導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇戰略成本管理論文，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

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2、戰術成本管理與戰略成本管理相輔相成

戰略成本管理的產生和發展并不是對戰術成本管理的完全否定，也不可能取而代之，相反還會進一步促進戰術成本管理的發展和完善。無論是戰術成本管理還是戰略成本管理，其基本職能都是為企業管理提供相關的成本信息并實施相應的成本管理措施。戰術成本管理所提供的成本信息是戰略成本信息的基礎和重要構件，戰略成本管理目標需依賴于戰術成本管理來實現。如果缺乏戰術成本管理的信息資源，戰略成本管理便成為“空中樓臺”，失去了存在的基礎。同時，戰略成本管理對戰術成本管理也提出了新的要求，給戰術成本管理的發展注入了新的動力。它們一個是戰術，著眼于企業局部的近期目標；一個是戰略，著眼于企業整體的長遠發展目標。兩者共同服務于企業管理，相輔相成，缺一不可。

3、戰術成本管理與戰略成本管理的程序基本一致

成本管理程序是企業實施成本管理工作的基本步驟，也是實現成本管理目標的有效途徑。戰術成本管理的程序已為大家所熟知，主要是圍繞企業生產經營成本進行成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制和業績評價（成本分析評價），這五個基本步驟的程序圖如下所示：

成本預測成本決策成本計劃

業績評價成本控制

由于兩種成本管理基本職能的相似性，上述程序同樣適用于戰略成本管理。首先，需要對戰略性成本信息進行預測，企業決策層綜合預測成本信息及其他相關信息做出戰略選擇的決策；其次，在企業既定的戰略下，依據戰略成本預測的結果，制定與企業整體戰略相適應的戰略成本計劃，并按計劃有步驟地實施戰略成本控制；最后，對戰略成本管理的結果進行分析評價，以檢驗戰略成本決策的正確性和戰略成本管理的有效性，肯定成績，分析問題，以利于企業新戰略的制定與實施。該程序的循環往復，將逐步推進戰略成本管理的成效。

二、戰術成本管理與戰略成本管理的區別

基于戰術成本管理與戰略成本管理的具體目標的不同，兩者在成本管理的視野、時效、方法手段、信息系統及各環節的工作內容等方面均存在較大的差異。

1、成本管理的視野不同

戰術成本管理的范疇主要是企業內部整個生產經營環節，它起始于材料供應，終止于產品銷售，重點是產品生產。通過對生產經營成本的分析與研究，尋求降低成本的方法和途徑。這是一個相對封閉的內部決策支持系統，其提供的成本信息一般局限于企業內部，很少涉及企業外部環境，管理的視野十分狹隘，管理效果也非常有限。戰略成本管理將視野擴展到企業外部，不僅分析企業內部環境，更密切關注整個市場和競爭對手的動向。通過與供應商、購買商建立戰略合作伙伴關系，尋求采購成本和顧客購貨成本的持續降低及市場份額的擴大；通過對競爭對手的了解和分析，找出差距，以便調整或改變競爭戰略，成為競爭中的強者，即所謂知己知彼，百戰不殆。

2、成本管理的時效不同

3、成本管理的方法和手段不同

戰術成本管理的方法和手段主要是對成本費用形成過程的指導、規范和約束。如標準成本控制、預算成本控制、成本性態分析、本量利分析、責任會計等常用的成本管理方法，均是以日常的生產經營活動為基礎，對成本進行規范和約束性管理。戰略成本管理具有前瞻性，要求成本管理的方法和手段也有所創新，目前主要有價值鏈分析、戰略定位分析及成本動因分析等新方法。價值鏈分析為戰略成本管理提供了一個整體框架，戰略定位分析將成本管理的具體方法針對特定戰略進行功能展開和運用創新，成本動因分析則是對企業既定的成本管理戰略的細化，使之得以真正貫徹實施。

4、成本管理的信息系統不同

戰術成本管理關注的是企業日常生產經營管理所需要的適時成本信息的產生與分析利用，提供的主要是企業內部的、短期的、以貨幣為主要計量尺度的財務成本信息，具有一定的局限性。戰略成本管理的信息來源非常廣泛，要從企業內部、外部市場、競爭對手、顧客、供應商乃至政府等多處搜集信息。所提供的信息也要求全面而多樣化：既包括企業內部生產經營信息，又包括企業外部環境信息；既包括貨幣性的財務成本信息，又包括諸如市場需求量、市場占有率、顧客滿意度等與企業戰略管理相關的非財務信息。

5、成本管理各環節的工作內容不同

戰術成本管理與戰略成本管理的程序雖然是一致的，但在各環節的具體工作內容卻大不相同。

①成本預測。戰術成本預測測算的是企業未來某種產品的成本水平，預測依據主要是企業內部生產經營條件，預測方法主要采用定量分析法，因預測期較短，預測條件相對穩定，預測結果也比較準確。戰略成本預測測算的是企業特定戰略下的成本水平，需綜合分析多方面因素加以推斷，預測方法主要是定性分析法，因預測期較長，未來環境的多變性降低了預測結果的準確性。

②成本決策。戰術成本決策主要是選擇能降低企業日常經營成本的最佳管理措施，決策方法主要有差量分析、質量成本分析和最優生產批量分析等，該決策對企業的短期成本行為會產生局部的影響，并且是戰略成本決策的保證和具體化。戰略成本決策主要是選擇對企業競爭地位產生有利影響的最佳管理戰略，決策方法主要有競爭優勢分析法、競爭性成本結構理論分析法和功能成本分析法等，該決策對企業較長時期的成本行為將產生全面的影響。

③成本計劃。戰術成本計劃主要是圍繞生產部門的產品成本編制的，時間跨度較短，計劃目標水平的確定比較客觀，對成本責任部門和責任人的約束力較強，有必須實現的強制性要求。戰略成本計劃覆蓋企業整體，有投資成本計劃、財務成本計劃、管理成本計劃等，時間跨度較長，計劃數較粗略，并且要隨著競爭環境的變化進行調整，其目的是對企業長期成本改善行為指出努力的方向，約束力不是很強。

④成本控制。戰術成本控制是從控制生產經營過程中某一職能部門或個人的短期成本行為出發，致力于降低產品成本。戰略成本控制是從實現成本管理戰略目標的全局著眼，建立一個長期的成本動態監控系統，重點是對企業資源進行有效配置，確保在提高企業競爭地位的同時降低企業運營成本。

⑤業績評價。戰術成本管理的業績評價主要是利用財務報表披露出來的數據資料計算事先設定的財務指標，如成本降低額、成本降低率等，以短期成本的降低和升高來判斷業績的優劣，是一套重結果輕過程、重財務指標輕非財務指標的業績評價體系，容易導致管理層只顧眼前利益的短期行為。戰略成本管理的業績評價與企業戰略目標的實現相關聯，是從成本效應的長期性來對成本管理效果進行評價的，一些能夠反映企業競爭地位高低的非財務指標，如市場份額、產品質量、顧客滿意程度等是其業績評價的主要尺度。由于戰略成本管理是長期的動態管理過程，要求其業績評價應伴隨著戰略實施的階段性工作的完成適時進行。因此，戰略成本管理的業績評價是一套涵括財務與非財務、短期與長期、過程與結果、內部與外部的全面的業績評價體系。

參考文獻:

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1.產品壽命周期的價值鏈分析

產品壽命周期是指產品的產生直至消亡所經歷的期間,在不同的視角下表示不同的意義。從生產者角度看,原材料購進后,經過工廠的制造、加工,形成半成品和產成品,最后包裝,經過驗收入庫形成產品的完整過程,可稱之為產品生產周期或制造周期。從整個企業角度看,產品的生產需要經歷研究與開發、設計、制造和營銷,即從產品產生到交付顧客的整個過程,這個過程由企業來完成,可稱之為企業產品壽命周期過程。從顧客的角度看,自產品購入經過使用磨損直至報廢的過程,是產品的使用周期,這也是生產者售后服務的過程,這一過程加上研發、制造和營銷過程可稱之為顧客產品壽命周期。從社會角度看,任何產品都要經過研發、制造、營銷、顧客使用和產品廢棄等幾個階段,在顧客產品壽命周期的基礎上增加了產品的報廢過程,這一完整的過程可稱之為社會產品壽命周期[2]。

在以需求為導向的市場下,傳統的只關注產品制造周期的成本控制管理手段已經不再適應形勢的發展了。由于企業生產經營及技術環境的改變,成本控制從單純的生產階段擴充到整個價值鏈上的成本控制。價值鏈分析是一種戰略性的分析工具。從戰略成本管理的層面上看,由于企業成本的發生與其價值活動有著共生的關系,所有的成本都能夠分攤到每一項價值活動之中,價值鏈分析可以衍生出企業的發展戰略,并且該戰略將會對企業的成本管理模式產生重大影響。企業價值鏈分析是將從原材料到最終消費者之間的價值鏈分解成與戰略相關的活動,以便理解成本的性質和差異產生的原因。分析的一般步驟為:第一,識別價值鏈,判斷價值活動的內容;第二,判定每種價值活動的成本動因及它們的相互作用,優化、協調價值鏈之間的聯系;第三,通過控制成本動因或重構價值鏈,制定降低成本的策略,以從根本上改變其成本地位;第四,檢驗成本削減的持久性。分解價值活動的過程一般在業務單元范圍內進行,分解的原則通常為:具有不同的經濟性;對經營的差異性產生潛在的影響;在成本中所占比例較大或比例成長較快。總之,價值鏈分析的核心是優化作業鏈,盡可能消除不增加價值的作業,盡可能提高可增加價值作業的運作效率,減少資源的占用和消耗,增強企業的競爭力。

對于價值鏈分析中優化作業鏈的方法,管理者應關注研發成本及產品售后成本。其中,研發成本雖然只占據整個產品成本資金的小部分,但研究與開發卻決定了產品成本的60%～80%,被研發所決定的產品成本屬于結構性成本,是由企業研發部門的技術革新及產品的設計流程所決定的,很難在生產產品的過程中降低。傳統的成本管理不關注研發過程,而只關注于生產制造過程,只能控制占產品成本20%～40%的執行成本,無法控制產品的結構成本,這就僅僅從生產者的角度看待了產品壽命周期。從價值鏈的視角控制成本,需要管理層將成本控制的重點放在流程控制上,關注產品研發設計來控制產品流程,而不是放在部門的預算和成本上。同時,從價值鏈上觀察流程的各項作業,管理者可以確定哪些作業可以合并,哪些作業可以取消,哪些作業可以用更低成本的作業替代。價值鏈視角作為一種長期增加利潤、降低產品壽命周期成本的方法,應該更多地關注消除或減少發生成本的作業,而不僅僅是關注削減預算。航天企業的研發是產品價值鏈上至關重要的環節,研發部門工作質量、技術水平的高低,是航天企業產品成本高低的決定性因素。航天企業中管理者對成本的管理,尤其應從價值鏈流程上關注產品成本的結構性因素——研究與開發。

