導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇承包商合同管理，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

一、 明確PMC承包商與參與方之間的合同關系

在大型石化建設項目中，PMC承包商負責代表業主進行整個項目建設過程的管理。PMC受業主委托，從項目策劃、定義，設計到竣工投產全過程為業主提供項目管理承包服務，業主僅需保留很小部分的基建管理力量對一些關鍵問題進行決策，而絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商來承擔。PMC承包商與項目各參與方合同關系見下圖：

PMC承包商與項目參與方關系圖

從上圖可知，PMC承包商所負責的合同層次多，合同關系復雜，不僅要管理與業主簽訂的總承包合同而且要管理同EPC承包商合同、設備供應商等簽訂各種設計、施工、采購合同，PMC承包商通過與各方簽訂的合同，依據合同有效地完成項目前期階段的準備工作，協助業主獲得項目融資，對技術來源方進行管理，對參與眾多承包商和供應商進行管理，確保一致性和互動性，力求項目在整個生命周期內總成本最低。

二、 建立高效率合同管理組織機構

PMC承包商的合同管理涉及從項目最初投標報價到建成后試運行，直至業主接收全過程合同關閉的各個發展階段中所有的管理活動。為了有效的管理大型復雜的項目，在項目管理初期，PMC承包商為業主一起協調溝通，建立完善合適的合同管理組織機構，見下圖，PMC承包商將通過下面合同組織機構圖展開對項目合同的管理，即項目執行組織機構、中心合同組，項目總經理、合同部經理、項目現場經理、和EPC裝置合同經理。

在項目實施階段，各裝置EPC合同經理每天都要向自己所在的項目合同部經理進行報告，合同部經理同時向項目核心管理中心合同組報告。項目核心中心合同組全權負責監督個EPC項目合同動態，保持整個項目合同程序和策略，管理項目人員。對于每一個單獨的項目，日常的合同管理工作由駐地的項目現場合同經理管理負責，他們向項目現場經理報告合同執行情況。

三、 堅持以合同管理為中心項目管理理念

PMC總承包商為保證項目做到高起點策劃、高質量建設、高效能管理，堅持以合同管理為中心如下圖所示，保證投資項目安全、質量、進度、費用目標的實現。

從上圖可知，PMC總承包商的合同管理工作是項目業主、采購、設計、施工、項目控制、項目管理、法律、等工作的重要界面。另合同管理從HSE、質量、進度、費用和風險管理入手，到整個設計、采購、施工和試運轉全過程的管理之中提供管理依據。下面從項目前期與執行過程的合同管理為例。

第一是做好項目前期的合同管理

項目前期準備充分，合同管理達到精細標準。因為對項目總承包商來說這個階段至關重要，在項目總承包合同簽訂前，總承包商做好大環境的充分調研和外部協調工作，在此基礎上按業主要求投標報價，中標后簽訂明確、責任清晰、范圍準確、嚴密完整的合同條款和技術規范書，這是PMC總承包商順利完成項目的基礎的關鍵步驟。在合同總承包書中，合同的各種約定都要集中予以體現，合同不僅需在技術規范書、最低性能要求中將業主對擬建項目的設計思路與功能要求、最低性能指標等要求明確表示出來，還需要有一個條款系統、完整的商務合同，將PMC總承包的范圍、項目的工期與質量和安全健康環境目標以及相應的考核獎罰辦法、合同價與調整辦法、款額支付辦法等商務條款約定好。

第二是做好項目執行過程中的合同管理

項目執行過程，即是合同履行的過程，因此在項目實施中，項目管理組嚴格執照合同中規定的工作范圍和標準履行合同，從細節上、高度上和技巧上進行合同管理。要求大家在執行合同中，進一步學習合同條款和合同文件的內涵、避免違約，并充分利用合同中有利條款，規避風險，預防合同糾紛，并及時收集有關索賠和反索賠資料、診所，使整個項目在執行中能處于有利地位。另在項目執行中及時進行日、周、月、季度的合同報表，及時發現問題，及時處理合同進行中出現的有關安全、質量、工期、費用糾紛問題，引導項目管理人員站在合同的角度上進行考慮，仔細研究合同條款與條款之間的內在聯系，不僅從細節上對提出的問題給予關注，從高度上統一全局，指導大家以合同管理為中心處理問題。

四、 重視協調管理，堅持協作與共贏理念

篇2

建筑工程施工承包是一項技術經濟性很強的專業工作，需要承包商有一定的經濟實力、先進的科學技術，以及豐富的知識和經驗，才能在當今僧多粥少的建筑市場上立足，而合同是實施成本、工期、質量三大目標控制的出發點和歸宿。

一、投標時慎重報價

承包工程，是在投標報價競爭中獲得項目，通過工程實施取得經濟效益。所以為了中標，投標報價不能太高，太高就沒有競爭性，會失去中標機會；但為了中標就壓低報價也是不明智的。因為太低可能面臨經濟虧損，如果標價本身是虧損的，再好的實施者也無能為力。在工程量清單計價體系中，目前廣泛使用的是單價合同，單價合同中的單價是盈虧的基礎。

1.投標前調查研究

(1)認真調研施工現場。承包商只有做好工程項目的現場調查研究，透徹了解工程項目的技術要求、工程規模及施工中可能遇到的難題，才能在投標報價時考慮到這些困難因素。

(2)認真進行市場調研。由預算人員提供材料詢價清單，交由材料部根據圖紙要求的品牌、產地及工藝要求等進行市場詢價，以確定該工程所需材料的一般市場價，公司可得最低價等數據，報預算員。只有對人工、材料、設備等價格掌握可靠的資料，才能報出合理的單價。

(3)認真研究招標文件。承包商應組織相關人員認真研究招標文件，找出工程量清單中存在的問題，如漏項、多出項目，或看不明白的項目等，其目的是不漏項、不多報，使作價有基礎。

2.適當采用投標技巧

比如，可適當采用不平衡報價，在總價不變的情況下，把早收款的項目、預計實際工程量會增加的項目單價報高，以取得更多的經濟收益。

3.摒棄“低價中標，高價索賠”的策略

有的承包商為了中標，有意壓低報價，企圖“低價中標，高價索賠”。實踐證明，企圖以索賠的收入來彌補投標報價時已形成的虧損是不可能實現的。因為承包商通過索賠取得的經濟補償是由于完成了合同工程量以外的額外工作，這些索賠款只能彌補額外工作所花費的款額，并不是對投標時形成虧損的補償。另外，在招標競爭中，并不是報價最低就能中標，報價合理才有望中標。過分地壓低報價，使業主發現許多不合理之處，斷定在施工中會出現問題，反而會不予授標。所以，承包商有意地投“虧損標”，即報價明顯低于工程概預算款額，是不明智的。

二、簽約時吃透合同

業主在編寫招標文件時有機會把風險較多地分配在承包商方面，承包商應利用合同談判的機會力爭減少自己的合同風險，要求業主承擔某些方面的義務，從而保證承包商的某些利益。比如，有的工程項目的合同文件中沒有對拖欠施工進度款做出明確規定，承包商可以要求業主做補充協議，來規定工程預付款和進度款必須支付的最遲日期和拖付款的利息，并寫明業主違約時承包商有權停工，甚至中止合同。這些規定在以后的施工付款中會有效地維護承包商的權益。為了做到投標報價比較貼近實際，減少報價的風險，必須對以下一些關鍵性合同條款仔細鉆研：

(1)支付條款是否明確，付款是否及時，有無拖延付款時的加付利息。(2)物價上漲時如何進行價格調整，價格調整的計算公式或方法是否合理。(3)是否有工期延長條款，允許工期延長的條件是否考慮周全。(4)有無索賠條款，在發生額外開支時是否允許索賠，索賠的規定是否合理。(5)是否有“不利的自然條件”條款，當遇到天災或戰爭時是否允許承包商提出索賠(包括工期索賠和經濟索賠)的要求等。

三、施工期管好合同

對承包商而言，施工合同管理工作千頭萬緒，但重點是“三控制”，即進度控制、質量控制和成本控制。

1.進度控制

在這三控制中，承包商首先要抓進度。施工進度的管理，其重要性不僅在于使工程項目按計劃日期建成使用，更在于它對施工質量和工程成本的嚴重影響。因為工期的延誤，會使承包商支付大量拖欠違約罰款。不僅如此，有的業主要求承包商加快施工速度，趕回延誤的時間。于是，承包商為了趕回工期，就要投入大量的設備和人力，導致成本失控；在趕工期間又會出現許多質量問題，可謂“一處被動，處處被動”。因此，實踐經驗證明，如果從開始施工時就嚴格控制施工進度，就會避免因趕工而引起質量和成本失控。

在控制進度方面，應注意以下問題：(1)按關鍵線路圖進行施工安排，使實際施工速度符合施工進度計劃。(2)加強施工調度，協調各分項工程間的進度，防止個別部位的嚴重滯后使整個工程進度受影響。(3)注意物資供應工作，保證施工進度不受設備、材料供應不及時的影響。

2.質量控制

承包商應嚴格按照合同文件的施工規程進行施工，以滿足質量要求。實施階段要編好施工組織設計，它必須滿足合同文件中的有關質量規定、標準和要求，它又必須符合現場的實際情況，才能保證優質工程的實現。按照P(Plan)、D(Do)、C(Check)、A(Action)四階段循環法進行全面質量管理。

在質量管理方面的一個重要問題是做好驗收和記錄工作。每項具體工作完成以后，都應由承包商和監理工程師的代表共同檢查驗收，并做簽字記錄。這些資料在工程的驗收工作和索賠工作中，都具有重要意義。

