導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇建筑企業經營戰略，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

中圖分類號：C29文獻標識碼： A

隨著經濟全球化發展，建筑企業的發展環境愈來愈趨于復雜，不確定因素大大增多，企業的競爭條件出現了深刻的改變。為獲取有利的市場競爭地位，一定要強化企業自身的競爭優勢，既建立本企業的經營發展戰略。建筑企業的發展戰略包含建筑企業的成長、創新、技術發展、人才開發、經營發展、工程質量、企業形象、企業文化等戰略。[1]在這里，我們主要探討一下建筑業企業經營戰略。

.一、企業經營戰略的涵義

經營戰略即企業為了適宜今后環境的改變，謀求長期穩定發展而架構的全面長遠的謀劃與方略。細致來講，經營戰略即企業的最高管理層為了讓企業在今后劇烈競爭的環境中得到持續發展而編繪的一張藍圖。[2]其是在對今后外部環境的改變趨勢與企業本身實力實施足夠分析的基礎上，借助一整套科學決策之程序編繪出來的，可謂企業經營理念的集中反映，其本質即達到外部環境和企業實力以及戰略目標的動態平衡。

二、建筑業企業的經營戰略分析

建筑企業若在競爭激烈的建筑市場占居一席之地，一定要在詳細分析探討建筑市場狀況的基礎上，明確正確的企業經營戰略。通常建筑業企業的經營戰略可歸納為如下三種類型：

（一）競爭型

建筑企業競爭發展戰略即面對市場競爭的加劇，企業所實施的直接應對競爭對手挑戰，同時在競爭中獲勝，得到長期可持續發展的一項戰略。通常企業競爭發展戰略有如下三種方式：

1.成本領先式

成本領先戰略即用很低的生產經營成本抑或費用取勝，目的在于通過給企業構建低成本優勢，進而尋求成本領先位置，應對企業面臨的各項競爭力量。

2.差異化式

所謂差異化戰略，即用建筑經營的特征特點取勝。也就是企業借助特色化經營讓企業的產品抑或服務構成行業之中最佳的品質，進而保障需求者愿意接受的特色產品抑或服務，給企業在行業之中構建起一個獨特的市場地位，切實保護企業不被抑或少被上述威脅沖擊，讓企業生產經營處在主導地位。

3.集中式

集中戰略是指企業借助集中其所有力量適應一個具備特定需求群體的模式，為本身構建防范威脅的系統。針對相對實力略弱的企業來講，愈加適合實施此發展戰略。

（二）穩定型

企業穩定型戰略也叫防御型戰略抑或維持型戰略，它的特點及企業適應于現有的經濟成果，只謀求與以往相同抑或相近的目標，未來每年獲得的期望值只具備略微的增長抑或基本保持一致，此種戰略的風險不大。

（三）緊縮型

企業緊縮型戰略還叫退卻戰略，它的核心思想即想方設法積極撤退，努力達到平穩過渡危機，伺機實施其他企業發展戰略。緊縮型企業發展戰略能夠劃分為如下三種方式：

1.轉變式

即企業盡管陷入危機地步，可仍有挽救與值得挽救經營管理所采取的一項企業發展戰略。

2.撤退式

此種戰略可以保存企業實力，伺機則能發動進攻。確立撤退戰略的主要方法包括如下兩方面：

――出賣一些資產，縮減支出，縮減廣告與促銷費用；

――強化庫存管控，縮減一些管理者，撤退出一部分市場目標，把企業經營資源集中至企業主導項目與核心市場方面。

撤退戰略包含放棄與分離兩方面戰略。一旦企業遭遇較大困難，預計很難以借助轉換戰略扭轉格局抑或實施轉換戰略遭遇失敗，企業要選擇放棄戰略。

3.清理式

也叫清算戰略，也就是企業因無力清償債務，借助出售抑或轉讓企業的所有資產，用來償清債務抑或終止所有經營業務，進而宣告企業業務終止的企業發展戰略。清算戰略可劃分自動與強制清算兩類戰略，前者通常由股東掌握，后者需求法律決定。清算戰略可謂全部戰略選擇中最痛苦的一項，因此一般狀況下屬于全部企業發展戰略失敗時實施的一項戰略，在喪失恢復正常經營的希望時，企業選擇早期清理相較選擇被迫破產要好得多。

三、促進建筑業企業經營戰略可持續發展

從我國倡導綠色建筑觀念以來，此一不但在提倡注重健康環保、節能降耗、低碳減排工作的前提下，同時關鍵在于可持續發展的觀念正逐漸深入人心，并且正在改變著建筑業企業的發展局面。可是，怎樣不斷把綠色建筑的觀念愈快愈好地廣泛普及，在國內范圍設計推廣更多的綠色建筑，此是現階段綠色建筑推廣工作的關鍵。對于建筑領域來講，綠色建筑不但對國家大力發展低碳綠色經濟、達到節能減排發展目標有著重要意義，[3]從產業發展戰略與一個具體建筑項目的視角來看，推進綠色建筑的發展也具備非常關鍵的現實意義，具體可概括為如下四點：

1.其是社會對今后建筑發展戰略方向之需求。

2.綠色建筑的發展能夠促進相關技術和產品以及相關產業快速發展戰略。

3.其是建筑行業將來參與國際競爭發展戰略之需要。

4.其代表了建筑品質之綜合發展戰略提高。

結語

總之，發展戰略可謂企業持續發展之動力源泉，經營開發工作屬于企業各項工作之龍頭，不僅是企業綜合管理能力的反映，而且亦是聯系面廣泛的一項系統工程。建筑企業經營工作者一定要從企業經營戰略理念的高度出發，將經營工作當成戰略性的一項關鍵任務來抓，促進建筑業企業經營工作不斷取得新進展。

