導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇航空公司經營情況，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

航空業屬于資金密集、技術密集、風險密集的產業，航空業本身的特點決定了航空公司運營資金需求量巨大，負債率居高不下，而飛機租賃是航空企業拓展融資渠道、優化資本結構的重要手段。租賃類型多種多樣，常見的有：按其性質不同可分為經營租賃、融資租賃；按出租人資產來源不同可分為直接租賃、轉租賃、售后回租等等，本文中將主要討論飛機經營租賃和飛機融資租賃兩種航空公司在引進飛機時使用最為廣泛的兩種方式。

一、飛機經營租賃與融資租賃的概念及特點

飛機經營租賃是指：承租人按期向出租人（租賃公司或生產廠商）支付租金，獲得租期內飛機的使用權，不以最終擁有飛機為目的，租賃到期后，將飛機退還出租人的一種交易行為。經營租賃租期較短，同時經營租賃合同可撤銷的。

飛機融資租賃是指：出租人按照承租人的要求購置飛機給承租人使用，租期內承租人定期交納租金，并承擔飛機所有權以外的所有經營責任包括飛機交易過程的納稅、使用期間的維修、保養以及保險等，租期末，承租人可利用優先購買權廉價購買飛機的一種完全支付的長期飛機融資方式。飛機融資租賃合同不可撤銷。

飛機經營租賃和飛機融資租賃對比有如下區別和特點：

二、飛機融資租賃與經營租賃的會計處理方式

航空公司作為飛機經營租賃或飛機融資租賃的承租方，在采用不同的飛機租賃方式下應作如下會計處理。

（一）飛機經營租賃的會計處理

一是于經營租賃飛機的租金，在租賃期內各個期間，航空公司應當按照直線法計入當期損益；

二是航空公司發生的初始直接費用，應當計入當期損益；

三是或有租金應當在實際發生時計入當期損益；

四是對于重大的經營租賃應當在附注中披露下列信息：

資產負債表日后連續三個會計年度每年將支付的不可撤銷經營租賃的最低租賃付款額；以后年度將支付的不可撤銷經營租賃的最低租賃付款額總額。

（二）飛機融資租賃的會計處理

一是在租賃期開始日，航空公司按資產的合同（或發票）價格扣除回扣后的凈價，加一次性支付的進口關稅和租賃談判及簽訂合同過程中發生的可歸屬于租賃項目的手續費、律師費、差旅費、印花稅等初始直接費用作為租入資產的入賬價值；

二是航空公司應當采用與自有固定資產相一致的折舊政策計提融資租賃飛機折舊；

三是融資租賃飛機繳納的預提稅按實際支付的金額計入成本、租賃期間支付的租賃管理費、保函費按實際支付的金額計入管理費用；

四是融資租賃期滿，航空公司支付融資租賃飛機殘值后取得飛機所有權，固定資產明細科目中核算的由融資租賃固定資產轉入自購固定資產；

五是或有租金應當在實際發生時計入當期損益；

六是在資產負債表中將與融資租賃相關的長期應付款分別長期負債和一年內到期的長期負債列示；

七是應當在附注中披露與融資租賃有關的下列信息：各類租入固定資產的期初和期末原價、累計折舊額；資產負債表日后連續三個會計年度每年將支付的款額，以及以后年度將支付的款額總額。

三、飛機融資租賃與經營租賃對航空公司財務的影響

飛機作為航空公司最主要的資產，采用何種引進方式將會對公司財務結構產生不同的影響。按照我國的會計準則，采用融資租賃的資產作為企業自身的固定資產按照直線法計提折舊，租金確認為負債，其成本由飛機折舊和租金利息組成；若采用經營租賃方式，無需計入固定資產進行折舊，租金計入當期費用，其成本為每期租金。如果航空公司以兩種不同方式同時引進同一機型的新飛機，從飛機的整個使用期間來看，經營租賃的租賃費用要高于折舊費，且融資租賃的飛機在使用期結束后仍可獲得一個較好的變賣凈收入。因此，從成本角度出發，航空公司采用融資租賃引進飛機的總成本較經營租賃引進飛機低。

（一）飛機經營租賃與融資租賃對航空公司財務報表的影響比較

倘若航空公司采用飛機經營租賃的形式引進飛機，從對報表項目的影響來看，根據《企業會計制度》的相關規定，航空公司在經營租賃租入飛機時不進行會計處理，只是在支付租金時將所支付的租金直接計入當期損益，因此，對航空公司的資產負債表不會產生影響，只是影響利潤表中的費用項目。在支付租金時減少企業的現金和在期末時影響資產負債表中的未分配利潤及盈余公積項目。

在采用飛機融資租賃方式引進飛機的情況下，航空公司要對融資租賃飛機作為固定資產進行會計處理，所以會對資產負債表產生影響。融資租賃的飛機使航空公司資產負債表上的固定資產增加，從而影響航空公司的固定資產總額和資產總額項目；融資租賃飛機的租金確認為一項負債，計入長期負債項目，會對航空公司的長期負債總額、負債總額和負債及所有者權益總額這幾個項目產生影響；融資租賃引進飛機計提的折舊及利息費用需計入損益表的費用項目，影響利潤表。

（二）飛機經營租賃與融資租賃對航空公司財務指標的影響比較

飛機經營租賃將對航空公司的流動比率、凈資產收益率、資產負債率產生影響。流動比率即營運現金比率，航空公司對經營租賃的飛機沒有所有權，但對飛機有使用權，相當于使固定資產轉變成現金，增加了企業的現金流量，使流動比率提高，有利于提升效益。在經營租賃飛機運營產生利潤后，由于所有者權益保持不變而利潤增加，凈資產的收益率得到提高。因航空公司對經營租賃飛機有長期使用權卻無需計入固定資產，雖不會對航空公司的資產負債結構產生直接影響，相比于融資租賃或自購飛機需計入航空公司的固定資產，在一定程度上可以起到降低資產負債率，獲得表外融資的作用。

飛機融資租賃對航空公司的資本結構產生的影響：一是增加企業現金流量，與經營租賃相同，提高流動比率。二是融資租賃增加了航空公司固定資產，在收入不變的情況下，與經營租賃相比，降低了航空公司營運能力的財務評價指標固定資產周轉率和總資產周轉率；在利潤不變的情況下，與經營性租賃相比，由于航空公司總資產增加，飛機的融資租賃也降低了航空公司盈利能力的財務評價指標總資產報酬率。三是融資租賃會產生長期負債，與經營租賃方式相比，航空公司資本結構中的負債比率上升，使公司的資產收益率、利潤、凈資產收益率也更低。

四、總結語

從上述比較可以看出，采用經營租賃和融資租賃引進飛機對航空公司而言各有利弊。如果航空公司需要在短期內提升運能以滿足旺季需求或者需要改善航空公司財務狀況，可選擇經營租賃。如果航空公司需要擴大資產規模同時緩解資金運營壓力則可選擇融資租賃飛機更合適，總而言之，航空公司可根據自身的資產以及經營發展情況對飛機的引進方式進行合理選擇，從而保障自身的穩定持久發展。

參考文獻

篇2

隨著航空公司擴充自有貨機機隊戰略，各航空公司通過自有資金購買、貸款購買、經營租賃、融資租賃、售后回租、改裝等形式引進貨機。這類客貨兼營的航空公司，貨運業對公司總收入的貢獻度為8%～40%不等。目前，已有貨機的客貨兼營航空公司有漢莎航空集團、國泰航空、大韓航空、新加坡航空、中國國航、南方航空、東方航空、海南航空等。截止到2015年6月，國內客貨兼營航空公司的貨機機隊規模如下表：

中國國航主要控股子公司――國貨航獨家經營中國國航全部客機腹艙，其擁有13架貨機，包括3架波音747-400貨機，6架777F貨機，4架757-200SF貨機投入貨郵包機運營。2015年還將迎來2架777F貨機。

南方航空擁有13架貨機，包括11架波音777-200F貨機、2架747-400F貨機，其中波音777貨機的數量居國內首位、全球第三。至7月下旬，南航還將迎來第12架波音777貨機。屆時，南航貨機機隊規模將達到14架。

東方航空控股的貨運子公司――中貨航經營東航客機腹艙的貨運業務，其擁有11架貨機，包括6架777F，1架757-200F，4架747-400F。中貨航的“十二五”戰略還確定了機隊規模30架的目標。

海南航空的子公司――海航貨運有限公司經營海航客機腹艙的貨運業務，其擁有14架貨機，包括5架330貨機在香港航空運營，9架747貨機，其中3架在揚子江快運運營，6架在土耳其ACT運營。

二、貨機分類

按照貨機空機重量，貨機目前分為三類：標準貨機、中型寬體機、大型寬體貨機。各類機型的特征及型號具體見上表：

三、客貨兼營航空公司貨機經營模式

較客機而言，腹艙所提供運力的成本要比貨機低30%，營利性非常高，約65%左右。客機腹艙經營把飛機運營的部分成本轉嫁到客運業務上，而貨機需承擔飛機運營的所有成本。因此，貨機經營模式的確定對客貨兼營航空公司的收益貢獻起著舉足輕重的作用。

貨機經營模式包括自營、外包等方式。自營模式是指客貨兼營航空公司的貨運部門或分公司經營貨機業務。營銷手段包括直接向終端客戶提供航空貨運服務的直銷和直接向貨運商提供航空貨運服務的分銷；而外包是指客貨兼營航空公司將貨機租賃給承租方，或將貨機的全部艙位提供給一家航空貨運人，以定額或者任務考核的方式收取包機費，由人實施營銷。包機又可以分為濕租和干租，和客機的租賃方式一致，其主要客戶為快遞運營商。

四、思考

自2011年以來，航空貨運一直呈疲軟態勢且競爭日益激烈。最近，貨運需求有所提升，但貨運依然面臨重重困難。行業預測，在未來20年內，現役貨機將有720架飛機退役。到2032年，貨機額外需求量將超過1600架。目前，客機腹艙空間隨著新運力的引進已經增長，一部分航空公司淘汰老舊機型逐漸縮減貨機機隊規模，一部分航空公司逐步擴大貨機機隊規模。對于客貨兼營航空公司來說，需要考慮的是什么才是正確的發展模式和貨機引進、經營策略。

第一，客貨兼營航空公司引進貨機，不管初期是否成立貨運子公司，在發展中成立貨運子公司是必然的。貨運子公司將不再受限航空公司的經營范圍，經營更加靈活。

第二，客貨兼營航空公司可實現客機腹艙與貨機的完美結合。客機航線豐富，貨機可布局客機無法或不愿到達的航點，并可通過布局經停點的方式，充分實現航線網絡化。同時，貨機能夠載運多樣化貨物，除普貨以外還可載運“僅限貨機”的特種貨物，普通貨物是貨機的貨量支撐，特種貨物是貨機的品質支撐。