3.成本控制

對承包商而言，成本控制就是要控制投入的施工資源成本，防止實際成本超出投標報價書的合同款額，以免虧損。成本控制必須依賴有效的成本管理才能實現。成本管理即指“工程項目實施過程中，對所有發生的成本費用支出，有系統的預測、計劃、控制、核算、考核、分析等一系列的科學管理工作”。成本管理工作不僅僅是項目實施過程中對項目發生費用支出的簡單控制工作，而且是一個系統的、科學全面的管理工作。自投標階段開始到項目尾款結清，成本管理貫穿于整個項目壽命周期內。

要實現有效的成本管理，需要建立完善的成本管理機制，在企業內部各部門間制定合理有效的成本管理流程及有效的經濟獎罰制度，責任到人，做好成本的動態管理和主動管理。

所謂動態管理，就是首先確定各種目標值，在項目實施過程中階段性地收集完成目標的實際數據，然后將實際數據與計劃值比較，若出現較大偏差時采取糾正措施，以確保目標值的實現。成本動態管理應按照成本計劃成本控制成本核算成本分析的程序進行，通常以月為一循環周期。

(1)成本計劃。每月下旬討論確定下月生產計劃內容，計算確定各種材料、機械、人工等計劃用量，填制成本對比分析表中的成本計劃值，即目標值。分析合同價構成因素，從設計圖紙、設計要求、標底標書、施工合同及材料、設備購置中找出容易被突破的環節作為造價控制的重點，預測工程費用最容易突破的部分和環節，事先分析產生各種偏差的可能性并采取預防措施。

(2)成本控制。承包商應加強自身管理，充分調動各部門進行成本控制的能動性。①技術部門編制施工方案并進行經濟性研究，在保證技術可行的前提下力求成本的最小投入。②材料部門按計劃和所需時間合理組織各種材料進場，嚴格按項目規定管理，嚴防漏洞，杜絕浪費。③生產部門按施工進度計劃在各種約束條件下科學組織、嚴密施工，使各種資源合理調配。④經營部門簽訂勞務分包及專業分包合同，監督履行；并及時辦理各種索賠，增加預算收入。

承包商除了加強自身管理，還應通過合理合法的途徑向業主要求增加自己的工程款收入。增加收入的主要途徑有三個：工程變更：實施工程變更時，做好施工記錄和驗收簽字工作，這些資料很可能在日后的結算或索賠中起重要作用。價格調整：注意物價上漲給施工成本帶來的大量增加，及時地利用物價調整的規定，要求相應的經濟補償。施工索賠：見本文四。

(3)成本核算。每月下旬組織相關人員檢查本月施工部位和產值，準確地審查本月各種材料、機械、人工等各項費用預算量，檢查主要材料庫存量，確定各種費用實際用量，填制成本對比分析表中的預算用量、實際用量欄(成本實際值)。

(4)成本分析。召開月度成本分析會，對實際成本與計劃成本進行比較，總結分析，找出導致差異出現的因素，找出管理中的薄弱環節，確定調節和控制措施(包括組織的、經濟的、技術和合同措施)，加強下一循環成本控制。

施工單位在成本管理過程中，應借用網絡，建立有效的信息共享平臺。在成本測算時需要對材料價格、機械租賃價格、項目當地環境的數據進行分析，在成本控制過程中需要對各種數據進行對比、分析，項目結束后需要對項目實際發生的成本進行匯總、分析等。上述工作中的信息均應依靠網絡平臺及時、準確地-傳送，才能使各部門隨時對項目成本管理工作的進程進行了解，從而有利于成本管理工作的開展。

四、遭受損失時進行索賠

承包工程的施工索賠，本來是施工期合同管理的一部分。之所以單獨作為一個問題來講，是由于索賠工作是承包商合同管理中非常重要的環節。這是因為，承包商違約，業主可以直接扣減工程款來主動獲得補償；而業主違約，承包商只能以索賠的方式尋求補償。基于此，承包商應更重視索賠工作。

1.索賠成立的條件

(1)與合同對照，事件已造成了承包人工程項目成本的額外支出，或直接工期損失；(2)造成費用增加或工期損失的原因，按合同約定不屬于承包人的行為責任或風險責任(3)承包人按合同規定的程序提交索賠通知書和索賠報告。

2.目前索賠管理中存在的問題

(1)索賠意識淡漠，認為不宜談索賠，怕索賠影響了同業主的關系，說索賠在中國行不通；(2)缺乏對索賠的科學管理，具體表現在無視索賠事件、錯過索賠時效、欠缺索賠證據等，進而失去了索賠機會；(3)有的承包商采取“靠低價中標，靠索賠賺錢”的策略，輕易而頻繁地提出索賠要求，使合同雙方的管理人員陷入索賠爭議的泥潭之中。

3.如何做好施工索賠

(1)透徹地研究合同文件，最好把自己可以引以為據的有關索賠條款整理成一個小冊子，供合同管理人員隨時參閱。一方面可以避免錯過索賠的機會；另一方面可以作為申報索賠文件時的合同引證參考。(2)根據工程進展情況對合同實行跟蹤管理，依靠合同對工程進行反饋，抓住索賠事件。(3)加強對索賠證據的保留和搜集。這就需要建立健全施工現場記錄制度，要求現場工長必須逐日簽寫，并在必要時征得監理工程師的簽字。這些資料將成為索賠時的有力證據。(4)出現索賠事項時，務必在合同規定的時限內(一般在索賠事項發生后的28天以內)向工程師發出“索賠通知書”。在索賠通知書發出后的28天以內寫出索賠報告，提出具體的索賠要求。

篇3

中圖分類號：F275文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）04-0113-01

1 承包投標方向的選擇

在眾多的招標信息中，就投標方向做出戰略決策。其戰略依據包括:①承包市場情況、競爭形勢；②該工程競

爭者的數量及競爭對手狀況，確定自己投標的競爭力私的可能性；③工程招投標及業主狀況，如工程技術難度、時間緊迫程度，業主要求、業主資信等；④承包商自身情況，包括本公司的優勢和劣勢、技術水平、施工力同類工程經驗等。

2 承包商合同執行戰略

承包商按照企業和工程具體情況確定執行合同的基本方針，例如：①企業必須考慮該工程在企業同期許多工程中的地位、重要性，確定優先等級；②對于明顯虧損的工程或業主資信不好，難以繼續合作，有時不惜以撕毀合同來解決問題等等。

3 承包商重要問題的界定

投標報價和合同談判中一些重要問題的確定，包括承包商所屬各分包合同間的協調，分包合同的策劃，承包合同投標報價策略的制定，合同談判策略的制定等。

4 合同風險的總評價

對工程項目的合同風險做出一個總評價，以便采取相應的規避措施。通常若工程存在下述問題，則工程風險大：①工程規模大，工期長，而業主要求采用固定總價合同形式；②業主僅給出初步設計文件讓承包商做標，圖紙不詳細、不完備，工程量不準確、范圍不清楚，但業主要求采用固定總價合同；③業主將做標期壓縮得很短，承包商沒有時間詳細分析招標文件，而且招標文件為外文，采用承包商不熟悉的合同條件；④工程環境不確定性因素多，且業主要求采用固定價格合同。

5 合作方式的選擇

任何一個承包商都不可能獨立完成全部工程，不僅是能力所限，還由于這樣做也不經濟。在總承包投標前，他就必須考慮與其他承包商的合作方式，以便充分發揮各自在技術、管理和財力上的優勢，并共擔風險。

5.1 工程承包聯營體

聯營體就其本身而言是非常復雜的，可同時表現為企業與市場之間的一種組織形式，企業之間相互合作的關系和企業為了獲取競爭優勢而采取的一種戰略行為。

（1）聯營體優缺點分析。

聯營體優點分析：①聯營體作為一個整體參加競爭，實力大大加強，提高了中標機率；②聯營體形式可以提供給每個成員更多的收益。表現在:減少各成員承擔的財務份額、有利于分散風險、有利于技術的強化和經驗的增加等方面；③有利于拓展市場。

（2）聯營體缺點分析：①管理層次增多，各成員之間的利害關系復雜，影響高效率地決策；②不同的成員承包商各自的實力不盡相同，因而可能在聯營體內部或業主與聯營體之間存在歧視現象，不能一視同仁影響聯營體作用的發揮；③投標時若各承包商出于各自利益的考慮，提高自己承擔的工程標價以期將來有較高的利潤回報，會導致總體投標價格過高，失去中標機會。

（2）聯營體各類型分析。

按照國際上通行的劃分，聯營體可分為:合資公司聯營體、單項工程合資聯營體、松散型聯營體和緊密型聯營體四種形式。不同聯營體類型選擇依據：①合資公司聯營體的風險很大，組建這種類型的聯營體應當十分謹慎，目前在工程承包中很少出現；②對于單項工程聯營體，是采用法人型還是合同型，要根據政策法規、業主項目和承包商對市場的發展戰略的要求視具體情況決定，法人型要求登記注冊，組建時間較長，恐難達到項目資格預審的時限要求，且費用較高，只有當項目周期很長時可能采用。③在合同型聯營體中，一般而言項目規模較大，工程結構較散、較易切塊實施工程而對合作方又不是非常了解的情況下，多采用松散型聯營體形式;反之多采用緊密型聯營體。

5.2 工程分包

（1）工程分包概述。

工程分包按分包范圍分為勞務分包和專業項目分包，按分包方式分為指定分包與招標分包等形式。

（2）工程分包的應用分析。

由于專業工程公司或勞務公司的分包人更有專長，在某些專業方面經驗更豐富、能力更強，比承包人能更好地勝任某一工程部分的施工或勞務或更能使工程師、業主滿意。不僅承包人愿意，業主和工程師有時也十分希望將一些專業性較強的項目指定分包或建議承包人分包。

事實上，工程與分包、建筑市場與分包隊伍是并存的，分包常常出于如下原因：①技術上的需要。總承包商不可能，也不具備總承包合同工程范圍內的所有專業工程的施工能力。通過分包形式可以彌補總承包商技術、人力、設備、資金等方面的不足；②經濟上的目的。對有些分項工程，總承包商自己承擔會虧本。如果它分包出去，讓報價低同時又有能力的分包商承擔，總承包商不僅可以避免損失，而且可以取得一定的經濟效益；③轉嫁或減少風險；④業主的要求。

6 結束語

篇4

（China Railway Erju 4th Engineering Co.，Ltd.，Chengdu 610041，China）

摘要： 合同索賠是維護承包商合法權益的重要保障，是項目工程合同管理的重要內容。加強建筑工程項目合同索賠管理對于提升項目承包商的合同索賠意識，提升合同管理水平具有重要的意義。

Abstract: The contract claim is the important guarantee to maintain the legitimate rights and interests of the contractor, and its an important part of contract management of the project. Strengthening the claim management for construction project is of great significance for enhancing the awareness of contract claims of the contractor, and improving the level of contract management.