【參考文獻】：

篇2

    建筑業企業競爭發展戰略是指面對市場激烈的競爭,企業所采取的直接抗衡競爭者挑戰,并在競爭中獲勝,求得長期持續發展的一種戰略。

    一、當前國內建筑企業戰略思維的失誤

    1.沒弄清戰略的實質

    當前各大建企公布的戰略十分相似,同質化嚴重:一般都是強調要維持與穩定主業,再搞多元化,搞房地產。戰略同質化實際效果是這些企業沒有戰略。企業發展戰略最重要的作用是建立差異化和獨特的核心競爭力,找到客戶選擇你的理由。企業想做什么往往不是戰略,不做什么很可能就是好的戰略,從這個意義講,戰略就是放棄。戰略思維要從客戶和市場出發而不是從企業自身出發。你能做什么不重要,客戶將如何選擇很重要。中國大型建企戰略趨同導致市場無法選擇,從而將陷入更嚴重的惡性競爭。不是在規避風險而是在加大企業風險

    很多建企因為近年的項目利潤空間不斷下降,房地產暴利誘惑難擋,轉移資源進行多元化,進入上下游行列多元化。考慮的出發點就是為了規避當前的建筑主業虧損風險。以為建筑業薄利或虧損換用其他產業塊來補,這在邏輯上存在嚴重的缺陷。上下游產業鏈整合在企業一定階段是一種優勢戰略,但是對大多數國內建企來講時機尚未成熟,而規避風險作用更小。因此當前中國建企的多元化戰略實質,不是在規避主業風險而只是在逃避企業發展戰略內部變革的壓力和困難。戰略焦點失誤

    大部分建企的戰略思維的焦點是在外部,而不是聚焦企業內部找問題。對當前的經營困境,希望政府采取措施提高標價。另一種主流方法,尋找行業外的暴利機會,哪里有暴利去哪里。這樣將焦點聚焦在政府救援和外部暴利機會的抓取是戰略上的典型機會主義,與企業發展戰略的可持續無關,與企業的競爭力無關。

    二、建筑企業的經營發展戰略

    1.競爭型企業發展戰略

    (1)成本領先戰略。成本領先戰略是以較低的生產經營成本或費用獲勝,宗旨在于通過為企業建立低成本優勢,從而謀求成本領先地位,應付企業面對的各種競爭力量。

    (2)差異化戰略。差異化戰略核心是以施工經營特色獲勝。即企業通過特色化經營使企業的產品或服務成為行業內獨一無二的,從而保證需求者樂意接受的特色產品或服務,為企業在行業內建立起一個特殊的市場地位,有效地保護企業不受或少受以上威脅的沖擊,使企業生產經營處于主動地位。

    (3)集中戰略。集中戰略即企業通過集中其全部力量滿足一個特定的需求群體的方式,為自己建立防御威脅的體系。對于相對實力較弱的企業更適合采用此發展戰略。穩定型企業發展戰略

    企業穩定型戰略又稱防御型戰略或維持型戰略,其特點是企業滿足于已有的經濟成果,只追求與過去相同或相近的目標,今后每年取得的期望值只有稍微的增長或者基本相同,這種戰略的風險較小。緊縮型企業發展戰略

    企業緊縮型戰略也稱為退卻戰略,其核心是想辦法主動撤退,爭取平穩渡過危機,伺機采取其他企業發展戰略。緊縮型企業發展戰略分為3種類型,即轉變戰略、撤退戰略和清理戰略。

    (1)轉變戰略。是指企業雖然陷入危機境地,但還有挽救和值得挽救經營事業所實施的一種企業發展戰略。

    (2)撤退戰略。這種戰略能保存企業實力,等到一有機會就可發動進攻。選擇撤退戰略的主要方法有:出賣部分資產,削減支出,削減廣告和促銷費用;加強庫存控制,削減一部分管理人員,撤退出一些市場目標,將企業經營資源集中到企業的主導項目和核心市場上。撤退戰略包括放棄戰略和分離戰略。當企業遇到很大困難,預計難以通過轉變戰略扭轉局面或當采用轉變戰略失敗后,企業就應采用放棄戰略。

    (3)清理戰略。又稱清算戰略,即企業由于無力清償債務,通過出售或轉讓企業的全部資產,以償還債務或停止全部經營業務,而宣告業務生命結束的企業發展戰略。清理戰略分自動清理和強制清理戰略兩種,前者一般由股東決定,后者需要法律決定。清理戰略是所有戰略選擇中最為痛苦的決策,所以通常情況下是所有企業發展戰略失敗時采用的一種戰略,在毫無希望再恢復正常經營時,早期清理比被迫破產好。

    三、培養建筑企業的核心競爭力

    所謂核心競爭力,就是企業長期形成的,蘊涵于企業內質中的,企業獨具的,支撐企業過去、現在和未來的競爭優勢,并使企業在競爭環境中能夠長時間取得主動的核心能力。構成建筑業企業核心競爭力的要素可歸納為3部分:市場營銷能力、項目管理能力和服務創新能力。市場營銷能力組成的具體要素是:深入理解和準確把握業主意圖的能力,即理解標書的能力;企業的信譽和品牌;服務的能力。項目管理能力包含了組合社會資源能力、技術創新能力、風險控制能力等。創新能力就是組合各種社會資源的能力,通過對已有資源的集成來實現。服務創新能力包含了制度安排、企業的文化和靈活并最大限度地接近市場的工作流程。硬件環境容易被模仿,而企業的制度安排、企業文化等“軟件”是難以簡單復制的,因此成為企業競爭力的不可分割的組成部分。服務創新能力還意味著通過靈活的工作流程,保證迅速轉型以開發新的市場。

    1.勇于接受同行業的挑戰

    在建筑市場上,建筑工程施工項目的多少決定著市場競爭程度的大小,也決定著投標企業中標率的高低,同時決定著承包價格的高低。作為建筑施工企業,面對眾多的競爭對手,從心理上要樹立敢于戰勝對手取得勝利的信心。要樹立志在必得的信心和勇氣。有敢于打大仗的信心,也要有敢于接受失敗的勇氣和精神。人才是企業發展的決定因素