第三，電商飛速發展的時代，海淘、網上購網等催生航空貨運量迅猛增長，客貨兼營航空公司應與快遞運營商保持緊密的合作，除提供艙位或包機服務外，還可提供貨機運輸的解決方案；或者自身涉足電商行業。

第四，將貨運業務立足綜合物流服務供應商的航空公司，延伸傳統空中運輸服務，增加門到門、地面倉儲等服務，形成完整的服務供應鏈。

第五，貨機的時刻資源在運營中起著非常重要的作用，應積極爭取時刻與所在區域的貨源集中時間的高度匹配。圓通速遞2014年底就因兩個時間的不匹配導致艙位虛耗而停運了第一架落地成都的貨機。

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二、精細化成本核算的重要性

成本的降低通常有兩種途徑，一是減少消耗，提高勞動生產率；二是改變成本發生的基礎條件，采取新的設備、新的技術。不管哪種途徑，都需要找出成本發生的根本原因，確定成本流轉的價值鏈，根據成本動因尋求降低成本的有效方式，采取相應措施，推進產品成本的精細化管理。目前部分國內某航空公司的會計核算科目設置較為簡單，可提供的成本數據信息較為籠統，不能細分成本動因及關聯對應生產數據，導致無法有效的支持成本管理。下面以國內某航空公司為例詳述成本核算現狀及對成本管理、經營分析造成的影響。表1為某航空公司部分大項成本核算科目列表，從表1中可以看出，這些大項成本在三四級科目核算時僅按照籠統的費用類別進行分類，核算要求也只是核算到機型，對起降、餐食兩項成本核算時才增加國際、國內、地區的航線分類，而沒有從作業成本管理的角度，設置細分成本動因的會計子科目，由于成本核算提供的核算信息不夠精細化，因此缺少更進一步的成本分析，制約了更深層次挖掘降低成本的潛力。例如航空成本中占比最重的航油成本在核算時提供的航油成本信息為一個總括性的數字，對航前作業、空中飛行作業、航后作業等各個階段的耗油成本沒有記錄與反映，無法提供程度更深的航油信息，無法為航油成本的精細化管理提供數據支持。同時由于大部分成本核算數據未細分到航線、機號、航班等信息，對航線經營分析及決策也造成了一定影響。目前某航空公司會計制度中僅以機型作為主要成本歸集對象，未將每條航線作為成本核算對象，已不能滿足航空公司市場經營決策的需求。精細化核算航線經營成本，及時反饋航線收益情況，對航空公司航班安排，建立最佳航線網，選擇最佳機型，提升市場反應能力，對短期或長期的科學航線經營決策具有舉足輕重的作用。

三、如何借助信息化手段建立精細化成本核算體系

實際工作中發現，某航空公司的成本核算體系設置簡單和籠統的原因主要有三個方面：一是會計核算人員不直接參與公司的生產經營，對生產流程、成本動因等方面了解不足，無法準確和詳細的記錄和反映成本；二是一線的生產人員及業務人員不了解財務核算，未能及時準確地提供相關成本數據；三是最重要的一點，現階段某航空公司的財務與業務等信息化系統不能滿足精細化成本核算的要求。精細化成本核算對業務數據與財務數據的交互性、關聯性有較高的要求，記錄和反映的數據量巨大，僅依靠財務人員人工核算統計是無法實現的。目前某航空公司存在多個業務數據系統，航油、起降、餐食等業務系統僅僅用來保障業務單位生產及審核的需求，受信息技術、職責分工等原因的制約，不能與財務系統共享數據，沒有實現業務與業務、業務與財務系統之間的集成和信息整合共享，對精細化成本核算的數據來源也造成阻礙。下面筆者結合航空公司的實際生產情況，初步整理成本核算細化科目，如表2所示。根據表2所示，通過業務數據與財務數據的共享，可以將航空公司的大部分成本核算細化到每個成本動因、每一架飛機、每一個航班，部分不直接與生產數據相關的固定成本也可以通過系統細化分攤方式。目前航空公司業務前端的生產數據信息化水平基本可以實現T+1甚至實時的傳輸速度，如果同時匹配上相應的財務數據，每個航班準確的經營效益最快隔天就可以查閱，可以最大程度地提升企業經營決策的效率，在激烈的市場競爭中保持較高的競爭力。

實現上述精細化成本核算的目標，需要航空公司從公司層面對業務數據系統、財務數據系統進行整合，減少信息孤島，真正實現業財一體化，提升財務對公司經營決策的數據支持能力。

作者:張覺曉 單位:中國東方航空江蘇有限公司

參考文獻：

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一、財務分析及診斷概述

財務診斷是建立在全面調查、分析企業經營和財務活動基礎上，借助財務分析診斷技術，發現企業財務管理存在的問題，提出相應的解決措施和方案的過程。財務分析是財務診斷過程中了解企業財務狀況的一種方式，是實施財務診斷的基礎。相比于財務分析，財務診斷目的性更強，需要針對發現的問題提出改進建議或方案。

二、SD航空公司概況

SD航空股份有限公司成立于1999年，其前身是1994年成立的SD航空有限責任公司，由SD航空有限責任公司作為主要發起人，聯合浪潮電子信息產業集團公司、山東華魯集團有限公司、山東省水產企業集團總公司及魯銀投資集團股份有限公司等四家股東共同出資以發起設立方式設立，于1999年12月13日在山東省工商行政管理局登記注冊的股份有限公司。總部設在濟南，注冊資本四億元。主營國際國內航空客貨運輸業務；酒店餐飲；航空器維修；民用航空人員培訓；保險業；航空公司間的業務；與主營業務有關的地面服務；航材、百貨、工藝品、紀念品等商品的銷售、煙草制品零售；航材租賃；商務服務；會議服務；運輸服務；航空貨物倉儲；勞務提供。

三、SD航空公司基本財務狀況分析

（一）資產負債情況分析

資產負債表分析，是指基于資產負債表而進行的財務分析。資產負債表反映了公司在特定時點的財務狀況，是公司的經營管理活動結果的集中體現。資產負債表分析能夠揭示出公司償還短期債務的能力，公司經營穩健與否或經營風險的大小，以及公司經營管理總體水平的高低等。

對資產的分析主要集中在流動資產和固定資產兩方面，流動資產是指企業可以在一年或者超過一年的一個營業周期內變現或者運用的資產，從SD航空公司2014年財務報表中發現，該公司流動資產為人民幣13.7億元，比年初增長12.94%。固定資產是指企業為生產產品、提供勞務、出租或者經營管理而持有的、使用時間超過12個月的，價值達到一定標準的非貨幣性資產，該公司固定資產為69.23億元，比年初下降8.49%。而同行業的南方航空公司2014年的流動資產為278.4億元，固定資產為1340億。從資產來看，SD航空公司的流動性增加，但遠低于同行業其他公司，收益型還有待提高。

從負債來看，公司2014年底負債總額為92.4億元，其中流動負債38.34億元，比年初增長23.4%，非流動負債54.07億元，比年初下降4.72%。在流動比率方面，該公司2014年的流動比率為0.36，同行業的南方航空公司的流動比率為0.32。從資產負債率指標來看，該公司的資產負債率為76.25%，同行業的南方航空公司資產負債率為72.28%，高于同行業其他公司。該指標過低，公司償債壓力偏大，財務風險較大，尤其是短期償債能力。

（二）經營利潤情況分析

利潤表是反映企業在一定會計期間內經營成果情況的報表，企業的盈利能力反映企業經營業績的好壞，企業的盈利能力指標有營業凈利潤率、總資產報酬率、凈資產收益率、成本費用利潤率和每股收益等。SD航空公司2014年的營業凈利潤率為2.49%，總資產報酬率為2.44%，凈資產收益率為10.33%，成本費用利潤率為18%，基本每股收益為0.72元，而同行業的南方航空公司營業凈利潤率為5.46%，總資產報酬率為2.49%，凈資產收益率為5.09%，成本費用利潤率為2.87%，基本每股收益為0.47元.營業凈利潤率、總資產報酬率低于同行業其他公司，說明該公司的盈利能力水平還有待提高。

（三）現金流量情況分析

現金流動性分析主要考察企業經營活動產生的現金流量與債務之間的關系，主要指標包括兩方面：一方面是現金流量與當期債務比，是指年度經營活動產生的現金流量與當期債務比值，表明現金流量對當期債務償還滿足程度的指標。這項比率與反映企業短期償債能力的流動比率有關。該指標數值越高，現金流入對當期債務清償的保障越強，表明企業的流動性越好；反之，則表明企業的流動性較差。SD航空公司2014年的現金流量與當期債務比為38.08%，同行業的南方航空公司現金流量與當期債務比為25.23%，說明公司的流動性較好。另一方面是債務保障率，是指以年度經營活動所產生的現金凈流量與全部債務總額相比較，表明企業現金流量對其全部債務償還的滿足程度。現金流量與債務總額之比的數值也是越高越好，同樣是債權人所關心的一種現金流量分析指標。SD航空公司2014年的債務保障率為15.8%，同行業的南方航空公司2014年的債務保障率為9.85%，說明該公司的債務保障率較高。

四、SD航空公司財務診斷與建議

綜上所述，SD航空公司流動資產小于流動負債，流動比率小于1，營運資本為負數，表明部分長期資產由流動負債提供資金來源企業短期償債能力較弱；利潤率過低，成本費用居高不下等一系列的問題，制約了公司發展，針對這些問題有以下建議：一是控制好經營管理，提高企業的核心競爭力，從根本上提高自身盈利能力應制定科學長遠的戰略規劃；二是開源節流，加強成本管理，嚴格控制成本費用項目開支，減少資金占用，節約非現金營運資本；三是改善資金結構形態，在償債能力較弱的情況下，應積極拓展新的籌資渠道，穩健應用金融衍生產品，加大中長期貸款的籌資力度，隨著公司的經營規模擴大，要積極探索創新融資結構。（作者單位：山東女子學院）

參考文獻：

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Abstract：Since the 2008 financial crisis， the plight of funding has become the most important issue and restricted the development of private airlines， mainly due to the unreazonable finacing structure. In order to seek the optimal financing structure， this article firstly analyzed the characteristics of private airline finacing strcure， and then build the financing structure optimization model throngh the establishment of the utility function of the financing channels， and finally according to the model proposed the solution countermeasures.