關鍵詞 ： 建筑工程；合同；索賠；措施

Key words: construction project；contract；claim；measures

中圖分類號：TU723.1 文獻標識碼：A

文章編號：1006-4311（2015）06-0058-02

0 引言

合同索賠就是在工程承包合同中，合同一方當事人違背合同規定的義務或者因為其它原因導致承包商的合法權益受到損失時，要求違約乙方賠償或者補償其損失的權利，它是維護承包商合法權益的重要手段。

1 建筑工程項目合同索賠概述

1.1 合同索賠的前提 承包商合同索賠存在的前提主要有：一是索賠雙方必須具有合同管理，而且合同一方因為某某原因沒有履行其義務而導致另一方發生損失的，受害方就可以向責任方提出索賠要求，比如發包人沒有及時向承包商提供相應的工程價款，進而給承包商造成經濟損失，而且因為發包人沒有按照合同規定支付工程款導致工期延期，侵犯了承包商的工期權利，對此承包商就可以向發包方提出索賠要求；二是承包商提出的索賠事項是基于雙方沒有達成一致的觀點，也就是說侵犯一方并不承認其侵權行為，因此合同索賠的實現存在一定的不確定性。

1.2 合同索賠發生的原因 ①發包人沒有履行合同約定的義務。建筑工程項目合同雙方都根據項目施工要求制定了合同，明確了雙方的權利與義務，但是出于某些原因，發包人沒有按照合同規定的內容履行自己的義務，結果導致承包商施工工期的延長、施工費用的增加等，比如發包人不能及時為承包商施工提供相應的水、電等基礎施工條件或者發包人沒有及時按照合同規定的付款方式向承包商支付工程款，導致后期工程無法順利實施，影響工程的工期等。②合同文件的缺陷。合同文件中如果出現用詞不嚴謹、前后矛盾甚至合同出現某些漏洞時，監理師有權按照相關文件進行相應的解釋，但是如果這種解釋給承包商造成經濟損失或者增加經濟費用，對此承包商就可以向發包人提出索賠要求。③工程施工難度和復雜性的增大。隨著建筑技術的不斷發展，業主對項目工程建設的質量要求越來越高，這就會導致在建筑施工過程中出現不斷更改設計方案或者調整施工節奏的現象，不固定的施工設計方案無形之中就會增加承包商的施工難度，增加施工費用；同時我國的相關法律政策的調整也會影響承包商的施工費用，比如銀行利率的調整、國家對建筑行業材料標準要求的提高等，總之在施工過程中出現的一些不可預測的因素都可能會成為承包商索賠的識別機會。

2 承包商合同索賠的程序

2.1 承包商提出索賠請求 在項目施工過程中，如果出現了不屬于承包商應該承擔的責任導致的工程延期、成本增加事項后，承包商應該在及時向監理工程師提出聲明對此事要求索賠，并且在提出索賠請求后及時收集相關索賠證據，如果對于不容易收集的相關證據，可以向工程監理師提出請求并經其同意后在陸續提供索賠證據。承包商提出索賠請求必須：一是要以書面形式向工程監理師提出，書面報告的內容一定要真實客觀，保證反映的事項要客觀描述，不得隨意夸大，弄虛作假。同時對于反映的事項要重點陳述是由對方不履行其義務而導致的。對給自己造成的損失具體數額的計算要選擇正確的計算方法，并且寫明計算索賠數額的計算過程；二是要注重對相關證據的收集，索賠證據的收集要注意其時效性和有效性。

2.2 監理工程師審核承包商的索賠申請 監理工程師在收到承包商的索賠申請后，要對承包商提供的申請材料進行研究，并且根據事實對責任進行劃分，并且按照事實對具體的事項進行合理的計算與確定，保證承包商提出的索賠請求符合實際情況；監理工程師在對相關責任進行重新劃分之后，監理工程師要與承包商就索賠問題進行溝通與協商，以此達成一致意見，如果不能達成一致意見的，則監理工程師有權確定他認為合理的賠償標準報送業主和承包商。

2.3 業主審核監理工程師的索賠處理報告 業主根據對承包商提出的索賠申請材料、監理工程師提出的處理報告以及事件發生的原因等進行分析，以此決定是否同意監理工程師提出的索賠報告，如果業主不同意監理工程師的索賠處理報告，就會進行仲裁或者法律處理程序。

2.4 承包商是否接受最終的索賠請求結果 如果承包商接受最終處理結果，就宣告索賠結束，如其不接受，則只能通過相關的仲裁途徑或者法律訴訟實現。

3 完善建筑工程項目合同索賠管理的措施

3.1 依據企業的戰略目標，確定索賠目標 基于建筑市場競爭程度的不斷加深，承包企業要根據建筑市場的發展現狀以及自身的戰略經營目標，合理劃分企業的索賠目標，將企業的索賠目標納入到企業的總體發展戰略中：首先承包企業要保證設定的索賠目標具有可行性，如果提出的索賠目標超過了建筑市場的基礎狀況，那么承包商提出的索賠要求是不能獲得實現的；其次承包商要明白索賠的本質目的，索賠并不是終止與發包商的合作關系，而是通過有效的合同管理手段維護自己的合法權益，彌補自己的損失，因此承包商在提出索賠的同時要加強對工程施工的管理，確保施工工程的質量，這樣便于獲得發包商的好感，進而有利于索賠要求的實現。

3.2 索賠的時機要準確把握 在建筑工程施工過程中，發生索賠事項的概率比較大，因此需要承包商能夠熟悉項目合同文件，掌握合同條款文件，并且能夠及時根據施工過程中出現的各種變化，判斷是否已經超出合同管理要求，并以此為條件提出索賠要求。承包商在施工過程中一定要注意以下幾個問題：一是要加強對施工成本的核算，及時了解項目施工過程中出現的施工成本構成，以便在以后的索賠中提出準確的計算依據；二是承包商在具體的索賠過程中一定要保持一定的風度與氣魄，不能頻繁進行索賠要求，準確把握索賠的時機，只有準確把握索賠申請時機才能取得事半功倍的效果。

3.3 提高承包商的管理水平 提高承包商的管理水平是避免承包商在施工中出現經濟損失，降低被業主反索賠的重要保障，提高承包商的管理水平：一是企業要加強對員工的技能培訓和法律知識普及，尤其是對合同法相關知識的學習，以此提高員工的合同管理意識；二是提高承包商的風險意識，承包商在簽訂合同時要充分考慮施工過程中所出現的各種施工風險，并且要將這些防范措施納入到合同中；三是提高承包商的思想道德，避免承包商為了獲得巨額的索賠而進行一些違背道德的行為。

3.4 盡可能采取協商方式解決索賠 在出現施工索賠事項之后，承包商要積極利用各種關系，合理友善地處理索賠事項，盡最大可能實現索賠糾紛的協商解決，具體的協商解決途徑可以采取正式會議的形式或者利用私人關系的溝通方式，因為協商解決方式可以避免合同雙方關系的惡化，為承包商節省大量的時間和金錢，具相關資料表明：建筑工程項目索賠以對抗、仲裁或者法律訴訟形式進行的，其成功的幾率非常小，即使獲得法律的支持，發包方給予的賠付資金也很難落實，結果出現法律勝訴、資金落空的畸形現象。

4 結束語

作為維護承包商合法權益的合同索賠制度，其在建筑工程施工中經常發生，基于索賠管理工作的復雜性、系統性，要求合同管理人員一定要加強對合同索賠管理的研究，采取科學的索賠策略，實現承包商合法權利的最大化。

參考文獻：

篇5

中圖分類號：TL372文獻標識碼： A

1、引言

為了適應建設市場不斷發展的需求，EPC總承包模式的確立已是必然，和傳統承包模式相比，EPC總承包模式將更多的管理職能移交給總承包商，即整個工程項目的建設均在總承包商的管理范圍內，減少了非專業化管理，實現對各個工程目標的有效控制。但是，管理范圍的擴大意味著總承包商管理風險的增多，這就要求總承包商在風險管理中必須要做好強有力預防和過硬的專業技術。

2、EPC模式及其特點

2.1、EPC模式

EPC總承包模式即：設計、采購、施工總承包，是指承包商以和業主簽訂的合同為前提條件，在工程建設過程中的由總承包完成對本工程的初步設計、施工圖設計、建筑和安裝工程施工、設備和材料采購、技術服務、調試和試驗后的“交鑰匙”承包模式。由于總承包商在此合同條件下，實際上對整個工程的進度、工程質量、安全文明生產、工程造價等全面負責，大大增加了總承包商的風險。

