導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇企業文化戰略規劃，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

筆者史立臣認為中國制藥工業企業面臨兩個極端：大型企業和特色專業企業滿是雄心壯志，大戰拳腳，四處開展收購，投資和多元化發展；中小制藥企業內心惶恐，或得過且過，或試試探探的進行局部調整。

與此同時，外資藥企在國內也大肆進行收購藥企。

據不完全統計，1-8月份，國內醫藥企業并購案30多起，外資企業占一半。

一方面大型國企和外資合資企業看好國內醫藥市場，一方面中小藥企發展前景迷

在面臨發展迷茫的境況下，中小制藥企業還面臨認證日期日益緊迫的新版GMP認證，新版GMP認證還需要投入大量的資金、時間和精力，截止8月份，全國1319家無菌藥品生產企業通過新版GMP認證365家，核發483張證書，占總數27.7%；3839家非無菌藥品生產企業中，通過認證（不含醫用氧、中藥飲片及體外診斷試劑）690家，核發846張證書，通過率18.0%。

在國家行業政策環境、市場競爭環境和中小制藥企業自身資源能力較弱的情境下，怎樣規劃未來的發展戰略？

首先我們來看一下中小制藥企業自身存在的問題。

一． 中小制藥企業目前在產品結構上還沒真正形成自身獨特的競爭優勢。

很多中小制藥企業的主銷產品基本是普藥產品為主，市場競爭能力差，規模化生產能力低，這種情況下，中小制藥企業很難在單純的產品競爭上獲得優勢，這一點也正是中小制藥企業最為關鍵的問題。但是，也存在另一種情況，一些中小制藥企業本身擁有很多的儲備產品，這些產品可以通過科學篩選的方式遴選出具有冷門效果的單個產品甚至產品組合，但是，中小制藥企業缺乏專業的人才或者缺乏專業的思路。我們做過一個制藥企業的戰略規劃項目，其中就有產品線規劃，我們在對這家制藥企業的儲備產品進行綜合評估時，發現了兩個專科產品，這兩個專科產品競爭廠家少，病重不在大疾病范圍內，但是，市場用量并不低，之前，這家制藥企業也曾經寄希望與這兩個產品，但其銷售隊伍習慣于流通和招商，對產品的具體運作存在競爭能力低下的問題，銷售兩年后，基本處于停滯狀態，銷售隊伍更愿意銷售走貨快的普藥品種，雖然利潤率低，銷售人員賺的少，但畢竟每月都有實際銷量，所以，銷售體系對這兩個產品也沒興趣。經過我們梳理后，重新確定了這家制藥企業的產品戰略，以這兩個產品為核心，在保證原銷售體系政策運作的情況下，另建一支專業隊伍，專門做這個產品系列，并結合一定的營銷策略，經過3個月運作后，這兩個專科產品從基本為零的狀況下，銷售額達到1000多萬，后期筆者史立臣項目組融合這兩支隊伍，持續放大專科營銷的效果。

中小制藥企業要想發展，就不能走大眾化路線，而要做到專或者精，要有自己獨特的發展思路，不是用沒特色的產品去與競爭者肉搏，而是用自身可塑造的競爭優勢去參與行業的發展。

二． 資源能力獲取和配置能力較低

目前中國的醫藥行業已經從單純的產品競爭向資源競爭過度，任何國內制藥企業都面臨自身資源和外部資源整合能力差的問題。大企業也存在這個問題，比如上海醫藥，產品群整合能力低，競爭性產品線少，營銷能力薄弱，市場拓展能力低下，好在擁有龐大的產品資源和市場資源，依靠這些龐大的產品資源和市場資源自身的競爭力，發展的不溫不火。目前上海醫藥正在進行營銷體系整合，但是，缺乏內部產品的規劃和外部市場的資源布局和規劃，效果不會太好。

中小制藥企業在資源和能力獲取配置方面更低。目前一些中小制藥企業對自身的資源視而不見，經營狀況差的原因歸結于競爭對手做的好，殊不知人家做得好的首要根本是資源整合能力和管理經營能力強。

中小制藥企業要想發展，必行清晰的知道自己有什么，對未來的發展來說欠缺什么，而不是去模仿其他成功企業的做法，很多模仿不成功的主要原因是缺乏支撐的資源和應該匹配的能力。

三． 經營體系效率低下。

中小制藥企業經營效率低下的問題普遍存在。經營企業就是內部控制成本，花小錢辦大事，外部算計成本，預算內的錢要達到預期的目的。目前一些制藥企業雖然業績有所增長，但是，生產成本和營銷成本增速很快，利潤率降低很快。原材料上，采購原材料沒有規劃，市場購買隨機性強，質量和價格參差不齊，生產上，到處跑冒滴漏，過程浪費嚴重。

有些企業雖然生產浪費低，但是以犧牲產品質量為前提。我參觀過一家企業，廠房整潔，廢料處理率極低，但我們在參觀生產流水線時，卻看見大量發霉的中藥原材料被粉碎后填入生產槽，中途破損的產品拆掉包裝后重新放回流水線，甚至被污水侵染的包裝盒都曬干后簡單處理重新包裝，我過后提示過這個企業的老板，但老板不以為意，后來發生了系列質量問題被相關部門查處，目前這家企業已經不存在了。很多好產品已經被賣掉，老板已經轉行做其他生意。相信這種情況一些企業是存在的。

四． 投機心理強

一些中小制藥企業在企業經營上投機心理太強，原材料采購便宜的最好，市場銷售上不懼價格體系被打穿銷售出去就行，產品策略上，什么話都能做宣傳資料，什么許諾都敢承諾，甚至通過造假證明材料或者名人信息來做宣傳，基本沒有品牌意識。有一家藏藥企業，利用藏藥神秘性把普通的藏藥國準字號產品說成能根治癌癥，預防癌癥，通過會議營銷的手法輔以造假的宣傳資料騙取老人甚至國際友人的購買。這家企業歷經多年，仍然龜速發展，其企業人員說“市場這么大，忽悠完這茬還有下茬”。

有些中小制藥企業為什么能從小到大？就是老板是以真心做企業的想法去經營自己的企業，而不是想短期發財。投機性強的老板很難或者基本不可能做成大企業，通過投機行為形成的業績和市場也會很快消失，這樣的案列很多，枚不勝舉。

五． 營銷模式單一。

現在營銷模式很多，但很多中小制藥企業基本就是用招商、流通或者沒規劃 的銷售隊伍去撒鹽面攤煎餅。而招商基本不專業，就是簡單的通過電話聯系合作客戶，后期簡單的收款發貨。銷售隊伍基本是定好指標，分好區域撒出去，坐等收獲。