2.供應商和購買者之間的價值鏈分析

為了發掘價值鏈中成本降低和價值提高的機會,許多購買者和供應商將彼此視為合作伙伴,而不再是敵對的關系。購買者通過開發與某個供應商的長期合作伙伴關系,而減少了供應商的數量。一旦供應商和購買者之間建立了相互信任的關系,雙方就可以分享彼此的內部經營信息,從而共同解決所面臨的問題。合作伙伴通過研究他們共同的價值鏈發現共同的機會。譬如說供應商的工程師只要對購買者的技術規格稍加修改,就可以大幅度降低供應商的制造成本,其結果僅僅是導致購買者的加工成本略有增加。通過共同工作,雙方可以確定降低總成本和分享增加利潤的最佳工藝流程的改進方法。航天企業有供應商與購買者的雙重身份,由于其戰略行業的特點,其供應商與購買者也相對固定,因此更應從價值鏈角度促進彼此的合作伙伴關系,以此角度從戰略上控制成本。

二、戰略成本管理中的作業成本管理

作業成本管理是以提高客戶價值、增加企業利潤為目標的,基于作業成本法的新型集中化管理方法。作業成本法是戰略成本管理中的重要成本管理戰術,是以“成本驅動因素”理論為基本依據,根據產品生產或經營過程中發生和形成的產品與作業,對成本發生的動因加以正確分析,選擇“作業”為成本計算的對象,歸集和分配生產經營費用,進而形成控制和節約成本的一種成本核算與成本控制相結合的全面成本管理制度。

1.作業成本管理適用的行業及應具備的條件

作業成本法的使用條件,“從西方國家應用作業成本法的經驗來看,具備下列條件的企業應用作業成本法較為有利:間接費用占全部制造成本的比重較高;管理當局對傳統成本計算系統提供信息的準確程度不滿意;生產經營活動十分復雜;產品品種結構十分復雜;產品工藝復雜多變,經常發生調整準備成本;經常調整生產作業,但很少相應調整會計核算系統;企業擁有現代化的計算機技術和自動化生產設備;較好地實施了適時生產系統和全面質量管理體系;具有較高業務水平的管理人員。”[3]這一標準獲得業界廣泛認可。

對照這一標準,航天企業所具有的特點是:(1)航天企業的生產科研活動復雜,產品結構多變,經常發生調整準備。科研產品的多品種、小批量生產,且同種產品的個體質量差異較大等特點都滿足作業成本法的適用條件;(2)航天企業的間接費用在總成本中的比例較高的特點使之非常適合使用作業成本法計量成本。航天企業的研發費用、高層管理費、財務費用、固定資產和無形資產攤銷費較高,這一成本結構特性符合作業成本適用的條件;(3)作業成本法所計算的產品成本是完全成本,可與現行的會計系統相融合。作業成本深入到作業層面,分別對每一引起成本的作業進行價值確認,計算出的產品成本更為可靠,能有效解決航天企業產品定價難的問題;(4)航天企業具備作業成本管理所需的環境條件,擁有現代化的計算機技術和自動化生產設備,較好實施全面質量管理體系,管理人員的業務素質普遍較高。這都為實施作業成本管理提供了客觀條件。

2.作業成本管理的體系內容

作業成本管理實施成本控制的戰術考慮是面向市場需求,以顧客訂單為起點,將企業分解成一系列作業的集合,盡可能消除不增加價值的作業;對于可增加價值的作業,也要盡可能提高其運作效率,減少其資源消耗;通過提高各項作業完成的質量和效率來促進公司經營目標的實現。作業成本法體系的基本內容是,產品消耗作業,作業消耗資源,同時作業又創造價值并轉移到下一個作業,最后集中凝結到最終產品并提供給顧客。因此,實施作業成本管理的步驟是分析成本動因來歸集作業,最終進行業績計量。

航天企業對作業進行認定時需要考慮兩方面的因素:一是作業認定的數量;二是作業認定的方式與方法。由于作業數的增多會增加成本分配歸集的工作量,也導致作業與最終產品關系的復雜化,因此作業數并不是越多越好。對于作業認定的方式,一般有自上而下、自下而上和混合方式三種。對于航天企業,可以采用融合方式來認定作業,由于其科研生產的各部門分工比較明確,而且研究生產的步驟也存在著先后順序,因此可將各科研單位的責任中心作為作業中心,各責任部門應根據部門的特性將作業細化。以材料采購準備為例,在航天企業中,其責任中心為物資保障中心,主要作業是材料采購,作業成本動因是采購訂單數。

通過對戰略成本管理中價值鏈分析及作業成本管理兩方面的探索認為,航天企業實施價值鏈視角從企業乃至顧客、社會的角度控制產品壽命周期成本是刻不容緩的,尤其需要關注研發過程中形成的產品結構性成本;航天企業應充分利用價值鏈中供應商與購買者較為固定的行業特點,對價值鏈上下游進行整合,達成共贏;作業成本管理作為戰略管理中的戰術,在航天企業是有實施必要且有條件實施的,尤其是作業成本法計算的完全成本與航天企業會計制度的要求相一致,并且符合航天企業倡導的全面質量管理體系中要求的全面成本管理思想;作業成本管理核算的科研產品成本更加可靠,使航天企業更能有效控制與管理成本。

參考文獻:

[1]韋恩·J.莫爾斯,詹姆斯·R.戴維斯,阿爾·L.哈特格雷夫斯.管理會計[M].上海:上海財經大學出版社,2005:37-58.

[2]殷俊明,王平心,吳清華.成本控制戰略之演講邏輯:基于產品壽命周期的視角[J].會計研究,2005,(3):53-54.

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知識經濟時代，以信息技術為主導的高新技術的發展，互聯網和電子商務的應用，使知識成為企業競爭的決定性因素。企業競爭的焦點從對自然資源和現實資本的獲得，轉向獲取各種知識和智力創新成果，競爭的成敗在更大程度上取決于知識資源的有效配置，企業的生存與發展越來越取決于能否建立一支真正高素質的知識團隊。這就要求企業擁有不斷更新產品和服務的優秀人才，以及創新、多能、靈敏的員工隊伍，人力資源作為企業資源的戰略重要性明顯地突出。

人的需求與價值觀趨向多元化，對人的管理變得更復雜。這使企業高層經營管理者認識到，追求成功最關鍵的不在于調整戰略或重整組織，而在于改變員工的行為。大多數企業已經開始意識到，人力資源成本管理的有效性，已經成為了促進企業保持生機和活力的戰略性因素。

二、戰略人力資源成本管理的涵義及其特征

（一）戰略人力資源成本管理的涵義

1981年戴瓦納在《人力資源管理：一個戰略觀》一文中提出了戰略人力資源管理的概念，1984年比爾等人的《管理人力資本》一書的出版標志著人力資源管理向戰略性人力資源管理的飛躍。Wright將戰略人力資源管理定義為“為使企業達成目標所進行的一系列有計劃的，具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為”。這個定義具體包括以下內涵：

一是不可替代性，將人力資源視為獲取競爭優勢的首要資源。

二是系統性，強調通過人力資源的規劃、政策及管理實踐達到獲取競爭優勢的人力資源配置。

三是戰略性，強調人力資源與組織戰略的匹配與契合。

四是目標性，強調人力資源管理活動的目的是實現組織目標，提高組織的績效。

（二）戰略人力資源成本管理的指導思想

同傳統人力資源管理思想相比，戰略人力資源成本管理有著更為先進、更為科學的全新的指導思想。傳統的人力資源管理以成本導向作為其指導思想，工作的重點是盡量降低人力成本，精簡人事經費，它的主要觀點就是認為員工最終只會是消耗的成本，員工的利益與企業的利益很多時候是沖突的。現代企業的戰略性人力資源管理強調以顧客服務為工作導向，這里的顧客是一個廣義的范疇，具體來講，既包括公司內部的戰略劃部門、業務部門的直線管理人員以及普通員工，也包括公司的客戶和市場，其產品因顧客的不同而不同——滿足業務部門直線管理人員要求的“產品”是高素質的員工；企業戰略規劃部門期望的“產品”則是戰略規劃過程所需要的相關信息和建議，以及執行戰略規劃時人力資源管理部門給予的支持，員工期望的“產品”則是理想的報酬、完善的福利計劃、公平的晉升以及良好的職業發展機會等。

（三）戰略人力資源成本管理的特征

戰略人力資源成本管理具有以下顯著特征：

1、戰略性。人力資源成本管理戰略和企業戰略緊密結合是戰略人力資源成本管理的核心特征，其戰略性主要體現在4個方面：一是在戰略指導思想上，現代人力資源成本管理是顧客服務為導向；二是在戰略目標上，現代人力資源成本管理是為了“獲得競爭優勢”的目標管理；三是在戰略范圍上，現代人力資源成本管理是“全員參與”的民主管理；四是在戰略措施上，現代人力資源成本管理是運用“系統化科學和人文藝術”的權變管理。

2、匹配性。戰略匹配是戰略性人力資源成本管理的關鍵，企業要通過戰略整合來保持企業戰略和人力資源成本戰略的一致性。戰略人力資源成本管理是與組織經營戰略互動的管理系統。必須與“組織的戰略”及“戰略需求”相統一。

3、目標性。戰略人力資源成本管理的目的是為了達到改善經營業績、促進變革與靈活性的目的，而將人力資源成本管理與戰略目標聯結在一起。指如何利用戰略性人力資源成本信息進行戰略選擇，以及不同戰略選擇下如何組織人力資源成本管理。

綜上可知，戰略人力資源成本管理是基于人力資源重要性的提升，是基于人力資源作為企業戰略性資源、競爭優勢的源泉而提出的。它的本質集中體現在戰略性上。戰略性與靈活性是其核心，戰略性是其本質與基礎。匹配性是戰略人力資源成本管理的關鍵，是戰略性的保障。都共同服務于提高組織績效和獲取競爭優勢的目標，即體現其目標性。

三、戰略人力資源成本管理模型

（一）戰略形成階段

1、確定使命。在戰略人力資源成本管理中，人力資源成本管理戰略制定主體只有充分認識組織使命、員工使命，所制定的戰略人力資源成本管理方案才能夠有效地協調人力資源活動和組織活動，保證戰略人力資源成本管理的實施能夠促進組織實現其組織使命和員工使命。