2.2、EPC模式的特點

EPC總承包模式有以下幾個特點：一是在工程建設中，EPC總承包模式主張“交鑰匙”承包，工程完工后只需要將性能驗收完成的工程交給業主，業主就可以投入使用；二是EPC總承包模式中業主的主要工作是監督，支付工程款后僅需要在工程完工后進行檢驗查收即可；三是總承包商在設計和施工（包括設備）兩方面有兩種管理方式，一種是總承包商只負責設計模塊，施工模塊則選擇其他的設備供應商和施工分包商來完成，總承包商與分包商簽訂合同，分包商的全部工作是由總承包商對業主負責。另一種是總承包商有自己的施工隊伍，設計和施工均由自身完成；四是EPC總承包模式都是采用固定總價合同，業主一旦簽訂了EPC合同就不能與其他單位再簽訂項目施工合同。五是與傳統模式相比，EPC合同偏向于將風險轉移給總承包商；六是在EPC模式的招投標方面，EPC總承包模式的招標屬于功能招標，即招標時可能沒有一張圖紙（尚未開始施工圖設計或準確工作量），這時的招標工作必須要有本工程的功能描述書（技術規范書）和相關要求及條件說明。

3、EPC風險識別分析

3.1、風險定義

風險是指由于一些不能確定的因素或可能發生的事件導致產生不良后果，使得最終產物和目標不能達到一致。在項目建設風險中，有些風險造成的損失是直接的，比如工期延誤、工程費用或造價的提高；也有些是間接的，如工程質量、設備缺陷等，這些風險是在項目完工后一段時間內才逐漸顯露出來的，無論是直接或間接風險，都將會對項目的經營目標構成影響。

3.2、風險識別

風險識別對抵御風險的發生有著至關重要的作用，對工程的目標有著重大影響，因此針對風險識別需要遵循一定的原則：

1、信息反映的全面性和真實性。針對設計和施工過程中可能出現的任何風險因素都要考慮周全，風險識別需要采集各種可能出現的風險信息，但在識別過程中不能信口開河，要有文字性依據。

2、風險識別方式和角度的多樣化。在進行風險識別作業時，不能局限于一種操作模式，要做到各個方法優良使用，針對不同的業務人員要有不同的操作方法。同時風險識別需要從不同的角度來看待問題，從不同的項目參與方和不同施工階段綜合進行。

3、針對風險識別，還有相對應的識別方法，一般主要采用定性識別的方法，這其中包括核查表法、工作分解結構、情景分析法等等。這類方法簡單快捷，在風險識別中是最常用的分析工作，當然除此之外還有定量的識別方法，比如有因子分析法、人工神經網絡等等。

4、EPC風險應對措施

4.1、在EPC總承包模式投標風險上的應對措施

首先要做到針對業主提供的目標作出討論，從業主招標文件中挖掘出核心，根據這一核心指標進行全方位的設計，最大程度上還原業主的設計想法，這也就提高了中標率，并且降低了方案的修改次數，從而降低工程造價。其次需要采用風險分析的科學步驟，各個職能部門負責任針對本部門復雜的環節提出實際的可能性風險，隨后經營經理將各部門的風險總結概括出來，并將項目管理其他方面需要考慮的風險加入，整理出報價經理風險備忘錄，最后移交給管理部門審查。最后，為了確保在投標報價時不出差錯，總承包商必然需要有一套完成的報價工作程序，最大程度上減少風險的發生，提高報價成功率。

4.2、EPC項目設計方面的風險應對措施

一是在設計過程中，總承包商需要協調設計部門和其他部門之間的關系，對施工圖紙進行全方位的優化，既滿足業主要求，又符合設計規范和相關標準；二是降低合同風險，承包商的設計和合同上的要求要最大程度上相符，減少設計變更和設計修改的產生，以免引起工期延誤和成本風險的出現；三是在組織的接口和技術接口應當制定對應的設計接口管理程序，需要通過管理部門的核查無誤后才能實施，例如施工圖下發前的圖紙會審工作；四是在設計過程中一定要嚴格按照工作流程完成設計接口管理，確保設計的質量，滿足各方面要求。

4.3、在采購方面的風險應對措施

總承包商擬招標采購的設備或材料中，應在招標文件中對設備材料的質量、規格、參數、性能指標等提出明確要求，在合同條款中必須明確；供應商在設備和材料到達施工現場后，相關部門要認真清點驗收。在日常工作中，采購部門要及時與施工部門加強聯系溝通，合理制訂設備采購、到貨計劃；在采購過程中要對采購設備或材料的質量嚴格審查（主要設備要派駐專業人員進行設備監造和設備催交等工作）。此外，采購人員不能從中獲取不當利益，企業應加大對人員的監督管理力度，最大程度上減少設備或材料質量風險的出現。

4.4、施工過程的風險應對措施

若總承包商將合同中的施工工作移交給分包商完成，就需要加強對分包商的施工質量控制和進度監督，分包商的工程質量和建設工期最終由總承包商對業主負責。同時針對分包商的反索賠工作也要做到預先安排，在工程建設過程中，應掌握全面的工程資料和檔案，完善簽字審批流程，嚴格執行合同條款。

總承包商需要結合現場實際情況，合理科學的安排施工進度，將各個部門需要承擔的工作義務分配到位；在施工過程中需要分派專業人員進行監督，過程中出現的施工情況和施工問題要及時上報和反饋；為避免工程出現風險后措手不及的狀態，總承包商需要在施工過程中收集索賠工作需要的證據。雖然EPC合同中規定了風險大都是由總承包商承擔，但一旦發生不可預見事件或者是由于業主自身原因而導致的損失，可以向業主單位提出索賠。

4.5、項目完工后的風險應對措施

在項目完工試運行階段，需要邀請專家和專業技術人員前來檢查驗收，根據實際運行情況提出該完工項目存在的質量缺陷和隱患，并針對驗收結果制定應對措施；在試運行階段，總承包商要根據實際情況和合同中要求的參數和技術指標做出比較，對出現的誤差進行分析總結，制定索賠計劃，將工程檔案進行儲存。

4.6、風險轉移

為了最大程度上縮小工程風險給總承包商帶來的損失，需要將可能出現的風險進行分擔。一是通過讓分包商來分擔建設風險，在簽訂合同時可以盡量轉移自身承擔的風險責任，明確雙方責任的劃分；二是將風險移交給擔保公司，一旦發生風險，由擔保公司承擔部分費用。

5、結語

EPC總承包模式的發展前景十分可觀，但是有利也有弊，在獲得利潤的同時也會增加總承包商的相關風險。因此，總承包商如想獲得更快更有力的發展，必然要在風險管理中投入大量精力和資金，確保自身的風險預測、抵御和處理能力優良，最大程度上減少自身的損失，并且樹立良好的業界口碑，為后續發展鋪墊堅實基礎。高收益高風險的EPC總承包模式，即是一項挑戰也是一項創新，不斷完善總承包商的管理程序和管理制度，使風險管理部門發揮強有力的作用，是當前總承包企業的發展重點。

參考文獻：

篇6

工程總承包是一種以向業主交付最終產品服務為目的，對整個工程項目實行整體構思，全面安排，協調運行的前后銜接的承包體系。在管理模式和方法上每個階段都有自己的特點。施工階段是實現建設工程價值的主要階段，也是資金投入量最大的階段；施工承包單位也應做好成本計劃及動態監控等工作，綜合考慮建造成本、工期成本、質量成本、環保成本等全要素，才能有效的控制施工成本。結合本人實際工作參與的主要是全過程中施工階段的成本管控，以公園尚景商住小區項目1#樓為例，闡述一些自己的意見及從中學到的知識。

一、項目概況

工程名稱：公園尚景項目-1#樓，建設用地面積:40988m2，本工程為32層住宅，地上32層，地下一層，均為單層車庫；本工程:一層二層為商業:三至三十二層為住宅，地下一層為設備用房及地下車庫。頂層為樓梯間、設備機房及電梯機房。結構形式：剪力墻結構。

二、工作背景

項目施工工藝設計多變，施工難度大；工期緊；資金運轉周期長；概算漏項多，包干費用嚴重不足。對于大量的高層住宅，樓高33層左右，使用鋁模的成本比傳統木模更低；如可做到樓棟間的復制，鋁模的綜合經濟效益會更加明顯。

三、主要方法

在這種背景下，項目部對合同條款、施工圖紙、工程量清單及施工現場實際進行了反復審核分析，通過在技術經濟相結合，采用鋁膜優化變更施工方案實現減虧增效目標。

首先，在工程造價上的對比分析

模板類型

鋁模板(自購)

木模板(租賃)

結論

材料費

1100元

80元

木模

模板系統通用件使用次數

200-300次

3~5次

鋁模

安裝人工(平均)

20元/m2

22元/m2

鋁模

安裝機械費用

1元/m2

1元/m2

相同

回收價值

原價格30%左右

5元/m2

鋁模

1#樓比較(使用29層)

71元/m2

53元/m2

木模

使用分攤后價格

按原300次計算分攤2.3元/m2

按原5次計算分攤15元/m2

鋁模

墻面找平抹灰人工及材料費

2.4+1.6元/m2

12+16元/m2

鋁模

砼成形面是否批蕩

否

是

鋁模

其他

取消卸料平臺。減少垂直運輸量等均可降低成本

備注：以上分析表是以1#樓棟為例，對鋁模板、木模板的經濟性價比對比分析：（建筑面積40988㎡，模板展開面積6326.04㎡，3-32層使用鋁模。）

其次，工程進度（工期）

按每月6層施工則每5天一層，底模拆除時間成為影響鋁模施工周期的關鍵因素，常規施工季節在混凝土澆筑后48小時左右強度可達50%，冬季施工在混凝土澆筑后72小時左右強度可達50%，因此按5天一層施工來計算工期如下：