這種現象與中小制藥企業自身的營銷規劃能力有關，營銷體系單一，競爭力就弱，營銷體系內涵少，適合自身的優勢模式就很難建立。

好的制藥企業的營銷模式一般是綜合性的，細分性的，會根據不同產品特點采取不同的營銷模式，會根據不同的市場特性采取差異化的區域營銷模式。

模式是為經營服務的，制定適合企業、適合產品、適合區域市場的營銷模式才是營銷制勝的根本。

上述五點反應了中小制藥企業主要存在的問題，那么，中小制藥企業怎樣進行戰略規劃？

面對國內醫藥市場的新形勢，中小制藥企業應該充分認識醫藥行業諸多政策和新的競爭態勢帶來的機遇和挑戰，正確分析評估自身的資源和能力，構建真正適合自己的核心競爭力。

中小制藥企業的戰略規劃

中小制藥企業做正確的戰略規劃非常重要，現在很多中小制藥企業的決策層習慣于跟風，那個疾病種類用藥量大就奔那個領域去，于是，很多企業都蜂擁般的奔赴市場大、前景好的領域，造成紅海更紅，自身卻延誤的戰略發展。比如我們給一家企業做營銷項目時，發展這家企業請咨詢公司制定的戰略就是進入腫瘤、糖尿病、中樞神經和心腦血管領域，但是這家企業自身在這些領域基本沒有優勢，產品也較少，研發基本空白，這種戰略就是形式主義，按照這個戰略發展下去，這家企業肯定跑死，我們叫這種戰略為死亡戰略。所以，如果找咨詢公司做戰略，對方的合伙人一定要對醫藥行業極度熟悉，最好在醫藥行業從業十幾年，否則風險很大。

好的戰略規劃，一定要適合自已自身，而不是簡單的分析行業機會，那塊機會最大就去那一塊，結果，絕大部分企業都去那一塊，最終成立陪襯。

筆者史立臣認為中小企業戰略規劃要從六個方面入手：

1. 從自己的資源和能力入手。

你有什么資源，擁有什么能力，這是戰略選擇的根本。在實際的土壤上做的規劃要遠比空中樓閣可靠。同時，還要分析和規劃未來可獲得的資源和能力，現在和未來的結合就形成了戰略的堅實基礎，這時就要聚集資源，構建核心競爭力，形成具備現實意義的企業愿景。

2. 要構建核心競爭力

制藥企業的核心競爭力是一個企業能夠長期獲得競爭優勢的能力。是特有的、能夠經得起時間考驗的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿的技術或能力。制藥企業的核心競爭力，包括技術創新，模式創新、管理創新，組織創新、營銷創新、研發創新等等。核心競爭力的構建離不開創新。

比如揚子江藥業就是通過營銷創新獲得了長足發展，后期又開始構建研發創新能力，現在的揚子江藥業研發能力很強。

核心競爭力是有層次性的，現在擁有什么，明年擁有什么，三年五年十年擁有什么都需要勾勒出來。

核心競爭力構建在戰略里必須描繪出逐步建立的構件圖。

3. 營銷模式要有創新

目前的醫藥行業，三甲以上的高端醫療市場是外資合資企業為主體，國內藥企短時間內很難有所突破，而醫藥商業賄賂問題層出不窮，代金的學術營銷仍然是主要模式。基層醫療市場目前由于520基藥目錄的推行，市場主要掌控在各省的政府手中，藥店與制藥企業博弈能力日益加強，很多原有的模式和已經作用漸衰。

未來醫藥市場競爭取決于市場布局立體化細分、品牌建設、營銷體系重構、模式創新、管理提升和戰略取勢等企業綜合實力的較量。為此，制藥企業的營銷創新必須在以下四個方面重點突破:

1)聚焦核心產品

制藥企業的營銷模式創新一定要和核心產品或者主要發展產品吻合，不能脫離。比如企業的主要規劃產品是專科醫院，那么做專科醫院的模式就和普遍的醫院開發模式存在差異，還比如，降血壓藥品北方市場銷量最大，而南北方的市場存在明顯差異，一盤棋的模式已經嚴重不適合制藥企業的產品銷售。

2)聚焦重點市場

通過立體化的市場布局，對制藥企業的市場做一次真正的徹底的梳理，根據自身的產品資源和營銷能力，決定進入哪些區域、哪些層級、哪類終端市場進行競爭。制藥企業一定要對重點市場、目標市場進行政策分析和競爭分析，明確市場定位和戰略目標，進而形成有效的競爭策略。

3）要和國家和各省醫藥政策匹配

隨著新醫改的推進，各級醫療市場逐步走向規范。兩票制和反商業賄賂的諸多政策，將會 加強藥品生產流通秩序的整頓力度，制藥企業將會面臨更多、更高的政策性門檻，只有跨越這些門檻限制，才有機會參與市場競爭。

同時，基本藥物目錄、定點生產目錄、城市職工醫療保險目錄、新農合目錄、社區用藥目錄等種類繁多的目錄也是制藥企業在政策性市場的主要目標。

4）要和營銷體系和營銷團隊特性匹配

4. 要形成真實的路徑。

很多中小制藥企業的戰略構建基本就是目標和愿景，缺乏實際的路徑，沒有路徑的戰略基本是完不成的。怎樣形成路徑？其實很簡單但也很復雜，這不僅要具備熟悉的戰略規劃能力，更要熟知醫藥行業和醫藥企業發展的規律。

5. 要進行產品線規劃。

醫藥行業中，產品是戰略的真實載體，可以說沒產品線規劃的戰略根本就沒有戰略，現在很多企業做戰略沒產品線規劃，這是戰略巨大的漏洞。企業自己做戰略沒產品線規劃是由于企業沒想清楚，而請咨詢公司做戰略沒產品線規劃是咨詢公司不懂，于是有意識的避免掉這一塊。

產品線規劃是巨大工程，主體是企業內部的專業人士，包括研發、市場和銷售人員，再加上高管層和決策層，產品線規劃要在充分研究整個市場的基礎上反復討論，逐步深入，最終確定。

什么是產品線規劃？產品規劃是指產品規劃人員通過調查研究，在了解市場、了解客戶需求、了解競爭對手、了解外在機會與風險以及市場和技術發展態勢的基礎上，根據公司自身的情況和發展方向，制定出可以把握市場機會，滿足消費者需要的產品的遠景目標（Vision）以及實施該遠景目標的戰略、戰術的過程。產品規劃的內容包括產品各類別結構規劃，產品系列化規劃，各機型定位規劃，產品長度和寬度規劃，產品生命周期規劃等。

6. 要形成戰略步驟。

篇2

關鍵詞：

企業；現代化；戰略管理

企業戰略是企業發展道路上的指路明燈，是企業發展進程中，企業管理者結合企業自身資源和實際的市場條件，對企業未來的發展做出的規劃。企業戰略對企業的發展起著至關重要的作用，一旦企業戰略制定失誤，將對企業造成不可估量的損失，甚至可以導致企業從此除名，倒閉關門。因此，制定企業的戰略，必須立足企業自身，結合市場前景，咨詢相關專業人員，為企業的發展量身定做，制定發展戰略。

一、當前我國企業戰略管理存在的問題

1.戰略制定隨意化、片面化

第一，往往企業站定戰略都比較隨意，缺乏深入研究，特別是中小企業的發展，多數都是管理者突發奇想制定的發展戰略。企業制定管理戰略，往往容易盲目，習慣借鑒或者套用其他成功企業的戰略，而總是忽視了自身的內外部環境，缺乏自己獨特的判斷力，這就導致很多企業的經營戰略都大同小異，不僅沒能促進企業的成長，反而容易引起企業之間不必要的惡性競爭。第二，往往企業在制定戰略時，都是以實現企業的更大的規模效應為目標的，正如中國的文化，國人總是喜歡“宏而大的事件”。戰略規劃的制定，也是如此，往往會忽略企業自身的生產經營能力和當時的市場結構，制定企業發展戰略之根據個人的意愿，是不切合實際的，也是無法成功的，不但不會成功，而且反而阻礙企業的成長，造成企業資源的浪費。