Key wods：Private Airline； Financing Model； Financing Structure

1.引言

2005年1月15日，《公共航空運輸企業經營許可規定》正式施行，《規定》放寬了對民營資本的市場準入，不再對民營投資主體投資組建公共航空運輸企業另作限制。同年，第一家民營航空公司——奧凱航空的成立，標志著民營航空公司登上了國內民航運輸業的舞臺。隨后鷹聯，春秋，東星，吉祥，華夏航空等十幾家民營航空公司相繼出現。然而，過后是2008年金融危機，民營航空集體陷入困境。東星航空、大眾航空、昆明航空、鷹聯航空、華夏航空、大唐奇力航空、德龍公司等14家民營航空公司因財務等問題或退出行業，或被國有化。民營航空公司因融資渠道不暢和融資結構不合理，導致資金方面的困境，已經成為民營航空的桎梏和軟肋。2010年以來，我國民營航空公司紛紛開始嘗試拓寬融資渠道，轉變融資方式，降低融資成本，調整融資結構，力求擺脫民營航空公司面臨的融資困境。

民營航空公司有多種融資方式。在本文中，按融資去向，我國民營航空公司的融資方式可分為股權融資和債權融資。其中，股權融資包括優先股和普通股融資；而債權融資包括債券融資、民間借貸、外商資金融資銀行信貸資金、飛機融資和經營租賃，以及商業票據等。由于各種融資方式的資金成本、凈收益、稅收以及債權人對企業所有權的認可程度等存在的差異，在給定投資機會時，民營航空公司就需要根據自己的目標函數和收益成本約束來選擇合適的融資方式，以確定最佳的融資結構，從而使民營航空公司的市場價值達到最大化。對于民營航空公司來說，一個合理的融資結構不僅有效地決定其公司市場價值，同時對融資成本、企業產權分配、治理結構以及通過資本市場對整個總體經濟的增長等多方面都有一定影響。我國對民營航空融資結構優化問題研究得較少，關注度不高。本文研究的主要目的是通過對民營航空公司融資結構優化問題的研究，建立民營航空公司各融資渠道之間的效用函數，構建融資結構優化模型；在模型建立的基礎上，可以使民營航空公司更好地權衡其收益與風險，權衡公司控制權和報酬分配，最后提出模型對我國民營航空融資困境的啟示。本研究對于解決當前民營航空融資困境，具有重要的現實意義。

2.民營航空公司融資結構優化模型

2.1 模型基本假設

假設一：民營航空公司融資的先決條件是預期收益率必須大于臨界收益率。

假設二：建模以民用航空公司價值最大化為基本目標，首先建模中可以反映投資的時間價值和風險價值，合理安排長期和短期規劃，合理設計融資方案，合理制定激勵政策；其次，可以反映了對民用航空公司資產保值和增值的需要；再次，有利于在民航運輸業中合理配置社會資源，實現行業總體效益最大化。

假設三： 將信息的不完善和不對稱作為建模前提，模型中設定民營航空公司享有個人信息，其既有競爭性又有排它性的特征。在融資合同簽訂以后，為了解釋融資的動態分配過程，民營航空公司的利潤可視為[0， ]上的均勻分布，其概率密度為。

假設四：此外，民營航空公司的外源融資方式從性質上可以劃分為債權融資和股權融資兩種。債權融資的特點是成本低，而股權融資的特點是不需承擔固定的股利，無到期日。

2.2 模型的構建

2.2.1 建立民營航空債權融資價值函數

本文在羅斯信號傳遞模型的基礎上，建立民營航空公司債券融資的效用函數為：

（1）

（1）式中：民營航空公司債權融資總效用表示；是債權融資的數量；是股權融資的數量；是在債券融資數量給定情況下的債權融資帶來的市場價值；是破產懲罰系數。在（1）中因為假設在[0， ]上的均勻分布，且，即為公司破產概率。民營航

空公司的融資效用與民用航空公司市場價值正相關，而與公司破產概率負相關，也即是公司預期收益愈大，懲罰愈小。

又由于，滿足分離均衡條件，所以讓式（1）對求導：

（2）

為民用航空公司債權融資效用最大化，令求導后的式（2）等于0可得債權融資價值函數：

（3）

式（3）表明民營航空公司債權價值即與債權數量成同向變化，又與股權數量成同向變化；并且也隨和CD的增加而增加。

2.2.2 建立民營航空股權融資價值函數

基于同樣的考慮，本文建立民營航空公司股權融資的效用函數為：

（4）

（4）式中，民營航空公司股權融資的總效用表示；是在給股權融資的數量時，由股權融資帶來的市場價值；是民營航空公司額外收益或損失系數。

由于，滿足分離均衡條件，令式（4）對求導得：

（5）

為民用航空公司股權融資效用最大化，令式（5）等于0可得民營航空公司股權融資價值函數：

（6）

（6）式說明民營航空公司股權價值與和的同向變化，而與和成反向變化。

2.2.3 民營航空融資結構優化模型

民用航空公司市場價值由股權價值和債權價值兩部分組成，即，民營航空公司融資結構優化目標即是在投資環境既定的情況下，達到公司市場價值最大化。

（7）

2.3 模型求解與分析

由上邊推到可知，融資結構決定了公司的市場價值，因此民營航空公司的主要任務即是選擇和確定不同階段的債權融資與股權融資的數量和比例，使得民營航空公司價值最大化，從而增強市場競爭力。

對（7）建立拉格朗日函數為：

（8）

令式（8）分別對，，求導，得：

（9）

（10）

（11）

由式（9）（10）（11）解得駐點為，其中可以通過

得到，可以通過得到。

由式（9）、（10）得：

（12）

令、、，式（12）簡化為：

（13）

（13）式中，為最優債權融資比例，為最優股權融資比例，是股權融資數量的函數，由于可知與同向變

化。因此，股權融資數量與股權融資比例成二元函數關系。

由函數關系式可得：

（1），。由式（12）可得，所以

，；，。

（2）與成反向變化。在區間上，隨的增加而減少，又由于與同向變化，因此與成反向變化。

（3）與成正向變化。在區間上，隨的增加而增加，又由于與同向變化，因此與成同向變化。

（4）臨界值也即融資結構均衡解為。

3.模型對民營航空公司融資的啟示

3.1 創業初期資產負債率不亦過高

國際上一般認可的標準是，對于一個穩定的公司，其資產負債率不應超過50%，即負債權益比率不應超過1：1。否則，若債權融資大于股權融資會使債權投資者產生投資收回的危機感，從而導致破產概率提高，并且潛在投資者也會產生疑慮，不利于公司發展。對于處于創業期的民營航空而言，公司盈利能力差，資本利潤率低，機隊和資產規模小，信譽度較低，信息披露不充分，同時亦沒有充足的可抵押資產，破產和停產機會較大，民營航空經營初期想通過銀行信用貸款和抵押貸款的可能性極小。在此階段，民營航空應確立以風險防范為主的股權融資為主債權融資為輔的融資結構。民營航空融資除了發起股東的資本金投入以外，還可以利用國內外社會閑散資金，如吸引民間借貸、創業基金、私募和國際風投。當然，在發展初期通過股權融資，股權融資價位很低，出讓股權是不情愿的事情；加上股權分散，各股東利益訴求不同，很容易產生矛盾，所以民營航空可在創業初期考慮不增加負債的情況下通過適量的飛機經營性租賃引入經營資產。

3.2 融資結構中的債權及股權融資比例變化

伴隨著民營航空公司的經營規模的擴大，股權融資數量的不斷變化，股權融資比例逐漸減少，而債權融資比例逐漸增加。這體現為進入成長期的民營航空需要更大的現金流，相應也就需要更多的債務水平對民營航空企業家進行約束，迫使其努力工作以避免破產。民營航空經營規模越大，需要的運營資金就越多，以應對增加的借貸利息和公司應收賬款。所以，成長階段的融資結構調整和融資策略選擇對于民營航空的發展尤為重要，它關系到民營航空公司是否能繼續生存下去，因此這一時期應選擇適當的擴張型融資策略以求進一步發展。民營航空可供選擇的融資策略主要是外部融資，可選擇商業信用貸款、飛機融資性租賃、境外機構投資等中長期資金，此外可適當考慮發行可轉換債券及可轉換優先股。成長期融資結構中，債權融資比例上升，雖然債權融資不一定會增加公司的市場價值，但是此時債權融資的地位已經逐漸從被動轉換為主動。在此階段，民營航空公司可以從自身的情況出發，確定合理的財務杠桿比例，采用多種融資渠道相組合的方式，構造穩妥和積極的融資結構。

4.結語

民營航空雖然作為市場經濟主體存在，但民營資本的進入仍然打不破我國航空市場的壟斷局面。根據航空業壟斷特點，新進入的民營航空公司明顯是弱勢企業，難以與具有壟斷優勢的相較大型航空公司形成競爭。改善和優化我國民營航空的融資結構，緩解其融資困境，須民營航空公司、金融機構和政府共同努力，建立多層次、多樣化和公平開放的融資服務體系。政府對民營航空公司融資結構的影響主要表現為外在融資環境的維護和創造；金融機構則需為民營航空提供金融支持，創造充分和多維度的融資渠道，使公司可選擇各自的最佳融資結構；而民營航空公司自身則應在調整優化融資結構的同時，做好飛機減重，降低油耗；嚴格控制可控成本，降低管理費用；優化航線航班，做好飛機造型，減少運營成本，加快資金回籠，整合現有資金存量，避免多角經營，保證現金流充裕；壓縮固定資產投資，保證生產急需的投資；擴大電子商務應用圍等有力措施，減輕民營航空的財務壓力。民營航空要提高對經濟杠桿的應用能力，全面推進銀企合作，積極爭取信貸資金，謹慎應用飛機租賃方式融資，引入戰略投資者，通過股權出讓或戰略重組切實解決自身融資困境。

參考文獻：

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中圖分類號：F27 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）04-0035-02

近幾年，隨著經濟全球化、長距離旅行需求的增長，航空運輸作為一種現代化快速運輸方式得到了快速發展。2010年全行業完成運輸總周轉量、旅客運輸量和貨郵運輸量達536億噸公里、2.67億人和557萬噸，與2005年相比分別增長105%、93%和82%。根據相關統計部門預測，未來五年中國民航業投資規模在1.5萬億元以上，“十二五”期末，年旅客運輸量達到4.5億人，運輸機場數量達到230個以上。這表明，民航業在國國民經濟體系中的作用和服務能力將進一步提升。航空公司作為民航業的主要力量，在民航市場的發展中不斷成長，然而面對外航的不斷進入、有限的市場需求、鐵路提速和高速公路的快速發展，航空市場的競爭也不斷加劇。航線網絡規劃作為航空公司重要的戰略決策，是提升競爭力的主要手段。通過規劃合理的航線網絡，可以使航空公司在滿足市場需求、爭取發展機會和有效整合內部資源之間進行良好的平衡，對增強自身競爭力和提高運營收益水平具有重要的意義。

國內外一些理論學者對航空網絡相關問題的研究雖然范圍很廣，涉及的學科眾多，包括運營收益、地理、交通、運籌等，但多數研究主要集中在對航線網絡的特征、設計、不同結構的優劣以及產生的經濟效益等方面的分析，目前很少有文獻從航空公司長期戰略角度對航線網絡規劃的影響因素進行系統的研究。因此，本文在借鑒前人研究成果以及對國內航空公司調研總結的基礎上，綜合分析、歸納了影響公司航線網絡規劃的內外部環境因素。