2、建立理想目標。企業應根據長期的盈利計劃；市場戰略價格和現實生產環境的考慮進行人力資源的配置，從滿足顧客需要和參與國際市場競爭這兩個立足點對人力資源的構造展開目標成本分析，設定理想目標而不僅是合理的目標。

3、實施外部和內部分析。外部分析的目的在于確認有限的可以使企業受益的機會和企業應當回避的威脅，通過內部分析則可明確企業在人力資源領域方面具有優勢和弱點。實施外部內部分析是戰略人力資源成本管理至關重要的一環，內容包括：價值鏈分析、戰略定位分析和成本動因分析。

4、戰略選擇。人力資源成本管理戰略的選擇必須充分考慮顧客的特性、需求及其在市場上的服務，以確定獲取競爭優勢的戰略基點。

（二）戰略人力資源成本管理戰略執行階段

成功的戰略制定并不能保證成功的戰略執行，戰略執行主要是一種行動過程，在行動中管理和運用力量需要具備執行戰略能力的人力資源、特殊的激勵和領導技能以對眾多員工進行協調、關注效率的提高。該階段最重要的管理問題包括：人力資源需要、人力資源管理實踐、人力資源能力、人力資源行為。

（三）戰略人力資源成本管理戰略評價

戰略人力資源成本管理決策會對企業產生顯著和持久的影響，錯誤的決策會給企業帶來極為嚴重的后果，而及時的評價可以使管理者對潛在問題防患于未然。人力資源成本管理戰略評價包括3項基本活動：考察企業戰略人力資源成本管理戰略的內在基礎；度量企業戰略人力資源成本管理與企業績效；采取糾正性措施。

四、戰略人力資源成本管理對我國企業的啟示

現代企業應推行戰略人力資源成本管理新理念，引進、吸收和創新戰略人力資源成本管理的方法，積極構建現代企業應具備的戰略人力資源成本管理模式，以應對當下金融危機帶來而生存困境，進一步提升企業競爭力和生存力。

（一）更新觀念

采取適當的方法與途徑，全面導入戰略人力資源成本管理觀念企業可通過咨詢、學習、培訓、宣傳等各種途徑使全體員工認識到戰略人力資源成本管理的重要性，強化成本觀念與成本意識，這是戰略人力資源成本管理發揮作用的前提。而我國大部分企業在對人力資源的管理過程中，還僅僅是處在人事管理階段或僅限于事務性的人力資源管理階段，僅憑個別決策者的主觀判斷去制定企業人力資源戰略。現代企業最重要的任務是更新觀念，確立戰略人力資源成本管理思想。只有確立了指導思想，才有可能用思想指導企業的各項經營管理實踐，才有可能提高企業的績效，取得企業競爭優勢。

（二）采用戰略人力資源成本管理應采取消化、吸收、利用、改進創新、再總結、再利用的策略

任何一項管理實踐或管理理論均是在一定的情景和環境背景下產生的。那么采用戰略人力資源成本管理理論時應消化吸收其理論，弄懂該理論的適用背景、含義及如何操作，結合企業實際利用過程中出現的問題，及時采取解決措施。當然重要的是要不斷總結經驗，以利于企業以后的管理實踐。

（三）關鍵是盡快采取具體措施，落實戰略人力資源成本管理

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2企業實施戰略成本管理的優勢

首先，企業戰略成本管理能夠幫助企業建立行業核心競爭力。近年來，我國企業的行業環境發生了翻天覆地的變化。為了在高強度的競爭中建立自身的優勢，企業必須實施高效的成本管理。而影響企業的競爭成本歸根結底是戰略成本，在生產中進行戰略成本管理的研究與實踐，能顯著地提高企業的經濟利益。其次，企業戰略成本管理可以幫助其建立成熟的成本管理體制，這也是企業參與現代商業競爭做出的必然選擇。現代成本管理意味著在員工、過程、生產環節等方面實現全方位的成本管理，不僅僅是產品價值的管理，也是經濟效益的管理。過去的成本管理僅僅在微觀范圍內研究成本，這具有極大的局限性，戰略成本管理將其研究的方向轉為企業的整體發展戰略，這一方向可以幫助企業更好地進行決策，更加準確地決定未來的經營模式。再次，企業戰略成本管理可以促進成本管理水平的進步。傳統的成本管理主要集中在成本的降低上，也就是盡可能地進行節約，而現代的成本管理將其轉變為用最少的支出來換取最多的利益輸入，為贏得利潤奠定良好的基礎。從戰略成本的角度來說，兩者概念的區別在于前者的成本降低是沒有限度的，后者將該限度進行了重新定義和升級，企業的成本管理模式選擇需要遵從企業的競爭策略，成本管理需要以整個企業的經營為指導方向。最后，企業戰略成本管理可以幫助其更好、更快地適應競爭環境，企業與市場競爭是一種對立統一的關系，既相輔相成，也相互約束，而企業戰略成本管理能夠使其自身更好地堅持局部尊重整體的理念，眼前利益服從未來利益的理念，盡快地在激烈的市場競爭中進行更新和升級，以最快速度實現企業的經營發展目標。

3低碳經濟下我國企業戰略成本管理的實施策略

當前，我國的國情決定了企業戰略成本管理尚未能夠完全得到實施，一些政策和環境上的不足仍然存在。政府應當在低碳經濟的發展中起到決定性的引導作用，承擔更多的責任，為企業的戰略成本管理營造良好的環境。而在低碳經濟下，需要對企業戰略成本管理進行重新的解讀，由此衍生出內涵和意義與以往均不同的戰略成本管理理念，即將低碳理念貫穿到企業價值創造過程的始終，擴大了成本核算、控制、考核和規劃的時間跨度和應用范圍。現階段，我國在低碳經濟中發展企業戰略成本管理，需要外部環境和內部環境的支持才能取得良好的效果。

3.1建立健全法律體系，加強政策引導

我國在低碳經濟的立法方面目前已經有了雛形，但尚未成熟。從現有的法律體系來說，不同類型與種類的條例數量眾多，但各種法律條例之間的關系卻不緊密。一些制度雖在局部上初具規模，但是配套的制度仍然十分缺乏，這給相關法律的執行造成諸多限制。另外，我國當前在能源的管理上具有多方力量分散管理的特點，各個職能部門之間在工作上容易因為利益沖突或者責任模糊等問題產生能源管理工作執行效率低下的現象。總的來說，企業戰略成本管理模式需要健全的政策環境，積極用法律為自身的低碳經濟發展保駕護航。通過政府的積極引導，鼓勵新型低碳技術的發明創造；同時，積極開發可再生能源，在政策給予實現低碳排放的企業資金上的扶持和稅收上的優惠，對其生產中的能源消耗進行一定的補貼。另外，還可以對企業在低碳生產方面的銀行信貸、低碳產品的采購商進行不同程度的支持，鼓勵全社會發展低碳經濟。只有如此，才能為企業實施戰略成本提供良好的外部環境。

3.2推動成本動因研究，強化價值鏈解析

成本動因是成本發生的驅動因素，進行成本動因分析的目的是控制生產和運營成本、提高資源的使用效率。在低碳經濟視域下，碳成本已經融入到企業的價值鏈體系當中，所以，企業必須考慮碳成本動因，碳成本動因決定了發生多大的成本，包括資源消耗多少、碳排放因環境污染所需支付的費用等。進行碳成本動因的分析，可以幫助企業有效地控制成本，并且企業價值鏈分析具有了嶄新的內容和意義，企業價值鏈是指創造價值活動的完整鏈條。隨著環保意識的增強和低碳經濟市場地位的確立，消費者會更加關注產品的綠色化和低碳性，產品的價值也不再單純是指產品功能的貨幣化描述。這意味著，企業不僅局限于低碳化生產和低碳化服務，還要求企業在價值鏈的每一個環節中實施碳成本的有效控制，充分提高資源的使用效率和使用效果。同時，碳成本控制需要借助碳成本動因分析，從價值鏈中研究碳足跡，包括原材料采購、生產工藝、貨物運輸、產品倉儲和終端銷售等，整個流程均要對碳排放進行成本分析和成本控制。

3.3加強內外部分析，明確戰略定位

戰略定位分析要求企業對內部、外部環境進行嚴謹的分析之后進行準確的定位，找出自己的優勢所在，確定采取什么樣的競爭戰略。確定企業競爭戰略是戰略定位的核心所在，競爭戰略的內容一般包括兩個方面：成本領先和產品差異化。成本領先的產品由于低成本屬性使得其可以低于競爭對手的價格來占據更大的市場份額，而產品差異化戰略要求企業向客戶提供具有獨特價值功能的產品。在低碳經濟環境下，企業需要考慮低碳的因素；同時，低碳產品本身就意味著差異化，滿足客戶要求，履行社會責任。雖然在短期來看，實施低碳模式需要較大的資本投入，增加了企業的負擔和壓力，但從長遠的戰略發展角度來分析，它能夠給企業帶來超過行業平均水平的利潤，使企業獲得持續的競爭能力和發展潛力。因此，企業應主動應對經營環境的巨大變化，完成從傳統成本管理向戰略成本管理的轉型，這也將成為有識企業的共同選擇。

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2戰略成本管理系統的特點

2.1外向性和全面性

外向性是指戰略成本管理系統重視外部環境的影響，注重行業的價值鏈、競爭對手的價值鏈分析，把企業成本管理問題放在整個市場環境中予以全面考慮，以求使企業獲得的外部資源成本最低。全面性是指戰略管理要求從多方面提供戰略性成本信息。

2.2競爭性和長期性

競爭性是指戰略成本管理系統將成本管理的重點放在發展企業可持續競爭優勢上，幫助決策者選擇最佳的戰略方案及以對應的成本管理戰略，來促進戰略管理目標的盡快實現。長期性是指戰略成本管理系統把企業經營管理中的短期目標轉向長期目標，爭取較長時期的競爭地位，立足于長遠的戰略目標。

2.3動態性和靈敏性

由于不同的戰略選擇需要不同的成本分析觀和成本管理方法，這就決定了戰略成本管理系統應該具有動態性以及對信息傳遞和響應的靈敏性。

2.4事前控制性和支持決策性

事前控制性是指戰略成本管理系統更多的集中于價值鏈上的成本計劃、預算和控制。支持決策性是指戰略成本管理系統具有輔助決策的功能，為決策提供有用的戰略成本信息。

3企業戰略成本管理系統的設計原則

3.1競爭戰略指導原則

在競爭性經濟環境中，企業的生存與發展完全決定于競爭戰略的正確性及其執行的有效性。所以企業設計成本管理系統的指導思想也就是有效地實現競爭戰略，設計出的成本管理系統的各個方面都應體現出競爭戰略的指導作用。