2.戰略管理實施脫離企業實際

第一，企業戰略的制定，往往忽略企業自身的實際情況，進而在實施企業戰略過程中，往往忽略現有的企業組織，對企業組織視而不見，導致企業組織結構不但無法幫助企業戰略的實施，而且成為企業戰略有效實施的絆腳石，阻礙其發展進程。因此，新企業戰略的制定，必須結合企業的實際情況，做好充分的市場調研，對現有的企業組織結構和企業文化進行相應的變革和完善，促使企業組織結構能夠有效的支持企業戰略的實施，推動企業的發展。第二，戰略管理與企業文化不相匹配。戰略管理提倡的是市場經濟的管理模式，而我國許多企業企業文化的建立都是以計劃經濟為基礎的，這就難免導致這些現代化的管理戰略與這些企業的企業文化不符，沒有切合管理戰略的企業文化做基礎，也就意識著全體員工不能團結一心，步調一致，終究會導致管理戰略的失敗。第三，戰略管理與企業人力資源脫節。企業在制定戰略管理時，往往過于注重企業的經濟效益，而忽略了員工的價值觀和個人技能，以至于在戰略實施過程中才發現人才短缺，嚴重阻礙企業戰略的實施，使企業在激烈的市場經偵中錯失發展機會，經濟利益遭受損失，無法獲取有利的市場地位。

3.對戰略管理控制的評價比較滯后

現階段，對戰略管理的控制和評價比較滯后，是國內企業戰略管理存在的主要問題。無論任何行業，任何細分市場，都存在著激烈的競爭，若想在競爭中求得生存，必須要有足夠的準備。當戰略制定后，要對企業和市場的發展變化，進行預測，能夠大體預知企業戰略規劃實施中會出現的問題，從而制定應急方案，在問題出現時，及時采取應急方案，解決問題，從而贏得市場競爭。在對企業戰略實施研究分析的過程中，我們發現對在實施中出現的問題，多數企業不但不能夠及時提出有效的解決措施，而且在問題或的解決后，也不會及時的對發生的問題進行總結，對采取的措施進行評價，僅僅是遇水搭橋，河過去了，橋也就隨之扔在一邊。這種情況，極其不利于企業戰略的實施，對發生的問題和解決方案，必須及時進行總結和評價，從而為后續將會出現的問題提供幫助和支持，是豬略實施更加順利。

二、完善我國企業戰略管理的對策

1.企業戰略管理的制定要結合企業實際

企業決策者要學會用戰略眼光進行觀察分析，最大程度地利用企業外部資源和內部優勢，同時使企業外部環境的威脅和公司內部的不利因素降到最低，在這種情況下，企業才能制定出適應自身發展的戰略規劃，為企業贏得市場競爭。

2.變革企業文化

企業文化是企業的精神所在，是企業內在價值的真實體現，不同的企業文化，體現不同的發展方向，不同的發展道路。企業文化不是短時期內形成的，是在企業逐漸發展過程中，不斷積累，根據自身成長環境和實際的影響，進而發展和形成的，為企業員工和外界所認可的一種理念，一定程度上也代表著企業戰略的發展方向和目標。企業文化和企業戰略之間存在著密切的聯系，二者密不可分，相互扶持，共同促進，企業戰略的發展，能夠促進企業文化更加完善，更加具有價值和內涵，反之，企業文化的改進和發展，能更好的團結企業員工，凝聚企業力量，為實現企業戰略目標共同奮進。

3.按照企業戰略管理配置人力資源

制定好的戰略管理策略必須要配置合適的人力資源，企業的員工的個人能力也必須與戰略管理實施的任務想匹配，否則即使戰略管理設計的再好，也都無法順利實施，甚至會失敗。在實施戰略管理的策略前，企業應該先對員工的個人能力、潛力進行正確地客觀地評價，避免等到管理戰略實施的過程中再去發現有員工能力不能滿足新戰略管理的要求，出現一些低能高就或者大材小用的現象。所以，企業可以通過員工的調動和培訓，提升員工能力，分配合適的崗位，杜絕此類現象的發生。

4.建立科學的企業戰略管理評價機制

外部環境是瞬時變化的，因而企業管理策略就不能一成不變，否則結果很可能會偏離原來目標，達不到企業想要的目標，因此必須時刻檢測外部環境，對建立的管理戰略進行及時持續的評價，對潛在的問題，及時發展及時解決。

三、結語

企業戰略作為企業發展必不可少的組成部分，對企業的成長起著關鍵性的影響。企業戰略的制定，必須立足于企業自身的經營現狀，整合目前所有的資源，分析企業所處的行業環境和市場競爭力，進而制定企業戰略規劃，為企業未來發展指明方向；為了能使企業戰略實施順利進行，達成設定的戰略目標，必須對企業的內在組織建構、企業文化等進行改進和完善，使它們能夠更適應企業的未來發展，實現企業制定的戰略規劃。

作者：張旭 單位：北京交通大學海濱學院

參考文獻：

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1加強企業風險管理

針對鋼鐵企業風險程度高、風險類型復雜、風險管控難度大、風險損失大等特點，以及我國鋼鐵企業風險管理意識薄弱、風險管理制度化建設水平低、職工安全教育力度不夠等問題，一是加強企業全員風險意識的培育，國有鋼鐵企業要打破員工安于現狀的消極思想，樹立普遍風險意識及危機意識，居安思危，以求在最短的時間內對于環境的變化做出快速反應。二是重視鋼鐵企業的風險管理工作，建立健全全方位的風險預警、防范及處理體系，將風險發生的概率降到最低水平，最大化地轉移風險，提高風險管理的主動性。同時一旦發生風險事故，要快速啟動預警方案，積極采取有效措施以盡量減少損失，事后要對風險事故產生的原因、處理效果及最終結果進行及時全面的總結，以完善企業風險管理。三是要辯證看待鋼鐵企業風險，風險具有客觀性，伴隨著企業經營管理的全過程，只有樹立起風險意識，提高對于風險的預測及管理能力，才能保障企業在變化莫測的市場競爭中把握機遇。尤其是鋼鐵行業具有資金密集的特點，提高企業管理決策者的綜合素質，只有提高企業決策的科學性，才能有效地降低企業風險。四是加強財務內控制度的建設，完善企業財務風險預警機制建設，通過對財務信息及數據的收集、整理及分析，及時發現潛在的風險，提高流動資產的質量和效率。

2重視企業戰略管理

目前我國鋼鐵企業的發展正處在企業調整和產業轉型的重大時期，戰略管理成為企業必須高度重視的問題，戰略管理必須能夠做出結合自身特色，將自身的戰略發展調至可控狀態和前瞻狀態。首先戰略規劃需要充分考慮企業自身的情況，保證能夠執行和真正貫徹，使企業戰略不再是空中樓閣，而是能夠真正落地生根的行動，并根據自身特色，設計出符合自身生存發展的產品戰略、職能戰略和企業戰略。其次必須密切關注國家產業振興規劃和產業發展規劃，充分利用國家政策的優惠和指向，對全球的鋼鐵行業市場進行深度掃描，增強全球視野和戰略格局。在企業制定戰略規劃時，充分關注企業的市場環境和變化發展趨勢，制定出具有戰略預測性的戰略規劃。再次戰略必須清晰，能夠使得企業的全體員工都能夠充分的領會和把握，必須加強企業的宣傳渠道，將企業發展戰略使得全體員工都能夠及時知曉，從而根據自身的能力和優勢進行自己的規劃，積極貫徹、執行企業的戰略。企業戰略的最終確定，也需要充分傾聽員工的意見，廣開言路，使得企業發展能夠得到全體員工的支持擁護并認真貫徹執行。