一、航線網絡規劃的含義與作用

1.航線網絡規劃的含義與主要任務。航線網絡規劃是航空公司對未來所運營的航線和市場戰略布局、航線的組織形式（航線結構）、航線的市場規模和生產經營指標等所作的長期系統規劃。

2.航線網絡規劃的作用。航線網絡體現了航空公司的服務范圍和經營規模，反映出航空公司的競爭能力、成本收益和服務水平，同時也是航空公司開展其他工作的基礎。（1）航線網絡規劃是影響航空公司生存和發展的戰略性決策。一般來說，通過行業內外環境的分析，航空公司的規劃部門根據公司發展的需要、公司的市場定位、聯盟策略等，會首先對未來公司的航線網絡結構進行系統規劃，使其符合公司的發展速度，滿足未來公司的戰略發展目標。只有在航線網絡結構明確的基礎上，航空公司才能進一步制定機隊規劃、航班時刻規劃、機隊維修計劃、市場營銷、人力資源、財務管理等方面的戰略規劃。因此航線網絡規劃對公司的生存和發展有著戰略意義。（2）航線網絡規劃影響到航空公司的經營目標。明確企業的經營目標直接關系到航空公司的資源分配，尤其是航空公司的三大資源：飛機、機組和航班的規劃與調配。而航線網絡規劃是針對航空公司三大資源合理調配的先決條件，沒有一個合理的航線網絡規劃，就不能確定航空公司的主營市場，造成盲目地經營。（3）航線網絡規劃影響航空公司、航空公司戰略聯盟的綜合競爭力。從世界范圍來看，航空業的競爭已從單個航空公司之間的競爭延伸到了航空公司群體與群體之間的競爭，也就是航空聯盟之間的競爭。同時，受各國家航權的限制，單個航空公司無法建立遍布全球的航線網絡，航空聯盟的出現，使得航空公司通過聯盟得以調高市場競爭力，從而得以提高進入市場的速度，遏制和鼓勵競爭對手，而那些沒有結盟的航空公司則面臨強大的市場競爭壓力。

二、影響航線網絡規劃的外部環境因素

1.區域宏觀經濟環境因素。航空公司在考慮市場戰略布局和選擇時，為保障公司收益增長的持續性和穩定性，會首先依據各區域市場需求規模和增長率的預測，選擇市場增長潛力較大的區域作為航線網絡布局的重點方向。而各區域宏觀經濟環境因素與運輸市場需求是密切相關的，如國民生產總值、地區人口數量和生產總值、地區居民收入和消費水平等不僅直接反應出該區域目標旅客的購買力水平，同時也是形成航空市場有效需求的構成要素。

2.航權開放和空域開放。在世界上多數國家和地區，航空公司航線開辟、產品規劃在很大程度上依賴空域的開放，不同國家和地區的法規、政策以及軍事因素都限制了空域的開放，航空公司是依靠天空開展自身的運營的，天空不能開放在很大程度上限制了航空業的發展，同時也限制了航空公司市場進入機會和航線連接方法，限制了航空公司的生產運營。

3.市場需求水平。航線網絡規劃的最終目的就是為了通過合理的優化和開拓航線網絡來滿足市場的需求。可以說航線網絡規劃中，對市場需求的掌握是航線網絡能夠成功的重要影響因素，不僅影響到航線是否有充足的需求保障，同時也影響到產品是否具有可持續的市場競爭力。因此，制定航線網絡規劃必須充分地對現有的航線市場情況做出評估并對未來需求做出動態的預測，力爭最大限度的適應和滿足市場需求。

4.市場競爭程度。航空公司在進行航線網絡布局之前必須綜合評估企業所面對的市場競爭狀況，結合自身條件利用航線網絡規劃塑造差別化競爭優勢。一般而言，市場競爭程度取決于兩個方面：空運行業內的競爭程度和替代品的競爭水平。目前國內干線普遍存在資源飽和、運力過剩的現象，在現有價格體制不變的情況下，供大于求的局面還要持續一段時間，競爭十分激烈。另外，高速公路的開通、鐵路的提速和高鐵網絡的建設，對航空公司中短途航空運輸帶來了極大的沖擊。目前，一些航空公司為避免國內航空市場日趨激烈的競爭，紛紛計劃開辟或加密國際航線，通過優化遠程航線和洲際航線，加強樞紐建設，將其短程航線和遠程航線相結合，增加中轉旅客流量，進而提高經營效益。

5.地方政府的政策。民航運輸業作為城市間資源交換的載體，把社會生產、分配、交換與消費各個環節有機地聯系起來，在世界范圍內吸納和集聚生產力的各種能量和要素。因此，目前各級地方政府都很重視利用航空運輸業的發展，創造一個優越的商務環境，促進當地經濟發展與規劃。

6.運輸機場的保障能力。運輸機場是國家綜合交通基礎設施的重要組成部分，是民航最重要的基礎設施。機場的地面保障能力（機場地面保障設備、機場容量、空管設施設備等）不僅會影響航線的開辟、機型和時刻的安排，還可能影響區域航線網絡覆蓋范圍，是航線網絡發展的約束條件。

三、影響航線網絡規劃的內部因素

1.航空公司的市場定位及戰略目標。每個航空公司都有特定的戰略目標，戰略方向明確了航空公司的市場定位和顧客群體，這些會直接影響航線網絡模式的確定。例如美國西南航空公司成立之初就有清晰的市場定位：服務的目標顧客為旅游休閑旅客和自費的短途商務旅客，將自己定位于低成本運營的地區航空公司。因此，西南航空專門尋找被忽略的國內潛在市場，遵循“中型城市、非中樞機場”基本原則，放棄樞紐輻射式航線布局，航線結構基本以城市為主，并逐步發展成蛛網式網絡。

2.航空公司的客戶結構。在設計航線網絡時，航空公司總是想用較少的飛機或航班來滿足市場需求，且希望獲得低運行成本、高載客率，以便獲得最大利潤；而旅客則對高航班頻率、多直達航班、少轉機時間等高質量服務充滿期待。由此可以看出，在航線網絡設計時旅客的預期和航空公司的收益之間存在沖突，要設計出合理有效的航線網絡必須兼顧航空公司和旅客兩方面的利益。同時不同類型的旅客也有不同的需求，比如商務旅客對于航空公司的要求主要是快捷、舒適、準點與高的航班頻次，但休閑旅客更多關注的是對機票價格和購票限制條件。合理的分析市場客戶結構，正確認識主流旅客群體，準確把握各類型旅客的消費需求，有助于航空公司全面掌握旅客的行為特點，靈活調整航線結構，提高自身競爭力和經營效益。

3.航空公司現有資源條件。航線網絡規劃力爭尋求市場需求與公司資源的有效匹配，經營特定的航線要求航空公司必須具備相關的資源條件（包括現有航線網絡、公司各基地的分布、機隊規模與結構、機型、飛行和機務人員的數量、時刻資源的可獲取水平、資金實力等）。因此航空公司必須以企業自身條件為基礎，充分考慮航空公司現有航線網絡結構以及規劃期內可用的人力、物力、財力等其他各種資源條件，來制定符合航空公司實際的航線網絡規劃。

4.航空公司市場開發能力。航空公司市場開發能力包括開發航線的能力、培育航線的能力以及如何創造和保持競爭優勢的能力等，取決于航空公司高層領導的重視程度、市場主管部門的開發能力以及公司內部各部門的協同水平。當具備一定的技術條件和市場開發能力時，無論開辟一條新航線或是撤出一條老航線，收益的把握都將更大，進而增強了航線網絡調整和優化的靈活性和可行性。

5.航空公司重組和聯盟策略。對于航線網絡規劃的影響隨著公司的不斷擴大，影響越來越大。航空公司通過聯合和兼并，不斷擴大機隊規模，擴大航空公司的網絡，以拓展市場提高競爭能力。同時，能夠更好的發揮大集團優勢，更具規模經濟效益和運營效率的樞紐網絡結構被大型航空公司普遍采用，替代了原來的城市對或單樞紐航線為主的結構。因此航空公司重組和聯盟對航空公司的發展和網絡結構都會產生深遠的影響。重組或加盟的前提條件就是航線網絡規劃， 只有航空公司的航線網絡結構和規模能夠滿足聯盟伙伴或新公司發展的需要，這種雙贏的效果才能夠使航空公司在航空業中擁有更強的市場競爭力。2007年12月12日國航正式宣布加入星空聯盟，將其豐富的航線網絡與星空聯盟強大的國際航線相連接，進行全球網絡的優化和互補。通過聯盟網絡國航可以飛往全世界162個國家的975個目的地，網絡遍布全世界，使國航航線網絡范圍延伸到以前市場的空白地區，提高了網絡質量，增加了網絡收益，同時使聯盟收益達到了預期目標。

參考文獻：

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前言

航空企業成為現代交通服務中的重要成員,作為一個盈利型企業,航空企業在提供便利、快捷、安全以及優良服務的同時,也在追求利益的最大化。作為航空企業的財務管理是在公司營運利潤最大化的目標下,關于資產的購置(投資),資本的融通(籌資)和經營中現金流量(營運資金),以及利潤分配的管理,要求財務管理主要是運用價值形式對經營活動實施管理。

一、航空企業財務管理職能

1.1 反應經濟活動職能

航空公司財務管理由會計提供的采購、收入(飛機票等)和成本(燃油、起降費等)等財務狀況、經營成果和現金流量方面的信息,以此在財務管理的過程中使得整個公司運營的財政透明化,規范企業行為,并對公司決策提供基本數據和有用信息,使得公司高層可以做出新的經營的策略、資本分配等正確的決策。

1.2 控制經濟活動

企業的經營管理水平直接影響企業的經濟效益、經營成果和競爭力等,而航空企業作為服務業,滿足服務的高水平的同時,在利益最大化的驅使下,財務管理有責任對公司運營做出正確分析,并提出最優化的經營管理意見,以提高企業的經營利潤。

航空企業接受了包括國家在內的所有投資者和債權人的投資,就有責任按照其預定的發展目標和要求,合理利用資源,加強經營管理,提高經濟效益,接受考核和評價。而在決策實施階段,財務會計有助于考核企業管理層經濟責任的履行情況。

首先,應該堅持經濟核算原則,講究經濟效益。例如航空公司客艙部在提供機供品和配餐時,必須保證質量的同時,嚴格按照規定的量的標準,不能浪費。

其次,在物資采購、供應、存儲實施全方位的管理。依舊以客艙部為例,在物資的采購時必須考慮數量、價格、質量等等因素,必須保證物資的供給平衡、購置與庫存的平衡。而且必須選擇選購時機、擴張進貨渠道、選擇適當的支付結算方式以及籌措資金。進行有計劃進貨、控制進貨總額、管理進貨資金等,實施有規劃的管理庫存,對庫存量進行貨幣化的計劃。