3.2成本效益原則

在設計成本管理系統的過程中，選擇成本的計算及控制方法應遵循成本效益的原則。為實現同一種競爭戰略，通常可以使用多種成本管理方法，每種方法所需要的成本卻是不同的，其給企業帶來的效益也不同。

3.3協調原則

成本管理系統是一個完整的系統，各個部分之間是相互聯系和相互制約的。

3.4彈性原則

當企業的競爭戰略或其他重要因素發生變化時，成本管理系統也就要進行相應的調整，而成本管理系統的調整同時也會使企業發生成本。

4戰略成本管理系統框架的構建

本文以價值鏈理論為基礎，借鑒、吸收國內外戰略成本管理的先進思想，結合我國企業內外環境，對現有戰略成本管理模型進行比較和總結，構建了戰略成本管理系統。

戰略成本管理系統以組織職能劃分為基本前提。戰略成本管理系統的構建和實施立足于企業的戰略，并為戰略的制定提供決策有用的信息。圖中雙向箭頭表明了戰略成本管理系統與企業戰略之間的關系。箭頭⑤表示戰略成本管理系統是以價值鏈和戰略管理思想為理論基礎而設計的。戰略成本管理系統由成本計量系統、成本管理分析系統、成本管理改進系統、成本管理評價系統四個子系統構成。

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一、成本領先戰略的特點

成本領先戰略的特點體現在：首先，企業必須固守自己的成本競爭優勢，在行業乃至整個市場大打價格戰時，能夠獨領，獲得預期收益。同時，通過固守成本優勢，阻攔新加入者的進入，防范替代品的沖擊。其次，低成本、低價格產品的價值取向并非是低性能、低質量，相反，為擁有高的市場占有率，實施成本領先戰略的企業面對的應該是眾多的消費者。消費者認可的產品性能、質量和服務應當是實施成本領先戰略的企業戰略實施的前提，就此而言，企業同樣存在不斷提升產品品質、檔次的需要。最后，為保證規模經濟，實施成本領先戰略的企業的產品多為標準化產品，但標準化產品并不意味著企業產品類型單調、技術落后。

實施成本領先戰略的企業在創造競爭優勢的同時，會存在戰略上的風險和劣勢。隨著消費者不斷追求消費的個性化、時尚化，必將對傳統意義上多數量、少品種類型的規模經濟帶來一定的沖擊。隨著新產品、替代品的不斷涌現，競爭對手和新加入者也嚴重威脅著企業的生存。既要推陳出新、迎合市場、挑戰對手，又要固守成本價格優勢、增強競爭實力成為實施成本領先戰略的企業面臨的主要問題。一些企業的成本優勢正在被逐漸稀釋和分解，原因是多方面的，但認識和觀念上的偏差、管理方法的滯后是導致這種局面的重要因素。只注重當前產品生產成本的削減，而缺少對新產品特別是新產品成本的開發設計；強調對直接成本、有形成本的控制，而忽視潛在成本、無形成本對企業的影響；強化管理影響成本的各項直接因素，而無視影響成本的一些技術含因素等。最終結果必然導致企業成本隱患增加，競爭實力下降。因而，實施成本領先戰略的企業必須實施成本的持續改進。

二、實施成本領先戰略，施行成本的持續改進

1．成本持續改進的觀念。持續改進是一種先進的管理理念，它要求企業不能循規蹈矩地沿襲以往的規律，固守現有的格局，或盲目追隨、模仿學習他人的經驗，而是應該面向市場，持續地改進和提升自身的產品，提高競爭實力。就實施成本領先戰略的企業而言，成本的持續改進意味著企業必須客觀地把握成功的關鍵因素——成本，全方位、多角度地提升和改善企業整體的成本管理水平，挖掘降低成本的潛力，通過成本價格優勢占領行業的主導地位，提高競爭實力。成本的持續改進思想體現在兩個方面：傳統的成本管理范圍狹窄，注重生產環節變動性成本控制以及現有產品生產成本的改善和降低，這是成本持續改進的一個方面。但這種成本的改善和降低是有一定極限范圍的，即隨著時間的推移，成本改善和降低的投入所產生的邊際收益會不斷減少。此外，產品的升級換代、品質工藝、質量標準、成本動因分析、企業管理水平和模式等要素是成本生成的關鍵因素。這些關鍵因素不僅直接制約和影響著產品的成本消耗水平，從根本上控制著產品成本的構成，為進一步降低成本奠定基礎，而且涉及企業現在乃至未來的發展，為企業不斷挖掘降低成本的潛力提供條件。所以，成本持續改進的另外一個方面應當是更新觀念，依托現代科學技術和管理方法持續改進成本形成的關鍵因素。

2．成本持續改進的前提：實施技術創新。技術創新和技術進步是實施成本領先戰略的企業持續改進成本、固守競爭優勢的關鍵。由于產品開發落后、產品滯銷而給企業帶來的庫存積壓、資金浪費，由于工藝設備老化而給企業造成的消耗增大、產品質量低劣，由于產品技術標準陳舊、原有客戶丟失而給企業造成的機會損失等，企業對這些潛在的成本損失和浪費是無法計量和彌補的。改善這些潛在成本，不可能單靠人為因素進行控制，必須通過科學技術創新來實現。實施成本領先戰略的企業的技術創新體現在：①企業在提供現有產品和服務的同時，挖掘客戶的潛在需求，推陳出新，不斷進行新產品的開發和設計。②在保持產品核心功能的前提下，適應客戶需求升級的變化，改善（添加或減少）產品的附加功能。③更新生產設備，創新產品工藝流程，提高企業實力。④注重產品性能、結構、款式等的多樣性，體現特色，創造差異，削弱對手的模仿、學習能力。

技術創新的投入會增大產品成本的開支范圍，增加企業的總成本，但技術創新的投入謀求的是企業的長遠發展。實施成本領先戰略的企業只有求發展，才能求生存。通過技術創新不但會從源頭上控制潛在成本對企業的影響，提高生產效率，減少損失浪費，而且會不斷培育和創造新的消費熱點，擴大市場份額。而產品規模又為企業分攤技術創新投入、降低單位產品成本提供了保障。實施成本領先戰略的企業，其成功的關鍵在于成本的控制管理，而制約成本的關鍵又在于技術的創新。

3．成本持續改進的關鍵：實施產品價值鏈全程管理。成本產生于產品價值鏈的全過程，且動因復雜，涉及因素多，目前成本管理范圍較為狹窄，存在價值鏈分析過晚或結束過早的問題。實施成本領先戰略的企業為了突出自己的成本優勢，必須關注影響成本的各環節、各層次因素，注重企業價值鏈各項作業的潛力分析，使其為降低產品成本作出貢獻。①從企業內部價值鏈的角度分析，產品實物在企業銷各個環節轉移的同時也完成了其價值的積累。產品成本的消耗既取決于各環節成本的控制水平，同時也決定于各環節的有機聯系，如原材料的及時供給、部門間半成品的結轉等。實施成本領先戰略的企業不僅要能夠客觀分析、合理把握產品增值消耗的各項作業，而且要協調處理內部作業之間的相互關系，減少作業之間的有形損耗（產品破損、停工待料等）和無形損耗（機器閑置成本、機會成本等），提高企業運作效率，降低產品成本。②從企業外部價值鏈的角度分析，實施成本領先戰略的企業首先要能夠與供應商保持良好關系，因為物美價廉的原材料的及時供給、采購方式的改進、采購成本的降低等都會直接影響企業成本的高低，而且擁有良好的合作伙伴關系也會降低企業的存貨成本和資金成本。其次，實施成本領先戰略的企業要培養與客戶的良好關系。企業擁有優質的服務、良好的信譽既是在固守現有市場，同時也是在開拓未來市場。

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人類進入知識經濟時代，知識更新、傳播、運用速度快。以運用新知識、提供知識含量高的產品(服務)為己任的高薪技術企業需要不斷創新，使產品更好地服務顧客。在產品的開發和研制階段，企業需要投入大量資源，以期某項技術能夠實現突破，形成領先競爭對手的優勢，獲得高附加值的回報．在生產制造階段，高新技術企業廣泛使用先進技術生產。如，CAD、cAM和電腦一體化制造系統，以期盡可能降低生產成本，使生產成本數額小于開發費用，產出知識含量高的產品．鑒于產品的特殊性，企業在銷售環節需要大力推介產品，使顧客認可產品，提高市場占有率．對于售出產品，企業關注其售后服務和指導，以實施顧客化經營，獲得高回報。

2．產品壽命周期短、更新換代快，企業興衰迅速

科技進步快，市場競爭日趨激烈，迫使企業不斷研制新產品，從而加快了產品更新換代的步伐，促使產品壽命周期縮短，企業亦會隨產品的研制、推介成功而迅速壯大。

3．企業經營風險大，對市場反應靈敏

高新技術企業研發費、推銷費的大量投入造成期間成本高，企業經營風險增大。企業在經營上需要密切注視市場動向，重視企業的經營戰略，使之與外部市場環境相協調，保證企業迅速服務顧客，適應市場變化。

二、傳統成本管理的局限

傳統成本管理即為廣義的成本控制，其重點在于控制，在其他環節成本管理可操作性不強，成本管理演化為生產環節的成本控制，成為狹義的成本控制。它是運用一定的方法對產品生產過程中構成產品的耗費，進行計算、限制、監督，將各項實際耗費限制在預先確定的預算，計劃范圍內，井分析差異，尋找原因，采取對策，以降低成本的活動。這種重在控制生產成本的成本管理模式不能滿足高科技技術企業對成本管理的要求：

1．成本管理局限于簡單執行功能，不利于高技術企業迅速反應和適應市場變化

能夠對市場變化做出靈敏反應是高科技企業生存、發展、獲利的一個重要條件。有效的企業戰略可以幫助企業應付多變的外部環境，增強企業適應性。成本管理需要具有一定決策功能，為企業戰略服務，為增強企業競爭優勢，不能僅發揮執行指令的作用。傳統成本管理卻僅注重本企業生產成本的降低，僅發揮執行、控制職能，與企業戰略聯系不夠緊密，不利于企業戰略的調整，會產生為降低成本而偏離戰略的現象；成本管理僅關心本企業的產品成本，未能分析競爭對手成本情況，不利于提高企業競爭優勢。

2．成本管理注重生產費用，忽略研發費用和售后服務費用

傳統成本管理關心的是生產環節中料、工、費的形成和控制。此類成本在高新技術企業中所占比重較小，而設計、銷售環節的研發費用、推銷費用、售后服務費用占的比重較大，傳統成本管理的作用空間大為縮減而意義不大。若仍按照傳統成本計算法分配期間費用，會扭曲產品成本信息，對決策形成誤導．同時，企業的生產發展、市場開拓、整合程度等因素也未能在傳統成本管理中予以考慮，而這些一旦形成將會對產品成本產生很大影響。