    企業的發展離不開人才的作用,人才的培養是企業發展壯大的根本保障。在人才的培養上,形成階梯狀的人才梯隊;在配置上形成部門間的側重安排,做到“人盡其才,才為我用”。企業經營部門的人員配置應該是最強的。對強與弱檢驗的標準應該是能夠適應當前和今后企業生存發展的需要。所謂強與弱,筆者認為主要是指人員專業配備合理,既有建筑經濟方面的人才、又有工程施工方面的人才;既有土建工程的人才,又有其他專業的人才。經營人員需要的知識是多方面的,即與建設工程相關的法律法規、行業管理規定、市場經營、社會公共關系、心理學、計算機應用、建筑經濟、工程施工技術、質量管理規定等等。面對知識信息飛速發展的今天,時代要求我們要不斷學習掌握新的知識,促使我們適應市場經濟發展的需要。完善管理經營理念

    (1)全面搜集信息。當今世界是信息時代,我們要善于收集信息、甄別信息的真偽。在瞬息萬變的市場面前,要有處變不驚和隨時應變的能力。而掌握的信息越多,企業的決策就越準確,企業的應對就越快速。因此,樹立信息時代的正確經營觀對企業的發展起至關重要的作用。

    (2)及時把握機遇。及時發現工程發包的信息來源、及時報名參加投標活動、及時利用一切條件宣傳自己企業的實力形象、及時總結自己的以及別人的中標和參與開標活動的資料,從中找出可以借鑒的東西,不能放過一切可以利用的機遇。

    (3)學會利用計算機應用技術,掌握數據庫的一般知識、預測分析的一般方法、電子信息搜集傳輸打印的應用技巧和網絡技術運用。在管理上運用計算機技術分析收集的信息,整合各部門的資源,提高效率和準確率以達到最佳狀態。

    (4)在實際經營活動中,要善于學習。加入WTO后,全新的經營理念、不同的價值觀念對人的沖擊、陌生的競爭環境和企業經營管理方式接踵而至,要求企業要善于學習、消化新的知識,才能適應全新的環境要求。這就要求企業在經營過程中善于及時總結經營經驗,學習和掌握一般經營預測、決策、控制的方法。加強企業文化建設

    企業文化建設決定著一個企業的內涵和發展潛力。在市場國際化的未來,大企業之間的競爭必然是理念之爭、品牌之爭。建筑企業品牌不只是一群產品,而是企業的精良管理、技術創新,是企業的競爭實力,企業在市場上的公眾認同形象。由于加入WTO之后,要與國際老牌勁旅在世界市場上比高低,企業必須牢固樹立“誠信為本”和“追求效益最大化”的經營理念,并將之轉化為企業文化,轉化為商機,堅定不移地走品牌發展之路。總之,企業的生存發展不是一朝一夕之事,而環境的變化也不是一成不變的。在復雜的環境中,建筑企業需要不斷地分析環境的變化,認清形勢、認清自己,及時地把握機會,彌補不足,適應市場的變化,進行合理的變革,才能不斷增強實力,把握未來。

篇3

建筑業企業競爭發展戰略是指面對市場激烈的競爭，企業所采取的直接抗衡競爭者挑戰，并在競爭中獲勝，求得長期持續發展的一種戰略。

一、當前國內建筑企業戰略思維的失誤

1.沒弄清戰略的實質

當前各大建企公布的戰略十分相似，同質化嚴重：一般都是強調要維持與穩定主業，再搞多元化，搞房地產。戰略同質化實際效果是這些企業沒有戰略。企業發展戰略最重要的作用是建立差異化和獨特的核心競爭力，找到客戶選擇你的理由。企業想做什么往往不是戰略，不做什么很可能就是好的戰略，從這個意義講，戰略就是放棄。戰略思維要從客戶和市場出發而不是從企業自身出發。你能做什么不重要，客戶將如何選擇很重要。中國大型建企戰略趨同導致市場無法選擇，從而將陷入更嚴重的惡性競爭。

2.不是在規避風險而是在加大企業風險

很多建企因為近年的項目利潤空間不斷下降，房地產暴利誘惑難擋，轉移資源進行多元化，進入上下游行列多元化。考慮的出發點就是為了規避當前的建筑主業虧損風險。以為建筑業薄利或虧損換用其他產業塊來補，這在邏輯上存在嚴重的缺陷。上下游產業鏈整合在企業一定階段是一種優勢戰略，但是對大多數國內建企來講時機尚未成熟，而規避風險作用更小。因此當前中國建企的多元化戰略實質，不是在規避主業風險而只是在逃避企業發展戰略內部變革的壓力和困難。

3.戰略焦點失誤

大部分建企的戰略思維的焦點是在外部，而不是聚焦企業內部找問題。對當前的經營困境，希望政府采取措施提高標價。另一種主流方法，尋找行業外的暴利機會，哪里有暴利去哪里。這樣將焦點聚焦在政府救援和外部暴利機會的抓取是戰略上的典型機會主義，與企業發展戰略的可持續無關，與企業的競爭力無關。

二、建筑企業的經營發展戰略

1.競爭型企業發展戰略

（1）成本領先戰略。成本領先戰略是以較低的生產經營成本或費用獲勝，宗旨在于通過為企業建立低成本優勢，從而謀求成本領先地位，應付企業面對的各種競爭力量。

（2）差異化戰略。差異化戰略核心是以施工經營特色獲勝。即企業通過特色化經營使企業的產品或服務成為行業內獨一無二的，從而保證需求者樂意接受的特色產品或服務，為企業在行業內建立起一個特殊的市場地位，有效地保護企業不受或少受以上威脅的沖擊，使企業生產經營處于主動地位。

