導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇集團公司人才培養，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

針對集團公司如何進行人才引進和培養，謹提出個人的幾點思考：

一、對人才引進的思考

（一）制定與集團公司規劃相匹配的人力資源發展規劃。

集團公司要先應有一個明確的集團公司生產經營發展規劃，然后再以此分析這種發展規劃需要什么樣的職能規劃（包括人力資源規劃、財務規劃等）來匹配或支撐，也就是說集團公司生產經營發展規劃決定人力資源規劃，沒有明晰的集團公司發展規劃，人力資源規劃也是無從談起。所以，集團公司要對未來的經營和發展方向有著明晰清楚的預期，再制定清晰、完整的集團公司發展規劃。在制定人力資源規劃時必須考慮到集團公司所處的環境背景以及發展規劃導向；而在制定集團公司規劃時，也同樣要考慮到集團公司現有的以及可能達到的人力資源狀況。

（二）制定明確的選聘標準來引導整個人才引進工作。

在引進人才的過程中，要做好人才崗位適應性、人才流失可能性、人才業績表現、人才對團隊影響程度、人才團隊磨合速度等各方面的評估分析，不能只看到短期效益，更要注重集團公司的長遠發展。但是在人才選聘時，人才還沒有被配置到擬任職的崗位上，當然無法檢驗其業績表現。通常做法是采用各種科學方法，如面試、心理素質測評、知識考試等，來評價候選人才的素質，是否與擬任職崗位的素質要求相匹配。關注人才對集團公司文化、價值追求的認同程度。選聘人才的過程中，除了關注人才個體的素質外，還應認真分析人才擬任職團隊的結構特點，如團隊成員的學歷、性別、年齡、觀念等。強調人才與其擬任職團隊的兼容性，應該減少因擬聘人才的個人工作能力、綜合素質的“突出”，而帶來的不必要的“孤獨感”，否則會影響人才能力的有效發揮，甚至會迫使人才流失。

（三）拓寬人才引進的渠道，豐富人才引進的途徑。

首先集團公司在引進人才時，應不斷拓寬渠道，利用媒體、網絡、人才交流中心以及獵頭公司等多種渠道進行招聘，也可定點與高校的就業中心聯系，采取推薦或委托培養等方式，廣納賢才。其次就是在集團公司內部，對優秀的員工進行崗位調整，在內部形成推薦、競聘的方式，使內部優秀員工得到晉升。再次，還可以采用內部員工引薦的方式。因為集團公司員工對集團公司和被引薦人都非常了解，所以，內部員工更能為集團公司引薦合適的人才，但既要保證“舉賢不避親”，又要避免“沾親帶故”，嚴格把握好引進關。

二、對人才培養的思考

（一）建立科學的選才用才機制。

建立人才競爭機制，大力推行公開選拔、競爭上崗、競聘等方式，引入科學的定性定量的人才測評手段，把優秀人才選聘到合適的崗位上，實現能上能下、能進能出、量才使用、人盡其才。建立公開、公平、公正的人才考評機制，將考評結果與任用和收入掛鉤，保證符合集團公司考核標準的人才在集團公司內有其位、謀其職、授其權、獲其利，實現人才優勝劣汰。做到人才使用和人才培養的統一，以合理使用來加快培養，以進一步培養來促進使用，對有潛力的年輕人，要大膽壓任務、給待遇，讓他們在重要崗位經風雨、見世面、長見識、增才干。

（二）多措施并舉，做好專業人才、技能人才的培養使用。

充分發揮人才市場配置人才資源的基礎性作用，通過舉辦各種綜合性和專業性的技能人才招聘懇談會，為集團公司和各類人才提供雙向選擇的機會，使各種人才真正成為集團公司選才、人才擇業的主渠道；圍繞重點崗位和關鍵崗位緊缺的專業，通過建立專業技能人才培訓計劃，加快培養一批具有較高專業水平、綜合素質較強、能獨立解決工作難題、具有較高工作水平和能力的人才；采取“送出去、請進來”的辦法，不斷加大專業人才的培養力度，多給他們鍛煉、考驗、成長的機會，給他們交任務、壓擔子，按照不同的崗位要求，實行“訂單”式培訓，量才所用。

三、對用人機制的思考

（一）建立正確的用人機制，創造激勵性的工作平臺。

在集團公司當前的形勢下引進、培養并留住人才，關鍵是建立正確的用人和激勵機制。這就需要集團公司建立有利于人才脫穎而出、人盡其才、才盡其用，公平、競爭、寬松的用人機制。

建立有效的激勵性工作平臺：一是要建立競爭機制，在集團公司發展的同時，不斷提高重要工作崗位的收入水平，并根據個人貢獻大小，拉開分配檔次。通過合理、公平的競爭，真正實現“能者上，庸者下”，努力建立一套完善的崗位競爭機制和人才脫穎而出的寬松環境；二是要建立有效的激勵機制，不斷完善獎勵制度。建立集團公司獎勵基金，對有突出貢獻的集團公司人才型員工實行獎勵。把精神激勵和物質激勵結合起來，既要從待遇上給予人才以物質激勵，又要通過尊重人才的自我發展、自我實現的需要，給予人才以精神上的支持和激勵；三是要建立集團公司自身實際的績效評價機制，不斷完善福利制度。科學地評價人才對集團公司的貢獻和作用，保證各類人才的福利待遇隨著集團公司效益的提高而不斷提升，不斷調動人才的積極性。

（二）關心關愛，積極營造栓心留人的工作環境。

篇2

【中國核工業集團公司】9月11日，中國核工業集團公司出臺《關于進一步加強優秀年輕干部培養選拔工作的意見》。按照《意見》的要求，集團公司將利用三年左右時間，繼續選拔40-60名40周歲左右的黨組管理優秀年輕干部;今明兩年集中選拔10名45周歲以下的年輕干部擔任成員單位主要領導;優化重要成員單位領導班子結構，對年齡結構明顯不合理的班子進行調整;指導成員單位做好年輕干部以及各年齡段干部的培養選拔工作;加強年輕干部培養、監督和管理。

【中國電力建設股份公司】9月22日，中國電力建設股份公司召開2014年人力資源工作會議。股份公司總部和成員企業、單位兩級人力資源系統全體工作人員參加會議。會議主要任務是研究部署今后一個時期的人力資源工作任務。股份公司副總經濟師、人力資源部主任王禹作了人力資源工作報告。水電八局、華東勘測設計院、山東電建二公司、上海電力設計院和成都電力機械廠等五家單位分別從國際化人才隊伍建設、人力資源信息化建設、勞動用工管理、職業發展體系建設、績效管理等方面作了典型經驗發言。

【中國電力企業聯合會】9月25日，2014年電力集團人力資源高管聯席會在京召開。中電聯本部、國家電網公司等企業人力資源部門相關負責人出席了會議。中電聯人力資源部副主任李曉霞在會上就促進派駐制健康持續發展提出相關建議：一是希望電力集團公司把派駐制作為支持行業工作和選拔任用干部的培養鍛煉平臺之一;二是促進派駐輪換機制常態化;三是希望派駐干部的專業與崗位要求相匹配;四是希望派駐干部期滿返回單位后，給予妥善安排和使用。會議代表還就勞務派遣用工和技能人才培養等問題進行了研討。

【中國水利水電第三工程局】日前，中國水利水電第三工程局出臺《后備人才梯隊建設管理辦法》。圍繞后備人才梯隊建設，水電三局還組織了專題研討會。與會人員認為，企業長遠發展離不開人才建設，后備人才梯隊建設更是人才梯隊建設的核心。要繼續完善后備人才選拔和培養的管理細則，加強對后備人才及其導師的考核管理，定期開展后備人才培養工作綜合分析研判，查找后備人才培養選拔工作中存在的問題，積極營造有利于年輕干部健康成長的良好環境，努力建設高素質的優秀后備人才隊伍。

篇3

中圖分類號:F272 文獻標識碼:A 文章編號:1009-2374(2010)09-0051-02

云南錫業集團(控股)有限責任公司(以下簡稱云錫集團)是世界著名的錫生產、加工基地,是中國錫工業的“領頭羊”,是中國錫工業的龍頭骨干企業。多年來,云錫集團以建立人才培養長效機制為重點,以人事分配制度改革為動力,著力提高職工整體素質。特別是近幾年,公司緊緊圍繞技能人才培養、評價、選拔、使用、激勵等環節,不斷完善技能人才的體制和機制,切實提升技能人才的數量和質量,技能人才隊伍建設取得一定成績,先后榮獲國家勞動和社會保障部所屬的中國職工教育和職業培訓協會授予“‘2005’學習型組織?中國優秀組織獎”、“國家技能人才培育突出貢獻獎”等榮譽稱號。目前,云錫集團共有在冊職工28644人,其中高級技師22人,占0.07%;技師554人,占1.93%;高級工3296人,占11.51%。