3改善企業人力資源管理

人力資源作為企業發展的第一資源和最為活躍的要素，在鋼鐵企業實現可持續發展中起著積極的作用，要進一步重視和加強人力資源管理工作，真正建立起鋼鐵企業人力資源的可持續發展機制，為鋼鐵企業的發展提供源源不斷的動力支持。一方面充分認識到人力資源的特殊性，尤其是人力資源高增值性、可再生性的特點，重視人力資源的管理，提高人力資源管理的戰略地位，使企業的人力資源規劃成為企業戰略規劃的重要組成部分，從企業長遠發展的角度對鋼鐵企業人力資源管理工作進行有效的指導，同時根據企業戰略規劃對企業人才需求與供給進行科學預測和規劃。另一方面要重視人力資源的培訓工作，改變當前鋼鐵企業人力資源管理培訓“缺什么，補什么”的短視行為，提高員工培訓的系統化、前瞻性、適應性、針對性及實效性，在為企業發展提供人才保證的同時也有助于企業員工自身職業生涯的發展，提高員工的滿意度、忠誠度及企業的凝聚力。此外要完善激勵機制，堅持物質激勵與精神激勵相結合的原則，通過市場化薪資績效管理、崗位競聘制度等，達到激勵和激發企業人力資源積極性和主動性的目的。

4企業文化管理創新

企業文化是一個企業的生命力，是一個企業的氣質和風格。我國鋼鐵企業一般都是經歷了幾十年發展的老企業，這些企業在長期發展中沉淀了自身文化，具有鋼鐵人所獨有的氣質。但是這些氣質和文化基本處于無管理狀態，是一種自發的和天然的員工心態，面對著企業的發展新格局，這些文化在一定程度上不能適應企業變革和發展的要求，成為企業繼續發展和變革的阻礙。為了實現企業的長遠發展，必須重視鋼鐵企業的文化建設能力，使企業文化能夠成為企業持續發展的支撐。在鋼鐵企業的發展中，首先樹立文化的管控意識，對于不適應企業發展的企業文化，需要進行清理和疏導，企業文化建設是企業戰略的重要輔助，需要將其二者進行結合。鋼鐵企業競爭中需要的企業文化因子，須進行積極培植和發展，去除企業文化同質化的因素，彰顯鋼鐵企業文化特質，起到實現企業文化的真正差異性和對企業發展的輔作用。對于新的企業文化，必須在企業員工中進行積極宣傳，逐步推進滲入人心的戰略，將企業文化真正落在實處。

5加強對企業技術創新的管理

鑒于科技在鋼鐵企業發展過程中的重要地位，鋼鐵企業管理的改善和改進離不開技術及技術創新管理水平的提高。具體講一是對于科技創新的系列連續性環節，給予明確的制度規范和保障，尤其是要體現出激勵傾向，調動與激勵員工的積極性和創新性。二是加大企業研發資金的投入力度，以先進的科學技術為切入點，結合企業發展戰略，集中企業精力和自身的優勢鞏固企業的核心市場領域。三是創造良好的鼓勵創新的企業氛圍，對于新設想、新觀念等持積極肯定的態度，并在充分考察其可行性的基礎上，將其真正地落實到實處。四是在加強企業自身科研人才建設的同時，可通過合作研發等形式實現與高校、科研機構及其他企業的合作，繼續提升企業的技術創新水平。

6結語

企業的發展要依靠管理，而有效的管理需要進行不斷的創新。鋼鐵企業的管理創新對企業的健康持續發展發揮著重大作用。管理創新是一個充滿挑戰和高度復雜性的系統工程，需要企業結合自身實際，不斷地進行改革創新，只有這樣才能保證我國鋼鐵企業在競爭中始終立于不敗之地。

篇4

執行，是一個常用的詞語。執，即行駛；行，即行動；執行一般是指按照制度、法令、計劃去做，相近的詞語有實行、實施、履行等。作為企業組織，執行是建立在明確的戰略目標、科學的運作流程、合理的規章制度、有效的人員組合之中，否則，執行就會出現障礙，企業就無法健康運作。執行力，關鍵在“力”，主要指執行要有力量、有效力、有能力。對企業員工而言，執行力就是“按時保質保量完成任務的能力”，“把想干的事干成的能力”。而對一個企業而言，執行力就是企業全體員工貫徹戰略規劃，實現企業既定戰略目標的能力。

微軟前CEO比爾·蓋茨說：“在未來的10年內，我們所面臨的挑戰就是執行力。”現為聯想集團CEO楊元慶說：“對于企業來講，制定正確的戰略固然重要，但重要的是戰略的執行，能否將既定戰略執行到位是企業成敗的關鍵。”企業的執行力是連接目標和結果的紐帶，是把企業的意圖、規劃轉化為現實效果好壞的體現，其能力強弱直接關系到企業的經營目標能否順利實現。因此，企業的執行力是決定企業成敗的關鍵因素，是企業核心競爭力的重要組成部分，執行力的培養對企業而言意義重大。

二、我國企業執行力不足的原因

我國企業在發展過程中，經常出現因執行力不足而導致企業經營失敗的情況，企業執行力不足的原因是多方面的，主要表現在以下幾個方面。

1.領導者對執行過程重視不夠

領導者的重視是企業有效開展各項工作的基礎和保證，但不少企業的領導者只重視戰略規劃的制定，在戰略制定完成后，卻不重視戰略的執行過程，他們總認為“執行是屬于戰術層次的問題”，應該放權后交由下屬去做，對戰略計劃的具體執行情況關心重視不夠，最終導致戰略目標無法實現。現實中不少企業并不缺乏良好的發展戰略，但最終還是失敗了，這在很大程度上就是因為企業缺乏有效的與戰略相匹配的執行力。

2.企業戰略規劃不合理

企業執行力差的一個重要原因就是企業沒有清晰而專注的戰略目標，今天換一個方案，明天換一個戰略，結果讓企業員工無所適從，企業的執行力大打折扣。另外，一些企業制定的戰略規劃嚴重脫離了企業的實際，不具有可操作性，導致企業在戰略執行的過程中，出現了各種各樣的問題，最終無法實現預定的戰略目標。

3.制度不合理，執行不到位

我國一些企業的管理制度往往是由各層管理者坐在辦公室寫出來的，并沒有經過一線調研，這就造成部分制度的不合理，指令設定的要求偏高，超出員工努力所能達到的程度，不具有可行性，無法執行下去，最終導致企業的戰略目標無法實現。另外，有些企業雖然制度本身沒有問題，但是在制度的執行過程中，缺乏有效監督和管理，導致制度執行不到位或者根本得不到執行，制度的執行流于形式，從而嚴重削弱了企業的執行力。

4.員工隊伍素質跟不上企業發展的要求

現代經濟社會和市場環境的快速變化要求企業員工必須快速地適應和提高自身素質。然而在有些企業內部并沒有建立起有效的員工選拔和培訓機制，使得員工隊伍素質參差不齊，在對企業目標和任務的理解上難以統一，在具體執行任務時各行其是，難以形成有效的合力，進而影響了企業整體的執行力。