第三,加強流動資金管理。客艙部作為航空公司的流通部門,必須嚴格流動資金的管理,加速資金周轉,保證其增值的能力。航空企業是高投入、高積累的企業,所以必須加強調控,充分發揮資金的使用效能。

1.3評價經營業績

財務管理在會計數據的基礎上對公司每一季的經營進行評估,審核會計賬簿、報表是否真實、準確、完整,審核公司財產、物資的增減變動和結存等,對此作出評價,以作為下一季經營的參考數據。

1.4預測經營前景

對會計數據的審核、評價、分析之后,財務管理此時的職責是預測經營的前景,以給決策層提出參考的信息。

1.5提供經營決策

在經過評價、預測等之后,財務管理作為企業管理的一部分必須提出經營決策。

以上五點是財務管理的五個基本職能,其中控制經濟活動職能是最主要的財務管理職能。

二、航空公司多種經營趨勢下的財務控制職能

航空公司在進行多種經營的過程中,除強調財務管理的反應、評價、預測、和決策等職能之外,尤其要強調它的控制職能。

2.1 集權和分權的對立統一

控制必須通過集權來實現,但是集權并不是控制的全部,只有集權的控制只會出現決策的專制。所以強調集權的同時,必須依據經營的實際真正的需要,恰當的分析,自主經營與管理,協調投資人和管理層的利益關系,并隨時依據具體情況作出適當的調整。這樣既保證企業生產經營活動中貨幣資金需要職能又能利用貨幣資金調節企業內外經濟關系的職能。

2.2 在提高效益的前提下進行控制

航空企業是服務企業也是盈利企業,在保證服務的同時,必須以利潤最大化為目標,實施經營活動。所以,在經營過程中,即使出現于計劃有一些偏差的情況,也應該以總體利潤和長期利益為主,只要效益實現是合理有效的,控制是可以調整的。

2.3 將控制和服務結合

服務是身為航空企業不得不提的,所以控制必須將服務這個因素考慮進去,只有將控制和服務相結合,才能做出有利于航空公司管理層決策的合理性和完整性。

實施良性的財務控制才能提高投資和經營實效,最大限度的減少損失和避免風險,以達到公司的利潤最大化。

三、航空企業財務管理的建議

3.1提高公司管理的信息化程度。

現在國外先進的航空公司業務流程流暢,自動化程度高,這都和管理信息化程度高分不開。而我國航空公司雖然也建立了很多計算機管理系統,但系統間的集成性很差,系統間的信息不共享,自動化程度不高,而且缺少各種業務的計劃和預算系統等的管理系統。為此,很多航空公司必須提高自身的自動化程度,引進或開發自己的先進系統,以減少失誤,節約成本,提高效率。這樣也使得財務管理的效率有所提高,進而對公司決策進行更好的輔助。

3.2 實施業務流程和組織機構的重組

要借助信息自動化,來進行業務流程和組織機構的重組,以建立科學規范的先進業務流程。使得企業處理同一流程可以信息共享,這樣減少成本消耗和浪費。財務部門集中所有現金交易,監督各種款項的支付情況以及應收帳款的收款情況,進行付款周期控制,實現有效的現金管理和現金預測,提高現金管理水平及資金使用效率。

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美國西南航空公司的財務績效是顯著的，下面的比較性數據充分說明了這一點：1990年至1999年美國美洲航空公司、西北航空公司、德爾塔航空公司和聯合航空公司的平均營業利潤年增長率分別為6.1%、4.9%、4.2%和3.4%；而西南航空公司的年增長率卻高達11.6%。美國西南航空公司為何取得如此驕人的業績？秘訣在于公司長期奉行獨出心裁的成本管理理念和策略。

美國西南航空公司是一家以小公司業務人員和個人旅行者為目標客戶群、以從事短途客運為主業的航空公司，該公司的所有飛機都是最省油的波音737，每次航班的平均飛行時間在1個小時左右，強調低成本、低價競爭策略，與近40座城市相關的航線的平均單程票價僅為58美元，遵循“為顧客提供基本服務”的經營思想，奉行“斤斤計較”的成本管理理念，在企業內部全面實施成本領先的競爭戰略。美國西南航空公司獨特的成本管理措施具體體現在以下方面：

選用機型，降低油耗。該公司目前擁有近400架客運飛機，所有飛機全部為波音737，這種狀況對降低成本十分有益。相對而言，波音737是最省油的機型，運營過程中可以節約燃油成本。公司的所有飛機都是波音737，這樣可以實施較大批量的采購，增強了采購過程中討價還價的能力，較高的采購折扣率降低了飛機的采購價格，控制了飛機的原始成本，減少了企業經營過程中的折舊費用。全部采用波音737飛機，既降低了公司駕駛員和維修人員的培養、培訓成本，又提高了駕駛和維修的質量。采用波音737，極大地降低了航空公司零部件的儲存成本，一家航空公司為單一機型飛機儲備經營過程中所需更換部件的成本比為多種機型儲備更換部件的成本要低得多。統一機型為公司的標準化管理提供了基礎，既降低了公司的管理和運營成本，又提高了管理和服務的質量，有利于公司控制自己的經營品質，塑造自己的品牌形象。波音737比較適合短途運輸，在安全有保障的條件下，能夠保證公司擁有較高的上座率，這樣間接地降低了公司的運營成本。對航空公司而言，低上座率的飛行會導致最高的成本。

減少中間環節，節約開支。該公司通過電話或網絡訂票，以信用卡方式支付，不通過旅行社售票，盡量消除機構，避免環節的費用開支；不提供送票上門服務。減少和取消商售票，就是奉行“將折扣和優惠直接讓度給終端消費者”的經營思想，通過流程變革，減少公司對商支付費用，杜絕將中間環節的費用轉嫁給消費者。這樣既降低了公司的成本，又給顧客讓度了更多的價值。送票上門是需要發生費用的，所謂“免費送票”只是幌子，一批送票人員需要謀取自己的收入，他們的收入實質上就是航空公司的費用，而且航空公司的這些成本最終是要通過提高票價的形式轉嫁給消費者的。不提供送票服務會影響公司經營嗎？不會！因為訂票的顧客并不看中“機票”本身，而是需要向航空公司確認一個令人滿意的飛機座位，只要訂好票，雙方進行確認，顧客乘飛機的時候直接到機場取票就能解決問題。訂票過程的優化設計極大地降低了西南航空公司的經營成本。

提高效率，改善服務質量。該公司根據乘客到達機場時間的先后，在乘客到達機場服務臺報出自己的姓名后，給乘客打出不同顏色的卡片，顧客根據顏色不同依次登機，然后在飛機上自選座位。這種設計既降低了機票制作成本，又提高了乘客登機的效率，使該公司辦理登機的時間比其他航空公司快2/3，節約了票務辦理和登機的時間，減少了飛機在機場的滯留時間，有效地控制了公司應付給機場的租金；同時，這種服務方式增強了顧客的主動性和可選擇性，提高了顧客的滿意度，改善了公司的服務質量，培育了顧客對公司的忠誠感。

減員增效，降低成本。該公司對飛行過程的良好設計對控制和降低公司的整體成本效果顯著。公司在飛機上不設頭等倉，這與公司“為顧客提供基本服務”的經營理念相吻合，這一改變可以在飛機上增設經濟艙位15個（頭等倉的座位為3排×3個=9個，改為經濟倉的座位為4排×6個=24個），座位的增加，飛機空間的有效利用間接地降低了公司的經營成本。公司在飛行過程中基本不提供餐飲服務，這在短途運輸中是能夠為乘客所接受的，因為在飛機上購買餐飲服務實在太貴！也許有人認為飛機上的餐飲服務是免費的，不過作者還是要提醒乘客：世上可能沒有免費的午餐，公司為提供餐飲服務發生的全部成本最終是要轉嫁給消費者的。餐飲服務的控制就是對成本的控制。不僅如此，由于取消餐飲服務，機艙內衛生比較干凈，飛機著陸后的清潔時間減少15分鐘，這樣減少了飛機在停機坪的停留時間，增加了飛行時間。由于西南航空公司在登機、清潔和行李轉機服務方面效率提高、時間節省，在同航線上其他航空公司的飛機每天飛行6趟的情形下，該公司的飛機可以飛行8趟，極大地提高了飛機運行效率，從整體上降低了公司單位收入承擔的運營成本。此外，由機上取消餐飲服務，騰出了飛機上為此項服務占用的空間，為此飛機上可以增加6個座位，這樣也間接地降低了公司的運營成本。最后不得不關注飛行過程中服務人員的成本控制問題。由機飛行過程中一些服務活動的控制，公司相應地調整了飛機上服務人員的數量，將服務人員從標準配置4人減少到2人，服務人員減少對公司成本降低的作用十分明顯。該公司飛機上1位服務人員的年薪在5萬美元左右，如果我們認為這個金額不足為道，那么我們需要細算一下下面的賬。假定2人的年薪為10萬美元，員工的工資一般僅為用于員工全部成本的1/5左右，可見，減少2個人每年公司就可減少50萬美元的開支，10年就可減少500萬美元的開支，約為人民幣4000萬元，這樣的成本影響力和成本控制效果怎能不讓人吃驚！

美國西南航空公司始終堅持“低成本、低價格、高頻率、多班次”的戰略，在經營過程中遵循“絕不多花一分錢，絕不多浪費一分鐘、絕不多雇用一名員工”的理念，通過上述成本管理措施取得了顯著的競爭優勢。比如美國航空業每英里的航運成本平均為15美分，而西南航空公司的航運成本不到10美分；在洛杉磯到舊金山航線上其他航空公司的票價為186美元，西南航空公司的票價僅為59美元。西南航空公司所有航班的平均票價僅為58美元！西南航空公司的低成本經營為其給顧客傳遞更多的價值奠定了基礎，為其持續盈利創造了條件。西南航空公司的服務足以讓美國人相信：“出門旅行不必開車，坐飛機更快、更省錢。每乘坐一次西南航空公司的飛機，乘客的包里都省下了一筆錢。”從公司運營和為顧客服務方面考察，美國西南航空公司的成本管理理念是正確的，成本管理辦法是成功的。

革新成本管理理念和做法

美國西南航空公司的成本管理業績驕人，其成本管理策略有何訣竅？作者認為西南航空公司的成本管理具有“戰略導向、顧客導向和活動導向”的特點。戰略導向、顧客導向和活動導向的成本管理是對成本管理思想與方法的創新，對國內外企業有效實施成本管理普遍適用。以下具體分析戰略導向、顧客導向和活動導向成本管理的理念與做法。

戰略導向成本管理

戰略導向的成本管理（cost manag-ement to strategy-driven），是指成本管理要吻合于企業的戰略目標，為企業戰略目標的實現服務，而不應和戰略發展相沖突。企業在討論成本管理問題之前，應該具有明確的戰略定位，這樣成本管理才能有的放矢，成本控制才有明確的標準。