第一天：墻體鋼筋綁扎及下層墻模板傳遞至上層；

第二天：墻體模板安裝及下層頂板模板拆除；

第三天：頂板模版支設；

第四天：頂板鋼筋安裝及混凝土澆筑；

第五天：混凝土養護、墻體模板拆除及測量放線。

例：

模具類型

單層建筑面積（m2）

人數 （人）

工期 （天）

模板工期（天）

工人工效（m2/人/天）

備注

鋁模

708.96

3-5人

4-5天

6-7天

20m2/人/天

同建筑面積對比

木模

708.96

3-5人

7天

7-8.5天

15m2/人/天

再次，工程質量

全砼外墻可以利用鋁模施工優勢，實現外墻一次澆筑成型，以達到節約工期，提高施工效率；剪力墻與砌體墻交接部位，對于200mm以內的構造柱可與結構一次性支設澆筑，提高了施工效率同時保證了澆筑質量；對于梁底下掛過梁可一次性澆筑，提高了施工效率同時保證了澆筑質量；飄窗、樓梯等構件加設頂模蓋板，保證了構件截面同時避免了鋼筋踩踏；使用鋁合金模板技術澆筑好的混凝土表面非常平整、觀感好，不會出現因為接縫過大而使混凝土漏漿，造成混凝土表面蜂窩麻面，外墻免抹灰，可直接在基層上施工外墻膩子及涂料，從而解決空鼓、開裂及外墻瓷磚脫落的風險。

最后，節能減排綠色環保

現場不產生建筑垃圾、同時避免了施工揚塵，施工更安全；一套鋁合金模板可重復使用200—300次，報廢后的模板也能進行回收，重新熔煉，低碳環保、節能減排，符合國家綠色施工規定。

四、案例點評

鋁合金模板系統不僅是模板使用次數的增加；不僅是施工工時成本的降低；也不僅是模板材料的更新和減少建筑業對森林資源的浪費與消耗。鋁合金建筑模板回收價值高,均攤費用更低。在先進國家和地區已有十多年歷史,現在使用日趨普及化;因其優勢明顯,也屬可再生能源,響應了“四節一環保”的號召,是今后發展的方向,鋁合金模板市場前景廣闊。

篇7

工程合同是業主定義承包商工作內容的重要法律文件，也是對承包商實施組織管理的重要依據。由于現代工程項目的發展變化，工程合同管理也出現新的變化和挑戰。管理理念的快速發展都需要業主轉變工程合同管理理念、采用更為科學的管理方法、提高管理效率，以確保項目目標的實現。組織控制理論在工程合同管理中的應用能夠在一定程度上解決上述業主的合同管理難題。

一、組織控制理論在工程合同管理中的應用

（一）工程合同管理的輸入控制

根據組織控制理論可知，通過控制系統輸人的質量能夠實現系統的控制目標。對于業主的工程合同管理而言，通過確保招標文件的質量、以及選擇有競爭力的承包商能夠達到輸人控制的目的。

1．確保招標文件的質量。對于業主的工程合同管理而言，確保招標文件的質量是非常重要的。工程合同管理理論和實踐都表明，招標文件的質量對以下合同管理目標都有很大的影響：（1）投標文件的質量。如果招標文件能夠準確、清楚、詳細地定義工程范圍和工作內容，投標單位就能夠制訂更符合實際、更高質量的工程投標文件；（2）合同談判的效果。如果投標文件不能夠準確、清楚、詳細地定義工程范圍和工作內容，業主和投標單位在進行合同談判時，必然需要花費大量的時間澄清合同所存在的問題，影響合同談判的效果和進度。所以，招標文件的質量對合同談判也是非常重要的；（3）合同爭端的數量。高質量的招標文件是形成高質量的工程合同文件的一個前提條件，如果雙方對合同文件產生的誤解少、合同缺陷所產生的問題少，則合同爭端的數量也會相應減少。

2．選擇有競爭力的承包商。通過選擇合適的、有競爭力的承包商能夠減少業主合同管理過程的壓力。特別是對于現代工程項目而言，設定繁冗的合同管理程序、嚴格監督和控制承包商，已經被證明不是一種有效的合同管理策略。相反，如果能夠選擇有競爭力的承包商，并充分授權，通過承包商的自我控制、自我管理，發揮承包商的技術和管理專長，更有利于節省投資、快速交付工程項目、應對動態變化的復雜外部環境，實現業主和承包商的雙贏。

（二）工程合同管理的行為控制

在工程合同管理中應用行為控制的方法即是通過規定承包商應遵守的、或合同雙方應遵守的各種合同管理程序，以確保合同管理目標的實現。以1999年新版的HDIC施工合同條件為例，這些管理程序包括：（1）承包商提供工程設計的程序（第4.1款“承包商的一般義務”）；（2）工程的竣工試驗程序（第9條“竣工試驗”）和雇主接收工程的程序（第10條“雇主的接收”）；（3）工程的缺陷處理程序（第11條“缺陷責任”）；（4）工程的測量程序（第12.1款“需測量的工程”和第12.2款“測量方法”）；（5）工程的變更程序（第13條“變更和調整”，特別是第13.3款“變更程序”）；（6）工程的索賠和爭端解決程序（第20條“索賠、爭端和仲裁，’）。

（三）工程合同管理的輸出控制

根據輸出控制的基本理論，工程合同管理的輸出控制主要包括以下兩個基本途徑：

1．定義工程項目的基本目標。在工程合同中，明確定義工程項目需要實現的基本目標，能夠有效實現合同管理目標。對于項目的進度標準、HSE（安全、健康和環境）也可以采用類似的方法予以明確定義。

2．設定工程合同的激勵機制。工程合同的激勵機制包括，項目的誤期損害賠償費罰款和提前竣工獎金；此外，在很多工程合同中還規定如果承包商采用價值工程理念，實現成本節約，承包商可以獲得額外的工程獎勵等。此外，通過嚴格的竣工試驗確保工程項目質量、更長的工程缺陷責任期條件，都是有效的合同輸出控制方式。

二、組織控制理論在工程合同管理中應用時應注意的問題

組織控制的三種模式都有各自的優缺點和適用范圍，業主應根據工程合同管理的基本環境，選用特定的控制模式。這三種控制模式的應用環境受兩個方面因素的影響：即目標結果量化的難易程度或目標結果是否可以明確定義，以及實現目標所需完成任務的程序化的難易程度。根據Ouchi的研究，可以繪制如下圖所示的三種組織控制模式的應用條件。

圖1組織控制模式的應用條件

結合上述分析，在工程合同管理中應用組織控制的三種模式時，應注意以下幾方面問題：

（一）業主管理團隊的管理能力影響組織控制模式的選擇

如果業主有穩定的合同管理機構、具有很強的合同管理能力，則應偏向于采用行為控制（程序控制）。反之，如果業主沒有穩定的合同管理機構，沒有豐富的合同管理經驗，則應強化輸人控制，通過選擇有競爭力的承包商，在減輕業主合同管理壓力的同時，實現合同管理的目標。

（二）不同的合同管理模式應采用不同的組織控制模式

按照合同關系或組織結構，工程合同管理模式可以分為傳統合同管理模式、設計一建造合同管理模式、EPC合同管理模式、以及BOT合同管理模式等。對于不同的合同管理模式，工作內容在業主和承包商之間的分配是不一樣的。

1．傳統合同管理模式下，業主分別選擇設計單位和施工單位提供工程設計和工程建造服務，業主準備好施工圖以后選擇承包商并承擔主要的項目管理工作。

2．設計-建造合同管理模式下，業主選擇一個提供設計和建造兩項服務的總承包商，由總承包商承擔主要的項目管理

工作。

3．EPC合同管理模式下，業主選擇一個提供設計、采購和建造服務的總承包商，由總承包商承擔主要的項目管理工作。

4．BOT合同管理模式下，BOT承包商提供項目的融資、設計、建造和運營等綜合服務，在特許經營期滿后把工程移交給業主，BOT承包商所完成的工作內容是幾種合同管理模式中最多的、也是最復雜的。

（三）不同的合同計價方式應采用不同的組織控制模式

按照合同計價方式分類工程合同主要可以分為總價合同、單價合同和成本補償合同三大類。

1．總價合同（Lumpsumcontract）是合同雙方在簽訂工程合同以前，確定合同總價，承包商在這個總價的基礎上完成合同規定的全部項目內容。對于總價合同而言，合同雙方需要對工程范圍非常明確。另一方面，總價合同所確定的工程總價在工程范圍不變的情況下是固定不變的，即既定目標是明確的，所以應采用輸出控制。而對于承包商實施過程的控制，相對而言不是很重要。

2．單價合同（Unitprieeeontraet）中合同雙方以工程量清單。確定工作內容的單價，在項目實施過程中，以工程單價作為工程款支付的主要依據。單價合同是單價不變、工程量可以變化的一種計價類型，主要適用于工程量或工程范圍發生變化的可能性比較大的工程項目。與總價合同相反，這類合同應明確規定工程量的計量方法。所以，這種合同需要加強合同文件完整性的輸人控制和實施過程的行為控制（程序控制），而輸出控制就不是有效的控制模式。

篇8

【中圖分類號】 TU723 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1727-5123（2012）06-017-02

項目管理承包（Project Management Contract，簡稱PMC）是目前國際上流行的管理模式，即由業主聘請管理承包商作為業主代表，對工程的整體規劃、項目定義、工程招標、選擇EPC承包商及設計、采購、施工過程進行全過程管理。在PMC模式下，業主僅需對一些關鍵問題進行決策，絕大部分的項目管理工作都由PMC承包商來進行。由于PMC承包商從初期就參與項目，因此可以對項目從全局的角度進行設計優化和技術經濟比較，從而達到項目壽命期成本最低；在完成基礎設計后，通過合適的方式招標，可以加快工程建設的工期，為業主創造最大程度的效益。