5.企業缺乏執行力文化

隨著知識經濟的發展，企業文化已經成為一種強大的力量，對企業的興衰成敗發揮著越來越重要的作用。但是，當前大多數企業的文化建設都更關注于企業理念的教化和思想的統一，至于如何通過企業文化影響執行者的意識進而改變他們的心態，最終讓執行者堅定不移地執行企業的戰略決策從而提高整個企業的執行力問題，仍然沒有得到很好地解決。換句話說，許多企業不缺乏企業文化，但缺乏執行力文化。

三、提升我國企業執行力的對策與措施

“沒有執行力，就沒有競爭力”，執行力是企業核心競爭力的重要組成部分，提升企業執行力就是提升企業的競爭力。我們應當時刻強化危機意識、憂患意識，堅持不懈地不斷提升企業的執行力。那么如何提升企業的執行力呢？筆者認為可以從以下幾個方面來提升企業的執行力。

1.做好企業的戰略規劃

“方向正確才能保證結果正確”，我們首先要“做正確的事”，才能“把事情做正確”，因此提升企業的執行力，首先要從做好企業的戰略規劃開始。企業的戰略目標必須清晰明確，當目標明確之后，企業的執行力就有了明確的方向和考察的依據，各個職能部門、各個崗位的員工就能統一目標，員工在工作時才能保持行為的一致性，才能更好的發揮企業團隊的力量，為一個共同的目標而努力，有效地提升企業的執行力。另外，企業的戰略規劃必須要科學合理、切實可行。企業制定戰略規劃，應該從企業實際出發，充分考慮企業現有的人力、財力、物力、技術和管理水平，以及企業所面臨的內外部環境，對在戰略規劃執行過程中可能遇到的問題、困難和障礙進行仔細評估，并設計好對應的處置辦法，在此基礎上，客觀制定本企業的戰略規劃。

2.重視企業的制度建設

“沒有規矩，不成方圓”，制度建設對企業的重要性不言而喻。企業為了總體戰略目標的實現，為了日常工作的順利展開，需要出臺一系列的規章制度，這些制度本身必須合理、嚴謹，制度要有針對性和可行性。企業在建立健全各種制度時，要充分考慮到制度實施時可能遇到的各種情況，并擬定應對措施，使其具有可行性，即具有執行力；否則，出臺的制度就會因與實際情況不符而朝令夕改，使企業制度失去應有的嚴肅性，得不到貫徹執行，企業的執行力也就會大打折扣。另外，企業制度也不是一成不變的，企業要根據客觀情況的變化，適時對本企業的制度進行調整和更新，確保企業的制度建設與企業發展相適應，使制度體系成為企業執行力的重要保障。企業的各項制度都可以不折不扣地執行下去，企業的執行力自然就會不斷得到提升。

3.加強企業的績效管理

員工對企業的忠誠是企業最強的執行力。因此要激發和調動員工的積極性，必須做好績效管理工作。具體來說應做到以下三個方面：一是建立嚴格的績效考核機制，制定科學合理的考核標準和考核內容，通過對員工工作業績的考核，正確評價其工作努力程度。二是建立獎罰分明的激勵機制。根據業績考核結果，獎優罰劣，末位淘汰。使工作業績突出的員工得到獎勵，業績較差的受到懲罰。三是注重激勵的方式，堅持精神與物質激勵相結合、正激勵與負激勵相結合。激勵要盡可能地符合員工的愿望，滿足員工的需求。通過做好績效考核和員工激勵，在企業內部形成注重實效和獎罰分明的企業文化氛圍，可以使員工的工作能力和工作業績不斷得到提高，企業的執行力不斷得到提升。

4.抓好企業人才隊伍的建設

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所謂企業文化，是一個企業在長期生產經營過程中逐漸形成的，并被廣大職工群眾所廣泛認可與接納，并嚴格遵守的行為準則、經營理念、道德規范、企業精神與企業形象等。構建企業文化的目的就是運用一種無形的、精神的東西去規范、統一職工的思想與行動，使他們的行為價值觀念與企業戰略規劃相一致。通過構建、發展與充實企業文化，有利于增強企業的生命力和向心力，使每一個職工都時刻籠罩在文化氛圍中，潛移默化地接受思想熏陶。

以人為本的企業文化是企業在長期實踐過程中提倡、積累和提煉形成的人本管理理論，以增強企業核心競爭力為主要目標，以體現人的主體地位為指導思想，以企業優良作風、禮儀風俗、行為規范、標識環境、價值理念等為主要內容，能夠最大程度地激發企業職工的歸屬感與創造性，是企業的精髓與靈魂所在。毫無疑問，構建以人文本的企業文化，對企業而言，具有廣泛而深遠的意義。

一、確立以人為本的核心價值理念，做好企業文化建設的戰略規劃

作為整個企業發展戰略規劃的有機組成部分，做好企業文化建設戰略的重要性不言而喻，對于企業和諧、健康、持續的發展至關重要。企業文化建設戰略規劃要真正確立以人為本的核心價值理念，做到全心全意為職工群眾服務，凸顯他們在企業中的主人翁地位，實現"關心人、為了人、依靠人"的良好境界。

從宏觀角度而言，企業文化是一個復合型概念，由物質文化、精神文化、行為文化和制度文化所構成。因此，要構建以人為本的企業文化，需要從多個方面入手。第一，構建企業物質文化，為廣大職工群眾提供有效的物質基礎和發展平臺，解決他們在經濟方面的后顧之憂；第二，構建企業精神文化，為廣大職工群眾創設寬松、愉悅的工作氛圍，凝聚他們的追求與愿景，促進他們思想道德的提升；第三，構建企業行為文化，為職工提供職業道德提升的廣闊空間，規范他們的職業行為；第四，構建企業制度文化，形成切實可行的激勵機制，打造企業共同的家園。總之，企業文化建設的戰略規劃不能僅著眼于獲得最大化的經濟利潤，而是要滿足廣大職工的生存發展需求，通過他們的力量打造企業品牌。

二、打造企業利益共同體，促進企業與職工共同成長

要構建以人為本的企業文化，需要企業與廣大職工群眾齊心協力、團結一致、眾志成城，促進企業穩定、快速地發展。這就要求企業要積極打造利益共同體，與職工群眾一起成長。

第一，企業要處理好不同利益群體之間的關系，特別是調整好企業高層管理者、領導層與廣大基層職工之間的關系，緩解各種矛盾與沖突，最大程度地尊重各個利益群體的合法權益，用心聽取他們的訴求，滿足他們發展的合理需要。企業領導層要經常深入一線，成為基層職工的朋友，與他們打成一片；第二，在籌劃企業未來發展時，要將籌劃職工未來發展列入議事日程，尊重職工的合理利益需求，讓他們共享企業發展的成果，為他們發揮才能搭建有效的平臺；第三，在企業內部形成尊重人才、尊重知識的良好氛圍，為人才生存、發展創設寬松的環境，使不同類型的人才都能在企業中找到立足之地，并獲得廣闊的發展空間，實現"人才強企"的最高目的。