近年來,云錫集團緊緊圍繞科技進步和管理創新,適時提出并實施以促進高技能人才不斷脫穎而出和全面提高員工素質為目標的人力資源發展戰略,牢固樹立“人才資源是第一資源”的觀念,始終把員工教育培訓工作作為集團公司可持續發展的一項重要戰略性工程,以培養和造就一支高素質員工隊伍為目標,以創建學習型組織和爭當知識型員工為重點,建立健全技能人才脫穎而出的激勵機制,有力地促進了集團公司的改革發展。

一、構建高技能人才評價、激勵機制的目的和意義

高技能人才是指在直接生產或者非直接生產領域內,從事于一線工作的從業者中熟練掌握專門知識和技術,具備精湛的操作技能,并在工作實踐中能夠解決關鍵技術和操作性工藝難題的人員。高技能人才隊伍是技術工人隊伍的核心骨干,在當前產業結構優化升級、推動技術創新和科技成果轉化、提高企業競爭力方面具有非常重要的作用。

二、構建高技能人才評價機制的措施

近年來,云錫集團堅持職業技能鑒定和培訓作為高技能人才成長的重要途徑,按照先培訓后鑒定在上崗的原則,根據國家職業標準和培訓大綱,采用集中培訓和崗位練兵、技能比武相結合等方式,開展了一系列技能培訓鑒定工作。

(一)加大鑒定機構和培訓基地的建設力度

進入新世紀,云錫集團領導站在新高度,審時度勢,科學決策重組了黨校和技校,成立了人員齊備、制度完善、管理嚴格的鑒定機構――人才培訓中心。在集團公司的大力支持下,不斷加強培訓中心的建設,2005～2008年共投入資金5000多萬元,全面對校園進行了改造和擴建,創造條件將其建設成為集團較高層次的人才培訓基地。

(二)加強與有色金屬行業職業技能鑒定中心的協作,完善技能鑒定工作

云錫集團每年都要從理論知識水平、工作業績、技能水平等方面開展一次工人技師考評工作,考評合格者晉升職業資格等級,同時推薦優秀人才參加有色金屬工業職業技能鑒定中心組織的職業技能鑒定評審工作,評審合格者由有色行業頒發技師和高級技師職業資格證書。到2009年末,云錫集團通過各種職業技能評價鑒定渠道共取得技師資格554人,高級技師資格27人。

(三)充分發揮云錫集團兩個職業鑒定站的作用

重點開展職業資格等級培訓和崗位適應性培訓,通過脫產培訓、崗位練兵、技能比武、師帶徒等多種方式,著力提高技能人才的綜合素質。建立培訓網絡,實行“云錫集團-廠礦單位-坑口(車間)-工區(段)-崗位”五層次培訓。

三、建立健全高技能人才激勵機制,調動高技能人才的積極性和能動性

企業是高技能人才培養和使用的主體,企業也應成為高技能人才成長的搖籃。企業要不斷創造能夠激勵高技能人才脫穎而出,全面發揮自身價值的人才成長氛圍,為高技能隊伍的穩定創造條件。

(一)建立高技能人才成長成才的政策激勵機制

在分配制度改革過程中,云錫集團堅持對技能人才實行“使用與培訓考核相結合,待遇與業績貢獻相聯系”的激勵機制。對獲得全國技術能手、集團公司技術能手稱號的人員給予獎勵。對有突出貢獻的高級工、技師、高級技師享受50～200元的職業技能津貼待遇。對在集團公司開展的崗位練兵、技能比武競賽活動中取得優異成績的人員,執行300～500元首席操作工津貼制度。獲得國家級“中華技能大獎”一次性獎勵5萬元,獲得國家級“技術能手”一次性獎勵3萬元,獲得省、部級“技術能手”一次性獎勵2萬元。為了使這些激勵措施能夠落實到位,云錫集團先后制定下發了《云南錫業集團有限責任公司崗位練兵、技能比武競賽試行辦法》、《云南錫業集團有限責任公司首席操作工及津貼試行辦法》。

(二)加大高技能人才培訓力度,實施多元化培訓模式,推進員工快速成長成才

云錫集團始終把對高技能人才培訓作為推進員工成才的重要手段和激勵措施。積極探索具有現代企業特色的人才教育模式,在員工職業培訓中,注意突出“三個中心”,即以崗位培訓為中心;以技能培訓為中心;以服務生產培訓為中心。培訓模式上堅持“六結合六為主”,即上下結合,廠礦為主;知識能力結合,能力為主;自培外培相結合,自培為主;系統性專業性相結合,專業性為主;理論性適應性相結合,適應性為主;業余培訓脫產培訓相結合,業余培訓為主。采用統一與分散的培訓辦法,使云錫集團職業培訓常抓不懈,取得較好的效果。

(三)為了激發廣大技能人才學技術、創水平、爭先進的積極性,云錫集團每年都要組織4～10個崗位(工種)的崗位練兵、技能比武活動

通過在車間(坑口)、分公司、集團公司的層層選拔,使優秀技能人才脫穎而出。為了不斷強化此項激勵措施,云錫集團對在崗位練兵、技能比武競賽中成績突出的員工給予表彰獎勵。

1.第一名10人,授予集團公司 “技術明星”稱號,頒發技師職業資格證書,聘為集團公司首席操作工,組織青島、威海等地學習考察一次,一次性發給獎金3000元。

2.第二、三名20人,授予集團公司 “操作能手”稱號,頒發高級職業資格證書,聘為集團公司所屬單位、各控股公司首席操作工,一次性發給獎金:第二名2000元、第三名1000元。

3.前十名45人,頒發高級職業資格證書,一次性發給獎金500元。

篇4

一、指導思想

堅持“科教興企”、“人才強企”戰略，制定并實施職工技能人才培養工程；按照分類指導、針對性培訓的原則，多渠道、多層次、多形式，加快培養企業急需的技術技能型、復合技能型及知識技能型人才步伐；進一步完善技能人才“培養、考核、使用、待遇”一體化機制，努力營造技能人才快速、健康成長的學習和

工作環境，為集團公司創業發展奠定堅實的技能人才基礎。

二、培養目標

通過三年的努力，即從2005年到2007年底，實現中級工占生產工人隊伍的60%、高級工占中級工隊伍的15%、技師和高級技師占高級工隊伍的50%的培養目標，緩解技能人才特別是高技能人才短缺的矛盾。按2005年至2007年集團公司在冊生產工人平均人數2.4萬人計算，到2007年中級工人數將達到14000人、高級工人數達到2100人、技師和高級技師1000人。每年須完成中級工5000人、高級工800人、技師及高級技師300人左右的培訓、鑒定或考評任務。

三、具體措施

㈠采取自培、委培、自考和技能大賽等多種形式加快技能人才培養

1.充分發揮集團公司和礦（廠、處）兩級培訓基地的作用。有計劃、有步驟地組織職工參加脫產或半脫產培訓班，不斷提高職工的崗位專業理論和操作技能水平。礦（廠、處）重點開展中級工和部分工種高級工的培訓；集團公司重點開展高級工、技師、高級技師的培訓，同時承擔職工技術等級職業資格考核、鑒定及考評工作。

2.實施“職工技能等級達標培訓工程”。普及中級工等級培訓，凡現在崗的綜采支架工、礦井維修電工、地面電工、值班電工、液壓支架（支柱）修理工、礦井維修鉗工、井下電鉗工（綜采維修電、鉗工）、礦井通風工、瓦斯檢查員、防爆電氣設備檢查員、主提升機司機、采煤機司機、掘進機司機、救護隊員、采掘班組長、電（氣）焊工、車工、鉗工、鍋爐操作工、起重機械作業、企業內車輛駕駛作業、營業員、餐飲服務員、客房服務員、通訊機務員、通訊設備檢修工及其它特種作業人員，應在2007年底達到中級職業技能水平，取得國家《中級職業資格證書》。

