產(chǎn)生的障礙。

企業(yè)的國際化進(jìn)程正是其國際化水平依據(jù)上述發(fā)展層次提高的過程。下表顯示了企業(yè)國際化發(fā)展的層次和其相應(yīng)組織能力。

三、組織能力直接影響企業(yè)的國際化發(fā)展進(jìn)程

一般情況下，初步涉足國際市場的國內(nèi)企業(yè)，特別是那些規(guī)模較小的生產(chǎn)企業(yè)，都需要經(jīng)歷一個從對外出口、成立合資公司開始逐步發(fā)展的過程。通過這種漸進(jìn)式的發(fā)展，不斷學(xué)習(xí)海外經(jīng)營知識，使組織能力逐步提升，從而保證該企業(yè)沿著這一國際化進(jìn)程的方向往更高的層次發(fā)展。在這一點(diǎn)上，組織能力觀點(diǎn)與階段論是一致的。

但是，現(xiàn)代國際企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實表明，各國企業(yè)由于發(fā)展歷史、人力資源狀況、信息技術(shù)水平、行業(yè)特征等多方面因素的影響，其國際化進(jìn)程的途徑已日趨多樣化，而不再按照同一種模式發(fā)展。事實上，一家公司可以從任何一個層次開始其國際化發(fā)展的進(jìn)程，這種國際化發(fā)展可以是向高層次（或低層次）運(yùn)動，也可以跳過某些層次直接進(jìn)入較高的水平層次運(yùn)作。一些國際化水平處于較低層次的公司甚至可以通過兼并、收購等手段獲得高層次運(yùn)作所需的組織能力而直接進(jìn)行發(fā)展。在如今信息經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展的國際環(huán)境中，這種組織能力獲得途徑的多樣性，使企業(yè)國際化進(jìn)程也更趨多樣化。

一家全球公司在世界不同地區(qū)也可能處于不同的層次，這同樣取決于該公司是否具備了相應(yīng)的組織能力。一些具備豐富的國際市場運(yùn)作經(jīng)驗、處于較高國際化層次的歐美企業(yè)在進(jìn)入亞洲、拉美等新興市場時，仍然需要通過采取合資企業(yè)等形式，培育相應(yīng)的組織能力。

這種基于組織能力的觀點(diǎn)更加符合現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)環(huán)境中國際企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，對于我國企業(yè)的國際化發(fā)展也具重要的啟示作用。我國的跨國企業(yè)在國際化過程中要逐步提升組織能力，穩(wěn)扎穩(wěn)打地開展跨國經(jīng)營活動；另一方面，信息技術(shù)快速發(fā)展為我國一些企業(yè)迅速提高企業(yè)組織能力、實現(xiàn)跨國經(jīng)營的跨躍式發(fā)展提供了良好的契機(jī)。

參考文獻(xiàn)：

1．魯明泓．國際企業(yè)管理．中國青年出版社，1996．

篇6

一、績效與績效管理

績效是指過程的輸出結(jié)果和從產(chǎn)品、服務(wù)中獲得的結(jié)果，它一般是指員工或部門的行為狀態(tài)及行為結(jié)果。績效管理是通過將員工個人目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，并挖掘員工潛力，提高員工業(yè)績來實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一個不斷循環(huán)往復(fù)的過程。績效管理不僅針對員工以往的業(yè)績進(jìn)行考核，還包括績效目標(biāo)的設(shè)定與分解、績效跟蹤、考核與反饋、指導(dǎo)輔助、績效改善計劃制定等環(huán)節(jié)。績效管理包括戰(zhàn)略目的、管理目的和改進(jìn)目的的三個方面的目的。一個完善的績效管理系統(tǒng)首先要根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)制定各職能部門或團(tuán)隊、員工的目標(biāo)，成為分解壓力、落實公司戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段之一。績效管理系統(tǒng)應(yīng)貫穿目標(biāo)分解、溝通、指導(dǎo)、輔導(dǎo)、考核、激勵、等多種管理措施，使企業(yè)管理更加有效。績效管理應(yīng)立足當(dāng)前，著眼未來。以評價當(dāng)前工作業(yè)績?yōu)橹攸c(diǎn)，兼顧未來績效改進(jìn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

二、我國企業(yè)績效管理中存在的若干問題

1.缺乏對績效管理是一個完整系統(tǒng)的認(rèn)識

績效管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它包括了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略目標(biāo)的分解與傳遞、績效計劃的制定、績效評估、員工的激勵等多個環(huán)節(jié)所組成的一個循環(huán)不斷的過程。把“績效管理”簡單地理解為“績效評估”，這一現(xiàn)象在我國企業(yè)較為普遍。這些企業(yè)將績效管理簡化為對一張或幾張評估表格的年初設(shè)計、年終的填報和認(rèn)定工作，而進(jìn)一步的績效分析、績效反饋與溝通、改進(jìn)與提高等環(huán)節(jié)的工作并沒有真正開展。事實上績效評估僅僅是績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)，一個環(huán)節(jié)的工作做好了并不等于整個系統(tǒng)的各項工作都完成了。