3．成本管理著眼企業內部成本的降低，忽略了企業與供應商和顧客的關系

傳統成本管理雖然從材料采購著手，但是已經開始晚了，忽略了企業與供應商的關系，企業易喪失一些向前整合的機會，如向前整合時，通過向供應商提合理化建議來降低成本。成本管理結束于銷售，使傳統成本管理因結束太早而不利于企業獲取準確的產品信息，無形中增加了分銷和售后服務成本，不利于企業向后整合。

4．傳統成本管理不注重產品壽命周期成本

高新技術企業產品升級換代快，需要正確計算評價產品成本，對產品壽命周期成本的需求強度大，同時其產品壽命周期短，使得產品壽命周期成本的計算可操作性增強。按照傳統成本會計方式計算出來的產品成本，易扭曲產品成本信息，難以正確評價產品在整個壽命周期全過程的經濟效益，無法為決策提供準確、及時的信息，不利于企業謀求競爭優勢。三、在高新技術企業中推行戰略成本管理

鑒于上述認識，筆者認為，在高新技術企業中有必要采用更能適應高新技術企業特點的戰略成本管理模式。

戰略成本管理是把企業成本管理與企業經營戰略緊密結合起來，以期提高企業競爭優勢的成本管理。它在以下幾個方面能更好的解決傳統成本管理的不足。

1．通過價值鏈分析可以有效控制成本，提高差異，有助于企業突出競爭優勢

企業是通過完成一系列作業，提供滿足顧客需求的產品或服務而產生價值的。企業的供應、生產、儲運、營銷、服務等主要作業活動和采購、技術開發、人力資源管理以及管理職能這些輔助作業活動共同組成了使企業產生價值的企業內部價值鏈．在企業從事價值鏈的活動中會發生成本，亦會從顧客手中取得收益，收益大于成本，企業就會獲利。

高新技術企業有必要通過對價值鏈的分析來認識企業特點，構造具有自身特色的價值鏈，明確每項作業活動對降低成本和實施競爭戰略做出的貢獻，消除不增值作業，更為全面積極地進行成本管理。這樣能夠避免傳統成本管理僅注重生產環節的局限性和成本管理的呆板性，做到積極費用多用、用好(如設計環節實驗費，甚至實驗失敗費)，消極費用少用、杜絕(如生產環節產品次品損失)。

在企業進行價值鏈分析時，除了分析企業價值鏈，還需要關注行業價值鏈和價值鏈之間的聯接關系。行業價值鏈分析，可使企業明了自己在行業的地位及競爭對手的成本情況和市場份額，有助于管理者更客觀地評價企業競爭優勢和劣勢，制定取得競爭優勢的戰略。對企業與供應商價值鏈接分析，能幫助企業尋求降低供貨成本的途徑，如通過洽談降低供貨成本：企業與顧客鏈接的分析，可使企業提高產品性能，更好的實施顧客化生產，提高市場競爭力。

2．產品壽命周期成本把成本管理同企業戰略密切聯系起來

產品壽命周期成本，指的是以產品壽命周期為會計期間，計算產品壽命周期內所有的成本。它包括研究和開發成本、設計成本、制造成本、營銷成本、分銷成本、顧客服務成本。高科技企業研究開發費用、銷售費用高而制造成本占的比重小的特點，使得產品壽命周期成本變得具有重要意義。研發費用、推銷費用通過一定方法被計入產品壽命周期成本而得以體現，避免了完全成本法和變動成本法在高新技術企業中呆板運用的缺陷。按每種產品分類計算的產品壽命周期成本報告，使管理者能夠全面掌握每種產品相關的收入和費用，為決策者提供真實信息。

產品壽命周期成本包括的內容多，其影響因素也多，它既受企業營銷策略的影響，又受市場經營周期的影響。我們知道，在產品的投入期、成長期、成熟期和衰退期其營銷策略不同，定價策略亦隨之變化，高科技產品更新換代快，管理層在確定競爭策略、制定產品定價策略時，需要獲得準確、及時的產品成本信息，力求產品在不同階段的總收入能彌補整個壽命周期成本，使企業獲利，此時壽命周期成本聯系戰略，更有效服務決策的價值便體現出來。

3．戰略成本動因分析可找出對企業的成本產生持續而深遠的影響因素，并予以控制，在提高競爭力的同時，降低成本

適時生產系統與自動化生產在高科技企業中的運用，沖擊著標準成本法，產生了成本動因分析(即ABC法)。此法以成本為決策服務的“決策相關性”為理論基點，以“作業消耗資源，產品消耗作業”為其思想，對生產環節的成本進行分析，利于查明真實的執行性成本動因，有效地進行成本控制，從微觀層次上解決標準成本法無法解決的問題。

把ABC法運用到戰略層中，即為戰略成本動因分析，它有助于從宏觀上查出導致成本發生的另一類動因一結構性成本動因。結構性成本動因涉及企業規模、企業縱向整合深度、價值鏈每一環節的技術含量、產品復雜程度、經營同類產品的經驗這五方面。它們與企業戰略定位和經濟結構密切相關，其發生與數量取決于企業的戰略選擇，會對企業產生深遠影響。高科技企業先期投入大，要求企業要采用降低成本、提高差異的競爭策略。為達到這一目的，企業也應從宏觀層次上來尋求降低成本，影響、改變上述五方面的成本，以突出競爭優勢。

綜上所述，戰略成本管理具有注重外部環境的外向性、注重競爭優勢、成本管理長期、全面的優點，適合高科技技術企業特點，克服了傳統成本管理法的局限，更利于企業突出競爭優勢，實施顧客化生產。

主要參考文獻

[1]夏寬云編著．戰略成本管堙[M]．上海：立信會計出版社，2000．

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【關鍵詞】目標成本規劃邯鋼經驗

隨著全球性競爭的日益加劇以及商品市場因消費者的個性化需求而進一步被細化，企業要想生存，就必須擅長開發新型的并能滿足消費者質量與功能方面需求的產品。能夠確保這種產品的開發并獲取足夠利潤的手段就是采用目標成本規劃。目標成本規劃的英文全稱為TargetCosting，國內有學者將其譯為成本策劃或成本企畫，也有人稱之為目標成本法。我們認為，前兩種叫法忽視了目標（target）的地位，而后一種稱謂又混淆了Costing與Cost的語意。

目標成本規劃于二十世紀八十年代被日本企業廣泛采用，大大增強了日本企業的國際競爭力。二十世紀九十年代開始，該方法開始被歐美的企業所引進，并引起了歐美學者日漸濃厚的研究興趣。1995年之后，我國學者對目標成本規劃也開始給予關注，做了許多介紹和分析，并有學者認為邯鋼經驗的出現標志著我國也存在運用了目標成本規劃的案例。我們認為，邯鋼經驗與目標成本規劃雖然存在許多偶合，但邯鋼經驗決不等同于目標成年規劃。

為說明我們的觀點，本文擬對目標成本規劃進行更深入的解析，并以此為基礎對邯鋼經驗與目標成本規劃進行比較。

一、目標成本規劃的基本原理

目標成本規劃從本質上看，就是一種對企業的未來利潤進行戰略性管理的技術。其做法就是首先確定待開發產品的生命周期成本，然后由企業在這個成本水平上開發生產擁有特定功能和質量的并且若以預計的價格出售就有足夠盈利的產品。目標成本規劃使得“成本”成為產品開發過程中的積極因素，而不是事后消極結果。企業只要將待開發產品的預計售價扣除期望邊際利潤，即可得到目標成本，然后的關鍵便是：設計能在目標成本水平上滿足顧客需求并可投產制造的產品。

在日本，企業已經不再把目標成本規劃看成是一項獨立的工作，而是整個產品開發過程中的一部分。由于產品的開發是企業內部事宜，決定了在運用目標成本規劃時可以存在許多不同的具體做法。但是，目標成本規劃的共性又是什么呢？為了得到這個答案，美國管理會計學家庫珀和斯拉莫得對運用目標成本規劃較為成熟有效的七家日本公司（包括豐田和尼桑公司）進行了為期數月的考察，在經過高度提煉和規范之后，將目標成本規劃的過程劃分為如圖

1所示的三個部分（CooperandSlanmulder,1999）。（略）

目標成本規劃的過程首先從如何滿足市場以及顧客對產品的性能、質量和價格的要求入手。“市場驅動的成本規劃”過程的關鍵是市場分析。在這個過程中，要確定一個市場所允許的產品成本，再將這個可允許的成本所代表的競爭性成本壓力傳遞到產品開發與設計者身上。“產品層次的目標成本規劃”過程就是要促使產品的開發設計者朝著“許可成本”的目標發揮創造力。企業一旦確定了產品層次上的目標成本，它又會將產品目標成本分解到零部件的層次上，以此又將成本壓力轉移到供應商身上。這樣，供應商也必須想方設法去設計、生產企業所需的零部件，從而保證供應商在將零部件賣給企業時也能獲得足夠的利潤。因此，“零部件層次的目標成本規劃’將促使零部件供應商與產品的制造商一道向滿足顧客需求的目標共同努力。

從時間上看，目標成本規劃的三個過程在一定程度上是可以相互重疊的。除了市場驅動成本規劃過程可以在產品的構思階段就早早展開之外，產品層次的目標成本規劃也并非要等到由市場驅動成本規劃過程設計出市場可允許的成本之后才開始運作，而可以同時采取某些行動。比如，企業可以確定按照目前的設計工藝和企業管理水平制造產品的現行成本以及收集一些供應商方面的反饋信息。進一步說，在產品開發過程中調整優化產品的功能和質量的能力意味著企業要不時地返回到市場中來，以確信產品設計的調整沒有偏離目標銷售價格。因此，“市場驅動目標成本規劃”與“產品層次的目標成本規劃”之間存在這么一種反復調整的關系。同理，零部件層次的目標成本規劃也必須在產品層次的目標成本規劃過程中早早地開始，因為產品層次的目標成本規劃很大程度上依賴于對供應商情況的估計（雖然正式的成本分解以及與供應商訂立協商供應價的行動應在整個目標成本規劃過程接近尾聲時才進行）。也就是說，這兩個層次的目標成本規劃之間也存在一種反復調整的關系，因為產品層次的目標成本規劃確定的成本降低的規模有一部分是要求零部件供應商必須滿足的，而這種成本降低的目標又必須早早地根據供應商方面反饋的信息不斷加以改進。