3.實施“職工學歷達標培養工程”。通過舉辦“雙證”（文化學歷證、等級工證）培訓班、業余文化學習班等形式，集團公司45周歲以下，從事煤礦通用工種、特種作業人員以及班組長，到2007年底，一般應達到高中文化學歷；晉升技師的高級工在晉升前必須達到高中（或中專）或以上學歷。

4.推行“自學考試”模式。職工根據國家制定的工種崗位技術等級職業資格標準和規定的教材，通過自學、自主鉆研或拜師學技等途徑獲得的知識、技能，集團公司將采取國家自學考試模式，于每年7月份的第一周和11月份最后一周，組織崗位技能應會和專業理論應知考試、考核。對成績和鑒定合格者，報上級有關部門批準，可直接發給相應的國家技術等級《職業資格證書》。

5.推廣“以師帶徒”等傳統培養方法。倡導已取得高級工、技師、高級技師資格的高技能人才，通過“傳、幫、帶”等方法，積極主動向周圍職工傳授專業理論知識和操作技能，努力營造工作學習化、學習工作化的氛圍。各單位應將高級工、技師和高級技師帶徒工作列為評聘條件之一，并納入薪酬分配考核內容。

6.借用社會教育培訓資源優先培養緊缺人才。煤礦緊缺專業技能人才的培養，可借助有關高等院校、高級職業技術學校力量，采取“校企聯合辦學”、“委托培養”等形式，立足實戰、實用、實效，縮短培養周期，加快緊缺專業高級工、技師、高級技師等方面技術技能人才的培養。

7.通過技能競賽培養、選拔高技能人才。技能競賽是提高和檢驗職工技能水平的有效手段和方法。集團公司和礦（廠、處）兩級職工技能競賽要與職工技能等級鑒定工作相結合，對基礎理論扎實、操作技能拔尖，在技能競賽中成績優秀的職工，除了給予表彰獎勵外，經報上級有關部門批準，可直接授予中級工或高級工職業資格，特別優秀的可破格晉升技師或高級技師資格。

㈡完善考評管理機制，不斷提高技能人才培養質量

1.建立“職工技能等級CBA遞進培訓模式”?！奥毠ぜ寄艿燃塁BA遞進培訓模式”就是職工技能逐級培訓和遞進考評機制，即C代表中級工，B代表高級工，A代表技師、高級技師。各單位要運用CBA遞進培訓模式，結合職工職業生涯設計和素質教育，制定職工技能人才培訓、考評遞進目標規劃，按照中級工、高級工、技師、高級技師序列，使他們普遍每兩年上一個臺階，優秀的一年上一個臺階。各單位要將每年評選出的“勞動模范”、“六好職工”以及熱愛煤炭事業、有培養前途的青年職工，優先納入技能人才培訓和遞進考評目標規劃。

2.改進技師資格考評制度。在不斷完善技師考評機制的同時，積極爭取上級支持，促進集團公司技師考評工作規范化、制度化建設。堅持每年開展一次技師考評、鑒定工作，打破工齡、年限、資歷等限制，使具備技師、高級技師素質和能力的職工及時晉升技術職業等級，取得國家《技師職業資格證書》。對評聘在崗的技

師、高級技師，堅持“一年一考核”和優升劣汰制度，不搞技術等級終身制。

3.完善“技術能手”和“首席職工”評選機制。集團公司和礦（廠、處）每兩年開展一屆“十佳技術能”、“百名優秀技術能手”評選活動，對被評為集團公司、礦（廠、處）級“十佳技術能手”的職工，報上級批準，分別授予技師和高級工技術等級職業資格；對各單位產生的“首席職工”、“首席技術工人”、“專

業工種（崗位）帶頭人”和“內聘技師”，符合條件的，可通過相關程序，納入高級工鑒定和技師、高級技師申報評聘范圍，并優先授予較高一級技術等級職業資格證書。

㈢不斷完善技能人才“培養、考核、使用、待遇”一體化激勵機制

1.鼓勵各單位建立技能人才業績與政治待遇、薪酬分配和職業生涯發展“三掛鉤”的激勵機制，既要營造用事業、感情、待遇留人的社會環境，也要完善制度留人的約束機制，參加高技能人才培養的要簽訂培養服務協議。小陳老師工作室原創

2.落實中級工、高級工、技師、高級技師的崗位津貼待遇，

高級工、技師、高級技師崗位津貼分別不低于50元、100元、200元。還可通過技術創新獎勵、崗位津貼、協議工資等多種形式，提高技能人才的待遇；貢獻特別突出的，實行重獎。

3.保護技能崗位職工的學習積極性，經費投入要向技能人才培養傾斜，妥善處理工學矛盾，及時幫助技能人才解決在實習和學習中遇到的困難。

4.足額提取使用職教經費。職工教育經費按職工工資總額的2.5%提取，且用于工人安全和崗位技能培訓費用的比例要占60%以上。各單位要按照職工操作技能特點，配備必要的現場生產設備、多媒體教室，添置投影機、攝像機等教學設備，提高教學實驗、模擬操作設備和實驗室的裝備水平，推廣現場教學和實際操作模塊化教學的現代化教學手段和方法。

四、加強組織領導和考核工作

㈠加強領導

集團公司成立“2005年～2007年職工技能振興計劃”領導小組。某某同志任組長，某某同志任副組長；成員由組織人事部、工會、人才培訓中心、生產技術部、安全監察部、勞動工資部、財務部、經營管理部等部門負責人組成。辦公室設在人才培訓中心，某某同志兼任辦公室主任?；鶎痈鲉挝灰惨闪⑾鄳念I導小組。

㈡明確責任

組織人事部、勞動工資部負責專業技能人才需求預測和培養規劃的制定；生產技術部、安全監察部、工會負責職工技能專業技術知識、安全知識培訓及文化學習的指導和檢查；人才培訓中心負責日常事務工作和協調、處理年度培訓計劃的匯總擬訂和組織實施，并負責目標管理責任制的年度考評工作。

篇5

一、施工企業加強人才隊伍建設的重要性

人才是決定我們企業成敗的一個關鍵因素。我國歷史上“楚漢相爭”這個以弱勝強的著名故事就說明 ,有無人才 ,在一定意義上甚至關系到一個政權的建立和能否穩固。劉邦在勝利后曾講過一段使人至今仍然發人深思的話 :運籌帷幄 ,決勝千里 ,我不如張良 ；籌集糧草 ,保證運輸暢通 ,我不如蕭何 ；揮師百萬 ,戰必勝 ,攻必破 ,我不如韓信 ；這三個人都是人才 ,我能得到他們、重用他們 ,所以贏得勝利 ；而項羽雖有人才(范增 ) ,卻不重用他們 ,所以被我打敗。正所謂 :“得人才則興 ,失人才則衰” ,“得人才者得天下”；因此，施工企業要想在競爭激烈的市場中立于不敗之地，只有加強高素質的專業技術人才隊伍建設，才能推進企業和諧、穩定、又好又快的跨越式發展。

二、人才隊伍建設現狀及存在的問題

作為大型國有施工企業下屬分公司的一員，現本人結合企業人才情況對人才隊伍建設及存在的問題展開調研。

（一）、分公司現狀及人力資源結構狀況：

1、分公司現狀

我集團公司是60年代初成立的國有大型建筑安裝施工企業，曾經獲得過多項國家最高級建筑施工獎“魯班獎”及多項省部優工程獎，贏得了良好的社會信譽。作為集團公司下屬的分公司，在工程建設中，我分公司珍惜每一個在建項目，通過加強組織領導和優化人才和機械設備等資源配置，千方百計克服各種困難，強化過程監控，統籌安排、協調調動各方力量為工程建設提供服務和保障，全力以赴推進各工程項目建設，滿足業主要求，安全、優質、快速完成各項施工任務，實現了對業主的承諾，樹立了良好的企業形象。

在工作實際中，我分公司堅持求真務實、腳踏實地的工作作風。通過不斷完善員工工資支付保障機制，特別是重視提高施工一線職工的收入，想方設法保障職工工資按時發放；努力改善施工現場生活生產條件；加大對困難職工的幫扶力度，關注和協調解決員工的各種生活困難。做到在感情上留人，努力營造良好的人才環境，提升企業的凝聚力和向心力。