（3）集中戰略。集中戰略即企業通過集中其全部力量滿足一個特定的需求群體的方式，為自己建立防御威脅的體系。對于相對實力較弱的企業更適合采用此發展戰略。

2.穩定型企業發展戰略

企業穩定型戰略又稱防御型戰略或維持型戰略，其特點是企業滿足于已有的經濟成果，只追求與過去相同或相近的目標，今后每年取得的期望值只有稍微的增長或者基本相同，這種戰略的風險較小。

3.緊縮型企業發展戰略

企業緊縮型戰略也稱為退卻戰略，其核心是想辦法主動撤退，爭取平穩渡過危機，伺機采取其他企業發展戰略。緊縮型企業發展戰略分為3種類型，即轉變戰略、撤退戰略和清理戰略。

（1）轉變戰略。是指企業雖然陷入危機境地，但還有挽救和值得挽救經營事業所實施的一種企業發展戰略。

（2）撤退戰略。這種戰略能保存企業實力，等到一有機會就可發動進攻。選擇撤退戰略的主要方法有：出賣部分資產，削減支出，削減廣告和促銷費用；加強庫存控制，削減一部分管理人員，撤退出一些市場目標，將企業經營資源集中到企業的主導項目和核心市場上。撤退戰略包括放棄戰略和分離戰略。當企業遇到很大困難，預計難以通過轉變戰略扭轉局面或當采用轉變戰略失敗后，企業就應采用放棄戰略。

（3）清理戰略。又稱清算戰略，即企業由于無力清償債務，通過出售或轉讓企業的全部資產，以償還債務或停止全部經營業務，而宣告業務生命結束的企業發展戰略。清理戰略分自動清理和強制清理戰略兩種，前者一般由股東決定，后者需要法律決定。清理戰略是所有戰略選擇中最為痛苦的決策，所以通常情況下是所有企業發展戰略失敗時采用的一種戰略，在毫無希望再恢復正常經營時，早期清理比被迫破產好。

三、培養建筑企業的核心競爭力

所謂核心競爭力，就是企業長期形成的，蘊涵于企業內質中的，企業獨具的，支撐企業過去、現在和未來的競爭優勢，并使企業在競爭環境中能夠長時間取得主動的核心能力。構成建筑業企業核心競爭力的要素可歸納為3部分：市場營銷能力、項目管理能力和服務創新能力。市場營銷能力組成的具體要素是：深入理解和準確把握業主意圖的能力，即理解標書的能力；企業的信譽和品牌；服務的能力。項目管理能力包含了組合社會資源能力、技術創新能力、風險控制能力等。創新能力就是組合各種社會資源的能力，通過對已有資源的集成來實現。服務創新能力包含了制度安排、企業的文化和靈活并最大限度地接近市場的工作流程。硬件環境容易被模仿，而企業的制度安排、企業文化等“軟件”是難以簡單復制的，因此成為企業競爭力的不可分割的組成部分。服務創新能力還意味著通過靈活的工作流程，保證迅速轉型以開發新的市場。

1.勇于接受同行業的挑戰

在建筑市場上，建筑工程施工項目的多少決定著市場競爭程度的大小，也決定著投標企業中標率的高低，同時決定著承包價格的高低。作為建筑施工企業，面對眾多的競爭對手，從心理上要樹立敢于戰勝對手取得勝利的信心。要樹立志在必得的信心和勇氣。有敢于打大仗的信心，也要有敢于接受失敗的勇氣和精神。

2.人才是企業發展的決定因素

企業的發展離不開人才的作用，人才的培養是企業發展壯大的根本保障。在人才的培養上，形成階梯狀的人才梯隊；在配置上形成部門間的側重安排，做到“人盡其才，才為我用”。企業經營部門的人員配置應該是最強的。對強與弱檢驗的標準應該是能夠適應當前和今后企業生存發展的需要。所謂強與弱，筆者認為主要是指人員專業配備合理，既有建筑經濟方面的人才、又有工程施工方面的人才；既有土建工程的人才，又有其他專業的人才。經營人員需要的知識是多方面的，即與建設工程相關的法律法規、行業管理規定、市場經營、社會公共關系、心理學、計算機應用、建筑經濟、工程施工技術、質量管理規定等等。面對知識信息飛速發展的今天，時代要求我們要不斷學習掌握新的知識，促使我們適應市場經濟發展的需要。

3.完善管理經營理念

（1）全面搜集信息。當今世界是信息時代，我們要善于收集信息、甄別信息的真偽。在瞬息萬變的市場面前，要有處變不驚和隨時應變的能力。而掌握的信息越多，企業的決策就越準確，企業的應對就越快速。因此，樹立信息時代的正確經營觀對企業的發展起至關重要的作用。

（2）及時把握機遇。及時發現工程發包的信息來源、及時報名參加投標活動、及時利用一切條件宣傳自己企業的實力形象、及時總結自己的以及別人的中標和參與開標活動的資料，從中找出可以借鑒的東西，不能放過一切可以利用的機遇。

（3）學會利用計算機應用技術，掌握數據庫的一般知識、預測分析的一般方法、電子信息搜集傳輸打印的應用技巧和網絡技術運用。在管理上運用計算機技術分析收集的信息，整合各部門的資源，提高效率和準確率以達到最佳狀態。

（4）在實際經營活動中，要善于學習。加入WTO后，全新的經營理念、不同的價值觀念對人的沖擊、陌生的競爭環境和企業經營管理方式接踵而至，要求企業要善于學習、消化新的知識，才能適應全新的環境要求。這就要求企業在經營過程中善于及時總結經營經驗，學習和掌握一般經營預測、決策、控制的方法。