2.績效評估的目的誤以為只用于利益分配

傳統(tǒng)的人事管理系統(tǒng)，績效評估是根據(jù)過去的表現(xiàn)來進(jìn)行個人的評價和獎勵的。它是一種“立足現(xiàn)在看過去”的考核方法。在這種觀念支配下，績效評估只是作為年終獎金發(fā)放或工資調(diào)整的工具。其實這是對績效評估作用的片面理解，使人們將績效評估簡單地與利益分配聯(lián)系起來，甚至誘發(fā)矛盾沖突。而且，由于只將注意力集中在利益分配上，從而忽視了績效評估最終的目的是實現(xiàn)績效的改進(jìn)和提高的真諦，導(dǎo)致績效管理的真正目的無法實現(xiàn)。企業(yè)的績效評估體系應(yīng)該是“立足現(xiàn)在看將來”。績效評估結(jié)果的最重要的用途，是員工或部門拿它同企業(yè)發(fā)展的要求進(jìn)行比較，找出差距，進(jìn)一步改進(jìn)工作，不斷提升績效。

3.誤認(rèn)為績效管理僅是人力資源部門的工作

目前，還有一個很普遍的現(xiàn)象，就是績效管理僅僅是人力資源部門的事，而并非所有部門、所有人員共同參與的事。事實上，績效管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它需要多個部門、各級人員的通力協(xié)作。人力資源部門在績效管理中所能完成的任務(wù)是將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)有效地分解到每個部門和每個員工，負(fù)責(zé)制定考核原則、方針和政策，組織和協(xié)調(diào)各部門的考核工作，員工是企業(yè)目標(biāo)的最終完成者。員工積極參與、配合和支持的程度才是績效管理工作成敗的關(guān)健。

三、我國企業(yè)建立績效管理體系的對策

1.強(qiáng)調(diào)績效管理的“績效提升功能”

績效管理體系對于任何一個企業(yè)來說都具有極為重要的戰(zhàn)略意義。績效管理是人力資源部為業(yè)務(wù)部門開發(fā)的，以幫助業(yè)務(wù)部門和員工提高績效水平的管理工具，各級管理人員與員工應(yīng)該積極地參與到績效管理的各項工作中去。高層管理人員應(yīng)該對績效管理高度重視，不能簡單地把績效管理視為人力資源部的一項常規(guī)工作，而應(yīng)該從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度來認(rèn)識績效管理的重要性，考慮如何借助績效管理來提升整個企業(yè)的績效水平，以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.加強(qiáng)培訓(xùn)確保績效管理的有效實施

我國企業(yè)的績效管理會出現(xiàn)前面所述的各種各樣的問題，其中一個最主要的原因就是，各級人員的觀念、技能與技巧跟不上。企業(yè)必須加大對績效管理的培訓(xùn)力度。培訓(xùn)的對象包括高層管理人員、人力資源部門、中層管理人員，甚至普通員工。培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)該包括績效管理的理念與技能、工具和方法。只有向各級人員都提供績效管理方面的培訓(xùn)，績效管理體系才有可能順利實施。通過培訓(xùn)，提高企業(yè)各級人員對績效管理的認(rèn)識，增強(qiáng)員工的自覺參與意識，激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造性，讓企業(yè)各個層面的人員都能夠積極參與到從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定到績效評估等各個環(huán)節(jié)。并通過參與來提升整個企業(yè)的績效管理水平，深化整個企業(yè)的績效意識。

3.確保績效管理循環(huán)的有效運(yùn)行

績效評估只是績效管理系統(tǒng)中一個環(huán)節(jié)。為確保績效管理系統(tǒng)的有效運(yùn)行，必須認(rèn)真對待績效評估后的績效反饋與績效獎勵環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)的有效實施，將為本輪績效管理循環(huán)畫上一個圓滿的句號，并為進(jìn)入下一個績效管理循環(huán)做好鋪墊。績效管理并不是以得出績效評估結(jié)果為主要目的，而應(yīng)將通過每位員工工作績效的改進(jìn)來提升企業(yè)的整體績效作為最高目標(biāo)。因此，績效評估后必須認(rèn)真安排、精心組織好績效反饋與溝通工作。這樣既可以使員工了解自己的績效狀況，包括所取得的成績與存在的不足。同時也可將企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)進(jìn)一步傳遞給每位員工，使他們更加明確下一步的奮斗目標(biāo)。從而為企業(yè)總體績效的提升而努力。

參考文獻(xiàn)：

篇7

企業(yè)以“國際化”為指導(dǎo)理念，以“本土化”為具體行動準(zhǔn)則，在開放經(jīng)濟(jì)條件下，充分利用國內(nèi)外資源，從而立足于世界企業(yè)之林。（見圖1）