在人才隊伍建設方面，為提高員工綜合素質，提升企業核心競爭力。我分公司黨政領導班子齊抓共管，多措并舉，分公司因地制宜，采取多種形式，通過開展導師帶徒活動、企業內訓和送出去培訓、工地課堂等形式對分公司在柳、在外施工一線的專業技術人員、分公司副科以上干部等專業技術人員進行《項目經理法律專題講座》和《規范安全文明施工作業培訓》、安全專項整治等系列專業技能培訓；同時，不遺余力、不受地域限制，多渠道地組織遠在新疆、山東、山西等施工一線的項目部員工、參建農民工參加當地機構開展的相關專業技術培訓；同時，因地制宜，指定項目部專業技術人員為一線參建人授課，開展“工地課堂”培訓活動。通過一系列培訓活動的開展，使分公司員工隊伍以及參建農民工的文化素質和知識結構、技能水平不斷得到提高，為履約守信、安全、優質、高效完成各項施工任務奠定了基礎；但是，從目前現有的人力資源層次和結構上，為實現集團公司“十二五”規劃和“保八爭百”發展的目標，還有差距，主要體現在以下幾個方面：

（1）、人才的數量不僅不夠充足，而且人才的綜合素質也參差不齊，人才素質有待大幅度提升；

（2）、管理與技術隊伍的年齡結構偏大；

（3）、新參加工作的管理和技術隊伍員工不夠穩定；

（4）、人才使用管理激勵機制還不夠完善，沒有很好調動和發揮技術人員工作的積極性和創造性；

（二）、人才結構情況

根據年齡結構分段顯示，26~45歲年齡段員工為125人，是分公司員工總數39%，比例偏低。25歲以下和46歲以上年齡段職工有192人，占比61%，比列偏大。員工年齡結構出現“兩頭大、中間小”不合理結構，未來幾年分公司中堅人才將有較大壓力，應該從現在做好后備人才規劃，早計劃、早準備，從年輕干部中挑選培養。

學歷分布

大專以上學歷員工有161人，占員工總數51%，比集團公司43%高，沒有研究生學歷職工。數據表明，分公司大專以上學歷員工儲備較大，對二分公司近幾年快速發展提供了較強的人才支撐，但是相對分公司做大做強土建市場戰略來看，分公司人才力量仍需繼續加大，加快高文化素質人才培養步伐，特別是熟悉土建行業市場、懂施工、會算賬的復合型人才。

管理干部和工人分布

當前我分公司管理干部183人，生產工人134人，所占比例分別是59%和41%。管理干部在人數上有了較大的量，今后仍需繼續加強干部的深化培養，促進干部從“量變”到“質變”的過程，形成生機蓬勃的管理型經營管理模式。

專業技術人才分布

當前我分公司專業技術人才共有183人，占分公司員工人數58%，二公司今后要在激烈的土建市場贏得競爭優勢，走經營管理型模式是必由之路，因此，如何加強各類專業技術人才培養和引進是關鍵。

分公司和集團公司人才指標對比

分公司人數上占集團公司11%。高級職稱3人，一級建造師7人，分別占集團公司的5%和16%，技師28人（其中高級技師1名），占集團公司12%。高級職稱、一級建造師人才缺乏，需加大努力克服高級人才短缺瓶頸。

三、助推企業實現人才強企的探索

綜上所述，為全面加強分公司人才隊伍建設，為實現集團公司科學、穩定、又好又快的跨越式發展，提供人才保障。公司應著眼于企業的未來發展，確定人才開發的重點，完成人才培養的思路，創新人才使用的機制，因此，特提出以下措施意見：

（一）營造尊重人才的氛圍

必須在企業內部營造尊重知識、尊重人才的良好氛圍，加強人才隊伍建設，要重才、愛才、惜才。緊緊抓住培養，吸引，用好人才三個環節，建立健全以公開、平等、競爭、擇優為導向，促進各類優秀人才的脫穎而出，充分施展才能的選人、用人機制；同時，堅持培育人才和使用人才相結合的人才建設原則，進一步加強員工素質和技能培訓，大膽選拔、培養有用之才，營造尊重人才的氛圍。

（二）多渠道多形式加大人才培養力度

在人才培養上要樹立“人才投入是收益最大的投入，投資人才就是投資未來”的長久育人觀念，不斷創新人才培養模式，尤其注重綜合型人才隊伍建設。在繼續鼓勵通過自身努力和學習，不斷提高理論素養和專業技能水平，成為企業有用之才的同時，今年公司還將有計劃安排中、高層管理人員出國學習；安排對員工進行技能培訓等多種形式培育人才；實施管理人員輪崗交流，加快培養綜合性管理人才等；而且通過繼續加強與柳州城市職業學院合作，以冠名班方式培養更多更好的企業急需專長人才，實現人力資源共享，優勢互補，多出快出人才。

（三）以人為本，關愛員工

通過宣傳國家人才工作方針、政策及各類人才的先進事跡，激發員工的光榮感、使命感和責任感，動員、鼓勵廣大員工愛學習、肯鉆研，樂于成為企業有用之才；加強人文關懷，尊重員工的首創精神和勞動付出，牢記為廣大員工服務的宗旨，關心員工的學習和生活，幫助他們解決好生活等方面的實際問題，讓大家感受到國有企業的優越性和公司大家庭的溫暖及關懷，同時還要繼續在事業留人、感情留人、待遇留人和人品留人以及品牌留人上多下功夫，切實為員工成才創造良好的人文條件及工作環境，使大家能看到希望。

（四）完善人才競爭機制

1、挖潛、盤活人才資源存量，對人才資源進行合理有效的配置。通過兩個渠道對人才資源進行儲備，一是招聘；通過參加學校招聘畢業生洽談會、招聘講座、招聘張貼、網上招聘及社會招聘等形式，補充公司新生力量和技術力量。二是在現有員工中進行技能升級轉化。從而起到對外吸引人才，對內穩定骨干，防止人才過多的流失；

2、制定相關政策和制度，首先是加大對一級建造師的培訓力度、考試力度及注冊力度，其次是加大對各種崗位培訓和取證，其三是加大對特殊崗位持證培訓力度；同時，鼓勵管理人員一專多能，多持證。

3、營造學先進、爭先進、當先進的良好氣氛，對各行業專業技術人才加強宣傳報導，有效發揮他們的典型示范作用，在公司形成幫助人才干好事業、鼓勵人才干好事業、支持人才干成事業的良好氛圍。

4、實施科研成就獎勵制度。為激發專業技術人才科研開發，科技創新工作的積極性，對申報的科研攻關、技術推廣、自主創新項目等科研成果轉化到生產經營實際中進行應用、推廣和再創新的，要進行重獎，有力激發專業技術人才自主創新的潛力，提高公司的核心競爭力和整體技術水準。

5、隨著公司完成施工產值的不斷增長，單位現有工程技術人員已遠遠不能滿足施工生產的需要，部分項目部的崗位出現了空崗（結算人員）和不愿意去干的崗位（安全員）；因此，最快最有效的辦法就是對內挖潛、盤活人才資源存量，對人才資源再次進行合理有效的配置。

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2013年全國兩會，新能源成為兩會代表委員們關注的焦點，在眾多的提案和議案中，涉及新能源的內容非常多。

新能源 （ 可再生能源 ）一方面具有清潔性的優點，同時，對于解決能源的可持續供給問題，對于調整國家能源結構、保障能源安全方面具有重大意義。“未來哪個國家能夠引領潔凈能源經濟，哪個國家就能引領全球經濟”在《2010年國情咨文》演講中奧巴馬將新能源提高到關乎國家安全的地位。新能源已成為全球關注的焦點，新能源產業在世界范圍內呈現出迅猛發展的勢頭。在我國，隨著國家對綠色GDP越來越重視、各項新能源鼓勵政策和新的環保標準的出臺，新能源行業正以前所未有的速度向前奔跑。

央企電力巨頭涉足新能源

我國新能源產業的競爭主體主要是民營企業，但是，在國家節能減排的壓力和新能源產業帶來的巨大經濟效益雙重驅動下，國有企業進入新能源領域的數量日益增多，部分央企電力巨頭紛紛加快了在新能源和節能環保領域整合的步伐。

國家電網公司。2005年成立國網新源控股有限公司（簡稱“國網新源”），開始大規模投資新能源發電。同年7月，與龍基電力集團有限公司共同投資設立國能生物發電集團有限公司。

中國南方電網有限責任公司。成立南方電網綜合能源有限公司（簡稱“南網能源”），以電能為核心領域，大力開展節能減排、合同能源管理與節能服務，新能源、分布式能源、用戶側儲能、電動汽車充電等業務。