三、汲取優秀文化資源，構建具有中國特色的企業文化

以人為本的企業文化必須體現出人文關懷的強烈意蘊，要重視民族文化資源的有效利用，正所謂"民族的，就是世界的"，立足本國的優秀文化資源，能夠夯實企業文化的內涵。第一，企業要充分利用本土特色文化資源，這是我國人民依據國家發展的實際需要，在長期的生產和生活實踐過程中所自主構建起來的必備資源體系，它是我國人民共享的寶貴精神財富。如果本土文化資源被企業忽視，從而導致不斷流失，那么勢必會導致廣大職工的思想崩潰，使他們喪失信仰，進而被西方國家的思想價值觀念"鉆了空子"，追求拜金主義、享樂主義，這極不利于我國社會主義偉大建設事業的順利實現，也不利于企業的生存與發展。第二，企業要摒棄"閉關造企"的思想弊端，注重吸收外來優秀文化資源，為企業文化建設提供"他山之石"。比如在西方企業文化中，提出塑造"英雄楷模"的觀念，這是企業價值觀的人格化，提倡在企業中樹立榜樣，在廣大職工群眾中發揮領頭羊的作用。這值得我國企業借鑒。

四、結語

綜上所述，構建以人為本的企業文化有多種路徑可循，不存在一套固定的模式，關鍵要切合企業的實際情況對癥下藥，方能見到明顯成效，促進企業邁向更加美好的明天！

參考文獻

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一、建筑項目施工發展戰略

選擇建筑項目施工發展戰略主要從近期，中期和遠期戰略來進行分析。

1.近期戰略

方案企業近期戰略的主要方向是由穩定型向發展型過渡的戰略。對于當前國有建筑企業來說，其最重要的就是集中經營增長的戰略方案。另外，集中經營增長戰略目前仍是建筑企業的主要戰略方案，此方案指導企業仍然集中建設建筑產品和提供建筑服務。

2.中期戰略

方案建筑企業的中期戰略方案必須要求在一定的時間內完成，讓企業盡快能夠得到效益，保持企業的穩定發展，中期戰略方案必須集中優勢資源，完成公司相關經營策略的轉型，維持企業的穩定發展，讓企業經營上能夠穩步快速發展。

3.長期戰略

方案建筑企業長遠期的戰略方案是將眾多的市場機會與企業內部優勢結合起來，采取發展型的戰略。主要包括集中化戰略，市場發展戰略，市場轉移戰略，多樣化經營戰略。建筑企業長期戰略方案必須立足長遠，根據公司的長遠目標而進行制定，方案的制定必須符合公司的發展，有利于促進公司的快速發展，有利于保持公司長久的競爭力，保障公司在同行業內處于較好的優勢。

二、施工企業職能戰略

選擇企業職能戰略選擇對于企業戰略管理來說也非常重要。做好職能戰略規劃對于提升企業的項目發展，提升企業的核心競爭力具有非常重要的意義。要想做好企業職能戰略選擇工作，就要從市場營銷戰略，技術創新戰略，人才戰略三個方面進行分析。

1.市場營銷戰略

建筑企業要想做好職能戰略規劃，市場營銷戰略是關鍵環節。要想做好市場營銷戰略規劃工作，就要從軟硬件兩方面做好工作。對于企業要建立信息網絡，利用計算機技術對于各類信息進行有效的傳播。其次，建筑企業要加強與國外工程公司的合作，提升自己的市場營銷能力，贏得相應行業的口碑，將企業做大做強。另外，企業要不斷的占領新市場，擴大市場領域。最后，市場營銷要想做好，必須通過各種途徑有效的提升市場營銷人員的積極性，通過獎勵等措施來提升市場營銷人員的積極性，不斷的包攬更多的項目。

2.技術創新戰略

技術創新戰略是提升建筑企業技術含量的最有效措施。技術創新戰略規劃得當，可以不斷的提升企業的技術水平，技術能力提升了才能讓企業更加有競爭力。為此，作為建筑企業，必須從以下幾個方面做好技術創新戰略工作。首先，要通過完善各項職能，配備相應的技術人才，來完善科技創新體系。其次，要不斷的引進新技術，新工藝，與建筑行業的技術部門進行合作，保障企業引進更加有效的工藝和技術。另外，企業做好科技創新激勵工作，定期開展技術交流會議，鼓勵企業的技術人員以及生產人員，從工作中不斷的創新，通過獎勵，評比等方式來有效的促進員工的創新意識和創新能力。

3.人才戰略

人才戰略要從企業培養高效人才以及建立優秀的企業文化來進行分析。對于企業來說，要想不斷的保持競爭力，培養一批優秀的人才是非常關鍵的。人是項目的執行者，人的能力高低直接決定著項目實施的順利程度。為此，作為企業，必須從多個方面來培養優秀的人才。首先，要對企業人員進行針對性的培訓，比如技術人員要定期進行技術知識的培訓，可以聘請建筑行業的專家來企業對員工進行專門的培訓，促使員工通過學習來提升自身能力。另外，企業要對員工進行定期考核，通過考核的辦法來督促員工不斷的進行學習。通過自身學習，來運用于企業的發展，給企業帶來效益的員工進行一定的獎勵。這樣可以有效的促進員工的積極性。優秀的企業文化也是為了給員工工作一個良好的工作氛圍。所以企業要重視企業文化的建設。“以人為本”是形成企業凝聚力的根本，他體現在很具體和很小的、關系到員工切身利益的小事上，其判斷標準就是企業的凝聚力。

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相比之下，自主型創新則是企業的自覺行動，是通過產品創新謀求持續的企業發展。所謂自主型創新，是以創新為企業的經營理念，結合企業的戰略遠景目標，制定出相應的創新經營戰略，并將之滲透到企業文化中去，并以創新為核心，進行組織架構的設計，譬如，為了實現以市場為導向的產品創新，通過產品經理將市場研究、產品研發等各個相關職能相聯系。將創新意識融入企業文化，是使普通員工都意識到創新的重要性，并切實投身于企業的創新實踐，形成學習、競爭、創新、進取的創新型企業格局。

成為自主產品營銷創新企業，可從以下環節對企業的產品營銷創新戰略制定和實施進行檢視：

現狀背景：

1、企業的使命和宗旨是：

2、企業現有的資源優勢及改善點是：

3、環境的機會和競爭壓力的來源是：

4、企業產品創新的人力資源和員工意識現狀是：

遠景目標：

5、企業的遠景目標是：

6、上述目標意味著，企業要達到的行業/市場地位是：

創新戰略：

7、達到目標的市場導入戰略步驟：

8、企業產品營銷創新的戰略規劃：

創新產品的市場目標和定位描述：

創新產品研發戰略部署：

創新能力加強的組織構造和人力資源戰略規劃：

促進全員創新的企業機制是：

9、上述戰略意味著，在未來的不同時期，企業各產品系的市場地位及企業創新意識和行動狀況是：

實施策略：

10、依據當前的需求/競爭局面，某特定創新產品如何定位調整：

11、因當前某創新產品研發及推廣需要的人力資源調整：

12、依據當前員工創新現狀的機制改進：

執行：

13、依據策略的創新產品的需求研究、開發、測試與推廣：

14、依據策略的人力資源措施（培訓等）：

15、依據策略的鼓勵員工創新行動的具體措施：

評估：

16、產品創新戰略對于企業的貢獻狀況：

17、企業員工對產品創新的參與性和態度：

18、創新戰略實施的矯正點：

以上問題是要在深度研究和策略思考的基礎之上，制定相應的創新戰略和執行計劃，并最終實現創新型企業的特征，形成創新的企業文化內涵，提升企業競爭力。

二、將產品營銷自主創新植入企業文化

企業能不能使創新成為企業成長的發動機，僅靠職能層面的努力是不夠的，產品創新要求企業有良好的創新生存土壤。

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中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）08-0095-01