4.加強企業文化建設

企業文化建設決定著一個企業的內涵和發展潛力。在市場國際化的未來，大企業之間的競爭必然是理念之爭、品牌之爭。建筑企業品牌不只是一群產品，而是企業的精良管理、技術創新，是企業的競爭實力，企業在市場上的公眾認同形象。由于加入WTO之后，要與國際老牌勁旅在世界市場上比高低，企業必須牢固樹立“誠信為本”和“追求效益最大化”的經營理念，并將之轉化為企業文化，轉化為商機，堅定不移地走品牌發展之路。總之，企業的生存發展不是一朝一夕之事，而環境的變化也不是一成不變的。在復雜的環境中，建筑企業需要不斷地分析環境的變化，認清形勢、認清自己，及時地把握機會，彌補不足，適應市場的變化，進行合理的變革，才能不斷增強實力，把握未來。

篇4

我國跨境電子商務發展現狀

（一）跨境電子商務成為推動對外貿易發展的重要推動力

近年來受國際金融危機影響，國際市場需求下滑，嚴重影響我國對外貿易的發展，而跨境電子商務日益發展，在滿足人們的日常生活需求方面發揮著不可替代的作用，并且漸漸成為促進我國對外貿易未來增長的新型推動力。根據2015年《中國電子商務報告》數據顯示，我國電子商務繼續保持快速發展勢頭，交易額達到20.8萬億元，同比增長約27%；而跨境電子商務企業創造了3.88萬億元的網絡零售總額，同比增長近35%。其中跨境電子商務作為電子商務重要的分支，其發展由點到面呈現逐步擴大趨勢。2015年，我國跨境電子商務試點城市規模不斷擴大。在試點城市的引領帶動和海關監管及進出口稅收結算等優惠政策的推動下，全年交易總額達到4.56萬億元，同比增長21.7%，如圖1所示。

（二）跨境電商出口產品種類集中于利潤較低行業

2015年我國出口跨境電子商務賣家品類分布如圖2所示。從中可以看出，我國出口跨境電子商務產品中3C電子產品占比最大，服裝飾品、戶外用品等緊隨其后，以上產品占中國出口跨境電子商務賣家品類的60%左右，而母嬰玩具、汽車配件以及安全監控的產品種類在跨境出口中占比較低。服裝鞋帽、戶外用品及家居園藝等利潤率較高的產品的需求和交易量占比不斷降低，說明我國發展出口跨境電子商務事業與國情及制造業發展緊密相關。可見我國積極推動發展出口跨境電商事業是很必要的，并且應在發展過程中合理規劃出口商品品類結構，積極推動自主品牌建設。

（三）我國出口跨境電商企業發展模式仍較為傳統

總結我國目前出口跨境電子商務行業的主要發展模式可以看出，中國目前發展出口跨境電子商務主要依托B2B模式以及B2C模式，發展模式較為傳統。目前中國出口跨境電商行業主要發展模式詳見圖3。

我國跨境電子商務企業進行品牌建設與營銷戰略的必要性

（一）國際市場供需嚴重失衡

受到國際金融危機的影響，國際供需市場失衡，產能過剩而需求不足。目前國際市場處于低迷狀態，對于中國制造企業來說，接到的訂單數量較少并且不穩定，對于出口跨境企業來說存在較大市場風險。國際市場的不穩定會直接影響我國制造業出口貿易，所以借助跨境電子商務平臺發展對外貿易很有必要。

（二）我國經濟目前處于新常態且產能過剩內需不足

受國內經濟形勢的影響，我國經濟呈現新常態發展趨勢，所以說依靠拉動內需來解決制造業的產品積壓問題已經不切實際。而中國經濟正處于調整結構階段，可能會存在結構升級帶來的陣痛問題，所以必須借助跨境電商平臺發展制造業，從而推動對外貿易的新型發展。

（三）“中國制造”一直處于全球價值鏈最低端

中國跨境電子商務企業一直處在全球價值鏈最低端，結合“6+1”理論可知，發達國家在制造業上一直處于研發、營銷等階段，而發展中國家在國際分工中一直處于制造生產階段，處于產品價值鏈附加值最低的階段。而借助于跨境電子商務發展平臺，全球制造業價值鏈可以實現重新洗牌，中國跨境電子商務企業可以實現企業自主品牌建設，擴大品牌影響力，提高競爭力，最終實現產業升級。

（四）發達國家積極推動本國“制造業回歸”戰略

對于發達國家來說，其政策在積極支持復興本國的制造業，發達國家制造業回歸對于中國來說，無疑會縮減外貿訂單，嚴重影響中國跨境電子商務企業的出口量。對中國來說，借助于傳統的對外貿易發展模式已經無法適應當前的國際形勢，所以中國跨境電子商務企業借助跨境電商平臺進行自主品牌建設與營銷戰略更顯得尤為重要和緊迫。

我國跨境電子商務企業利用跨境電子商務建設自主品牌的可行性

（一）可以有效減少跨境電子商務企業進行自主品牌建設的市場風險

依賴跨境電子商務平臺為中國跨境電商開拓海外市場提供了便捷的渠道，同時依托跨境電子商務平臺背后的“互聯網+”的力量，依據平臺操作過程中積累的大量數據進行統計分析，使我國跨境電子商務企業從依賴經驗轉變為依賴數據分析結果進行自主品牌建設，從而決定企業的市場定位和品牌選擇。同時通過交易數據進行風險調控，進行風險管理，從而降低企業進行自主品牌建設的市場風險。

（二）可以降低跨境電子商務企業進行自主品牌建設的成本

相比于傳統的對外貿易方式來說，跨境電子商務平臺可以將企業的采購、銷售、服務、消費反饋、營銷策略以及品牌建設等環節聯系起來，從而在平臺上直接進行自主品牌建設，減少了傳統貿易方式中的報關手續、通關手續、跨境運輸以及關稅等環節和費用，無疑借助跨境電子商務平臺進行跨境貿易是中國跨境電子商務企業打造線上品牌和建立全球化網上品牌營銷渠道的最佳途徑，從而可以在很大程度上減少跨境電子商務企業進行自主品牌建設和構建營銷網絡的成本。