二、成本壓力的設計與傳遞：目標成本規劃的中心問題

要深刻地理解目標成本規劃的全過程，我們認為關鍵在于如何把握貫穿于整個目標成本規劃過程中的一個中心問題，即如何設計并傳遞成本壓力。目標成本規劃中對成本壓力的設計與傳遞的過程可用圖3來表示（略）。

（一）可允許成本的設計與信息傳遞

目標成本規劃的第一個過程為市場驅動的成本規劃，旨在確定一個為維護市場競爭地位而需要的一個可允許成本（allowableCost），并通過可允許成本的概念將市場競爭的壓力轉移到產品設計者身上甚至產品零部件的供應商身上。來自于市場的可允許成本的計算公式為：可允許成本=目標銷售價格一目標邊際利潤。在確定可允許成本時應著重注意以下問題：

l．目標成本規劃開始于制定企業長期銷售和長期利潤目標，其目的是確保開發設計的產品在其生命周期內能為企業的長期利潤目標做出應有的貢獻，因此，長期計劃的可信度非常重要。這涉及到兩個因素：首先，企業應通過仔細分析所有的相關信息（特別是對顧客和競爭對手的分析）來制定長期銷售和長期利潤計劃；其次，企業只應制定切實可行的計劃，對任何不切實際的考慮都要予以摒棄。

2．在確定目標售價時應時刻牢記，銷售價格能否提高主要取決于顧客對產品追加價值的看法，這些追加價值或來自于產品的功能或性能的提高，也來自于產品質量的提高。企業開發設計的新產品只有在功能或質量上不但超過了舊產品，而且超過了競爭者的同類產品時，才可以提高售價。另外，考慮到目標定價在整個目標成本規劃中的重要性，企業也應十分謹慎地制定盡可能切實可行的目標售價。

3．確定目標邊際利潤的目的是要確保企業長期利潤計劃的完成。設置邊際利潤的通常方式是緊緊依托舊產品的實際邊際利潤，然后根據市場的變動情況進行調整。譬如，日本的尼桑公司采用這種方法，利用計算機模擬確定售價與利潤的關系，然后從這種經驗關系出發，根據事前制訂的目標售價，反過來確定新產品的目標邊際利潤。這種詳細分析的目的就在于設置切實可行的邊際利潤，以保證企業長期利潤計劃的完成。要注意的是，如果生產某種產品需要大量的前期投資，或者預計某種產品的售價或成本在其生命周期內會有重大的變化，則企業就應對產品在生命周期內的獲利能力進行謹慎分析，并相應調整目標邊際利潤。倘若沒有這種調整，企業就要承擔一定的決策風險，有可能生產在其生命周期內沒有足夠回報的產品。

設計可允許的成本的目的是為了向產品的設計者和產品零部件的供應商傳遞來自于市場的成本壓力的信號。但要特別注意的是，由于可允許成本的計算是以企業自身切實可行的長期利潤目標為基礎，因此：①可允許成本只表示企業有什么樣的競爭方向，并不能做為衡量企業與其競爭者的競爭實力大小的基準。要使可允許成本有這種作用，就必須設置以同行業最先進的獲利能力為基礎的目標邊際利潤；③可允許成本的計算并沒有考慮產品設計者以及產品零部件供應商降低成本的實際潛力，從而不能保證產品層次的目標成本與代表著市場壓力的可允許成本完全相吻合。

（二）產品層次的目標成本設計及其信號傳遞

在目標成本規劃的第二個過程，產品設計者應干方百計地在可允許成本的水平上開發能滿足顧客需求的產品。但事實上，產品設計者并非總能成功。因此，在給定的企業能力和零部件供應商的條件下，設計出的產品層次的目標成本往往是對可允許成本有所放大的結果。計算產品層次的目標成本的公式為：產品層次目標成本=現行成本一可實現的成本降低目標。

新產品的現行成本指的是在沒有采取任何降低成本的措施，并且對新產品的功能和質量變化情況予以調整之后的現行制造成本。這個數字完全是通過經驗估計而來的。之后，就可以通過總工程師、產品設計者和主要的供應商等方面人員的協同努力來確定可實現的成本降低目標的數額。僅就產品的設計者而言，有幾種工程技術可以幫助設計者降低成本，如價值工程（VE）、生產組裝線的設置（DFMA）、質量功能分解（QFD）等等。VE是一種綜合的使顧客價值最大化的產品設計方法，能夠在降低成本的同時增加產品的功能。相對而言，DFMA在節省成本方面更注重改進產品的生產或組裝方式，同時保持產品的功能水平。QFD是一種老方法，用來保證顧客的需求至上。由此可見，在目標成本規劃中，為了最大限度地減少產品層次的目標成本和市場可允許成本的差距，企業不但常常把技術與生產程序推向一個極限的位置，還必須在其它方面最大限度地降低成本，如與供應商進行零存貨安排等等。

如果產品設計不能夠實現市場所允許的成本，企業的長期利潤就會下降，由此說明企業沒有達到競爭環境所要求的效率水平。此時，若將現行成本與可允許成本之間的差額看作是成本降低的總目標，而把成本降低的總目標與可實現的成本降低目標之間的差額定義為戰略性成本降低目標的話，以下幾個問題就值得特別注意：

1．戰略性成本降低目標的規劃不能過大，否則就表明新產品不值得開發。

2．在新產品值得開發的前提下，可實現的成本降低目標和產品層次的目標成本都將作為對供應商施加壓力的依據以及進行成本控制與業績考評的依據。

3．在戰略性成本降低目標的規模適宜的情況下，該目標將給予產品設計者和企業的供應商一種額外的壓力——即在下一代產品身上應將這種潛在目標轉化為可實現的目標。如果企業在下一代產品身上不能做到這一點，則企業將不再具有足夠的競爭力。

4．如果不影響新產品的開發可行性，戰略性成本降低目標的規模也不能過小，否則會使可實現的成本降低目標過大，從而有可能使得有關人員面對過度的成本降低目標，導致生產力的崩潰，并最終使得目標成本規劃系統失靈。

（三）零部件層次的目標成本的設計與信號傳遞

企業一旦確定了產品層次的目標成本，就可以衍生出該產品各零部件的目標成本。對零部件層次的目標成本進行規劃可以將來自于市場的競爭性成本壓力明確轉移到供應商身上。這個過程的目標成本規劃只所以很重要，是因為現代企業大都是水平式而非垂直式的集合體。這種企業一般向企業外部而不是內部購買大部分的原材料和部件。

要進行零部件層次的目標成本規劃，首先要將產品層次的目標成本分解到產品的主要功能層次上。比如，汽車的主要功能部分包括：引擎、冷卻系統、空調系統、傳動系統以及音響系統等等。然后，再由總工程師負責設立每一個主要功能部分的目標成本。各功能部分目標成本的確定通常是通過總工程師與設計小組成員進行廣泛的協商而完成的。一般來說，企業要以以往的成本降低率水平為基礎來制定這些主要功能的目標成本。一些企業采用相對簡單的經驗歸納法確定成本降低目標，而另有一些企業采用了更復雜的方法，如功能分析法和生產能力分析法等等。一些日本企業在制定功能層次的目標成本時，還會因安全性考慮設置一種“生產管理的緩沖數”，目的是為了允許生產過程中可能出現因某種設計問題所導致的一些少量的成本超支。如同對待戰略性成本降低目標那樣，這個緩沖數的規模應控制在一個合理的范圍之內。

企業一旦確定了主要功能的目標成本，就可以適當地將其分解為組件或零部件層次的目標成本，目的是為了對主要的外購零部件設立一個合理的購買價格。一般來說，將功能層次的目標成本分解至主要零部件層次的目標成本可以由各功能設計小組負責完成，每個設計小組負責實現其自身的預期成本降低目標，對零部件、原材料種類的設計以及制造程序的設計都由他們自行處理。總工程師只是偶爾指定某些特定部位，特別是高成本部位的成本降低目標。

零部件層次的目標成本設定以后，成本壓力的一部分將最終傳遞給零部件的供應商。如果供應商的報價太高，企業便可以和供應商進一步協商直到達成某種協議。如果達不成協議，則表明該供應商可能不具有競爭力。另外一種情況是，在目標成本規劃中，如果供應商通過積極的努力提出的報價低于零部件層次的目標成本，企業可給予供應商一些額外的回報，從而與供應商建立一種共同發展的伙伴關系。而且，即使供應商的報價并不比零部件層次的目標成本低（假設剛好等于），但與以前的報價相比降低了較大的幅度，企業也應給予供應商適當的鼓勵，以便企業在開發另一種新產品時，因新產品的零部件成本還將面臨不斷降低的壓力，從而要求供應商不斷地予以配合。

三、目標成本規劃所體現的戰略性成本管理思想

對目標成本規劃的一般過程的描述和把握可以揭示這種方法或技術所蘊含的成本管理思想。我們認為，與傳統的成本管理思想相比，目標成本規劃所體現的成本管理思想主要反映在如下幾個方面：

1、目標成本規劃的實施意味著成本管理的范圍得以向產品的整個生命周期擴張。傳統成本管理的范圍將注意力集中于生產制造過程的控制，這種做法與工業經濟社會的特征是相吻合的。在工業經濟下的企業，其重復性擴大再生產和知識含量的低下，使得制造成本在產品中占有絕大多數的比重，其它如研發成本、售后服務成本等所占的比重很小，其在

成本核算和管理中不具有重要性。但隨著信息技術的發展和知識經濟的來臨，產品的多樣化、系列化、銷售網絡的復雜化、市場風險的增大以及管理思想與手段的迅速發展導致了人們對產品的認識發生了重大變化。產品的傳統觀念局限于產品的實體形式，而現代營銷理論提出了產品整體的新概念。美國有學者指出，現代產品包括了核心、形式、附加三個層次（如圖2所示［略］），它們構成了產品整體（胡樹華，1998）。同時，生產環節重要性的下降及產品成本中知識含量的增加使得企業的成本結構也發生了重大變化，集中表現為研發成本、服務成本或稱后援成本（SupportCost）的比重日漸上升。據國外一家權威機構對其所選的高新企業的統計表明，產品成本的結構呈多元化趨勢，其比例如表1所示（王威，1998）。

制造成本研發成本管理成本銷售成本技術后援成本

55%16%8%15%6%

在這種成本結構中（非制造成本之和已高達45％），非產量驅動的研發成本和服務成本的比重已上升到重要程度，此時，傳統成本核算和管理已不能傳送準確合理的成本信息。因此，為達到成本管理的目標，必須對傳統的成本管理范圍進行擴張。可見，產品生命周期每一階段的成本都不能忽視，必須建立產品生命周期成本核算體系，從全流程的角度實施成本跟蹤與控制。而這種跟蹤與控制恰好可從目標成本規劃的第一個過程中所確定的產品的目標生命周期成本作為運作的起點。