中國華能集團公司。成立華能新能源股份有限公司，致力于新能源項目的投資、建設與經營，以風電開發與運營為核心，太陽能等其他可再生能源協同發展。

中國大唐集團公司。成立大唐集團新能源有限責任公司。2010年7月，重組改制成為大唐集團新能源股份有限公司，主要從事風力發電等新能源的開發、設計、投資建設、經營管理，低碳技術的研發、應用與推廣，新能源相關設備的研制、銷售、檢測與維修、與新能源業務相關的培訓、咨詢服務等。

中國華電集團公司。成立華電集團新能源發展有限公司，負責華電集團新能源項目，包括風能、小水電、分布式能源、太陽能、核電、生物質能、地熱能、潮汐能等可再生能源項目的投資、建設、生產及電力銷售；負責新能源項目工程建設的全過程管理以及安裝、調試、運行和監理；負責華電系統CDM項目的統一組織、統一開發和統一結算；負責新能源應用技術開發和咨詢等。

中國國電集團公司。成立龍源電力集團股份有限公司，為我國最大風電企業。是國內最早從事新能源開發的電力企業，也是中國新能源行業的領軍企業。致力于從事風能、太陽能、潮汐能、生物質能、地熱能等新能源的投資、開發與利用。

中國電力投資集團公司。成立中電國際新能源控股有限公司（主導核電），主要從事風力發電、中小水電、生物質發電、太陽能發電等新能源發電領域，以及其他可再生能源領域的開發、投資、建設和運營。

風能、太陽能和生物質能是新能源的主要開發形式，核能作為清潔、高效的新能源，在世界能源結構中占有重要地位。發展核電是調整能源結構的優先選擇，有利于保障國家能源安全和經濟安全。這些央企巨頭在傳統能源領域之外向新能源領域的延伸，勢必加大了對新能源領域專業技術人員的需求。與“國家隊”在全國范圍內跑馬圈地的同時，人們強烈的意識到，推動新能源行業前進的人力資源卻捉襟見肘。整個新能源行業，無論是核電、風電、太陽能行業，還是相關的裝備制造業——新能源專業人才的大量缺乏已成為制約當前新能源產業發展的最大屏障之一。中國廣核集團公司（原中國廣東核電集團）、中國核工業集團公司、中國電力投資集團公司、國家核電技術公司等核電企業，目前只能通過加快人才流動的速度，如通過企業內部的人員調動或加快人才在核電企業之間的流動來擴大人才總量。

我國新能源專業人才培養現狀

我國在新能源人才的培養上目前采用的是高等教育培養模式，但這方面工作起步較晚，且至今還沒有建立健全新能源人才培養體制。2006年開始實施的《中華人民共和國可再生能源法》，規定國務院教育行政部門應當將可再生能源知識和技術納入普通教育、職業教育課程。2007年，華北電力大學成立了國內首個可再生能源學院，但僅開設了水利水電工程、水文與水資源工程、風能與動力工程三個專業。其他高校在2008年才開始建立新能源學院或實驗室。如華南理工大學在2008年8月28日建立了廣東省綠色能源技術重點實驗室；復旦大學新能源研究院于2008年10月19日成立，旨在組建一個以國際新能源發展前沿為導向，以國家發展戰略需求為動力的新能源研究和應用開發的科技攻關和創新人才培養的公共平臺、創新基地；南昌大學于2008年10月6日成立了全國首個太陽能光伏學院；河海大學經教育部批準于 2008年新增設“再生資源科學與技術”專業，后更名為“風能及動力工程”專業，培養具有風力發電工程設計、研究、運行等知識的工程技術人才。在核電人才的培養方面，只有清華大學、上海交通大學、東華理工大學、南華大學、華北電力大學等少數幾所，每年畢業生的數量難于滿足核電發展對人才的需求。

據統計，2007年，全國共有11所高校開設了教育部認可的核專業，并于2008年開始招生，截至2012年，全國開設了相關核專業的院校已有30多所。2010年，浙江大學、華北電力大學等11所大學成為首批經教育部批準開設“新能源科學與工程”專業的高校，截至2012年，全國共有34所大學經審批開設了該專業。面對新能源產業的迅猛發展，新能源產業的人才儲備卻并未跟上整個產業的發展速度，目前具備培養新能源高新技術人才能力的院?？芍^鳳毛麟角，且開設了新能源專業的部分院校也不免存在調研不充分、對市場缺乏清晰了解的前提下匆匆上馬的情況。一項權威調查表明，我國目前一些重點理工大學的教學資源優勢還未完全在新能源領域釋放出來，風電、太陽能光伏發電、生物能發電及核聚變、等離子體物理專業等領域的課程開設得還不夠，在新能源專業設置和科研人才培養方面還遠遠落后于市場需求。

新能源企業應對人才短缺之策

一方面是企業對新能源人才的迫切需求；另一方面，則是高等院校需加快新能源專業設置和科研人才培養。還有一個客觀事實就是，高校培養的這些學生走出校門后并不能馬上上崗，還需要經歷一個實踐鍛煉的過程。有專家稱，各院校能夠大面積培養新能源人才至少得在3-5年后。而即便3年后各高校都有能力培養高端人才，那也得經過至少4年的本科學習，這也就意味著，新能源行業要全面緩解人才匱乏問題最快是在7年后。面對目前新能源產業現有人才極度短缺，后備人才梯隊不完善的局面，新能源行業內部是如何破解人才短缺這一問題的？

加大培訓力度

培訓對于現有人才培養的積極作用在各企業內已形成了普遍共識，因而，加大對新能源培訓的投入和培訓力度，提高人才當量密度成為整個行業的共同選擇。國家電網公司在“十二五”教育培訓工作意見中強調，要加強特高壓、新能源等高技能人才培訓基地建設；加強以特高壓、智能電網、新能源等新知識、新技術，以及技術標準、生產實用技術等為主要內容，實施技術人員的培訓開發工作，著力提高其技術創新能力、技術攻關能力和技術應用能力。

2012年，中國核工業集團公司《2013年-2015年干部職工教育培訓中期規劃暨管理提升計劃》。明確提出專業技術人員培訓要形成“網絡式體系”：橫向——按照專業技術領域不同，形成核電操縱員培訓、核燃料工程知識體系培訓、后處理工程知識體系培訓、核能開發科研項目管理培訓等；縱向——按照專業技術人員層次不同，形成以高層次專業技術人才、中層專業技術人才、初級專業技術人員等不同層次的培養，從而形成整體的專業技術人員培訓課程體系。

中國廣核集團在培訓上也形成了一套屬于自己的體系。大亞灣運營培訓中心在引進法國操縱員的培養方式的基礎上，結合自身實際情況逐步建立了以在崗培訓、技術理論培訓、模擬機培訓為主的“三位一體”培訓體系，同時以選拔、培訓、考核、取照、復訓為具體手段來保障運行人員的培養質量。此外，運營培訓中心還自主開發了520門標準化的培訓課程。每門課程具備“七件套”，包含課程描述單、培訓任務書、標準教案、標準教材、標準考核大綱、標準試卷、標準的評價單，保證了核電專業培訓的縱深度和及時性。

作為實現第三代核電AP1000技術引進、自主化發展研發平臺、工程建設載體的國家核電技術公司，為加快推進相關核電技術自主化進程，帶動核電關鍵環節技術進步，組織了國內13個集團32家單位開展了AP1000核電技術推廣和培訓，先后選送30多萬人次到技術轉讓方接受培訓，為三代核電標準化、批量化和系列化安全高效建設創造條件。

建立企業大學

多年來，國內核電企業通過校企聯合、海外引進等多種形式構建著自己的人才庫。同時，他們也意識到，從企業戰略發展考慮，打造屬于自己的企業大學，制定系統的人才培養計劃，逐漸實現人才的自主培養，才能為核電的安全運營、核電事業可持續發展提供長效支撐。