美國西南航空公司顯然選擇了成本領先的競爭戰略，明確戰略思想后，企業定位于“為顧客提供基本服務”的經營方略，在各個環節壓低成本，從而控制票價，滿足顧客對低價旅行的要求。在產品層面上，有的企業選擇奇異化的競爭戰略，有的企業選擇成本領先的競爭戰略，盡管戰略選擇不同，但是各個企業的最終目標卻是相互一致的，都希望自己的企業取得競爭優勢，都是為了能使企業產生良好的盈利。但是，一般情況下，實施奇異化競爭戰略的企業往往會導致較高的成本水平，實施成本領先競爭戰略的企業往往會導致較低的成本水平，兩種狀態的企業如果運營良好都能取得令人滿意的經濟效益。比如香港新世界百貨、北京燕莎之類的高檔購物中心的運營常常與較高水準的成本相匹配；武漢商場、中南商業大樓之類的普通百貨店的運營常常與中等水平的成本相匹配；華聯、家樂福之類的平價超市的運營常常與較低水準的成本相匹配。不同戰略定位的零售商的賣場環境、服務要求、商品類別等都有明顯的差異。因此，從戰略視角看，與其說成本是控制出來的，不如說成本是根據企業戰略設計出來的，成本控制僅僅是為了使企業的實際成本水平與預先設計的標準相吻合，除非設計標準存在嚴重問題。“沒有明確的戰略，就不便談論企業的成本管理問題”，所以企業應該樹立和實施“先明確企業戰略，再制定成本控制標準和成本管理措施”的理念和方法。

顧客導向成本管理的理念和做法

顧客導向的成本管理(cost manage-ment to customer-driven)，是指成本水平的高低要充分考慮顧客的需求和利益，成本的多少很大程度上由顧客決定、由企業控制，這樣顧客才會滿意地接受企業的產品和服務，企業才會在市場中贏得競爭優勢。現代營銷理念不斷發生變化，4C（consumer wants and needs, cost to customers, convenience and communication）對4P（product, price, place and promotion）的革新就是一個重要的方面。4C中的“cost to customers”就是“成本由顧客決定”的意思，說的是企業的成本水平一定要考慮到顧客的接受程度。美國西南航空公司的顧客主要是小公司的商務人員和個人旅行者，他們都比較節儉，乘坐飛機時的一個重要要求就是低票價，低票價的條件是公司的成本水平要低、成本要控制得好。因此，西南航空公司根據顧客追求的核心利益對運營活動進行了適當調整，在顧客認可和接受的條件下，削減了一些服務項目，在各環節控制成本，與顧客一起共同實現“低成本、低票價”的雙贏目標。值得注意的是“低成本、低價”并非是每個企業實施成本管理的惟一選擇；“高成本、高價”和“中等成本、中等價格”也同樣能夠在成本管理和企業經營上取得成功。青島海爾股份有限公司的產品和服務成本也許會高一些，但是，其商品與服務品質好，顧客十分滿意，海爾公司的經營也獲得了重大成功。顧客不見得都選擇低價商品，在消費能力容許的情況下，他們更看中企業產品和服務的整體品質與價格和成本之間的匹配性；公司也并非都拒絕較高成本的產品和服務項目，他們更在乎成本與售價之間的匹配性，更看中公司生產不同成本水平的產品和服務的盈利程度、盈利多少。所以企業在經營過程中，每個公司都應根據顧客的特點和要求設計和控制自身的成本水平，樹立顧客導向的成本管理理念，實施顧客導向的成本管理方法，避免一廂情愿式的成本管理，這樣才能在顧客接受的條件下實現企業成本管理的目標。

活動導向成本管理的理念和做法

活動導向的成本管理(cost manage-ment to activity-driven)，是指成本管理、成本控制要在企業各項活動中予以實施。離開成本發生的現場，僅僅在辦公室里是無法完成成本管理任務的。美國西南航空公司成本管理十分突出的特點之一就是“活動導向”，成本的控制都是在飛機定型、飛機采購、售票、票務辦理、登機、飛行過程等具體環節中實現的。

從理論上講，企業的各項活動消耗資源，資源的消耗轉化為我們所說的成本，資源消耗是成本的動因，活動是資源消耗的動因，因此，活動也是成本形成的根本動因。企業的活動有有效活動和無效活動之分。那些有利于企業利潤創造或競爭能力增強的活動是有效活動，有效活動消耗的資源構成企業的必要成本；那些無助于利潤創造或競爭能力增強的活動是無效活動，無效活動也會消耗資源，無效活動消耗的資源是浪費，是企業的損失。因此，要控制成本就必須控制活動，安排好各項活動，消滅無效活動、改進低效率活動，降低活動對資源的消耗和浪費，這些是企業進行成本控制最有效的手段。活動發生于企業的各個部門，資源消耗發生于企業生產經營的各個環節，活動和資源消耗與企業的每位員工關系密切，青島海信股份有限公司就認為“利潤會流失于企業的各個環節，大企業更是如此。”海信公司曾經發起過“全面恢復利潤的活動”，全面恢復利潤就是各個部門、各個環節全面降低成本的過程。因此成本管理、成本控制是企業各個部門、各位員工共同的任務，一定要改變“成本管理是財務與會計部門的事情”的錯誤觀念，只有各個部門參與、每位員工主動、所有環節參加控制，成本管理才能搞得好。

我國企業應盡早樹立戰略導向、顧客導向和活動導向的成本管理理念，實施戰略導向、顧客導向和活動導向的成本管理辦法，努力形成自己的競爭優勢，通過行之有效的成本管理策略不斷創造出自己的經營佳績。

參考文獻：

1．孫黎、朱武祥、唐俊編著：《輕是美好的――一流企業的輕資產運營模式》，中國社會科學出版社，2003年。

2．櫻井通溫、D?保羅?斯加布羅著，鄒青、董偉譯：《日本式的企業成本管理》，機械工業出版社，2003年。

3．艾略特?艾登伯格著，文武、穆蕊、蔣潔譯：《4R營銷――顛覆4P的營銷新論》，企業管理出版社，2003年。

篇9

中圖分類號：F275.2 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）010-00-02

一、研究背景

7月2號，東航集團宣布旗下中國聯合航空有限公司正式轉型為低成本航空公司，中國第一家國有低成本航空公司的誕生。目前低成本航空無論是在國外還是國內，看上去都形勢大好，但選擇低成本戰略就代表成功嗎？雖然美西南作為第一家低成本航空已經連續盈利40年，其他低成本航空也不乏佼佼者，但是也有很多航空公司再轉型中由于種種原因過早的結束了生命，90年代開始，美國先后模仿美西南的模式成立了三十多家航空公司，其中有一半退出了市場。所以同樣作為低成本航空公司，也有很多互相值得借鑒的經驗和教訓，但是僅僅是模仿和吸取經驗是不夠的還應該保持自己的特色。所以本文接下來會從收入和成本兩個方面分析，作為我國唯一的國有低成本航空―東方航空，應該從其他低成本航空身上吸取哪些經驗？有哪些又是東方航空自己應該保持的獨特性？以及其在發展過程中面臨的挑戰有哪些？

二、低成本戰略中如何提高利潤率

低成本航空提高潤無疑通過兩種方式，一種是通過提高客座率等方式增加收入，另一種就是通過收益管理等方式降低成本。

1.低成本戰略中如何增收

（1）向先行者吸取經驗

①提高客座率。在不考慮其他因素的情況下，要想增加收入的主要方式就是提高客座率，而提高客座率可以從兩個方面出發，一方面是整體上降低票價，薄利多銷。另一個方面降低票價的同時提供分類票價服務。目前，歐洲的低成本航空公司伏林航空和易捷航空等，也都具有不同等級的捆綁/非捆綁式票價組合，以滿足不同旅客群體的需求；春秋航空的票價水平提高也得益于其商務經濟座的熱賣。利用價格分類服務，實現顧客的細分，利用價格彈性實現收益管理。

②開拓市場。東航航線和銷售網絡覆蓋全球，有利于未來基地和航線上的拓展。其中北京是全國收益水平最高的市場之一，旅游和縫隙市場客源充足；另一基地佛山機場離廣州只有1小時車程，未來對廣州的旅客極具吸引力。東方航空可以以北京南苑機場、佛山沙堤機場為基地開辟更多的航線，加速布局國內和周邊國際航線。此外，2013年歐美低成本航空市場份額在30%～40%，亞太為15%，而中國只有不到5%，所以東方航空在轉型低成本航空之后在開拓市場方面可以迎來更大的機遇。

③提高服務質量。東方航空應該提供更高質量的服務，以滿足旅客的需求，從而配合其自身的進一步發展。例如，在相同航程的航班上，亞航X的飛機上配置了多個平躺座椅，為長途高端客戶服務；美國第二大低成本航空公司捷藍航空（Jet Blue）增加機上娛樂（電視）、真皮座椅和常旅客計劃等提升旅客體驗的項目。而目前國內的低成本航空都是沒有免費行李托運的，單一機型上的座位也十分狹小，雖然大部分顧客為了低廉的票價都可以將就，但是對于一些長途高端客戶，東方航空應該就其不同的需求相應的提供更為舒服和高端的服務，從而維系與高端客戶群的關系。

（2）發揮自身的獨特性

東方航空其自身的獨特性不僅僅體現在它是我國第一家國有低成本航空公司，更是表現在它是中央企業中首家集“傳統的全服務經營模式”和“低成本經營模式”于一體的“混合經營制”大型航空運輸集團。所以東方航空應該發揮“混合經營體制”的優勢，從服務對象的區分和航線的分配兩方面，做好戰略定位的差異化和目標市場的區分。

作為“混合經營體制”的東方航空可以通過將傳統航空與低成本航空進行不同的戰略定位和劃分不同的目標市場，合理分配航線。傳統的全服務航空應該地位于北京，上海，深圳等含金量高的優質市場，側重于國際和國內的長途航線。而低成本航空則可以負責開辟二線市場，主要經營短途和點對點服務，以低票價來吸引乘客，提高客流量和收入。這樣既開拓了市場又使得機場和飛機的資源都得到了較為合理的分配和利用。除此之外，開辟有財力的二三線市場帶來的航線補貼對低成本航空公司的利潤的影響也是很大的。