一、企業(yè)的國際化趨勢

1．企業(yè)國際化簡述。

在經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展的今天，幾乎很少有企業(yè)能夠脫離國際市場而生存，其發(fā)展與壯大更是離不開國際市場。企業(yè)國際化是經(jīng)濟(jì)全球化的必然趨勢，是企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然選擇。一般而言，當(dāng)一個企業(yè)的經(jīng)營活動開始與國際經(jīng)濟(jì)發(fā)生聯(lián)系之時，實際上也就是一個企業(yè)國際化的開始，盡管它不一定能成為真正意義上的跨國公司，或這一過程十分漫長，但企業(yè)走向國際化的事實不可否認(rèn)。

企業(yè)國際化是企業(yè)融入世界經(jīng)濟(jì)，在國際范圍內(nèi)配置產(chǎn)品、資本、技術(shù)等生產(chǎn)要素，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)濟(jì)行為。國際化具有內(nèi)向和外向兩種視角。內(nèi)向國際化的視角是企業(yè)組織內(nèi)部的基本需要促進(jìn)的國際化,主要包括進(jìn)口/采購資源、從外國企業(yè)那里取得許可證、在國內(nèi)與外國企業(yè)建立合資經(jīng)營企業(yè)和成為外國企業(yè)的全資子公司。企業(yè)以國內(nèi)市場為基礎(chǔ)，引進(jìn)先進(jìn)產(chǎn)品、領(lǐng)先技術(shù)、管理經(jīng)驗等“引進(jìn)來”方式，以此提升企業(yè)的整體技術(shù)水平，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭能力，并獲得持續(xù)的發(fā)展動力；而外向國際化的視角是企業(yè)對國際市場競爭特點(diǎn)認(rèn)識之后尋求國際市場發(fā)展空間，主要包括出口產(chǎn)品、頒布給外國公司許可證、在國外與外國企業(yè)建立合資和在國外建立或收購全資企業(yè)。企業(yè)以國際市場為目標(biāo)，以“走出去”為主要戰(zhàn)略，向國際市場提品、技術(shù)、資金等一攬子生產(chǎn)要素，以實現(xiàn)生產(chǎn)過程的國際化。

企業(yè)為什么要成為國際化的企業(yè)？最主要的是因為要將自己的產(chǎn)品打入國際市場，在更大的市場上來消化自己的產(chǎn)品，而企業(yè)要有不斷增長的業(yè)績來支持國際化進(jìn)程。樹立國際化的觀念是企業(yè)國際化戰(zhàn)略的根本和前提。

企業(yè)的國際化是以整個國際市場為重點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)的是經(jīng)營策略、管理思路的變化。那么，如何才能實現(xiàn)企業(yè)的國際化呢？

企業(yè)的國際化進(jìn)程可以用圖2來表示：

企業(yè)的優(yōu)勢是建立在兩種基礎(chǔ)上的，其一是國別優(yōu)勢，其二是企業(yè)優(yōu)勢。前者是指本國優(yōu)勢基礎(chǔ)上的優(yōu)勢，有地域概念，不能推動企業(yè)的國際化進(jìn)程。因為當(dāng)國外的企業(yè)生產(chǎn)放在本國，這種優(yōu)勢就沒有了。后者是建立在企業(yè)自身優(yōu)勢基礎(chǔ)之上的，如企業(yè)的先進(jìn)技術(shù)、管理效率、核心能力等。企業(yè)自身優(yōu)勢是最關(guān)鍵的，是推動企業(yè)前進(jìn)的動力。企業(yè)應(yīng)該不斷增強(qiáng)自身優(yōu)勢，獲得不斷增長的業(yè)績，從而走向國際舞臺。

2．企業(yè)在國際化進(jìn)程中，要注意的幾個方面。

首先，企業(yè)與企業(yè)之間的關(guān)系存在著競爭與合作的雙重性。全球經(jīng)濟(jì)是開放型的，所有企業(yè)都是經(jīng)濟(jì)鏈上的一個環(huán)節(jié)。因此企業(yè)要參與到整體產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟(jì)鏈構(gòu)建之上，善于發(fā)現(xiàn)對方的優(yōu)勢，能夠充分利用對方的資源，共同合作謀求發(fā)展，從而達(dá)到雙贏或者多贏。

其次，要做到幾個國際化。（1）觀念國際化，只有參與全球競爭，才能為企業(yè)發(fā)展贏得空間，才能進(jìn)一步提高企業(yè)的整體素質(zhì)與競爭能力；（2）生產(chǎn)國際化，在世界范圍內(nèi)尋求生產(chǎn)基地，降低企業(yè)生產(chǎn)和運(yùn)輸成本，使產(chǎn)品更適合當(dāng)?shù)厥袌鲂枨笠约袄@過壁壘更好地進(jìn)入海外市場；（3）研發(fā)國際化，現(xiàn)在許多企業(yè)都在海外建立研發(fā)中心，使得自己的產(chǎn)品能夠領(lǐng)先對手。（4）資本國際化，能為企業(yè)的國際化發(fā)展提供后盾支持，提供了全球資金運(yùn)作機(jī)制保障（5）人才國際化，企業(yè)的競爭歸根到底是人才的競爭，對于人才的競爭比以往任何時候都顯得更加重要。“人才國際化”的體現(xiàn)在人才構(gòu)成的國際化以及人才活動空間的國際化。