（三）可以使“互聯網+”的力量與“中國制造”實現優勢互補

根據2015年《中國電子商務報告》可知，我國出口跨境電商產品中3C電子產品占比較大，比例高達37.7%，說明“中國制造”的優勢依舊存在，借助“互聯網+”的力量，利用交易數據能夠更精準把握消費者喜好，從而實現精準生產，實現降低成本，加之借助跨境電子商務交易平臺有效降低中間成本，從而提高“中國制造”的利潤率水平。

借助跨境電子商務平臺開展對外貿易呈現的新特點

（一）監管寬松易于品牌推廣

目前我國對于本國跨境電子商務交易平臺的監管政策寬松，國內進行跨境電子商務交易大多借助于阿里巴巴等交易平臺，借助于國家政策支持，國內知名跨境電子商務交易平臺可以進行自主品牌建設和推廣，將中國的交易平臺推到國外，從而占領市場制高點，把握市場。

（二）藍海市場潛力大

海外市場廣闊，基本處于藍海市場。跨境電子商務還處于成長階段，對于我國來說，中國所面臨的海外市場廣闊，由于“中國制造”的影響力，眾多海外消費者對于中國制造產品有著旺盛的消費需求，跨境電子商務企業面臨的市場潛力巨大，面臨的競爭形勢比較寬松。

（三）電商平臺大大降低成本

借助跨境電子商務平臺可以大大降低營銷及推廣產品等各階段的成本。對于眾多小型制造企業來說，借助于跨境電子商務交易平臺可以讓全世界消費者了解并購買自己的產品，實現輕松交易，無需通過傳統的報關手續以及海外運輸等，節省各個環節的交易費用。

（四）“大數據的力量”助力企業精準定位市場

利用跨境電子商務平臺的交易數據，可以進行大數據分析，將消費者的交易數據進行統計分析，可從中了解消費者的消費偏好，有助于跨境電子商務企業更精準的把握消費者需求，從而能準確定位市場，開展企業的自主品牌建設和差異化營銷，提高品牌知名度。

（五）政策的大力支持

政府不斷出臺相關支持政策，大力支持跨境電子商務的發展。政府積極出臺相關政策，協調各部門，優化跨境產品的海關監管，提高其通關速度，從而方便貨物的出口，提高物流速度，給予我國跨境電子商務企業優惠的稅率，積極推動中國制造企業借助跨境電子商務交易平臺開展對外貿易。

（六）試點城市的輻射力影響

國家近幾年批準的跨境電子商務試點城市明顯增多，在這些城市積極推動物流體系、支付體系以及跨境電子商務平臺建設，基礎設施的完善使試點城市的跨境電子商務事業蓬勃發展，后期可以利用這些城市進行輻射，帶動周邊城市跨境電子商務事業的發展。

跨境電子商務企業建設自主品牌的制約因素

（一）從政府管理角度出發

我國跨境電子商務發展處于“完全靠前瞻企業家推動，居民消費推動”的發展模式，缺乏必要和有效的國際合作機制。跨境電子商務體系仍不完善，存在通關手續繁瑣、物流系統混亂、支付安全體系無保障等問題。整體來說，我國政府目前對于電子商務企業的監管仍處于觀望狀態，政府的管理完全依靠學習國外經驗，在提供相關的稅率、基礎設施及費率、通關、物流體系等方面仍不完善。

（二）從我國跨境電子商務企業自身角度出發

目前我國跨境電商企業的營銷模式僅為吸引消費者的初級營銷，并未實現全方位營銷。企業的國際市場調研不充分，沒有明確的目標市場，雖然國內涌現出一批知名出口品牌，如海爾、聯想等，而同發達國家相比，中國的自主品牌建設滯后。據測算，中國品牌所創造的價值占GDP的比重只有20%，而美國卻高達60%，品牌出口發展進程嚴重滯后。我國跨境電子商務企業市場定位不準，容易導致惡性競爭，各跨境出口企業的產品種類同質化現象嚴重。

（三）從跨境電子商務交易平臺角度出發

中國跨境電子商務交易平臺在國際市場的品牌認知度不高，更多海外消費者選擇使用亞馬遜等電商平臺而不使用阿里巴巴、淘寶等跨境電子商務交易平臺，目前中國跨境電子商務平臺缺乏核心品牌產品，在國內知名度較高，國民的信賴度并沒有轉化至海外消費者，甚至國內電子商務交易平臺會被國人摒棄，而選擇使用國際知名跨境電子商務交易平臺確保交易的安全性和提高自身信賴度。

對策建議

（一）從政府管理角度出發

政府應該發揮政策指引作用，從制度上保證跨境電子商務經濟活動的規范性，做好“規范+促進”并進的發展模式。政府應該主動參與國際組織關于電子商務規則、條約、標準的研究和制定，構建雙邊和多邊跨境電子商務國際合作機制。鼓勵各類跨境電子商務企業實現綜合發展，鼓勵跨境電子商務企業走出國門建立海外全球化營銷網絡，鼓勵國內企業與跨境電子商務優勢企業聯合經營，從而在供應、價值和資源方面實現綜合跨境電子商務服務體系。政府應該強化跨境電子商務綜合試驗區功能，加大跨境電子商務城市試點工作，完善網絡覆蓋。政府應當推動我國跨境電子商務城市試點工作在全國有階段、有層次的開展，特別是主要物流集散地、口岸或產品生產地等給予企業政策扶持，引導網絡微品牌建設。