社會的大發展，企業的大進步，給企業的營銷管理帶來了發展機遇和挑戰，新時期，就要與時俱進，企業要想在激烈的競爭中獲取一席之位，就要及時轉變營銷管理理念，開拓創新。本文就對企業營銷發展中存在的問題進行介紹，簡析新時期企業營銷管理的創新。

一、現今企業營銷存在的問題

（一）抵御風險機制有待建立和完善

新時期企業總是習慣于把成本要素置于首要位置，導致企業接受更大的原材料價格變化帶來的風險，基于此，需要建立抵御風險機制，并不斷完善。

（二）企業營銷隊伍建設問題

對于新時期企業而言，雖然銷售隊伍在不斷壯大，但是團隊中缺乏國際貿易精英和銷售人才，銷售過程中缺乏相關的科學銷售理論指導，人員配置不合理，企業建立的員工激勵機制不完善。

（三）營銷管理中企業缺乏全局戰略規劃

據不完全統計，在我國開展的營銷創新管理中，每年平均約有3.4%的企業從戰略規劃上考慮，進行營銷戰略設計。缺乏企業戰略規劃，影響營銷戰略的制定及實施，對全局戰略目標的實現貢獻率小，從而對營銷戰略地位帶來不利影響。

（四）營銷管理中缺乏對營銷管理職能的細分

新時期企業對營銷管理職能的考慮不周全，缺乏細分，營銷全局部署不合理，沒有將營銷管理職能有機的納入全局部署中去，導致營銷的整合優勢無法完全發揮出來。

二、如何加強新時期企業營銷管理的創新

（一）加強營銷觀念的創新

1.樹立全球營銷觀念

新時期企業要把目光放遠，把營銷理念放到全球市場上去，緊緊把握機遇，做好營銷規劃，提高產品的質量，使企業在全球市場占有一席之位，在全球化競爭的浪潮中穩定發展。

2.樹立綠色營銷觀念

隨著人們生活水平的不斷提高，對生活質量的要求也越來越高，人們更加注重綠色消費，因此，新時期企業要跟上時展的潮流，樹立綠色營銷觀念，把綠色與生活的方方面面相結合，綠色營銷將成為新時期企業營銷的重要發展理念。

3.樹立服務營銷觀念

在當今社會發展浪潮的沖擊下，傳統的營銷理念已經不能適應新時期企業發展的需要，如今，企業競爭的關鍵因素已經逐漸從產品本身的價格、質量發展到附加利益，服務營銷將成為企業發展的需要，因此，新時期企業要樹立服務營銷觀念，積極迎合消費者的心理，視顧客為上帝，以顧客的需求為出發點，要跟上消費者的需求變化，不斷對營銷理念的內涵加以改變，例如：當今社會，信息技術飛速發展，應該樹立信息營銷理念，迎合消費者不同的價值需求，只有這樣，企業才能在競爭中處于不敗之地。

（二）加強營銷方式的創新

21世紀是信息技術發展的時代，為了跟上時代的步伐，第一、要以信息技術為新的營銷方式，例如：網絡營銷、微博營銷、微信營銷等；第二、要進行關系營銷。企業主動建立與其利益相關者的關系，并加以維護，調節好各個環節的利益關系，促進營銷目標的達成。

（三）加強營銷策略的創新

新時期企業的發展要隨著營銷平臺和消費心理的變化而變化，不斷進行產品策略的創新，價格策略的創新，促銷策略的創新等，例如：可以發展綠色產品；迎合顧客心理，設置VIP卡，進行打折，也可以買夠100或者1000，返回20或則200等方式。

（四）加強新時期企業的戰略規劃

面對新的發展趨勢，加上國外市場的競爭，企業單靠改進價格、營銷手段是遠遠不夠的，必須進行企業戰略的規劃，加強戰略管理的創新。通過技術手段及管理、加強企業核心競爭力，參與到國際市場中去，向著應變型方向發展。站在企業戰略高度上，進行營銷策略的制定，與商搭建企業銷售渠道，促使商為公司的發展渠道費盡心力，縮短了企業銷售渠道建設的時間，對迅速占領市場具有重要意義。

（五）加強新時期企業文化建設

企業文化是企業發展、生存的凝聚力。每個企業都有自己的文化，因為企業文化不僅是一個企業外在形象的最好體現，還是企業穩定發展的關鍵因素。企業文化建設越來越引起管理者的重視，尤其是優秀的企業文化，有時，甚至影響到一個企業的興衰成敗。因此，要加強企業文化建設。

塑造企業價值觀，利用文化的力量激活企業生產力，實現企業可持續發展的目標；立足企業的實際，杜絕形式主義，建立激勵約束機制，促進企業文化體系的建立；培養企業精神，把員工的價值觀、奮斗目標與企業的發展的目標相統一，促進企業與員工發展；企業家要把自己的發展理念轉變為企業的理念，這種理念必須先于他人；企業文化的建設要體現本企業的特色，讓他人一眼就可以認出，企業文化要融入企業的發展過程。

（六）加強新時期企業的人本管理

人本管理逐漸成為企業管理的重要內容，人本管理要以員工為中心，對員工的生活，工作進行統籌安排，促進他們對企業文化的認同感，建立有效的激勵機制，調動他們工作的積極性；加強員工素質和服務意識的培養，要對不同的崗位進行定期培訓，獎勵提拔愛崗敬業的員工；加強銷售精英隊伍的建設，招聘銷售人才，對他們進行相關培訓，將企業文化理念融入到營銷過程中，實現人與理念的有效結合，同時要廣納國際貿易人才，只有建立一支優秀的營銷團隊，才能增加企業的競爭力，為企業創造出更多的利潤，促進企業的發展。

三、結語

本文通過對新時期企業營銷管理存在的問題進行簡要論述，對如何加強企業營銷管理的創新提出了相關措施，由此可以看出，新時期企業要想穩定發展，就要以市場為導向，不斷加強企業各個方面的創新，從而滿足社會發展的需求。

參考文獻：

[1]丁霞.淺談新時期企業營銷管理的創新[J].中國商貿，2011（18）.