最后，融合當(dāng)?shù)刭Y源文化，實現(xiàn)企業(yè)本土化策略。要實現(xiàn)企業(yè)的國際化，就必須依靠企業(yè)的本土化進(jìn)程的同時推進(jìn)，通過在當(dāng)?shù)亍叭谌恕薄ⅰ叭谫Y”和“融文化”，逐步使得企業(yè)的品牌成為本土化的品牌。在企業(yè)自身整體品牌的理念下，使得品牌也融合了本土化特色，更加贏得本地消費(fèi)者的青睞。

二、企業(yè)的本土化戰(zhàn)略

世界知名跨國公司在“思考全球化，行動本土化”的理念指導(dǎo)下，從產(chǎn)品品牌、人力資源、產(chǎn)品制造、營銷管理等方面實施“本土化”的經(jīng)營戰(zhàn)略。

1．本土化戰(zhàn)略的由來。

本土化始于20世紀(jì)80年代跨國公司的“無國籍化”。在地區(qū)經(jīng)濟(jì)一體化的浪潮中，跨國公司來自于不同國家或地區(qū)，他們帶有不同的政治、經(jīng)濟(jì)和文化色彩。在他們海外投資過程中，這些來自于母國的不同色彩，容易受到東道國的排斥、猜忌與限制，這種現(xiàn)象在跨國公司投資于發(fā)展中國家時表現(xiàn)得尤為明顯。為了推動剛剛起步的經(jīng)濟(jì)全球化浪潮，為了獲得更高的經(jīng)濟(jì)利益，跨國公司積極倡導(dǎo)無國界限制和“無國籍化”。經(jīng)過十多年的發(fā)展，跨國公司更加明確地提出了“本土化”發(fā)展戰(zhàn)略。可以說，“本土化”戰(zhàn)略是“無國籍化”戰(zhàn)略的延續(xù)與發(fā)展，只不過這種延續(xù)與發(fā)展，更多的是來自企業(yè)內(nèi)部機(jī)制的積極轉(zhuǎn)換，是跨國公司積極作適應(yīng)性轉(zhuǎn)變的一種重要體現(xiàn)。

2．實施本土化戰(zhàn)略時應(yīng)該考慮以下幾點(diǎn)。

“本土化”的實質(zhì)是適應(yīng)環(huán)境與改變環(huán)境的結(jié)合。在新的環(huán)境中，將企業(yè)自身特色與本土特色融合起來。在適應(yīng)環(huán)境的變化中相應(yīng)地調(diào)整企業(yè)經(jīng)營的策略，與此同時，也能夠讓自己的特色為本土所接受。因此，本土化的過程中，企業(yè)要考慮到以下幾個方面：

（1）產(chǎn)品品牌本土化。企業(yè)走出去，跨國經(jīng)營，需要將產(chǎn)品品牌打出去，不僅要創(chuàng)出國際品牌，還要使品牌在跨國經(jīng)營中“本土化”。這是美國寶潔公司拓展國際市場經(jīng)營的法寶之一。從1988年寶潔進(jìn)入中國市場后，它在產(chǎn)品品牌本土化方面作了廣泛的市場調(diào)研，在寶潔的廣告中，看不到“美國”的字樣。寶潔公司向中國市場推出7大類17個品牌的產(chǎn)品，其中很多產(chǎn)品名字都是中國消費(fèi)者參與的結(jié)果。

（2）人力資源本土化。人的本土化是最根本最深刻的本土化，需要足夠的勇氣和膽量。企業(yè)的競爭優(yōu)勢主要表現(xiàn)在它最有價值的資源——人力資源上。人是企業(yè)最為寶貴的財產(chǎn)，做好本土化的首要任務(wù)就是人員的本土化。如肯德基、麥當(dāng)勞、摩托羅拉等企業(yè)在培育、發(fā)展和引進(jìn)本土化的員工上不遺余力。或者給新進(jìn)員工以完整的職業(yè)培訓(xùn)，或者發(fā)展中層管理者，或者引進(jìn)優(yōu)秀的本土高層管理者。許多到中國投資的跨國公司一旦發(fā)現(xiàn)中方的雇員能夠勝任工作，就讓外方雇員離開。在中國的外方雇員都有一項使命，就是要培訓(xùn)出最能夠取代他們的中方雇員，從而實現(xiàn)人員的本土化。