2005年，中廣核組建了“核電學院”，核電學院統籌內外部培訓資源，建立了管理培訓、核電運營培訓、核電工程培訓和與高校聯合辦學四大支柱體系。其中，管理培訓分領導干部系統培訓、通用管理培訓和新員工入職培訓，旨在培養核電各級管理干部和新員工。核電運營培訓包括大亞灣核電運營培訓、陽江第三代核電運營培訓和各核電基地運營培訓中心，旨在培訓核電運營管理專業技術人才。核電工程培訓則包括工程設計、工程管理和調試培訓，目的是培訓核電工程設計、工程管理人才。而與高校聯合辦學培訓，則充分利用企業和高校雙重資源，從大學生中選拔優秀人才，結合企業實際，開展針對性的系統培訓，為核電人才的快速成長提供多種渠道。員工從進入中廣核到培養成為合格的技術人員，再至培養成高端科研與技術人才，亦或者被培養成管理人才，中廣核都為其成長的每個階段提供了全面系統的人才培養計劃。

國家核電技術有限公司同樣有著屬于自己的“企業大學”——國核大學?！斑@是一所沒有基地的虛擬大學，大學整合了國內外優秀課程資源和公司知識創新成果，搭建了覆蓋全員、滿足隨時隨地地學習、支持個性發展、融合知識管理的網絡學習平臺。”國家核電技術公司副總經理魏鎖介紹。為了保證員工學習效果，國核大學先后制定了培訓管理、學分管理、講師建設和課程開發等管理制度，并將教育培訓與人才選拔、績效評估等工作緊密結合，實現了干部培訓和人力資源的一體化。

2012年11月，中核集團整合核工業研究生部與核工業管理干部學院資源建立了核工業大學，梳理教育培訓資源，進一步強化了培訓研發部、培訓部、合作辦學部、職業教育培訓部等四個部門職能；創新辦學模式，建立了科學合理的教育培訓和人才培養體系，為其人才隊伍建設、儲備打下了堅實的基礎。

建立人才培訓基地

近年來中國核工業建設集團公司不斷深化人力資源管理改革，加大高技能人才隊伍建設和職業培訓工作。2011年，國際原子能機構“核電建設國際培訓中心”落戶中國核建，為中國核建培養高技能人才隊伍搭建了很好的平臺。2012年其高技能人才培養更駛入了“快車道”——建立了全球首個以培養高級經營管理人才和國際核電人為主的“國際核電高級人才培訓基地”，以培養專業技術人員為主的“中國核建專業技術人才培訓基地”和以培養高級技能人才為主的“中國核建技能人才培訓基地”。通過多形式、多層次、多方面的系統教育培訓，為世界各國和中國核建提供了充足的人才儲備。

制定特色人才培養計劃

為加強人才培養的針對性，各核能企業不斷創新人才培養模式，形成了獨具特色的人才培養模式。

國家核電五大“訓練營”。在國核大學的助力之下，國家核電構建了涵蓋所有員工的多元化人才發展體系，并確定通過實施“五力項目”，以培養核心骨干人才。所謂“五力項目”是指：培養企業中高級經營管理及后備管理人員的領導力訓練營，培養科技創新人員的科技力訓練營，培養核電工程項目管理骨干人員的工程力訓練營，培養合格核電站操作人員和生產運行人員的運行力訓練營，以及提升新員工向心力和歸宿感的新生力訓練營。

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二、完善人才工作機制，積極探索人才培養模式

1.注重培養選拔優秀經營管理人才。近年來，集團公司根據投資項目需求和經營管理人員隊伍實際情況，不斷更新用人觀念，加大了對年輕經營管理人才的培養選拔力度，大膽啟用年輕干部。從2008年起，逐步培養選拔了一批年齡在35歲左右、大學本科以上學歷、綜合素質高、年富力強的優秀年輕干部，并確定了一批年輕后備領導干部，為集團公司經營管理人才隊伍建立了儲備庫。

2.建立激勵機制，激發和調動人才的積極性。完善分配、激勵、保障制度，建立健全與工作業績緊密聯系、充分體現人才價值、有利于保障人才合法權益的激勵保障機制。為充分調動經營管理人才積極性，集團公司在控股子公司中實行年薪制，薪酬分配與崗位職責和企業效績掛鉤，為吸引、留住人才，年薪標準向偏遠艱苦地區和高危行業以及經濟貢獻大的單位傾斜。

3.加大監督力度，建立科學考核體系。一是加強對子公司經營班子經營業績考核，通過與子公司經營班子簽訂《資產經營責任書》、《安全生產責任書》和《黨風廉政建設責任書》，明確經營業績目標和獎懲。二是規范對經營管理人才的監督和考核，每年都要進行一次干部述職、述廉考核并將考核結果歸入個人工作檔案。三是加強黨風廉政建設，落實黨員領導干部個人有關事項報告制度。

4.加強人才培訓，全方位提高人才素質。近年來，采取“走出去、請進來”等多種培訓方式，通過組織部分高級經營管理人才赴國外進行現代企業管理培訓、走出去到外省投資公司參觀學習、聘請高校教師和有關專家對集團系統的高級經營管理人才進行專門培訓。

三、重視人才培養和使用，積極引進外部智力

從生產一線和艱苦偏遠的企業選拔具有豐富現場管理經驗、專業素質過硬、有群眾基礎的優秀中層干部充實到集團公司系統高管隊伍。唯德才是舉，不以文憑為杠杠，不把年齡做框框，注重工作業績，大膽選拔任用有實踐工作經驗、表現優秀、業績突出、群眾口碑好的人才。

四、吸納后備人才力量，完善人才晉升機制

2010年集團公司成立工程系列職稱評委委員會，在職稱辦的指導下8家控股公司成立了工程系列初評委。兩年來，近300名專業技術人員通過集團公司及控股公司評審，取得了中、初級專業技術任職資格，一支人才隊伍逐步建設成立。

五、存在的問題

一是缺乏高科技、復合型人才。高端科技人才尤其是具有領軍作用的人才缺乏，在技術和管理領域同時具備較高素質的復合型人才缺乏，制約著煤炭采掘及煤田地質等事業的發展。二是年齡結構梯次不合理。專業技術人員的斷層仍然存在，中間力量缺乏，新進學生雖然從數量上可以填補空白，但在工作質量上仍然不能獨立擔當項目，人才“青黃不接”的問題仍然較為突出。三是人才結構不盡合理。煤田地質公司專業技術人才與經營管理人才比例不平衡，經營管理人才嚴重不足，尤其是開拓型、創新型人才缺乏。四是員工身份影響流動。集團公司所屬西安人民大廈、陜煤地質公司的老員工均屬事業單位身份，由于工資待遇及退休待遇的不同，影響了重組后的人才合理流動。

六、促進人才發展的意見和建議

1.培養全員學習能力，提高職工隊伍整體素質。企業管理者要時時關注環境的變化，關注新技術的出現，重視人才的培養，重視職工的教育培訓工作，采取各種方式加強內部人才內部培養、縮短人才成長周期，大膽提拔在工作中涌現出來的有經驗有能力的各類人才，以彌補各崗位人才的不足。

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    集團管控是指母公司通過子公司董事會來影響子公司制度安排,從而對子公司運作產生規則和源頭上影響的行為,其重點在于促進集團內部資源整合,加強規范治理,以達成母子公司的協同效應。人力資源管控作為集團三大戰略管控體系之一,在規避子公司經營管理者的逆向選擇和道德風險、實現人才的合理利用等方面發揮著重要作用。

    根據集團總部對下屬企業用人的集、分權關系以及在實際運用中母子公司的人事管理控制,可以將企業集團人力資源管控模式分為直管型、監管型和顧問型三種。為更透徹地理解人力資源管控的實際操作情況,文章將深入闡述A能源集團人力資源管控的現狀與問題,并提出相應策略。

    二、A能源集團人力資源管控的現狀

    A能源集團股份有限公司(簡稱“A能源集團”)是主營能源投資、開發與管理的中部某省省屬最大的能源企業,2010年實現整體上市后成為我國能源業務品種最全的整體上市公司。集團著力打造水電、火電、核電、新能源、天然氣、煤炭和金融等業務“6+1”板塊,同時投資參股多家企業,其下屬子公司包括17家全資及控股企業。

    A能源集團對公司所屬企業的人力資源管控采取監管型與直管型相結合的管控模式,積極構建集團人力資源管控政策、服務、信息三大職能平臺,在人力資源六大板塊的基礎上展開。主要現狀如下。

    1.人力資源規劃的集中化管控

    (1)A能源集團實行母公司自上而下和子公司自下而上的雙向人力資源規劃制定過程。集團公司人力資源部定期制定人力資源規劃(五年)下發到各子公司,對公司所屬企業機構設置和人員編制集中化控制。各子公司根據公司的發展和人力資源管理情況規劃人員需求,負責具體落實母公司的規劃。