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隨著產業規模的擴大，晉城煤業集團現有的管理體制已不能很好地適應企業快速發展的需要，并缺乏制度化與流程化規范，深化改革和管理轉型的任務艱巨而緊迫。因此，“十一五”期間，晉城煤業集團通過“主導產業板塊化經營、相近業務專業化重組、組織機構扁平化改造、人力資源科學化配置”的改革，逐步實現了“戰略管理、資本運作、人力資源開發、績效管理、組織協調”五大總部功能，很大程度上完善了母子公司管理體制，增強了企業科學發展的動力和活力。但是，客觀看來，晉煤集團仍然存在管理體制有待完善，集團管控能力薄弱等問題。針對此，晉城煤業集團急需加強戰略規劃、資本運營、人力資源、審計監督、績效考核及技術創新等核心功能，此已為晉煤集團認知并寫入發展規劃之中，故本文僅從企業文化建設角度探討如何增強集團管控。

一、企業文化在戰略管控中的重要作用

企業文化是指以企業精神為核心，凝聚企業員工歸屬感、積極性和創造性的人本管理理論。它在企業戰略管理過程中起著極其重要的作用，通過在員工當中樹立共同的價值觀，從根本上調動企業員工的工作積極性和責任感，引導員工的行為為企業發展的目標和共同愿景而服務，為企業發展戰略的逐步實現而努力奮斗。它們之間的關系主要表現在三方面：共生共融、相互制約、各成系統。

1、共生共融

這種狀況是最佳狀態，意味著企業員工的價值觀念、行為準備與本企業的發展戰略目標相一致，企業文化導向與企業發展戰略目標一致，對企業的發展應當起到積極的引導和推動作用。企業發展戰略是實現企業與員工共同愿景的基礎和前提。企業文化只有同企業的發展戰略相融合，才能有助于企業發展戰略的逐步推進和共同愿景目標的實現。反之，如果企業文化偏離了企業的發展戰略目標，就會影響到企業本身的健康發展。因此，一方面，企業發展戰略是企業文化重要構成，是企業文化在實踐層面的具體體現，企業文化的特質決定了企業發展戰略目標外在表現形式及內涵；企業發展戰略能夠體現企業文化價值導向和發展宗旨，有著深刻的企業文化印跡。優秀的企業能夠正確指引企業自發形成合理有效的發展戰略規劃，并且成為企業實現發展戰略目標的源動力和堅實支柱。另一方面，企業文化又應當為企業的發展戰略目標服務，企業應當創建有利于實現企業發展戰略目標的企業文化。良好的企業文化不但能夠引導企業制定合理發展戰略規劃，而且能夠激發企業全體員工的工作積極性和潛力，為實施企業的發展戰略規劃提供保障。企業要實現發展戰略目標，就必須通過創建企業文化，用企業文化來確立企業理念，樹立企業的市場信譽，從而達到塑造企業品牌，提升企業競爭力的戰略目的。這也是為何諸多國企都將企業文化建設納入精神文明建設范疇的原因所在。

2、相互制約

相互制約指的是企業創建的文化與企業的發展戰略相互抵觸。尤其是當企業實行新的發展戰略時，企業文化創建不當會使其成為企業發展戰略實施的阻礙和束縛。從企業的決策者到管理者，再到企業的普通員工；從企業規章制度的制定再到企業的運行機制乃至企業員工的執行力，由于企業文化的價值導向作用，使得各具體工作部門難以適應和推進企業的發展戰略。在此種背景之下，如果企業文化不能對企業發展戰略的施行提供有效的支撐，都可能成為企業發展戰略目標實現的阻礙因素。這種現狀可能是企業文化建設的方向性錯誤，也可能是戰略決策的失誤，必須對其中一項進行調整，使之回歸到共生共融的狀態上來。

3、各成系統

這種關系主要是指企業發展戰略目標的施行和企業文化的創建之間并無明顯的聯系。究其原因是企業尚未形成導向型的文化氛圍，且缺乏有效的交流溝通平臺，進而無法構成一種影響企業文化創建的主導力量。這一點在集團擴張的過程中表現比較突出，并且對晉煤集團具有借鑒意義。近年來，晉煤集團的資源整合步伐很大，在一系列兼并購并、合資經營、縱向一體化和橫向一體化戰略后，企業文化表現出了明顯的不相容性和沖突性。這在一定程度成為新戰略實施的障礙，企業在新的發展戰略下應當取長補短為企業文化進行重新定位后，才能把新的文化在戰略實施中得以貫徹執行。另外，我們提出了要做大做強做優，和世界500強對標的口號，作為一個跨行業、跨所有制、跨地域的大型企業集團，戰略的選擇與企業文化之間的關系，勢必將表現在不同領域、不同地域、不同所有制內員工認同及價值等方面的不同，可能會造成企業文化難以融合甚至發生沖突，這段時期內如果雙方或多方文化不能很好磨合，那么新的發展戰略的施行將面臨巨大障礙，甚至這種無法調和的障礙和沖突會導致企業發展戰略遭遇失敗。

二、集團公司戰略管控現狀及走向

晉煤集團的企業戰略是增長型戰略。它以發展作為自己的核心內容，引導企業采用新的生產方式和管理方式，不斷開拓新市場，以擴大生產經營規模，提高競爭地位，拓展發展空間。這樣的戰略決定了集團公司的企業文化建設氛圍不能以穩定為主旋律，必須帶有一定程度的開疆拓土意識，具有闖關東、走西口的精神，必須克服固有的“文化阻力”，使企業不斷獲得新的機會，避免組織的老化，使企業充滿生機和活力。在這種情況下，企業文化大多會體現出其創造性，使企業樂于追求各種不同的風險及變化，具有創新性，以創造未來為己任，即創造型文化，晉煤集團當前正處于這樣的一種狀態。

三、集團公司管控模式下的企業文化建設途徑

1、價值認同

在集團管控下，企業文化建設首先要解決的問題是：集團總部和各子分公司必須對企業安生立命的基本問題達成共識，就是集團的各個層面有個共同的價值取向。在晉煤集團，首要的問題應該是安全理念的問題，在晉煤集團，不管是以何種方式組織生產，都應該就“安全高于一切，一切服從安全”達成共識，這是企業文化建設的基礎和核心。

2、戰略共識

戰略共識，包括兩個層面的內容，一個是對企業戰略的理解和認同，但是這個理解和認同不是機械的重復，應該是結合各自的特色，首先定位好自身在企業戰略中的角色和任務，比如集團總部在企業的戰略構架和管控體系中，承擔的主要是謀劃、協調、管理和考核的職能，旨在框架各子分公司和為其搭建成長和溝通的平臺，而各子分公司則因為行業不同，地域不同，在企業戰略布局中的功能也不同，比如推行煤氣電化綜合發展戰略，作為生產能力加強、綜合實力較高的各大生產礦井，主要應將自身定位在如何安全高效進行煤炭生產，而不是效仿總部，煤氣電化全面鋪開等等。

3、制度和流程的約束

一套嚴密的管理制度和流程，能夠從質量、資金和人事等方方面面進行管理。在價值認同和戰略共識方面，晉煤集團已經具有較為扎實的基礎，但是在制度和流程約束上，則較為欠缺。一些主體的制度尚未建立健全，遑論細節性的規章制度。在此，我們對各行業、各部門的具體規章制度不作探討。但我們認為，文化是集團管控的核心，制度和流程應當是集團管控的底限。制度對待任何人都應該一視同仁。不管員工的權力或者是信任度有多高，在制度面前都是一樣的。

【參考文獻】

[1] 白萬綱.經典集團管控.

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如何使戰略規劃部真正起到戰略指引和支持的作用呢？筆者認為，戰略規劃部應該做到“站的高、看的遠、走的實、想的正”。

“站的高”：指戰略規劃部負責人及員工思想上要有高度，以整個公司視角上、整個行業視角上、整個宏觀經濟的視角上去審慎分析公司的過去、今天及未來，和公司高層領導站在同一個水平線上。

“看的遠”：指戰略規劃部負責人及員工看問題要以變化的眼光、長遠的眼光、創新的眼光去看問題，不能停留于現狀，要能夠對公司、行業及宏觀經濟的未來走向能有較好的把握，做到深謀遠慮。