（3）管理本土化。成熟的企業(yè)都有自己的成熟的管理模式，但在面對有著不同文化背景的員工時，也不得不改進(jìn)，使其更適應(yīng)企業(yè)所在地的環(huán)境，使得每位員工都能有著良好的發(fā)展空間。雇用本土化的管理人員，來管理本土化的員工，這樣，相同的文化背景與風(fēng)俗習(xí)慣，使得溝通更為順暢，管理也得以順利實施。

（4）營銷方式本土化。環(huán)境的變化是影響營銷方式的一個關(guān)鍵因素。營銷方式要根據(jù)環(huán)境的主要變量變化而變化。營銷方式要符合當(dāng)?shù)氐恼叻ㄒ?guī)環(huán)境，要迎合當(dāng)?shù)氐纳鐣幕h(huán)境。

（5）產(chǎn)品制造的本土化。任何一家企業(yè)都有其核心產(chǎn)品，而這種產(chǎn)品必須適應(yīng)一定的市場需求，具有本土市場的特色。正是這種本土化的特色，才使得產(chǎn)品具有競爭力，才會比競爭對手更加吸引消費(fèi)者，才會在激烈的市場競爭中取得成功，占有一定的市場份額。

（6）研發(fā)本土化。使得企業(yè)更加能夠獲得東道國政府的支持，享有相關(guān)政策的鼓勵與優(yōu)惠，能夠更加充分地利用人才、資金和技術(shù)。

三、案例分析：麥當(dāng)勞的國際化與本土化

在企業(yè)發(fā)展的進(jìn)程中，將國際化戰(zhàn)略與本土化手段結(jié)合起來，融合兩者的各自優(yōu)勢，發(fā)揮各自在不同領(lǐng)域的作用（如圖3）。在制定企業(yè)的宗旨、目標(biāo)和政策上具有國際化思維，在企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)、分工和協(xié)調(diào)上將國際化與本土化相結(jié)合思考，在企業(yè)文化上具有本土化特色。麥當(dāng)勞公司就成功地結(jié)合了兩者。

麥當(dāng)勞經(jīng)過60余年的發(fā)展，現(xiàn)已在全球70多個國家開發(fā)了5000多家分店，從全球份額來看，麥當(dāng)勞一直是這個領(lǐng)域的最具實力的競爭者，同時，在美國以外的市場所取得的營業(yè)收入幾乎占到了公司收益的一半。麥當(dāng)勞采取了全球一致的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，統(tǒng)一商號、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一信貸、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一經(jīng)營方針、統(tǒng)一廣告宣傳、統(tǒng)一銷售價格和統(tǒng)一服務(wù)等10條措施。麥當(dāng)勞總部對于整個麥當(dāng)勞系統(tǒng)而言，承擔(dān)著管理、系統(tǒng)開發(fā)、開發(fā)新產(chǎn)品和改進(jìn)服務(wù)、加盟店后勤保障、財務(wù)和金融、教育和指導(dǎo)、總銷和獲取信息等8大主要職能。麥當(dāng)勞通過連鎖（加盟）經(jīng)營方式實現(xiàn)了管理思想、經(jīng)營思想和服務(wù)思想等在世界范圍內(nèi)的高度標(biāo)準(zhǔn)化，以此完成麥當(dāng)勞的國際化進(jìn)程。

但是另一方面，麥當(dāng)勞也注意到了根據(jù)不同的環(huán)境進(jìn)行了因地制宜的變化，尤其是它為了滿足當(dāng)?shù)氐目谖叮诓藛沃性黾恿艘恍┦称贰Ｔ谥袊砑恿撕芏嚯u類食品，如雞腿漢堡、雞翅等產(chǎn)品，符合了中國人喜歡吃雞肉的習(xí)慣。

不管是國際化還是本土化，均是指一個企業(yè)進(jìn)入到不同國家、不同社會、不同市場環(huán)境中對自身適應(yīng)性的一種調(diào)節(jié)。一個企業(yè)的本土化策略是其國際化策略的一個部分，這是站在不同的觀點(diǎn)來看一個問題的兩個方面。沒有國際化，就沒有本土化；同時本土化又是國際化重要的組成部分。本土化，應(yīng)當(dāng)是一個立足當(dāng)前、因地制宜的觀念。在國際化的進(jìn)程中，企業(yè)處在不斷變化的國際大環(huán)境中，企業(yè)做好本土化是企業(yè)國際化戰(zhàn)略的成功的重要保證之一。

參考文獻(xiàn)：

篇8

1.引言

企業(yè)的發(fā)展需要人才的推動，一個企業(yè)沒有具備創(chuàng)造精神的人才是沒有效益可言的。針對近些年出現(xiàn)的“用工荒”問題，就證明了企業(yè)離不開人才的支持，不論工作在基層的普通員工還是處于研發(fā)科室的高級人才，都是企業(yè)發(fā)展必不可少的。