    (2)公司在對比同行業標桿企業的基礎上,根據相關定員標準已建立起自己的人力資源配置標準化模型。

    2.人員招聘集中化管控

    A能源集團已遵循“集中招聘、分組實施”的原則,建立規范化的員工招聘體系。集團公司人力資源部是員工招聘工作的主管部門,負責編制集團公司員工招聘計劃、組織年度校園招聘和其它社會招聘工作。子公司人事主管部門是實施部門,配合落實公司員工招聘辦法,擬定本單位員工招聘需求計劃,協助集團人力資源部做好本單位員工招聘的具體工作。

    3.人才培養與開發集中化管控

    (1)兩級培訓體系。A能源集團建立起集團公司級培訓體系和子公司級培訓體系的兩級培訓管理體系。集團公司級培訓由集團人力資源部帶頭組織實施,總公司各職能部門提供所負責業務的培訓項目需求并負責組織相關培訓;子公司級培訓由各子公司自主組織實施本單位培訓。

    (2)人才差別化培養。A能源集團的領導班子成員培訓、領導班子后備人員培訓、重要管理崗位培訓由總公司人力資源部統一組織實施;重要管理崗位培訓、重要業務崗位人員培訓、其他員工培訓根據具體情況由子公司自主組織,總公司指導完成。

    (3)培訓流程環節集中控制。每年年初,子公司將各自的年度培訓需求和培訓計劃上報總公司人力資源部備案,總公司人力資源部根據各單位培訓計劃統一制定下發公司年度培訓計劃。集團公司人力資源部不定期對各單位培訓實施情況進行檢查督導和考核評價;各子公司培訓經費使用情況也由總公司人力資源部統一備案。

    4.考核、薪酬集中化管控

    (1)分別考核,加強監督。集團總公司員工(部門負責人及以下員工)及子公司領導班子成員的考核由集團公司人力資源部具體負責;所屬企業員工(非領導班子成員)的考核工作則由子公司按照與集團公司總體目標相一致的原則獨立完成。

    (2)總體控制、監管檢查。各子公司的工資總額、福利標準由集團公司集中控制,各子公司員工的工資、福利等貨幣化項目發放情況在總公司的控制范圍內完成?？偣救肆Y源部會定期對各子公司執行年薪的工作情況進行專項檢查,各種違規現象會納入年終考核體系。

    5.人力資源信息系統集中化管控

    A能源集團運用人力資源管理系統進行招聘、培訓、考核、薪酬等板塊的統一管理,加強人力資源管控信息化建設,逐步實現了人員進出流程化、薪資發放網絡化、員工培訓遠程化和員工招聘篩選自動化的目標。

    三、A能源集團人力資源管控現存的問題

    目前,A能源集團人力資源管控具體存在如下幾個問題:

    1.集團人力資源管控模式及組織結構不適應戰略發展的需要。目前,公司業務種類逐漸增多,經營范圍不斷擴大,子公司數量日益增加,各子公司發展參差不齊。集團公司目前采取的直線職能式的組織結構不再適應其“打造國內一流區域綜合能源集團相匹配的人才品牌”的人力資源管理總體目標,如集團現有的“直管與監管”相結合的人力資源管控模式選擇混亂;在“直管”與“監管”之間界限不明確;對各子公司的管控沒有形成一定的規律。

    2.子公司崗位管理呈現較大自主性,集團范圍內“人崗匹配”尚未實現。因歷史原因,集團內部“因人設崗”現象普遍存在,集團人力資源部缺少統一崗位說明書標準來指導各子公司的定崗定編和標準化崗位管理。部分子公司雖然有自己的工作分析制度,內容形式各不相同;一些子公司則完全沒有崗位說明書,崗位設置和人員安排呈現較大的自主性。3、子公司后備人才選拔任用標準模糊,關鍵崗位后備人才隊伍的集中化管控有待加強。集團范圍的調查顯示,在后備隊伍建設問題上,60%的參與者認為所在公司除領導班子外的關鍵崗位后備人員不足。目前,集團僅制定了各子公司領導班子后備干部管理辦法,而各子公司其他重要崗位后備隊伍的建立和培養缺乏統一的管理機制,子公司獨立操作的空間大,人才的選拔和任用打上各子公司自己的烙印。

    四、A能源集團人力資源管控的完善

    成為省屬企業人力資源管理的標桿、打造與國內一流區域綜合能源集團相匹配的人才品牌是A能源企業未來五年的人力資源管理目標。以集團公司發展戰略為依據進行人力資源管控、選擇適合公司發展需要的人力資源管控模式、合理進行母子公司間的權責劃分并形成協同效應將是實現企業人力資源管理目標的有力保障和支撐。

    根據企業目前人力資源管控的現狀與問題,企業要加強人力資源管控、實現其戰略目標,必須進一步做好以下幾方面的工作:

    1.合理調整企業組織結構,選擇適合企業發展需要的人力資源管控模式

    (1)根據企業能源業務板塊建立事業部式的組織結構。目前企業已形成“6+1”業務板塊,集團組織結構模式應由直線職能式向“產業板塊式”的事業部式轉變,對產權管理幅度和經營層次作進一步優化,逐步形成水電板塊、火電板塊、核電板塊等,加強業務板塊間的戰略協同和資源共享。企業組織結構的調整以進一步加強集團化管控力度為方向,逐步向扁平化方向發展。

    (2)以公司組織結構和子公司特點為依據,進行人力資源管控模式的權衡選擇。人力資源管控模式應依據集團組織結構的變化作相應調整,同時根據母公司對子公司的控股程度以及子公司對母公司的重要程度等因素,建立起適合企業發展需要的人力資源集團管控模式。在構建綜合統籌的人力資源管理共享平臺的同時,創建分級管理、各司其職的管理模式。

    2.以集團層面的能力素質模型為依據,通過定崗定編進行標準化崗位管理

    (1)優化工作分析,實現集團范圍內的“人崗匹配”。集團人力資源部通過業務流程分析和崗位優化設計制定整體定崗定編管理方案,為各子公司全面推進定崗、定編、定級工作提供指導和依據,同時定期對方案執行情況進行監督考核,實現集團范圍內的“人崗匹配”。不斷推進崗位標準化、規范化,明晰崗位職責和評價標準及其價值。

    (2)形成集團層面的能力素質模型。母公司根據工作族群的不同建立相應的領導力(中高層崗位)模型、管理崗位能力素質模型以及專業技術崗位能力素質模型等,為集團范圍內的崗位設置提供依據,為員工的職業發展和正確的職位選擇提供幫助,為人才素質的客觀評價提供統一量化標準。

    3.建立集團人才培養儲備制度,加強關鍵崗位后備隊伍的集中化管控

    (1)拓展員工職業發展通道,建立“三通道”發展路徑。在集團總公司內部建立任職資格體系,設立不同職類、職種的職業發展通道,各子公司依此制定本公司的崗位序列對應表,激勵員工按照本職種進行職業生涯的設計。同時,著重對后備人才跨職種的鍛煉和培養,建立一支多元化的后備人才隊伍。技術、技能、管理三條通道的平行層級結構中,相同層級人員具有同樣的地位。管理、技術和技能人員既可以在自己所在的系列發展,也可以在滿足任職條件的前提下,轉入其他系列發展。

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我公司在推進典型培養建設方面具有強烈的戰略意識。圍繞企業發展戰略，科學制訂技能人才培養規劃，對培訓資源進行戰略性調整，大力推進集約化培養建設。一是整合教育資源。打破行政管理界限，集中整合公司及各二級單位的培訓資源，將黨校、培訓中心、機電儀中心和技工學校等教育資源進行優化重組，強化職業培養、技能鑒定和專家咨詢職能，突出特色，發揮合力。二是整合師資資源。在全公司范圍內，精選名業務骨干組成專職培養核心團隊；同時，與內部學有專長的技術干部、技能操作骨干及大專院校、科研院所的著名學者和企業專家等多人結成兼職培訓師資網絡，在降低人工成本和管理費用的同時，提高了培養的質量和效益；并在此基礎上，對培養內容進行規范化、系統化處理，制訂并完善了培養程序與質量控制文件，提高了培養標準化水平。三是整合資金資源。確保培養經費足額提取、?？顚Ｓ茫y籌建設規劃、統籌資金運作，豐富了培養載體，強化了培養的集約化運作水平；為加強培養機制的建設，今年我公司還計劃投萬元，進一步強化服務功能，推進集團公司級特色培養網絡建設。