國外有學者將產品成本的管理范圍由制造過程轉向涵蓋產品的整個生命周期的做法稱之為“從搖籃到墳墓”式的管理。這種成本管理方法至少有以下三個優點：

①它強調與每一產品相關的收入和成本，克服了傳統成本只重視制造成本，而忽視上游領域（如研究與開發）和下游領域（如客戶服務）的成本。

②它突出了產品生命周期中成本發生比率的差異，有利于明確成本管理的重點。

③它突破了傳統成本管理的時間跨度只能以日歷年度為極限（與會計報表的編制相對應）的主觀做法，將其延長至產品的整個生命周期，從而與經濟實質更相吻合。

2、目標成本規劃中所確定的各個層次的目標成本都直接或間接地來源于激烈競爭的市場，按照這種目標成本進行成本控制和業績評價，明顯有助于增強企業的競爭地位。而傳統的成本管理的手段則是根據企業自身的狀況從內部確定各種成本標準，揭示各種差異，從而達到成本控制和業績評價的目的。這種做法雖然有助于提高企業的生產效率，但在市場瞬息萬變的情況下，對企業競爭地位的提高不會產生很大的幫助。

3．整個目標成本規劃的樞紐部分是確定產品層次的目標成本。從國外的經驗來看，該目標成本是由產品的聯合開發設計小組根據市場信息、內部潛力的挖掘以及供應商的潛力挖掘和協作而確定的。這意味著成本管理的重點將由傳統觀念下的生產制造過程移至產品的開發設計過程。之所以如此，是因為人們逐漸認識到，產品的制造成本在一定程度上是由產品的設計階段所確定的，譬如，產品的功能設計得越復雜，制造成本也要相應增大。又譬如，顧客對產品的質量要求越高，則對投入產品制造的原材料的要求也可能越高。特別是，隨著信息技術的發展和消費者日益追求個性化產品，迫使企業不斷加大產品的創新力度，盡可能地根據顧客的需要提高產品的功能和質量，從而導致產品的制造成本的大小與產品的功能和質量的設計之間的關系越來越密切，進一步說明將成本管理的重點放在產品的制造過程而非研發設計過程的做法有著極大的局限性。這里有一個證據，即有位美國會計學家在對美國的制造企業進行調查時發現，這些企業由產品的設計階段所確定的產品的制造成本占整個制造成本的比例高達75%至90%之間（Hertenstein，1998）。

4、零部件層次的目標成本規劃旨在將產品層次的目標成本壓力的一部分傳遞給為制造產品所需的零部件提供貨源的供應商身上，壓迫供應商在一定程度上必須與產品制造商聯合找出降低成本的途徑，從而實現共同發展。這樣，成本管理的范圍不但可能由制造過程轉向涵蓋產品的整個生命周期，更超出了單個企業的界限，使得在成本管理問題上可以實現企業之間的整合，同時提高產品制造商和零部件供應商的競爭實力。日本許多先進的制造企業正在實施的“零存貨”管理戰略就是這些企業與其零部件供應商通力合作，以求最大限度地降低產品的制造成本的實例。在美國，紡織品制造商、服務制造商和零售商組織了一個志愿產業通信標準委員會，通過使用一個大家共享的全產業電子數據網，使從共同的系統中壓縮1200億美元的庫存變為現實（黃尚勇，1999）。這是成本管理突破單個企業的界限，通過企業間的協作共同尋找降低成本的途徑的又一實例。

5．目標成本規劃帶給我們的另一個啟發是，必須改變為降低成本而降低成本的傳統觀念，取而代之以戰略性成本管理的觀念。戰略性成本管理所追求的是不損害企業競爭地位前提下的成本降低的途徑，如果成本降低的同時削弱了企業的競爭地位，這種成本降低的策略就是不可取的。另一方面，如果成本的增加有助于增強企業的競爭實力，則這種成本增加就是值得鼓勵的。譬如，若市場調查表明顧客需要某種產品具備一種功能，則產品的設計者就必須為產品增設這種功能，雖然這種做法會導致制造成本的上升。如果不增加這種成本，則企業的競爭地位反而會受到削弱。成本管理中的這種辯證思維在傳統的成本管理觀念中是很難找到影子的。原因很簡單，即傳統的成本管理只注重事中和事后管理，完全忽視了事前管理。而目標成本規劃旨在確定各個層次的目標成本，表明該方法或技術的落腳點完全是事前管理。至于說通過目標成本規劃所確定的產品層次和零部件層次的目標成本也可用來進行成本的事中管理和事后管理，則與目標成本規劃的三個過程本身是不相干的。明確這一點有助于我們在后文中對邯鋼經驗和目標成本規劃進行比較。

四、邯鋼經驗與目標成本規劃

1996年在全國推廣的邯鋼經驗，歸納起來有兩條，即“模擬市場”和“成本否決”。所謂模擬市場，指邯鋼只是采用最終產品的市場價格來“模擬”確定內部轉移價格，“模擬市場”并不是為了對內部單位作出最佳的“外購抑自產”的決策，而是為了全公司齊心協力地得到更高的利潤（韓李瀛與楊繼良，1998）。邯鋼“模擬市場”的具體過程為，首先以鋼材的市場價格為基礎，減去稅金和目標利潤之后為鋼材的目標成本，實際成本與目標成本的差異，即為全廠應挖掘的潛力。班組再把指標落實到人，形成一個以保障全廠目標利潤為中心由十幾萬個指標組成的成本控制體系。這個體系中的每個指標都與廠內各部門和個人密切相關，成為一個嚴密的責任網絡。這樣，由于目標成本的測算是以市場價為基礎的，是客觀存在的，市價有無可爭辯的權威性，如果分廠、班組或職工對下達的指標有異議，他們可以找市場去核實，而不必去找廠長討價還價（王世定與李潤等，1997）。

邯鋼經驗的第二個特點是“成本否決”。也就是說，無論其它指標完成得再好，只要突破了分配給分廠、班組或個人的目標成本，工資和獎金就要受到影響。這樣，邯鋼就樹立起了“成本權威”，并將成本作為影響、誘導和矯正人的行為的杠桿（劉小明、于增彪和劉桂英，1998）。

從對模擬市場的引入過程來看，邯鋼經驗與目標成本規劃中出現的“目標利潤”和“目標成本”的概念與方法是非常相似的。因此，有的學者認為，邯鋼創造的“模擬市場、成本否決”法，是“成本策劃”法在我國已經萌芽的證例。其市場、倒推、全員、否決的基本模式與成本策劃活動程序基本相同，各個環節的指導思想實質卜也同‘“成本策劃”的觀念完全一致（王寅東，1998）。而我們認為，邯鋼經驗雖然在某些做法上與目標成本規劃過程中的一些做法相類似，但兩者在本質匕并不是一回事。理山如下：

1．邯鋼經驗是在首鋼等其它企業早已實行的一套內部核算經驗的基礎上，添加了“模擬市場”和“成本否決”的內容（楊繼良與徐佩玲，1997）。添加的目的是為了建立一種有效的以成本作為控制和業績評價標準的企業內部管理控制系統。換言之，“模擬市場”和“成本否決”的引入是為了更有效地對成本進行事中控制和事后控制。不可否認，邯鋼經驗所采取的控制標準直接來源于內場而非企業的內部，這一點是非常難能可貴的。但是，從根本上說，邯鋼經驗就是美國的“泰羅制”，邯鋼經驗的“成本否決”就是“泰羅制”的標準成本制度，它們主要用于提高生產或作業效率。因此，邯鋼經驗不適合那些產品沒有市場或銷路有問題的企業剛小明、于增彪和劉桂英，1998）。與此相對照，目標成本規劃的根本目的卻是幫助企業開發與設計有市場潛力的新產品，或者對原有產品的功能或性質進行重新設計，使之更加具備市場競爭力。因此，雖然在目標成本規劃中也用了“倒推”的概念，即將產品層次的目標成本分解到功能層次直至零部件層次，與邯鋼經驗中將來自于市場的目標成本采用倒推的辦法分解到分廠、班組或個人的具體做法相類似，但分解的目的和前提條件是大相徑庭的。另外，雖然目標成本規劃過程中所確?ǖ母鞲霾憒蔚哪勘瓿殺疽部梢宰魑誆吠恫院蠖猿殺窘惺輪鋅刂坪褪潞罌刂頻囊讕藎湍勘瓿殺竟婊謀疽舛裕瀆浣諾閎賜耆鞘慮翱刂頻母拍睢?nbsp;

2、按照我們對目標成本規劃法的理解，與其說該方法是為了對成本進行規劃，倒不如說是為了對產品進行規劃。而邯鋼經驗卻與產品規劃毫無關系。

3．邯鋼經驗中含有全員參加這個特點，指的是各分廠、班組和個人都面臨著一定的目標成本的壓力。邯鋼經驗中的個人的確關系到了企業的策劃。設計、供應、生產以及銷售等各個部門中的每一個人，從而形成了全員參加的特點。但在目標成本規劃中，雖然為了確定產品層次的目標成本也關系到了一個企業中的各個部門（因為要對各個部門中有可能發生的與規劃中的產品有關的成本提前進行估計），但目標成本規劃過程所涉及的人員主要是聯合開發與設計小組中的成員，而不是整個企業中的每一個人。因此，就邯鋼經驗和目標成本規劃而言，“全員參加”的含義完全不具備可比性。要說明的是，按照日本和歐美企業的經驗，在目標成本規劃中，聯合開發與設計小組中的成員應來自于企業的各個部門（包括營銷和會計人員），但組長卻無一例外地由工程師所擔任。

4．由于目標成本規劃的落腳點在于事前管理，故此，對成本管理實際成績的評價不可能成為目標成本規劃中的一個重要環節，因而邯鋼經驗中“否決”的概念就與目標成本規劃無關。

5．在目標成本規劃的三個過程中，產品層次的目標成本規劃過程起著樞紐的作用。要完成這個層次的目標成本規劃，主要取決于對產品的功能和質量如何進行設計，以及如何對與產品的功能和質量有關的成本進行把握。而邯鋼經驗并不涉及開發新產品的問題，該經驗的產生是以邯鋼大量生產的產品比較標準化、技術規范穩定為前提的。因此，如何改善成本管理，加強對成本的事中管理和事后評價，就成為邯鋼經驗產生的催化劑。