建設部在建市[2003]30號文《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》明確，要積極推行工程項目管理承包模式，這是深化我國工程建設項目組織實施方式改革，提高工程建設管理水平的重要措施，是勘察、設計、施工、監理企業調整經營結構，增強綜合實力，加快與國際工程承包和管理方式接軌的必然要求。由于項目管理承包（PMC）在我國尚處起步階段，實踐過程中難免出現種種問題，如何解決這些問題一直都是大家討論的熱點。因此，本文在研究PMC模式基本內容的基礎上，重點探討在PMC模式下，業主如何有效地實施合同管理。

1 關于PMC模式的基本內容

1.1 PMC的概念辨析。根據《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》（建市[2003]30號文）中的規定：我國的PM/PMC的主體為工程項目管理企業，其提供的產品為“專業化的管理和服務”。PM是指工程項目管理企業按照合同約定，在工程項目決策階段，為業主編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程項目實施階段，為業主提供招標、設計管理、采購管理、施工管理和試運行（竣工驗收）等服務，代表業主對工程項目進行質量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。工程項目管理企業一般應按照合同約定承擔相應的管理責任。PMC則是指工程項目管理企業按照合同約定，除完成PM的全部工作內容外，還可以負責完成合同約定的工程初步設計（基礎工程設計）等工作。

同時《指導意見》還規定“工程項目管理企業不直接與該工程項目的總承包企業或勘察、設計、供貨、施工等企業簽訂合同，但可以按合同約定，協助業主與工程項目的總承包企業或勘察、設計、供貨、施工等企業簽訂合同，并受業主委托監督合同的履行”。這就意味著PMC模式在我國只屬于“型”的工程咨詢，即PMC不承包工程，在施工中監督承包商對承包合同的履行。

這顯然與國際上對于PMC的定義范圍有所背離。國際上的PMC原意為項目管理承包（Project Management Contract），其業務范圍與PM模式相仿，但在工程合同鏈中的地位與PM模式截然不同。如果說PM模式的主旨是作為第三方的“服務”，那么在PMC模式中，其主旨就是作為工程主要參建主體的“承包”。PMC組織與業主簽訂總承包合同，再與各分包商簽訂分包合同，PMC合同是工程合同鏈中承上啟下的重要環節，從事PMC組織不再是獨立于業主與實際承包商之外的第三方責任人，而是需要保證業主提出各項指標得到完整實現的主要負責人。

國際上的PM與PMC相比較，PM的咨詢管理應用更為靈活，根據業主的不同需要，PM可以從責任范圍最小的“只對業主提供項目咨詢服務，由業主自己管控整個工程”，到責任范圍極大的“全程業主，對工程進行監督控制”。而PMC模式本身就是一種工程總承包，主要適用于業主希望將大部分費用風險和工期風險轉移給承包商，并且業主只對工程進行較少控制的工程。

1.2 PMC的類型。按照國際慣例，同時結合國內PMC現狀，我們可以將PMC模式分為三種類型：①代表業主管理項目，同時還承擔部分工程的設計/采購/施工（即EPC模式）工作，這種模式對PMC來說風險較高，但相應的利潤、回報也較高；②作為業主管理力量的延伸，管理EPC承包商而不承擔任何EPC工作，這是我國目前工程建設領域中常用的模式，也是本文重點介紹的部分，這種PMC模式相應的風險和回報都較上一類低；③作為業主的顧問，對項目進行監督、檢查，同時將未完工作及時向業主匯報。這種PMC模式風險最低，但回報也低。

1.3 PMC的工作階段和內容。根據國際上普遍流行的項目階段劃分方式，可把PMC項目分前期階段（即定義階段，指詳細設計開始之前的階段）和實施階段（又稱EPC階段，即設計/采購/施工階段）。

前期階段包含了詳細設計開始前所有的工程活動，該階段工作量雖僅占全部工程設計工作量的20～25%，但該階段對整個項目投資的影響卻高達70～90%，因此該階段對整個項目具有重大意義。在項目前期階段，PMC主要負責以下工作：項目業主選案的優化；對項目風險進行優化管理，分散或減少項目風險；審查專利商提供的工藝文件，提出項目統一遵循的標準、規范，負責組織或完成基礎設計、初步設計和總體設計；提出項目實施方案，完成項目投資估算；編制EPC招標文件，對EPC投標商進行資格預審，完成招標、評標等相關工作。

在項目實施階段，由中標的總承包商負責執行設計、采購和施工工作。PMC在這個階段，代表業主負責項目的管理協調和監理作用，直到項目竣工。主要負責以下工作：設計管理、采購管理、施工管理、投資管理、合同管理、組織工程驗收、向業主移交項目全部資料等。

2 我國PMC模式下的合同關系

在我國目前工程建設領域中常用的PMC模式中，業主、項目管理承包商和施工承包商三方構成一定的合同關系。其中，業主與項目管理承包和施工承包商分別簽訂合同，而項目管理承包商與施工承包商之間不存在合同關系，項目管理承包商只是代表業主來管理和監督施工承包商的工作。

通常，業主和管理承包商之間簽訂帶有風險激勵的合同，以使PMC與業主的利益一致，并共同承擔風險。其中PMC承擔以下風險：工程的安全和質量、投資控制目標、項目工期目標、現金流量目標。

業主與施工承包商簽訂施工總承包合同，由施工承包商承擔技術風險、經濟風險、完工風險等。通過上述合同安排，業主由傳統方式下承擔項目建設期的全部風險，轉為承擔部分風險。

3 PMC模式下的合同形式選擇

工程建設項目的合同模式有很多種，有固定價格合同（分為固定總價、固定單價合同）、可調價格合同、成本加酬金合同等。一般來說，業主在選擇合同模式時，通常會考慮如下幾個因素：工作內容、工作量及項目最終交付成果的確定與否、業主合同管理成本的大小、承包商與業主對風險分擔的理解等。

固定總價合同適用于工作量和最終交付成果比較明確、實施風險較高的項目，在這種合同模式下，業主的合同管理交易費用最低，執行風險主要由承包商承擔；固定單價合同則適用于工作量不確定、但執行風險較小的項目，相對而言，業主的合同管理成本較高；可調價格合同的總價或者單價在合同實施期內，根據合同約定的辦法調整，對合同實施中出現的風險做了分攤，業主承擔通貨膨脹的風險，而承包商承擔合同實施中實物工程量、成本和工期因素等的其他風險。可調價格合同適用于工程內容和技術經濟指標規定很明確的項目，由于合同中列有調值條款，所以工期在一年以上的工程項目較適于采用這種合同計價方式；而對于工作量不確定、最終交付成果不明確、實施風險較大的項目，則應采用成本加酬金合同模式，這種情況下，業主的合同管理交易費用較高，且必須自行承擔實施過程的大部分風險。

PMC合同屬于委托合同，評定PMC承包商履行合同義務好壞的標準不僅要考核是否節約了建設投資，而且要考察項目管理活動的成效。因此，PMC合同通常采用“成本+酬金”的計價方式。該類合同一般對于PMC工時等方面的成本花費采用實報實銷的方式支付。另外，業主可在合同中定義一些里程碑，承包商每完成一個里程碑，將從業主那里得到一部分酬金作為其利潤。另外，為鼓勵PMC承包商工作的創新性并鼓勵其費用節約，一般在與PMC簽訂的合同中均有獎勵和罰款條款。對于在保證質量和安全的前提下，如提前完成工程或有重大的投資節約并且在項目投產試車考核合格后將得到相應比例的獎勵，反之將要對其進行罰款。該類合同有益于在PMC與業主之間形成真正的雙贏關系。PMC將有機會根據其在項目費用、進度、裝置性能及實用性等方面做出杰出表現而贏得酬金和獎勵。

4 業主應加強對PMC合同實施管理

由于PMC合同是成本加酬金合同，很多費用采取實報實銷的形式，因此業主應加強對PMC合同執行過程中的管理，控制人工時、差旅等費用的合理發生，進而控制項目的總體費用，是業主進行PMC合同管理的一個重要方面。

4.1 擇優選擇PMC承包商。業主成功選擇綜合能力強、管理水平高、信譽好、業績多的、有豐富項目管理經驗的優質PMC承包商，這是業主后面順利實施PMC合同管理的前提條件。因此，業主應充分調動國內外市場資源，鼓勵競爭，對PMC承包商評估時可采用技術上可行、評估價格最低的方式，這樣可以確保選擇到技術可靠、費用最省的承包商，為業主節省項目建設投資；最后，合同談判的重點應集中在PMC承包商提出的合同偏離，通過嚴格而周密的合同條款來規避風險；合同簽訂階段，業主可以要求要求PMC承包商提供履約保函或母公司擔保，以轉移業主的管理風險。

4.2 重視PMC合同管理界面。項目是一個復雜的系統工程，業主必須在項目上設立專門的界面經理，負責有效妥善的處理業主、專利商、項目管理承包商、設計承包商、施工單位和其他第三方的界面關系。對于PMC合同，業主應在合同中合理界定好雙方的責任、權利、義務的范圍，如果界定不清、處理不當，就會對項目管理產生阻力，引起不同合同在工期、質量、技術上的矛盾和沖突。因此，業主必須重視合同界面管理。

4.3 重視對PMC合同價格的跟蹤控制。PMC合同為成本加酬金合同，除對PMC承包商的實際費用（人工時、差旅、辦公雜費）等實報實銷外，再向承包商支付稱為酬金的費用。