二、注重培訓針對意識

我公司在推進典型培養建設方面具有強烈的針對意識，對于從事不同的崗位的培養對象有著不同的培養程序與內容。對從事前線機器操作崗位的典型培養對象來說，他們是引進設備的直接使用者，他們技術水平的高低直接影響引進設備的使用及引進的技術消化和吸收。對直接影響產品質量的操作環節來說，培養目標是提高工藝質量、提升操作技巧、樹立基層榜樣，我公司結合企業實際需要開展教學、培訓工作，企業內部的繼續教育機構承擔組織工作，由公司內部一線操作業務骨干作擔任咨詢與指導工作，在平時的工作中，對培養對象進行面對面的指導與交流，從而達到高層次的培養目的，為一線員工樹立良好榜樣。對于從事技術與維修等崗位的典型培養對象，我公司多次開展業內短訓班、研究班，加強培養對象與同行業技術專家之間的技術交流并安排各種新技術、新知識、新領域的學術交流培訓班，為培養多領域、精技術的綜合人才打下堅實的基礎，除此之外公司還和國內一流高校及科研機構進行密切的合作，多次派遣部分培養對象赴高校進行定期進修學習。而對于從事管理崗位的典型培養人才，我公司采取崗位實習與進修相結合的方法，安排其在多個相關的崗位進行學習與自我提高，并定期派遣其外出進修，學習先進的理念與管理模式，為企業的良好運作奠定基礎。

三、注重培訓效能意識

我公司在推進典型培養建設方面具有較強的效能意識。始終堅持協調聯動、集中統一的培養運行模式，建立起了“統一領導、分級管理、各司其責，齊抓共管”的管理格局和“人事部門牽頭、業務部門指導、培養人員實施”的多層次培養網絡，形成了“人人有責任、事事有章法、步步有痕跡、層層有關聯、環環有考核”的責任目標體系。同時，注重發揮協同互動效應。公司培養主管人員與基層部門、班組一道，共同組織培養需求調查，統籌制訂培養計劃；共同確定培養內容，統籌利用培養資源；共同歸并整合相同及相關專業培養項目，提高典型人才培養的針對性、協調性和實效性。

四、注重培訓效能意識

我公司在推進典型培養建設方面還表現出較強的規律意識。實踐證明，自我要求與實踐，是提高技能培養質量的基本規律。只有引導培養對象擁有較高的自我要求和強烈的上進心，變“要培養我”為“我要提高”，并以簡捷的方法、易于實踐的載體開展培養，培養才能轉化為企業最具效益的投資，典型人才培養才能真正形成良性循環，收到事半功倍的效果。

五、注重培訓效果

篇10

當前，山西焦化公司正處在轉型跨越發展的關鍵期，面對新形勢、新任務和新目標，公司對人才的需求越來越迫切，尤其是“十二五”規劃發展的都是技術含量高、產品附加值高、工藝復雜、裝置先進的高科技項目，迫切需要大量理論功底扎實、實踐經驗豐富、善于開拓創新、能夠獨當一面的復合型技術人才，但由于地理位置以及一些客觀原因，目前山西焦化公司的人才引進和培養工作進展緩慢，矛盾凸現，這些問題的存在，制約了公司正常工作的開展，影響了公司近期和未來的發展。

（一）專業的技術工人總量偏少

各條生產系統工藝復雜，真正了解系統生產工藝、分系統流程的技術人員少；一線技術人員對本單位的工藝流程可能知道，但對整個公司以及某個生產流程可能不甚熟悉。

（二）崗位工人的文化與技術高低不一

在崗位上能獨立作業的操作人員都是從實際中鍛煉出來的，而年輕的職工則是有文化卻無實際經驗，部分人員不能獨立操作。

（三）技術工人成長渠道不暢通

公司現行的分配機制、崗位編制及績效考核，影響崗位人員的培訓、學習，個別人員因工資級別，進行跳槽，影響其他職工的情緒和心理。

（四）復合技術型、創新型技術工人短缺

由于受公司規范和效益及人才規劃的客觀原因，短時期內此類人才很需要。

（五）技術創新活動需要發展

由于受生產、安全及人員影響，創新活動難以開展，職工的積極性不高。

二、人才培養新要求

（一）專業設置

為了適應生產和經營、管理的發展趨勢，按照科學、規范、拓寬的原則，制訂人才培養專業目錄，根據本企業需要設置專業。

（二）培養目標

根據企業需求、生產現場、管理需求以及企業現有條件，對專業的人才培養目標進行恰當的定位。

（三）培養方案

根據專業的人才培養目標和培養規格，制定專業的人才培養方案，形成符合人才培養的知識、能力、素質結構要求的培養方案。

（四）培養途徑

根據專業的人才培養方案，選擇有利于實現培養目標與培養方案的人才培養途徑，包括學習方法、手段以及各種具體的模式。

三、人才培養新思路及新方法

（一）立足需求，開發人才資源

培育人才一定要緊密結合公司的人才需求，對企業需要什么人才，從公司高層到各二級廠都要做到心中有數，有的放矢：一要弄清企業有什么工作要人去做，做到因事用人；二要弄清對人才的結構需求，包括年齡結構、專業知識結構、性別結構、氣質結構等，做到結構合理；三要弄清對人才的層次需求，做到搭配得當；四要弄清對人才的數量需求，做到總量平衡。

（二）在摸清人才需求的基礎上，有針對性地培育人才

人才斷層就要加快人才引進和新陳代謝，盡快讓年輕人接班；高、精、尖人才稀缺，就要大力培養和引進專業型人才；管理不善、經營乏術，就要加快培養復合型職業經理人；技術落后，就要加快培養技術骨干；技術工人缺少就要加快培養能干的技工。一定要超前培養，保證有充足的人才資源可資調配。目前來講，有兩種人才：高素質、復合型的經營管理人才，在行業中叫得響的技術能手，技藝精湛、經驗豐富的技術型人才，是我公司人才培養的重點。

（三）立足公司內部，盤活人才存量

公司內部并不是沒有人才，要根據需要充分挖掘現有人才資源的潛力和使用價值。引進人才是優化結構的重要手段，但單純靠引進解決不了人才短缺的根本問題，對常規技術人才，必須立足于公司來自己培養，盤活人才存量，形成人盡其才、才盡其用的良好態勢。

（四）應建立公司人才庫和人才交流中心，互通有無，使人才流動到公司內最適合、最需要的崗位上，實現人才資源配置效率的最大化

要用人所長，發揮優勢，提高人才使用的效率；要搞好人才再培訓、再教育，不斷充電，推動人才知識更新，促進低層次人才向高層次人才躍升，形成“才”源滾滾之勢。

（五）足企業發展戰略，加快人才成長

我公司的發展戰略是：抓住全少轉型跨越發展的重要戰略機遇期，落實集團公司總體發展戰略，依托集團公司的優勢和平臺，依托公司的資源和條件，以項目建設為支撐，把公司建成集團公司煤-焦-化產業鏈示范基地、山西省現代煤化工企業和中國一流的新型煤焦化循環經濟示范園區。

（六）適應多元發展和管理創新需要，培養特色人才

公司為了拓展各類煤化工產品市場，需要大量復合型人才和特色人才，目前就要有計劃、有目標地培養一批專才、特才，使他們在煤化工產品生產、安全、銷售、管理甚至法律領域、方面具有特殊本領，成為獨樹一幟的能手，如培養自己的商務談判人才、招投標人才、投融資人才、成本管理人才、合同管理人才、安全質量管理人才等，各個區域的人才都需要在工作實踐中去培養、鍛煉。

（七）要立足于生產基層和建設一線，培養實踐型人才

無論是復合型的經營管理人才，還是技術型的人才，都要接受最基層、一線的基本鍛煉，要深入了解熟悉生產工藝流程、設備運行、安全生產管理、產品銷售的基本知識，體驗基層的艱難困苦，提高工作能力，增長自己的專才專干。

四、強化專業人才培養應遵循的原則

按照培養基礎扎實、知識面寬、操作能力強、個人素質高的專門人才的總體要求，培養富有時代特征的多樣化的人才，應當遵循下述幾條原則：

（一）時代性原則

（二）全面性原則

（三）協調性原則

（四）基礎性原則