（二）從我國跨境電子商務企業自身角度出發

跨境電子商務企業應樹立和踐行品牌建設和創新營銷方式戰略。對于我國跨境電子商務企業來說，應該結合自身實際情況選擇合適的產品進行生產和制造。跨境電子商務企業仍要重視產品研發、重視市場調研，海外倉、ERP建設要不斷完善，加強自主品牌建設和樹立營銷理念，才能提升運營效率。具體把握目標消費者各層次的需求，塑造獨特的品牌內涵，同時優化對接跨境電子商務平臺資源，優化自主品牌建設和管理模式。我國跨境電商企業與跨境電子商務平臺實現完美的整合對接，需要調整優化各項資源配置，首先要做好本企業內部的優化配置，提高自我管理水平。企業自主品牌建設除了需要自身的優化配置之外，還應深入實際，進行深入的海外市場調研，具體了解品牌產品所處的市場競爭環境，才能使跨境電子商務企業更好的進行自主品牌建設和構建全球化營銷策略。

（三）從跨境電子商務交易平臺角度出發

最后從跨境電子商務平臺角度，提升跨境電子商務自身平臺的品牌影響力已經迫在眉睫，樹立起海外消費者對中國跨境電子商務平臺的信賴度。所以以阿里巴巴為首的跨境電子商務品牌在此后發展過程中應注重差異化發展模式，結合自身發展特點和海外消費者偏好，建立具有戰略意義和全球品牌影響力的綜合跨境電子商務平臺。

參考文獻：

1.韓小蕊，蔡軍.基于電子商務的我國OEM企業自主品牌建設研究[J].經濟研究參考，2013（44）

2.黃永穩.我國中小企業利用跨境電子商務研究[D].東北財經大學，2014

3.朱妮娜，吳莉.“一帶一路”戰略背景下我國跨境電商發展潛力及趨勢分析[J].改革與戰略，2015（12）

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中圖分類號：F27

文獻標志碼：A

文章編號：1000-8772（2012）09-0106-01

1正確的目標市場定位是實施專業化經營，提升核心競爭力的基礎

目標市場定位是根據企業產業和產品發展方向，確定企業核心產業、產品，進行企業內部資源整合，選擇核心競爭力的基礎，是企業經營戰略的核心內容。企業核心競爭力是提高價值的競爭能力，是稀有的競爭能力和難以模仿和學習的競爭能力。選擇企業核心競爭力是企業戰略策劃的前提，有了正確的目標市場定位，明確的發展戰略，是企業實行專業化戰略成功的基礎。泰安天元設備安裝有限責任公司把目標市場定位為綜掘機的制作、安裝、維修及礦山大型設備的安裝撤除，努力打造自己專業化技術優勢，提升核心競爭力。

2實施項目管理是提升企業核心競爭力的根本途徑

項目管理作為現代化的管理方法，體現了建筑企業生產方式和社會化管理需要，工程項目管理是施工企業管理的基礎，效益的源泉。可以說抓住了項目管理就抓住了施工企業經營管理的“牛鼻子”，抓住了綱。結合天元安裝公司實踐看，項目管理好壞直接影響企業的生存發展，多年來公司的成績都與項目管理息息相關，尤其是近幾年來公司積極推行項目經理負責制、項目經理承包經營責任制等行之有效的激勵和約束制度，進一步提高了項目管理水平，保證了公司經營目標的實現。

3積極推進產權制度改革，建立現代企業制度是提升企業核心競爭力的關鍵環節

隨著世界經濟一體化，行業市場壁壘減少，國內市場國際化，市場競爭必然日趨激烈，面對新的機遇和挑戰，本來“僧多粥少”的工程建筑市場上，又進來了一批“本領極高”的“洋僧人”。國有大型設備安裝及建筑企業面臨的已不單單是機制靈活的民營企業，而是有集民營的靈活機制、外企的品牌、國企的人才等諸多優勢于一身的新的競爭對象，因此國有大型設備安裝及建筑企業必須走專業化戰略。通過精干主業、分流輔業和輔業改制來提升企業核心競爭力。

4開發人力資源，培養專有技術人才是實施專業化管理的根本保證

在我國市場經濟迅速發展和全球一體化進程中，企業不僅要保證施工任務的完成，保證建筑產品質量，還要承擔很多的技術研究開發工作。為了推行專業化發展戰略，為了面對未來的市場需求，必須盡可能提高職工的學習層次，調整員工的知識結構。培養具有國際意識、市場服務意識、技術創新精神的高素質、復合型人才，從整體上提高職工隊伍的知識技能水平。

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一、企業戰略評價系統的構建

1.獲取信息。

獲取信息是信息處理的第一步，獲取信息的可靠性對信息加工后的作用有重大影響。來自企業內外的信息其各自存在形式分布不同，因此獲取方式亦不同，下面我們對企業外部信息的取得和內部信息的取得分別加以討論。企業外部信息的分布情況，企業無法控制其變化，要獲取企業外部信息必須進行專門的調查和監控。對企業外部信息的收集應主要以市場信息為主。

2.信息的加工。

信息的加工一方面指對已取得的信息進行趨勢預測，另一方面指戰略信息的評價。這些加工過的信息才是戰略評價系統的輸出信息。首先，對比分析方法。對比分析法又稱比較分析法。這種方法是將兩個有關的可比較數據資料進行對比，分析事物間的相互聯系。它是評價分析中最常用的一種方法。其作用在于揭示客觀存在的差距，發現問題；其次，因素分析方法。因素分析法，也稱連環代替法。它是分析決定或影響事物變動的各個因素及其影響的方向和程度的一種方法。這種方法是在多因素影響某項指標的情況下，假定其他幾個因素不變，依次變動一個因素，從而測定其變動因素對該指標的影響程度；再次，比率分析方法。比率是用百分比的形式表示的相對數，比率分析法是計算各指標的相對數，比較各種比率的一種分析方法，常用的方法有結構比率法、趨勢比例法和相關比率分析法三種。