從服務對象的區別角度來看，對航空公司而言，市場旅客群體有明顯的含金量差異，而含金量最高的又當屬公務旅客。我國公務人員航空客運市場規模年均在30億元以上，因此公務旅客是航空公司極為重視的盈利點。但自從八項規定出臺以后，來自于政府、事業單位和國企的公務差旅出行即大幅減少，這就直接導致了航空公司利潤的縮水――以東航數據為例，2013年該航承運的國內高端旅客減少102.2萬人，因而減收10.9億元。但是與全服務航空的減收相反的是，低成本航空卻從中受益，政府機關和企業客戶越來越多的選擇了低成本航空。所以東方航空也可以借這次戰略轉型，將服務對象進行區分，以低成本航空公司的特點來滿足公務旅客新的需求，而全服務航空目前的重點定為國際化戰略，將服務對象側重于國際航線的旅客，從而適應政策的變化加速營銷轉型，保證總體承運旅客數量處于較為穩定的狀態。

2.低成本航空如何節支

（1）降低營業成本

航油成本是該公司最大的運營成本，通常的低成本航空主要在以下幾點進行控制：

①根據實際航路情況制定最經濟的飛行計劃。②飛行機組在保證安全的前提下，盡量節省燃油，比如：根據ATC即塔臺指令，合理選擇經濟飛行高度層不提前放起落架。③執行動態燃油政策。④過站時盡量少使用APU，航后關閉APU，使用地面電源。⑤合理備有，減少非必要商載耗油。⑥自行開發飛行計劃系統。

空勤、機務人員工資及津貼也由于空勤機務人員人數增加和飛行小時增加而出現較大幅度的增長，所以東方航空可以適當的通過精減人員，降低人機比例，實現一人多能，一人多崗。日利用率的提高，可以有效地攤薄飛機發動機折舊及員工薪酬等固定成本。此外，東方航空還以北京南苑機場和佛山沙堤機場等二線機場為基地開辟航線有利于節約機場的起降費用。

（2）減少期間費用

①機票直銷減少銷售費用。以春秋航空為例，2013年，春秋通過直銷節約費約2億元，使用自主研發的分銷訂座、離港系統節約系統使用費約1.04億元，同時還節約民航結算系統服務費約6000萬元。通過自研系統，大約每張機票可減少銷售費用約40-50元。而東方航空2014年上半年由于票務業務量增加銷售費用同比增長8.80%，所以東方航空應該通過網絡直銷，電話預定和自主開發銷售系統減少因為業務量增加的銷售費用，除此之外還可以通過以電子客票代替紙質客票的方式來降低印刷費用，不提供送票上門服務也可以節省銷售過程中的人工費用。

②精減節約減少管理費用。管理費用的節約可以從兩個方面出發，一個是對人員的精減，降低人機比例，提高公司工作人員的質量，提高辦事效率，達到一人多能，一人多崗，消除機構重疊，人浮于事的現象。另一個方面是從領導干部帶頭做起，崇尚節約，消減不能產生效益和滿足顧客需求的一切費用，包括差旅費，辦公費，業務招待費等。

③注意匯兌損益對財務費用的影響。2014年上半年度，東方航空出現較大的匯兌損失，造成其財務費用相比去年同期增加人民幣19.28億元，變動比例高達459.05%。分析原因，國內的航空公司購買飛機和航材等主要資產大部分都是從海外進口，一般是通過融資租賃的方式獲得，再加上銀行及其他貸款以及經營租賃承擔均以外幣為單位，所以國內航空公司的外幣負債巨大，人民幣匯率變化會其利潤的影響十分顯著。但是匯兌損益僅僅是賬面上的損失，在沒有出現實質上的貨幣兌換的情況下，不會對企業的現金流和盈利能力產生影響。所以東方航空可以放行以人民幣計價的對外債務，解決短期的或者具體項目的支付需求，從而稍微緩解匯兌損益對航空公司凈利潤帶來的沖擊。

三、國有低成本航空公司面臨的挑戰 涉足廉價航空對東航而言也存在著諸多考驗

從其自身的經營角度來看，目前國有航企高管大多未涉足過廉價航空，從思維、服務觀念到成本控制都沿襲傳統模式，轉型將嚴重沖擊企業的商業模式。設立低成本子公司，也將面臨雙品牌運作的巨大考驗，雙品牌既要有巨大的戰略定位差異和目標市場區分減少內斗，又要充分享受規模效應帶來的成本優勢相互合作，極大地考驗航空公司的經營藝術，難度極大，也鮮有成功案例。唯一比較著名的澳航和捷星在近幾年也因市場劃分不清、航線重疊相互競爭等開始出現虧損。

從市場環境的角度看，由于日韓航線占東方航空主業利潤接近50%，未來日本市場受地緣政治影響，同時高鐵替代效應逐步加大，中國國內高鐵的網絡覆蓋和高速發展，高鐵的票價和綜合時間優勢給民航帶來很大的競爭壓力。

所以東方航空要想在戰略轉型中取得成功應該加速轉變經營模式，協調好雙品牌經營運作的各個環節，其次還應該根據市場環境，即使調整戰略重點，開辟航線，拓寬服務網絡，實行差異化的服務分類，滿足不同旅客的需求，從而增強競爭力。

參考文獻：

[1]林智杰.低票價如何帶來高利潤：解密春秋航空經營模式[EB/OL].民航資源網.

[2]唐芳.低成本航空公司的成本控制[D].上海：同濟大學，2006.

篇10

［中圖分類號］F562.1 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）10-0110-04

1 問題的提出

2010年5月國務院出臺了《關于鼓勵引導民間投資健康發展若干意見》(簡稱“新非公36條”)，這是繼2005年國家出臺《關于鼓勵支持和引導個體私營等非公有制經濟發展的若干意見》(簡稱為“非公36條”)后中央政府再次出臺提振非公經濟配套政策。這項法規明確規定：“鼓勵和引導民間資本進入法律法規未明確禁止準入的行業和領域。規范設置投資準入門檻，創造公平競爭、平等準入的市場環境。市場準入標準和優惠扶持政策要公開透明，對各類投資主體同等對待，不得單對民間資本設置附加條件。鼓勵民間投資本以獨資、控股、參股等方式投資建設公路、水運、港口碼頭、民用機場、通用航空設備等項目。”2005年的“非公36條”要求：“允許非公有資本進入壟斷行業和領域。加快壟斷行業改革，在電力、電信、鐵路、民航、石油等行業和領域，進一步引入市場競爭機制。”

在“非公36條”出臺之前民用航空業曾一直處于國有壟斷地位，“非公36條”出臺以后，民營資本開始醞釀進入航空業。2005年中國第一家民營航空公司奧凱航空公司成立，掀開民營資本進入航空業的大幕，此后吉祥航空、春秋航空等民營航空公司相繼涌現。目前中國的航空產業的格局是國航、東航、南航三大國有航空集團，無論從機隊規模、航線數量還是市場份額上均在行業內居主導地位。上航、海航、廈航、山東航、深航等地方中型國有航空公司在某些地區占有相當比例的市場份額，經營穩定，成長性良好。春秋航空公司、吉祥航空公司為代表的小型民營航空公司則是近年航空運輸業發展的新特征。截至2008年年末，有10家左右民營航空公司通過了民航總局的審批。三大國有航空公司占據了國內54%的市場份額(按2008年運輸總周轉量計算)，主導了中國航空運輸市場。但中小航空公司增長速度快于三大航空公司(如表1)。

此外三大國有航空公司通過交叉持股的方式，控制著相當部分的地方國有航空，國有航空公司在航空業中占有絕對的壟斷地位。

航空業有其自身的特點：一是航空業規模經濟和范圍經濟明顯：航空的投資成本高，固定投入比重高，必須具備多條航線規模化經營，航空公司才能生存，一旦某家航空公司擁有了某條航線的運營權，該航線兩端城市與其他城市之間的航線上的顧客也更易被納入自己的市場中來；二是投資大、回收期長、收益率低：航空公司的固定投入主要是飛機、航材、后勤維護費用以及飛行員隊伍的培養，而這類投入動輒幾億，而收回的周期可能要長達十年，這就對資本有著很高的要求，若非擁有雄厚的資金實力，長期經營，很難在航空業市場上生存；三是技術與人才密集：進入航空市場對專業技術要求很高涉及飛機駕駛、機務維修等，需要大量經過長期培訓擁有實際操作經驗的專業技術人員。這些特點同時構成了航空業的進入壁壘。此外航空運輸業是受政策高度管制的行業，航空公司的設立、飛機的購買、航線的開設及停止、航班密度以及各種安全標準、維修資質等均需要取得監管部門的批準。機隊資源、航線資源、機場資源等核心競爭要素的取得很大程度上取決于政府政策。而這些政策往往向國有大型航空公司傾斜，這是我國航空業壟斷格局形成的決定性因素。

傳統壟斷理論認為，壟斷性產業的技術經濟特征決定了壟斷性產業必須實行獨家壟斷經營。但如果讓私人企業壟斷經營，在利潤最大化的驅動下，私人企業必然會制定壟斷性高價，以謀取壟斷利潤，從而造成產品剩余的嚴重損失。但實踐證明，國有企業壟斷經營造成嚴重的低效率，新經濟理論和一些發達國家的實踐證明，壟斷性產業也可以通過放松管制，運用競爭機制。傳統的壟斷理論忽略了這樣一個事實，那就是：在任何企業中，壟斷會哺育低效率。即在缺乏競爭的環境中，壟斷企業不可能自覺追求高效率(主要源于價格形成機制)，壟斷企業缺乏競爭的活力，而且單一的投資渠道會造成壟斷性產業投資嚴重不足。

要解決壟斷條件下的問題，調整壟斷性產業的效率，中國壟斷性產業改革的一個主題是通過引進民營資本進入壟斷性產業，強化競爭機制，同時擴大所有制范圍，實行多種所有制經營主體并存。對于壟斷性產業，是否一定要引入競爭，怎樣引入競爭？學界一直存在很大的爭論，在很多國家的改革實踐中存在一個做法，就是對壟斷性產業進行細分，分為自然壟斷性業務與競爭性業務。對于競爭性業務進行市場結構重組，以分拆或引入競爭的方式，使壟斷性市場結構轉變為競爭性市場結構。航空業自然壟斷性業務與競爭性業務劃分見表2。

對于前者由政府或企業進行壟斷性控制或經營的效率要高于競爭性經營，而對于后者可以通過引進民營資本的競爭方式提高市場運行的效率。本文主要針對航空業競爭性領域考慮放松政府規制引入民營資本。

2 模型假設

假定規制者以社會總福利最大為前提，那么對壟斷性產業的進入管制具有雙重意義，由于壟斷性產業的技術經濟根據特征所決定，需要對新企業的進入實行嚴格控制，以避免重復建設、過度競爭，從理論上分析，在不存在進入壁壘的情況下，只要一個產業有正的經濟利潤就會吸引新企業的進入，產業競爭度的提高會提高消費者剩余，但是會降低企業的利潤，隨著進入企業的增多，社會總福利(消費者剩余+企業利潤)會逐漸增加而后下降。進入規制的目的就是將進入企業的數量控制在一定的范圍內，以防止過度進入導致社會總福利的下降。因此進入規制既要放松新企業的進入以發揮競爭機制的作用同時又要防止進入導致過度競爭的不良后果。