4.3.1 業主對PMC成本部分的控制。業主在PMC合同簽訂時，應將項目總人工時數和預估費用作為PMC人工時控制的總體目標，并根據項目進展情況實時予以修正更新。在具體執行過程中，PMC提供的項目管理人員應先得到業主的批準，在實際派駐之前其工作內容、辦公地點、人員級別、適用費率、估計工作起始時間等，業主與PMC承包商應事先達成一致。在派駐到項目組之后，由項目經理根據其實際工作小時數每月核算，進行動態控制，這樣才能從源頭上真正控制人工時的有效利用。在項目總體費用達到臨界值時，業主有自由裁度權對人工時進行縮減。在這個過程中，合同管理人員應與各項目組緊密配合，從總體上把握并時時預警，使之不超過總人工時數及預估費用。

對于加班人工時和差旅費用，業主在合同談判階段，雙方應對差旅政策、出差人工時計算、差旅補助等問題達成一致，以避免執行階段雙方的理解不一致；另一方面PMC承包商的加班和差旅應得到業主的事先批準。

對于辦公雜費，業主應要求PMC提供聯合辦公室和必要的辦公管理，費用由業主進行實報實銷。這部分費用由于是雜費，包括辦公室租金、網絡接入、電話費用、辦公用品等，經常不被人重視，但實際可占PMC合同總費用的5～6%。在對這部分費用進行管理時，業主應注意與PMC承包商在合同簽訂前商談一致，做好界面劃分，如哪些項目是實報實銷，哪些項目已經含在人工時單價中，只有這樣才能避免執行過程中雙方扯皮推諉的現象發生。

4.3.2 業主對PMC酬金部分的控制。酬金可以分為兩種：①固定部分，與項目的實際投資多少不發生聯系，只要工程按約定的里程碑進度完成，即可獲得相應于該部分的酬金；②激勵部分，是對項目完成過程及成果，除了投資控制目標以外，與PMC承包商管理能力相對應的酬金。待項目結束時，按合同約定的考核辦法對各項目標值進行指標考核，只有達到預期目標部分的約定指標值，PMC承包商才可以獲得該部分相應的風險酬金；若某項指標未達到約定考核值，則業主不支付相關指標的酬金。同時，也可以在合同中設置一個對承包商酬金獎勵封頂的最高額。

4.3.3 項目結束階段，業主應進行PMC執行評價。執行評價主要有兩個目的：①從業主的角度對PMC承包商的執行情況進行評估，找出優勢劣勢；②進行經驗教訓的總結，為以后的PMC招標和合同管理積累經驗。

5 結束語

近年來項目管理承包PMC這一先進的管理模式已被我國工程界越來越廣泛地采用，也給我們的工程管理領域注入了一個新興的行業，但從當前項目管理公司的運作情況來看尚無成熟經驗。而筆者對于PMC合同管理的研究，尚需進一步完善和細化。我們希望在工作實踐中，合同雙方既能堅持合同中的各項規定，又能在實踐中靈活應用，從而最終實現業主與PMC承包商的“雙贏”，這是合同雙方合同管理的最終目標。

參考文獻

1 成虎.建筑工程合同管理與索賠[M].南京：東南大學出版社，2000

2 田愛民.項目管理承包PMC合同管理中的問題和解決方法[J].合同管理，2009（1）

3 丁郡瑜.工程項目PMC難點及應對措施[J].工程項目管理，2010.4

篇9

一、加強建設工程合同管理的現實意義

(一) 加強合同管理是市場經濟的要求。

隨著市場經濟機制的發育和完善,要求政府管理部門打破傳統觀念束縛,轉變政府職能,更多地應用法律、法規和經濟手段調節和管理市場,而不是用行政命令干預市場;承包商作為建筑市場的主體,進行建筑生產與管理活動,必須按照市場規律要求,健全和完善內部各項管理制度。加強建設工程施工合同的管理,是社會主義市場經濟規律的必然要求。

(二) 規范建設各方行為的需要。

目前工程建設的參與各方缺乏市場經濟所必須的法制觀念和誠信意識,不正當競爭行為時有發生,承發包雙方合同自律行為較差,加之市場機制難以發揮應有的功能,從而加劇了建筑市場經濟秩序的混亂。因此,政府行政管理部門必須加強建設工程施工合同的管理,規范市場主體的交易行為,促進建筑市場的健康穩定發展。

(三) 建筑業迎接國際性競爭的需要。

我國加入WTO后,建筑市場將全面開放。國外承包商進入我國建筑市場,如果業主不以平等市場主體進行交易,仍然盲目壓價、壓工期和要求墊支工程款,就會被外國承包商援引“非歧視原則”而引起貿易糾紛。另外，由于我們不能及時適應國際市場規則，將造成我國的建筑企業喪失大量參與國際競爭的機會。因此,承發包雙方應盡快樹立國際化意識,遵循市場規則和國際慣例,加強建設工程施工合同的規范管理,建立行之有效的合同管理制度。

二、 目前建設施工合同管理中存在的主要問題

目前我國建設市場發育尚不完善,建設交易行為尚不規范,使得建設施工合同管理中存在諸多問題,主要表現為:

(一) 合同雙方法律意識淡薄，其主要表現在：

1、少數合同有失公正。合同文件存在合同雙方權利、義務不對等現象。由于目前建筑市場的激烈競爭和不規范管理,大量的施工隊伍與建設規模嚴重失衡,致使業主在建設工程承包中占據主導地位,提出一些苛刻和不平等的條件,將自身的風險轉移到承包商身上。由于建筑市場處于買方市場，承包商為了獲得工程，只好接受。個別承包商在實施這樣的工程合同時，為了使自己的利益不受損失，就會采取偷工減料或非法分包甚至分非轉包等手段，給工程建設帶來隱患。

2、合同文本不規范。有些建設項目在簽訂合同時為了回避業主義務，不采用標準的合同文本，而采用一些自制的、不規范的文本進行簽約。通過自制的、籠統的、含糊的文本條件,避重就輕,轉嫁工程風險。有的甚至仍然采用口頭委托和政府命令的方式下達任務，待工程完工后，再補簽合同，這樣的合同根本起不到任何約束作用。

3、“陰陽合同”充斥市場,嚴重擾亂了建筑市場秩序。有些業主以各種理由、客觀原因,除按招標文件簽訂“陽合同”，供建設行政主管部分審查備案外,私下與承包商再簽訂一份在實際施工活動中被雙方認可的 “陰合同”,在內容上與原合同相違背,形成了一份違法的合同。為合同履行埋下了隱患,將直接影響工程建設目標的實現,進而給業主帶來不可避免的損失。

4、建設施工合同履約程度低,違約現象嚴重。有些工程合同的簽約雙方都不認真履行合同，隨意修改合同，或違背合同規定。在工程建設中業主不按照合同約定支付工程進度款;建設工程竣工驗收合格后,發包人不及時辦理竣工結算手續,以種種理由拒付工程款,形成建設市場嚴重拖欠工程款的頑癥;承包商不按期依法組織施工,不按規范施工,形成延期工程、劣質工程,嚴重影響工程建設市場。

5、合同索賠工作難以實現。建筑市場的過度競爭,不平等合同條件等問題,給索賠工作造成了許多干擾因素,再加上承包商自我保護意識差、索賠意識淡薄,導致合同索賠難以進行,受損害者往往是承包商。

6、違法承包人利用其它承包商名義簽訂合同或超越本企業資質等級簽訂合同的情況普遍存在。有些不法承包商在自己不具備相應建設項目施工資質的情況下為了達到承包工程的目的，非法借用他人資質參加工程投標。并以不法手段獲得承包資格，簽訂無效合同。一些不法承包商利用不法手段獲得承包資質，專門從事資質證件租用業務，非法謀取私利。嚴重破壞了建筑市場的秩序。

7、違法簽訂轉包、分包合同情況普遍存在。一些承包商為了獲得建設項目承包資格，不惜以低價中標。在中標之后又將工程肢解后以更低價格非法轉包給一些沒有資質的小的施工隊伍。這些承包商缺乏對承包工程的基本控制步驟和監督手段，進而對工程進度、質量造成嚴重影響。

（二）不重視合同管理體系和制度建設

合同歸口管理、分級管理和授權管理機制不健全，合同管理程序不明確，或有制度不執行，該履行的手續不履行，缺少必要的審查和評估步驟。缺乏對合同管理的有效監督和控制。

（三）專業人才缺乏也是影響建設項目合同管理效果的一個重要因素

建設合同涉及內容多，專業面廣，合同管理人員需要有一定的專業技術知識、法律知識和造價管理知識。很多建設項目管理機構中，沒有專業技術人員管理合同，或合同管理人員缺少培訓，一旦發生合同糾紛，缺少必要的法律支援。

（四）不重視合同歸檔管理，管理信息化程度不高，合同管理手段落后。

合同的歸檔程序、要求沒有明確規定，合同履行過程中沒有嚴格監督控制，合同履行后沒有全面評估和總結。合同管理信息的采集、存儲伽工和維護手段落后，合同管理應用軟件的開發和使用相對滯后，建設項目合同管理的信息化程度偏低。

三、 完善建筑工程施工合同管理,應該做好以下幾個方面工作:

(一) 加強對承包商的資質管理。

通過嚴把建筑承包商資質管理關,從總量上控制建筑施工隊伍的規模,解決目前建筑市場上供求失衡與過度競爭問題。同時，各級建設行政主管部門要加強對承包商參與市場行為的監督管理，對承包商的違法行為要嚴肅處理，維護正常的建設市場環境，確保建筑市場的規范、健康發展。

（二）加強工程招投標管理，建立與工程量清單相配套的工程管理制度、合同管理制度。

國家已經出臺了招投標法，并全力推行工程量清單報價體制。建議研究相應配套措施和管理辦法，健全體制，完善操作。

(三) 借鑒國際經驗,推行適用于市場經濟的合同示范文本。

在合同管理方面,我們要不斷借鑒國際先進經驗,以加速建立和完善市場經濟需求的合同管理模式。新的建設工程施工合同示范文本,較以往合同文本有較大的改進,有利于促進建筑市場的健康、有序發展,應該嚴格執行。