在“以人為本”管理理念的深入實踐過程中，人員管理所具有的作用得到了很大程度的體現(xiàn)。企業(yè)中人員管理工作的科學(xué)合理程度能在一定程度上影響到企業(yè)的發(fā)展甚至是興衰。進(jìn)行人員管理的本質(zhì)內(nèi)涵就是要將企業(yè)中從基層到管理層的所有員工都各盡其才、各得其所。換句話說就是：人員管理的實際工作效果應(yīng)當(dāng)把每個人的才能發(fā)揮到極致，并且這個能力的發(fā)揮都處于促進(jìn)企業(yè)發(fā)展壯大的方向。

2.企業(yè)人員管理的重要性

篇9

隨著企業(yè)改制以及高管薪酬改革的推進(jìn)，高管薪酬水平普遍得到了質(zhì)的提高，這體現(xiàn)了對人才的尊重和人力資本的價值體現(xiàn)。但是，我們也要看到，國有企業(yè)高管的薪酬過高等問題也隨之出現(xiàn)，引發(fā)了社會的高度關(guān)注和爭議。如何建立公正合理的中國國有企業(yè)管理者薪酬制度問題就顯得尤為重要。

一、我國國有企事業(yè)高管薪酬分配管理存在的問題分析

（1）不同行業(yè)與地域之間國企差異明顯。以2010年為例，2010年中國高管薪酬市場呈現(xiàn)兩極分化嚴(yán)重的現(xiàn)象，除去零薪酬現(xiàn)象，最大值和最小值的差距為986萬元。將近70%的上市公司高管薪酬低于平均值，且近30%的上市公司低于平均值的一半。首先，從行業(yè)角度分析，近年來，高管薪酬排行金融、保險和房地產(chǎn)行業(yè)成為高管平均薪酬的領(lǐng)頭行業(yè)，2010年金融、保險行業(yè)的高管薪酬水平是280萬元，而末尾的農(nóng)、林、牧、漁業(yè)僅為36.65萬元；從地區(qū)差距來看，2010年東部地區(qū)高管薪酬水平繼續(xù)領(lǐng)先中西部地區(qū)，東部地區(qū)上市公司高管薪酬水平為66.75萬元，明顯高于中部地區(qū)48.41萬元和西部地區(qū)41.26萬元。其中，廣東、北京、上海排在前三位，分別為91.24萬元、86.69萬元和72.41萬元；而排在末三位的為、甘肅和黑龍江，分別為20.17萬元、27.68萬元和32.21萬元。（2）企業(yè)內(nèi)部薪酬分配差距過大。與企業(yè)高管薪酬水平急劇上升的事實相比，企業(yè)內(nèi)部普通員工的勞動收入提高速度明顯較慢。2008年，國企高管與職工收入差從2006年的6.72倍擴(kuò)至到2008年的17.95倍；從1997年至2007年，企業(yè)盈余從21.23%升至31.29%，勞動者報酬卻從53.4%降至39.74%。2002年至2009年，我國GDP年遞增幅度10.13%，職工工資扣除物價因素年均增長8.18%，23.4%的職工5年內(nèi)未增加工資。（3）高管薪酬與公司業(yè)績相關(guān)性不強(qiáng)，績效評價不突出。由于企業(yè)內(nèi)部的激勵機(jī)制不健全，執(zhí)行不到位，我國一些國企高管的薪酬與企業(yè)自身的經(jīng)營現(xiàn)狀聯(lián)系不緊密，一些國企中只存在獎勵，即使由于高管的經(jīng)營不善企業(yè)連年虧損，高管也不用承擔(dān)任何責(zé)任和懲罰。（4）薪酬結(jié)構(gòu)不合理。一是薪酬結(jié)構(gòu)方面，固定報酬多，變動報酬少，長期激勵薪酬少，絕大多數(shù)高管的報酬形式為工資＋獎金＋補(bǔ)貼＋福利；二是對高管個人消費(fèi)與職務(wù)消費(fèi)的界定和約束不夠，存在過度的職務(wù)消費(fèi)甚至腐敗的現(xiàn)象。