下面引入本文中討論的各利益參與方(即博弈的參與者)并做出相應的假設：

參與者1：國有航空公司

在本文中假定所有國有航空公司構成一個整體(這種假定便于本文得出更為一般性的結論)，即在位壟斷企業，在本文分析中用“國有航空公司”表示以區別于民營航空公司。國有航空公司與民營航空公司的競爭發生在一條航線或具有共同競爭的多條航線上。

參與者2：民營航空公司

民營航空公司在技術、航空服務質量以及成本方面不存在劣勢，潛在進入的民營航空公司可以根據現有企業的價格水平評價進入市場的贏利性。與自由進入的假定(可競爭市場理論的假定)相反，在此我們假定潛在進入的民營航空公司有一個沉淀成本，只有在承擔這種成本后，民營資本才能進入航空業市場。

參與者3：規制者民航總局

民航總局作為民航航空業的規制機構其規制目標為社會福利最大化，民航總局作為“經濟人”存在尋租行為，為了獲取民航總局在政策上的特殊照顧，航空企業需要花費大量的時間和精力去進行游說，甚至采取某些不正當行為影響民航總局的決策。而這種尋租行為產生于政府對市場的過度干預。如果尋租行為得以實現，民航業中的其他企業以及消費者將因此遭受福利上的損失。在這里我們對民航總局進行假定，民航總局處于效率和非效率之間，對于完全效率的民航總局，它的行為主要限于保護消費者的利益以及確保航空業的充分有效競爭。

但在現行體制下民航總局缺乏必要的獨立性，民航總局屬國務院領導下的專門負責民用航空監管的部門，而幾大國有航空公司屬國務院領導下的國資委負責的企業。這樣面臨的問題就是管制者與被管制者都帶有政府背景，他們在一定程度上會有相同的利益訴求。民航總局的管制政策有相當一部分是為這些企業服務，那么國有航空公司就有“被俘虜”的意愿，最終導致的結果是規制對國有企業失效。因而在市場競爭的條件下，民航總局對國有航空公司和民營航空公司利潤的評價是不一樣的。

參與者4：消費者

本文將航空業的消費者分為兩個部分：一個是商務旅客，另一個是休閑旅客，商務旅客由于負擔費用的通常是公司或客戶，對機票價格的敏感度低，引入民營航空公司對這部分旅客數量的影響較小。而休閑旅客出行的費用通常要自行承擔，且時間安排靈活，對價格敏感度較高。且在有民營航空公司存在的情況下，由于可選擇的航班和航線的增加，以及因民營航空公司服務方面的競爭，在相同市場價格下降的前提下，休閑旅客的數量將高于僅有國有航空公司壟斷情況下休閑旅客的數量。

同時做如下假定：

(1）理性經濟人假設

在民用航空業的放開和規制過程中，政策的決策者和執行者民航總局與航空企業一樣是追求效用最大化的經紀人。他們在執行政策時，既要考慮國有大型航空公司的利益也要考慮社會福利的增減，最終是要實現自己的利益最大化。

(2）信息不完全、不對稱

由于技術和人為的因素，規制雙方在信息上是不對稱的，進入者和在位者信息也是不對稱的，在航空業方面這個問題尤為突出，利益集團將利用這種信息不對稱來謀取利益。

(3）有限理性

規制雙方不可能具備完全的信息，也不可能完全按照利益最大化的要求來行事。民航總局對民營航空企業的規制及手段不一定是有效的，可能會產生規制不足或過度。而民營航空企業對進入航空業后市場的預期和把握也不可能是全面的，可能會導致進入的盲目性。

3 博弈模型的構建

(4）消費者最終決定民營企業的進入是否成功。航空客運市場中，在沒有民營航空進入的情況下，壟斷程度很高，國有企業之間缺乏有效的競爭，管理和經營效率低下，成本高，在價格方面采取壟斷定價(如圖1)。民營企業受自身規模、航線等條件限制，其進入市場后只能與國有航空公司在低端市場進行競爭，提供低價、低成本的服務，這會促使低端消費市場的需求曲線向右移動，而高端市場則不受影響。這樣我們就得到民營企業進入航空業后拐折的需求曲線，即需求曲線由D1變為由AMN構成的需求曲線D2。

4 博弈過程分析

民營資本進入航空業的博弈可以分為三步博弈過程：

第一步：民營航空公司h在前期投資F，向民航總局提出申請，若被拒絕，博弈結束，若民航總局接受申請并做進一步審核，轉入第二步。

第二步：在位國有航空公司H觀察到h行為之后，在民航總局沒有決定之前，采取默認或抵制的策略，雙方為獲得民航總局的支持而博弈，民航總局此時拒絕，博弈結束，民航總局允許，轉入第三步。

第三步：國有航空公司H繼續采取默許或抵制的策略。

4.1 民營航空公司進入與民航總局接受激勵博弈

民營航空企業進入之前，僅有國有航空公司(H1)的情況下，民航總局原效用函數為：

U1=(uh/uH)［S(qH1)+πH1］+(1-uh/uH)πH1+tH.πH1（8)

民營航空企業進入后(國有航空公司H2)

U2=(uh/uH)［S(qH2+qh)+πH2+πh］+(1-uh/uH)πH2+tH•πH2+th.πh(9)

ΔU=U2-U1

ΔU=(uh/uH)［S(qH2+qh)-S(qH1)+πH2-πH1+πh］+(1-uh/uH+tH)(πH2-πH1)+th•πh

=(uh/uH)［S(qH2+qh)-S(qH1)+πh］+(1+tH)(πH2-πH1)+th•πh（10)

當ΔU>0時，民航總局接受民營航空公司進入申請。

當uh=uH時，即民航總局對民營航空公司利潤的評價和對國有航空公司利潤的評價一樣。

ΔU=S(qH2+qh)-S(qH1)+πh+(1+tH)(πH2-πH1)+th•πh(11)

S(qH2+qh)-S(qH1)>0成立，(因競爭會帶來消費者剩余的增加)

ΔU的符號取決于最后一項的取值

tH國有企業除了要繳交所得稅外還要向中央政府上繳利得，tH>th。

這樣的話，最后一項的符號就取決于民營航空公司上繳的利稅能否彌補國有航空公司上繳利稅的減少。

短期內國有航空企業的成本函數不變。由于航空企業具有明顯的規模經濟效應，規模經濟成本遞減，民營航空公司的進入使得國有航空公司的成本上升，要保持原有的福利水平，需要πh很大，但是對于民營航空公司來講，它進入時需要固定成本F以及進入成本f，民營企業的贏利空間有限，因此很難達到上述假設條件的要求。面對這種情況，理性的政府就會考慮由民營航空公司進入所帶來的社會福利的增加，能否涵蓋由于競爭所帶來的航空企業利潤的減少。

長期來看，國有企業的成本函數由于管理和經營效率的提高會向右下方移動到達圖1中AC2和MC2，此時由于民營航空公司的競爭，社會總福利：

S(qH2+qh)+πH2+πh>S(qH1)+πH1（12)

即圖1中ΔBP1N+P1DFN>ΔAPmM+PmMEC

長期中民營企業競爭所帶來低價、優質、高效服務帶來需求的增加，管理、技術進步將推動成本的下降。正如本文對民航總局所做的假定，它并非始終以社會福利最大化為目標，它同時也是利益參與方，這就需要民航總局在短期和長期目標中作出選擇。

因此可以得出，關心短期目標(較高的uH)的民航總局會拒絕民營企業的進入，而關心長期目標(較低的uH)的民航總局則會綜合考慮社會福利的增加以及作為利益參與方的利得來作出決定。

4.2 在位國有航空公司應對民營航空公司進入的博弈

民營企業提出申請后，民航總局要權衡各方利益作出判斷，而這一審批是需要一段時間的。這個時候國有航空公司就會利用自己的資源和信息，諸如其與民航總局之間的關系，來“說服”或“迫使”民航總局拒絕民營企業的進入申請；并通過價格調整和投資行為來改變民營企業進入航空業的預期，使之自動放棄進入申請。

國有航空公司H與政府G在民營企業沒有得到正式進入許可之前的博弈行為，民營企業h向民航總局G提出申請后，民航總局G的戰略集為{接受，拒絕}。設民航總局G以a的概率接受民營企業h的申請，那么拒絕的概率就是(1-a)。如果民航總局G選擇的是拒絕，則國有航空公司H會選擇維持現狀，也就是說，在這種情況下國有航空公司H和民航總局的得益均不變，分別是πH1和U1。而若民航總局選擇接受，那么國有航空公司H的戰略集為{默許，抵制}。設國有航空公司H采取行動抵制民航總局的決策的概率為b，則它默認的概率為(1-b)。當民航總局G接受民營企業h的申請，若國有航空公司H采取抵制行動時，國有航空公司H的得益為πH′2，民航總局的得益為U′；如果國有航空公司H采取默認的做法，則國有航空公司H的得益為πH″2，民航總局的得益為U″，構造的混合策略矩陣見下表。

4.3 民營航空公司與國有航空公司的博弈

假定國有航空公司H的戰略是先發威脅(采取掠奪性定價)或默認(在短期內繼續Qm1定價)，民營企業h的戰略是選擇進入或退出。由于國有航空公司和民營航空公司之間存在信息不對稱，在位國有航空公司通過威脅來改變民營企業進入的預期，來達到阻止民營企業進入的目的。但是若民營企業可以信息收集的方式獲得在位國有航空公司策略信息，同時具備其他業務以支持進入航空業的高進入成本以及進入后的市場競爭，則其仍然可能選擇進入的策略，即｛掠奪，進入｝。

5 結 論

航空業市場博弈均衡的達到，取決于不同利益主體在博弈時的市場競爭環境、利益主體的預期及偏好。民航總局和國有企業主要考慮自身的利益得失狀況，而民營企業的策略主要考慮的是進入的成本。民營航空公司進入航空市場，必然引起價格競爭，導致生產者剩余向消費者剩余轉化，結果是原格局下的利益集團的既得利益受到損害，消費者剩余增加，進入概率取決于民航總局為代表的政府對國有企業獲利的評價以及短期目標和長期目標的選擇。

我國民航業目前的競爭格局脫胎于傳統的計劃經濟體制，要打破這樣的格局，首先要做的就是放松航空業的進入規制，但是規制的放松會影響規制者――政府的利益，政府如何決策，取決于其對利益的權衡和執政理念。從當前的情況來看，航空業國進民退的步伐在加快，政府也在推動國有航空公司對民營航空公司的兼并重組，這種行為的后果只能是航空業的壟斷日益加劇，消費者的剩余被進一步榨取，而國有航空公司的壟斷及低效率不僅減少了社會福利，而且其無法將掠奪的消費者剩余有效地轉化為企業利潤，結果必然是社會福利的更大損失。

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