(四) 推行合同管理人員持證上崗制度。

加強建設項目合同管理隊伍建設，加強合同管理人才的培養，實行合同管理人員持證上崗制度，亦是提高建設項目合同管理效果的重要舉措。

（五）加大合同管理力度,保證施工合同全面履約。

為保證施工合同全面履行,建設行政管理部門應把施工合同管理工作列為整頓規范市場工作的重要內容。要在嚴把審查關的基礎上,加大合同履約管理力度。,

(六) 加強合同法律意識,減少合同糾紛產生。

在簽訂合同過程中,承包商要對合同合法性、嚴密性進行認真審查,減少簽訂合同時產生糾紛的因素,把合同糾紛控制在最低范圍內,以保證合同的全面履行。

(七) 加強合同管理體系和制度建設。

項目建設各方要重視合同管理機構設置、合同歸口管理工作。做好合同簽訂、合同審查、合同授權、合同公證、合同履行的監督管理。建立健全合同管理制度，嚴格按照規定程序進行操作，以提高合同管理水平。

(八) 加強施工合同索賠管理工作，是培育和發展建設市場的一項重要內容。

篇10

關鍵詞：

鉆井項目；現場管理；合同管理應用

在現代石油天然氣勘探工程中，鉆井是最為重要的項目，在實施過程中往往需要對合同進行嚴密管理才能在降低鉆井成本的同時更好地確保安全和質量。尤其是在石油工業不斷發展的今天，鉆井項目的分工也變得更加細致，凡是與鉆井工程相關的專業承包商之間，均需要通過合同的約定，這就使得合同模式變得更加多元化。在鉆井過程中，鉆井成本大都是通過合同來實現，所以為了強化鉆井效益，在注重經濟技術工藝應用的同時還應強化合同管理工作。從而更好地促進現場管理工作的有效提升，在優快鉆井的同時提高鉆井的效益。

1鉆井項目現場管理中常見的合同管理類型

在鉆井項目中，根據付費方式的不同，其合同管理類型主要有以下幾種：一是日費合同管理模式，這是目前應用最為廣泛的鉆井項目合同管理模式。在這一管理模式下，鉆井承包商在合同執行階段，根據雙方在合同中約定的服務時間和日費標準收取費用。這主要是因為在合同初始階段，沒有詳細的工作范圍界定，所以就采用這一模式。這一模式對于油田企業而言，其缺點主要是難以激勵承包商積極主動的提升指標。因為在這一模式下，鉆井承包商的收益只與生產時間有關，而鉆井周期滯后又會給其帶來更多的收益。若鉆井市場較為低迷時，由于承包商難以承接到后續的鉆井工程，所以此時的消極怠工最為常見。這一模式也有著一定的優勢，油田企業能有效的對鉆井工程項目進行管理，承包商能積極主動地參與到鉆井設備維護工作中，并確保設備運行正常。如果因為承包商的原因導致設備損壞的停工，承包商的日費就會被打折扣。二是額定工作量合同管理模式，這一管理模式是目前較為流行的鉆井工程項目合同管理模式。在這一模式中，其最為常見的形式就是“米費制”，即在合同中，通過確定的每米進尺價格和實際的進尺給承包商付費。但還有一種形式是屬于階段式付費，即把鉆井過程劃分成多個階段，且在不同階段確定相應的價格，從而油田企業就能以最少的投資得到最大的成效，同時還能促進承包商施工技術水平和主動積極性的提高。這一模式也是按勞付費理念的體現，始終是在確保雙方受益的前提下，盡可能地將鉆井成本進行控制。所以這一模式的鉆井成本往往要比日費模式下的鉆井成本要低。三是全包制合同。全包制合同目前已經很少采用，只有在部分鉆井項目中應用。在這一管理模式下，油田企業在合同中就對鉆井承包費用進行了固定，而承包商只需向油田企業交付完成井，當然完成井的質量達標是交井的前提。在這一模式下，承包商要承擔鉆井施工技術上的風險，除非是不可抗拒的因素。在合同中往往只會規定，不可抗力因素造成的損失由油田企業承擔。在采取這一模式之前，必須確保所交付的完成井的質量符合標準，并在授予合同之前，不得改變其標準和工作范圍，否則就會對鉆井成本帶來影響，最終油田企業是損失最大。所以目前這一模式基本不再采用。四是附加激勵模式，也就是附加的激勵合同。在諸多鉆井合同中，均會設置此類合同，主要是為了激發承包商的主動積極性和創新，為鉆井施工項目的順利實施奠定堅實的基礎。雖然各種激勵模式各不相同，但是最終的目的均是確保工程質量和降低工程成本[1]。

2現存不足分析

一是有的鉆井承包商為了實現經濟效益的最大化，往往在鉆井項目中只注重效益，而忽視安全和質量。尤其是在一些全包制合同執行中，往往以縮短時間來獲取利潤，壓縮安全方面的投入，鉆井工程的質量控制難以到位等，導致鉆井工程項目質量低下、安全無保障。二是在合同實施過程中不按照合同辦事。尤其是合同中約定的安全標準往往難以落實到位，尤其是合同生效之后，往往會想方設法降低安全投入，如果油田企業不同意開工，那么真正損失的還是油田企業。三是鉆井承包商自身的主觀能動性較差。尤其是在采取日費制管理模式時，由于鉆井承包商在合同執行階段，根據雙方在合同中約定的服務時間和日費標準進行費用的收取。所以其收益往往只與生產時間有關，而鉆井周期滯后反而會給其帶來更多的收益，所以其自身的主觀能動性較差，不僅會導致鉆井工期滯后，而且還會給油田企業帶來更大損失。三是在合同執行過程中，往往執行者沒有參與招投標。所以在執行初期，經常會由于合同中所界定的工作范圍不夠明確甚至存在誤解，而導致管理混亂。一旦出現問題，相互之間就會推諉責任，導致雙方的合同難以正常的履行[2]。

3具體的應用策略分析

通過上述分析，我們對合同管理的類型和當前合同管理中存在的不足有了一定的認識，為了更好地發揮合同的作用，必須在鉆井項目現場管理中切實加強合同管理。以下筆者就結合上述不足，提出以下幾點具體的應用策略。一是針對當前很多承包商只注重效益而忽視質量和安全的情況。鉆井行業屬于高危行業，在作業中存在的風險較多，任何一個細微的疏忽均可能導致人身安全、財產損失甚至聲譽損失。承包商追求利益無可厚非，但是油田企業管理人員必須掌握合同中有關安全方面的內容，通過強化合同管理，對承包商的行為進行不斷的規范，制止違反合同的行為，才能更好地發揮合同的約束作用。同時，油田企業還應切實加強自身資源的利用，加強對承包商的安全教育和培訓，并將安全、環保理念深入整個鉆井施工團隊之中，以便更好地促進其安全管理水平的提升，從而實現油田企業與承包的經濟效益最大化。二是針對日費模式的種種弊端，尤其是承包商主觀能動性較差導致鉆井工期滯后的問題。作為油田企業必須在附加激勵合同中加大力度，并將所有的服務商作為獎勵對象。只有在其提前完成油田企業所設定目標的基礎上，承包商才能拿到獎勵，從而將不同服務商的主觀能動性調動起來。在整個現場管理中切實加強與各承包商的溝通，并對部分不合理的費率模式進行改進和完善。尤其是在復雜地質條件下開展鉆井作業時，因其不可見因素較多，諸如井漏、井涌、卡鉆等均會形成非生產時間，這對于服務商而言，可謂是十分巨大的負擔。所以必須加強“米費制”模式的應用，結合完成的米數實施付費，在確保工程質量的同時保障雙方的經濟效益。三是針對工作范圍和責任難以明確的情況。在開工之前，油田企業就應及時告知承包商的工作范圍，尤其是雙方的責權利等關系交代明白。若存在爭議的問題，應及時將其反饋到合同管理部門。雙方的鉆井現場管理人員，須要在整個合同實施過程中查找問題和不足，并及時的反饋給合同制定人員，從而更好地實現法律風險的防控，同時也作為合同管理持續改進的主要內容和方向。四是一旦簽訂鉆井工程和技術服務合同之后，就必須在鉆井項目執行。為了正確高效的對鉆井工程項目進行控制，確保鉆井項目合同目標得以順利的實現，在做好上述工作的基礎上，明確各方的技術經濟責任。現場管理者必須熟知各項合同的內容，把合同管理貫徹到鉆井項目現場管理的始終。項目的作業任務不僅要求優質快速地鉆井，還要通過合理的考核和驗收來控制承包商的作業質量。在按照油田企業的設計和要求完成鉆井任務的同時，進一步理順油田企業與承包商的關系。良好的現場管理是實現企業安全生產和降低鉆井成本的關鍵，鉆井項目現場管理者必須熟知涉及到的合同模式及特點，以合同管理來指導和組織鉆井施工，使甲乙雙方都能朝著提高鉆井時效的方向努力。在實現良好的管理同時也應確立相對理想的激勵機制，使油公司和鉆井承包商能夠互利雙贏。

4結語

綜上所述，在鉆井項目現場管理中，只有切實加強合同管理工作的開展，才能最大化的確保整個鉆井項目現場管理水平的提升。這就需要緊密結合鉆井項目現場管理工作中所采取的合同類型，結合合同在實踐中的不足，采取針對性的措施，切實加強對其的改進和完善，才能更好地確保鉆井工程安全高效的完成。

作者：周小剛 單位：中石油長城鉆探工程公司