二、我國國有企事業(yè)高管薪酬分配管理存在問題的原因分析

（1）公司治理不完善，存在內(nèi)部人控制現(xiàn)象。一是公司治理機(jī)制不完善。按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，公司高管在薪酬決策過程中可以實現(xiàn)相互制約，但我國國有金融企業(yè)公司治理不完善，決策人利益相對一致，弱化了制約的效果；二是公司治理結(jié)構(gòu)不完善。不少股東會議很大程度上成為國有股東“自家會議”，董事會成員和監(jiān)事會成員基本都是國有股代表，經(jīng)理人員也主要是國有股代表或受國有股控制的人員；三是嚴(yán)重的內(nèi)部人控制現(xiàn)象也干擾了公司的薪酬監(jiān)督機(jī)制。（2）垂直管理體制有所欠缺。一是管理多頭造成監(jiān)管弱化。當(dāng)前除國資委外，還有其他部門如銀監(jiān)會、保監(jiān)會在履行出資人職責(zé)等，這不利于高管薪酬的統(tǒng)籌管理；二是當(dāng)前國資系統(tǒng)采取的分級管理模式，導(dǎo)致管理層級多，對下屬企業(yè)管理者的薪酬管理管控力不夠。（3）對企業(yè)的考核體系還不完善，無法客觀的反映出高管經(jīng)營績效。一是是業(yè)績評價體系不健全，不能全面反映管理者的經(jīng)營業(yè)績；二是考核標(biāo)準(zhǔn)難以體現(xiàn)經(jīng)營環(huán)境、參與市場競爭的程度、承擔(dān)的市場風(fēng)險、資產(chǎn)質(zhì)量、歷史包袱、生產(chǎn)周期、區(qū)位條件的差別。（4）對高管人員聘用制與考核機(jī)制不合理，建立能進(jìn)能出的獎罰機(jī)制。當(dāng)前，國有企業(yè)管理者的委派制還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有轉(zhuǎn)變?yōu)槠跫s合同制和董事會聘用制，還沒有成為競爭上崗、市場化選聘的職業(yè)經(jīng)理人，通過市場競爭選拔和淘汰企業(yè)管理者的市場機(jī)制也還遠(yuǎn)未形成。（5）有關(guān)法律法規(guī)體系不健全。目前，我國專門針對高管年薪制的法律法規(guī)體系還不健全，這就使得我們在解決管理者薪酬制度實施過程中，缺乏法律依據(jù)。即使在2009年，人力資源和社會保障部等六部門聯(lián)合出臺了《關(guān)于進(jìn)一步規(guī)范中央企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬管理的指導(dǎo)意見》，其監(jiān)管的效果并不樂觀。

篇10

從目前國內(nèi)中小型國有企業(yè)的發(fā)展歷程來看，在新的經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢下，大部分企業(yè)并沒有及時對自身的經(jīng)濟(jì)管理制度進(jìn)行更新，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)管理體系的構(gòu)建不完整。這主要與中小型企業(yè)負(fù)責(zé)人自身的經(jīng)濟(jì)管理意識比較差有直接關(guān)系。部分國有企業(yè)高層管理人員缺乏成本管理意識，使得企業(yè)的經(jīng)濟(jì)管理工作的發(fā)展受到限制。尤其是一部分企業(yè)的經(jīng)濟(jì)管理活動一直延續(xù)過去那種傳統(tǒng)的成本控制方式，企業(yè)管理層過于注重眼前的利益，而忽視了企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的利益，不能很好地發(fā)揮企業(yè)各部門的職能作用，使得企業(yè)的成本控制無法發(fā)揮好的效果，另外，當(dāng)前針對國有企業(yè)財務(wù)管理的內(nèi)部監(jiān)督制度與組織相對薄弱，財務(wù)監(jiān)控制度不完善，且監(jiān)督管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)與思想素質(zhì)較低，再加上監(jiān)督管理手段與方法的落后，無形中降低了對企業(yè)財務(wù)管理監(jiān)督管理的效率。

2.企業(yè)經(jīng)營隨意性大，管理不規(guī)范。

一些中小型企業(yè)的經(jīng)營管理體制不健全，沒有一套規(guī)范、完整的管理體系，企業(yè)的各項經(jīng)營管理活動都始終處于一種雜亂無章的被動狀態(tài)。而一部分企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到其在經(jīng)濟(jì)管理方面的存在的問題，并且開始著手制定新的經(jīng)濟(jì)管理條約，但是，真正能夠使這些經(jīng)濟(jì)管理條約落到實處的卻是少之又少的。使得企業(yè)最終走向企業(yè)的各項經(jīng)濟(jì)管理活動與相關(guān)的規(guī)章制度準(zhǔn)則相背離局面。這是中小型企業(yè)在經(jīng)濟(jì)管理方面隨意性的重要體現(xiàn)。此外，中小型企業(yè)的經(jīng)濟(jì)管理活動的發(fā)展很容易忽略長期的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，而是醉心于短期的即得利益的追求，這些都使得企業(yè)制定的各種經(jīng)濟(jì)管理規(guī)章條例很難落到實處，進(jìn)而使得企業(yè)常常陷入經(jīng)濟(jì)管理十分困難的兩難境地。