6．目標成本規劃比較適用于制造業（如汽車、精密機械、電器和機械制造業入他們可以比較容易地按照市場信息來改變產品設計，不需要另起爐灶。鋼鐵工業則大不相同，一旦確定了產品方向和生產流程，就很難改變，除非另覓投資，大量更新設備，以創造新的、大量出現需求的、能創造更多“凈增值”的產品（韓季瀛與楊繼良，1998）。而在國內對邯鋼經驗的大量介紹和總結中，卻根本看不到邯鋼在產品設計的改良方面是如何有所作為的。

7、根據日本企業的經驗，目標成本規劃要實施成功，最關鍵的因素除了市場定位和如何設計產品的功能與質量之外，就是如何與其它相關企業一道，找到共同降低成本的途徑。而對邯鋼經驗的大量介紹也絕少涉及這方面的內容。

如果細究下去，我們不難發現其它一些能夠表明邯鋼經驗如何不同于目標成本規劃的依據，但因篇幅所限就不再繼續列舉。本文對目標成本規劃法的解析以及將邯鋼經驗與目標成本規劃相對比，并不是為了貶低邯鋼經驗，而是旨在表明我們的一種態度，即在學習或介紹外國某方面的理論或方法時，一定要做到全面、深刻地理解和把握。

參考文獻

1、楊繼良、徐佩玲論管理會計的應用會計研究，1997；12

2、繆艷娟．成本目標管理會計研究，2000；l

3、劉小明、于增彪、劉桂英《論管理會計的應用》之質疑會計研究，1998；6

4、韓季瀛、楊繼良、論邯鋼成本管理經驗會計研究．1998；8

5、陳勝群．論日本成本管理的代表模式——成本企畫．會計研究，1997；4

6、王寅東．成本策劃法在我國的產生．會計研究，1998；4

篇9

隨著經濟的高速騰飛和發展，戰略成本管理表現出新興的經濟形態。人們逐漸意識到，中小企業的成長不僅僅由企業與顧客的關系決定，且企業的競爭能力也不只是受企業自身競爭優勢，關鍵在于企業如何提高戰略成本管理效用。

（二）研究意義

建立戰略成本管理理論模型，打破過去的傳統觀念，不僅僅將精力集中在企業微觀層面，更要重視企業的整體協調發展。樹立正確的戰略成本觀念，有利于指導中小企業建立戰略成本管理運行機制，有利于中小企業探索戰略成本管理手段，合理運用戰略成本管理方法，提高企業核心競爭力。

二、戰略成本管理的基本特點

（一）長期性

在中小企業的管理過程中決策者要用戰略成本管理的方法來進行企業的管理活動，才能在激烈的競爭中脫穎而出。

（二）全面性

戰略成本管理包含了中小企業生產、開發、研究、設計和后續銷售等所有的管理活動，都要求對所有的過程進行成本計算，對企業成本進行全面化的管理。

（三）競爭性

中小企業進行戰略成本管理，可以在保持競爭優勢的同時，穩固中小企業的穩定地位，而不只是降低產品成本。戰略成本管理有利于管理者制定合理的成本管理戰略，使企業能在競爭中取勝，提高企業競爭力。

（四）開放性

傳統成本管理注重的是降低成本，忽略整體效應，而戰略成本管理全方面且多維度，可以開放、宏觀的對中小企業縱向和橫向價值鏈都進行成本管理。

三、戰略成本管理引入的必要性

（一）增強中小制造企業市場競爭力

全球性競爭的越演愈烈，傳統的成本管理已經滿足不了現時代經濟的飛速發展，迫切需要企業改變傳統成本管理方法，進行合理高效的成本控制，戰略成本管理應運而生。戰略成本管理是企業能夠在市場競爭中起決定性作用的因素，它能夠使中小企業站在未來的角度看問題，訂下長遠的戰略成本目標，可以給企業帶來長期的競爭優勢。

（二）強化戰略意識，做出正確決策

傳統的成本管理以降低成本為主要目的，強調的是節約。然而當企業將成本節約到最低的程度時，仍追求成本降低，很可能造成企業質量的下降，進而影響企業利潤。戰略成本管理使企業不僅僅將成本控制的重心放在自身生產環節，還包括外部環境，為決策者提供全面的信息以便做出合理的成本管理決策。

（三）豐富和完善中小企業戰略管理體系

戰略管理體系包括制定戰略、實施戰略和評估戰略，三個階段形成循環，促進企業可持續發展。戰略管理的目標是發現和創建新的發展機會，獲得持續競爭優勢，實現企業長期的發展目標。企業管理工作要以未來的環境變化趨勢作為決策的基礎，因而使得企業戰略管理體系尤為重要。

（四）加強企業管理，提高企業效益

戰略成本管理能夠保障戰略管理的順利實施，其運用可以幫助我國中小制造企業從戰略的角度進行成本管理。戰略成本管理的方法是多樣的，中小制造企業可以通過戰略定位、成本動因分析以及價值鏈分析等將成本管理由單純的自身管理夸大到與之相關的外部環節，加強對中小制造企業的管理，改善其經營業績.

四、中小企業在實施戰略成本管理時出現的問題

（一）成本意識未徹底改變

我國大部分中小企業雖然實施了戰略成本管理，但因成本觀念未得到根本上的改變，導致企業成本管理依然在沿用傳統的成本管理方法中，企業成本不能得到合理有效的控制。

（二）缺乏相應的技術支持

不同于傳統成本管理，企業運用戰略成本管理方法控制成本之前需要收集和處理大量的信息和數據，企業需要及時調整自身使其掌握戰略成本管理所運用的核算方法和技術。

五、企業實施戰略成本管理的完善意見

（一）培養戰略成本管理意識

中小企業要樹立戰略成本管理觀念，將成本管理與戰略管理有效的結合起來，使中小企業從傳統成本管理觀念轉化為戰略成本觀念的高度。

（二）優化企業價值鏈

價值鏈中并不是每一個環節都會創造價值，而真正能為中小企業帶來價值的經營活動就是企業價值鏈的“戰略環節”。市場瞬息萬變，企業不可能全程把控每個增值環節，因此需要企業加強與價值鏈上的主要企業溝通合作，達成行業價值鏈，互惠共贏。

篇10

市場競爭戰略是企業為了獲得自身的生存和發展，以在市場競爭保持或發展其實力地位而確定的企業目標與達到此目標所采取的各種管理舉措，企業應選擇自己的競爭戰略。當今市場決定企業產品的價格，企業的成本越低，所獲得的利潤空間就越大，企業在市場中也就越具有競爭優勢。

企業成本降低可以取得較高利潤，使企業在與競爭者的對抗中處于有利地位，低成本使企業能應付理性的購買者，因為購買者所能施加的影響只是將價格降低到其他競爭者所能承受的水平。低成本也使企業能對付強有力的供應商，具有應付成本增加的靈活性。低成本還給競爭對手造成重要的進入障礙，加強了企業的競爭地位。在競爭中效益差的企業首先受利潤降低威脅，而效益好的企業在競爭中則可保護自己免受其害。

戰略成本管理是以戰略管理理論為基礎，對企業的價值鏈進行分析，提高生產經營過程中各個價值鏈之間的整合水平和整個系統的運行效率，以獲取成本優勢配合企業的戰略選擇與實施，幫助企業取得競爭優勢。成本領先于同行業并保持本行業的最低水平對企業取得競爭勝利提供了有力的保證，但是在實行成本戰略的情況下，成本的含義包括顯性成本和非顯性兩部分。

戰略成本管理要求企業從成本產生的源頭入手，分析成本發生的前因后果，將單一標準的分配基礎改為按成本動因的多標準分配，實現核算為管理服務，以滿足成本核算、績效考核、產品報價、成本控制與分析等對成本數據的需求。

二、利用“中心”，發揮戰略成本管理的作用。

通過對“中心”的合理運用，為企業成本核算、績效考評、有效利用企業資源、完成預算創造了條件。

（一）差異分攤準確，簡化成本核算。

由于實際生產條件的變化，如受設備故障停機、緊急需要加班、勞動者熟練程度、刀具的更換等諸多因素的影響，往往會使實際成本與標準成本之間存在差異。通過對差異數據進行分析，找出原因，再分攤到每一個產品上，為企業管理者提供詳盡的產品成本情況。例如，某“中心”設備大修，集中發生一筆大修費，我們把它記入該“中心”，其所生產的相關產品承擔這筆費用，而沒有經過其生產制造的則不承擔這筆費用。

另外，通過維護“中心”的成本數據及產品的工時消耗可以達到維護和修訂產品成本的目的。如某個產品需要消耗特殊資源，我們只需根據工藝或實際消耗修訂這個“中心”的單位成本，則每種產品的標準成本即可得到修訂，而不必去對產品逐一修改，可減少一定的工作量。

（二）責任明確，有利于持續改進。

由于成本核算的細化，使得成本數據的日常統計工作更加準確和詳盡，企業制訂出的績效指標更加細化與合理。公司改變原來只能針對車間下達績效目標的粗放管理模式。可以按照“中心”涉及的生產線、班組、甚至關鍵設備的員工下達績效目標，針對每個關鍵環節進行績效考核。我們可以根據當月產量和“中心”所耗費地單位人工費、變動制造費、固定制造費，計算出該“中心”的標準成本，做為該“中心”的指標。分析實際費用，落實責任，制定改進措施。表-4中可看出實際刀具/低值消耗低于標準成本38%，經查是操作者和工藝人員對刀具進行修復再利用，或國產刀具代替進口，應給予獎勵；修理費下降95%，為以前月份設備大修的影響，應對績效指標分析調整。

另一方面，操作者明確了消耗目標，會主動采取措施降低成本，如嚴格按照規定的工藝路徑和制造工時、產品的經濟批量等進行生產制造，減少設備的調整/準備次數、貨物運輸距離等。

（三）定價依據充分，市場定位準確。

面對經濟全球化條件下激烈的競爭局面，對戰略成本的實施，使得產品成本數據更為細化、準確，制造費用中的可變部分和固定部分通過“中心”準確地劃分出來，企業可以對每種產品進行邊際貢獻分析，為公司的準確的市場定位、產品快速報價提供了可靠的決策依據。避免了由于成本數據不準確導致的產品定價過高或過低，使產品在市場上失去競爭力。

（四）合理安排產能，提高盈利能力。

根據銷售預算，生產計劃展開，各“中心”的生產能力可準確地提供到生產計劃人員的面前，有利于合理安排產能，消除產能分配不均，生產調度人員只關心生產而不關心成本所造成的浪費。工藝管理人員可以根據產品的精度要求、利潤或邊際貢獻選擇“中心”，消除不增加價值的作業，對于可增加價值的作業，在不影響產品必要功能的前提下，可選用低成本作業，從而提高企業的產出水平，提高企業盈利能力。