3.企業(yè)勞資關(guān)系處理不當(dāng)。

中小型企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理表現(xiàn)在宏觀上的內(nèi)容就是努力處理好中小型企業(yè)與社會經(jīng)濟(jì)之間的關(guān)系，它是推動社會發(fā)展、維護(hù)社會公平的重要環(huán)節(jié)，表現(xiàn)在微觀方面就是加強(qiáng)企業(yè)勞資關(guān)系的協(xié)調(diào)處理。但是，目前部分中小型國有企業(yè)在處理企業(yè)內(nèi)部的勞資關(guān)系時出現(xiàn)了勞資雙方失衡的狀況，不利于中小型企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。中小型企業(yè)的的工作量一般比較大，并且在工資薪酬的規(guī)范建設(shè)方面表現(xiàn)的極不規(guī)范，有時甚至?xí)霈F(xiàn)長期拖欠工資或失業(yè)、養(yǎng)老等保險得不到落實等情況。勞資關(guān)系處理不當(dāng)嚴(yán)重影響了中小型企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理活動的順利開展和企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

二、中小型國有企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理體系的完善與重構(gòu)

針對上述中小型國有企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理體系發(fā)展過程中存在的問你體，加強(qiáng)對中小型國有企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理體系的完善與重構(gòu)應(yīng)該從以下這幾個方面來加強(qiáng)：

1.加強(qiáng)中小型國有企業(yè)經(jīng)營管理體制的改革。

加強(qiáng)中小型國有企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理體制的改革和完善，首先，要加強(qiáng)企業(yè)管理層的建設(shè)，要構(gòu)建以高級管理人才為核心的領(lǐng)導(dǎo)集體，可以通過聘任總經(jīng)理或企業(yè)管理團(tuán)隊來負(fù)責(zé)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)管理事物，改革國有企業(yè)過去那種由國家負(fù)責(zé)企業(yè)管理的管理模式，讓企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營分配等都由企業(yè)自主的生產(chǎn)能力來決定。此外，還可以將企業(yè)的生產(chǎn)資料和生產(chǎn)經(jīng)營活動都以承包或者是責(zé)任制分配的形式落實到各個崗位或個人，對企業(yè)內(nèi)部的財產(chǎn)權(quán)、管理權(quán)、經(jīng)營權(quán)等職權(quán)進(jìn)行明確的責(zé)任劃分，通過這種形式將中小型國有企業(yè)的集體利益與個體的利益充分地結(jié)合起來，這樣不僅有利于幫助企業(yè)有效化解企業(yè)與職工之間的矛盾，同時也有利于更好地增強(qiáng)企業(yè)職工的工作責(zé)任感和投身工作的積極性。

2.加強(qiáng)中小型國有企業(yè)會計管理體制的改革。

通過積極的措施來對企業(yè)的財會制度進(jìn)行改革也是中小型企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理體系得以完善和重構(gòu)的重要措施之一。制定完善的責(zé)任會計制度并輔之以分權(quán)管理是企業(yè)構(gòu)建現(xiàn)代化的會計管理體制的重要內(nèi)容。第一，構(gòu)建責(zé)任會計制度，即構(gòu)建以責(zé)任為核心，以權(quán)責(zé)統(tǒng)一為前提的規(guī)范化的會計會計管理制度。責(zé)任會計制度的構(gòu)建具體表現(xiàn)為對企業(yè)的會計組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行橫向和縱向的明確劃分。縱向上表現(xiàn)為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該將其經(jīng)營管理權(quán)一層一層地下劃到各個直屬部門和崗位上，讓企業(yè)的會計管理活動得到明細(xì)化的管理。而責(zé)任會計制度表現(xiàn)在橫向組織機(jī)構(gòu)上的建設(shè)主要是根據(jù)企業(yè)各部門的責(zé)任將企業(yè)的預(yù)算結(jié)構(gòu)進(jìn)行有效的分解，將預(yù)算管理層層劃分到各個部門，型成功責(zé)任預(yù)算，在此制度下構(gòu)建責(zé)任會計制度需根據(jù)企業(yè)責(zé)任中心的各個層次特征，定期將最高層次成本中心的真實責(zé)任成本由基層逐層向上匯報，最后到達(dá)最高層的投資中心與利潤中心。

3.加強(qiáng)中小型國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和觀念的改革和創(chuàng)新。

加強(qiáng)中小型國有企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)的完善，首先，對企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行虛擬化、扁平化的改革。即對企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行精簡，對存在于企業(yè)內(nèi)部的一些閑置人員進(jìn)行清散，同時要加強(qiáng)對企業(yè)管理人員的教育考核，制定完善的績效考核制度和獎懲制度，將工作人員的績效考核成績與其薪酬掛鉤，給予其更多的物質(zhì)及精神方面的獎勵，而對于那些工作態(tài)度不積極、工作績效差的員工也要給予相應(yīng)的處罰。其次，中小企業(yè)國有企業(yè)還應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部樹立鼓勵創(chuàng)新的管理理念，對企業(yè)內(nèi)部存在的管理不善等問題進(jìn)行管理理念的創(chuàng)新和改革，制度符合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)管理戰(zhàn)略決策，通過從經(jīng)濟(jì)管理制度、理念等方面的改革和創(chuàng)新來推動中小型國有企業(yè)健康、長效發(fā)展。