二、企業戰略評價的相關內容

1.審查企業戰略的根據。

審查企業戰略的根據就是企業戰略得以成立的理由。由于企業得以成立的理由是以企業內、外關鍵戰略因素為基礎，揚長避短為原則而取得的。因此，關鍵戰略因素的審查即為企業戰略根據的審查的實質。在戰略的實施過程中，關鍵戰略因素會發生變化是必然的，當這種變化使戰略失去賴以存在的基礎，企業戰略的實施必將受挫，企業只有及時調整轉換戰略才能保證戰略目標的實現或減少損失。

2.評價戰略實施的表現。

企業戰略是通過安排計劃、制定目標來實施的，計劃目標完成的情況又受許多變化的因素影響而有所偏差，因此高層管理者必須在實施中用一套指標來評價企業戰略的實施情況。指標的數目要適當，要有主有次全面反映。有限的指標數目就要求指標要有重點，但重點指標在不同戰略中各不相同，應很好把握。適當的指標數目也有利于評價和控制，減少控制評價過程的費用。

3.分析企業與環境的關系。

處于企業任務環境中的許多利益相關者十分關心企業的經營活動和績效。他們各自都有自己的判斷標準，并用各自的標準來衡量企業的表現。

費瑞曼建議，高層管理人員應該根據每一類利益相關者利益的要求來全面測定企業表現，從而使企業與利益相關者保持良好的關系。

三、企業經營戰略的控制

1.優化企業經營戰略的控制方式。

對企業戰略實施控制，主要是運用控制論中的平衡偏差原理，所謂平衡偏差原理，就是依靠平衡效益的實際值與所需的標準水平的偏差進行調節和控制，反饋是實施控制的基本手段。在實施控制的過程中，反饋可分為前饋和后饋兩種：前饋是指提前檢測，提早獲得信息，對企業經營活動某一環節進行提前控制；后饋是指在企業生產經營過程中，對被控對象進行檢測，及時獲得信息來實施調節控制。

首先，完善事前控制方式。事前控制方式是指對企業中某一事物，在其活動前進行調節控制的一種方式。如產品投產對產品設計、工藝設計的有關影響因素所進行的控制。它是利用前饋信息實行控制的方式，其重點放在事前決策和計劃上，即行動之前根據企業經營活動的各種預測和環境資料等前饋信息，擬訂出不同的可行方案，從中進行優選，然后依此控制

其次，優化戰略實施的控制方式。戰略實施中的控制方式戰略實施過程中的控制方式，是指對企業戰略執行活動及其過程的某一事物變換的現場控制方式。它是利用反饋信息來實行調節控制的方式，其重點放在對發生的行動效果及其形成過程的經常監督和調整上，即通過戰略評價系統及時把被控對象的輸出與控制標準進行比較，提出糾正偏差的行為措施，不斷消除行動效果偏離既定標準的現象，確保控制目標的實現。

2.完善企業動態過程的控制。

戰略控制既重要又難以捉摸，而能夠仔細考慮保持戰略有計劃并按部就班的實施這個問題的公司則屈指可數。控制戰略實施的確不容易：（1）緊迫的短期問題總是使人無法專心于戰略。戰略的期限假設有的話，似乎不如必須在下星期前完成的任務那樣緊迫；（2）需要改變現行戰略的信號往往易于忽略；（3）戰略本身需要修改。這個流動目標使成功與失敗模糊不清，而且這種無力的警告只能更加說明系統控制的必要。要實現有目的監督，只有通過不懈的努力，不使這種監督脫離正軌才能堅持下去。 跟蹤控制為我們提供了一種管理戰略行動的實用辦法。一般情況下有四種方式：監測戰略推進的進展；監視主要外部變化因素；在一個階段或緊急情況下進行全面評審；最后是保持戰略管理過程的完整性。這些措施一旦施行，既可以維持某種一致同意的進程，又可以及時的調整該過程。沒有這樣的控制，戰略行動就將錯失良機。

首先，監測戰略推進的進展。戰略實施的行動線分布在一系列具體的、局部的規劃和活動中。每一項戰略推進，都應分成幾步，對于要長期執行的步驟，應制定詳盡的規劃；其次，監視關鍵的外部變化因素。各項戰略都是根據假設（預計）的背景制定的，人們會有意無意的做出有關未來需求、技術、價格、政府條令、競爭以及一系列其他外界變化因素的假設。這些假設是制定計劃的前提，企業戰略大體上就是根據這些預計條件設計出來的；再次，進行全面評審。戰略控制中的跟蹤概念要求對新的條件具有適應性，這種動態調整是戰略本質的一部分。因此控制系統必須有可能根據最新的發展重新估價計劃的進展，階段評審的目的就在于此。

總之，企業經營戰略理論的產生是生產社會化和商品經濟進一步發展的現實要求，是信息時代的必然產物。企業戰略管理者為企業選擇了最佳戰略，并且為戰略的實施安排了周密的計劃，將全局戰略分解為各職能戰略去具體實施。企業的戰略管理為日常管理指明方向和范圍，日常管理是戰略管理的基礎和具體化，因此戰略管理的實施只能通過日常管理來貫徹、體現。

參考文獻：

[1]傅傳瑩.淺議企業經營戰略[J].河南石油，1998年第6期.

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企業籌備戰略是對企業經營含有強大影響力。如今，影響國有企業經營的環境口益復雜，市場競爭更是日趨激烈，想要增強國有企業的核心競爭力，提高國有企業的經濟效益，就要隨著市場經濟的發展，不斷完善國有企業的經營戰略。國有企業經營戰略，可以使國有企業改革不斷得到深化，建立完善的現代企業制度，增加國有企業的核心競爭力，是國有企業發展的必經之路，是提高國有企業經濟競爭實力的必經之路。

一、國有企業發展的基本理論

所謂國有企業，是一個基于規模差異的相對概念，它是指相對于私有企業來說，在資產、人員與經營規模都是國家在控股的單位。國有企業標準界定是企業理論研究和政策設計的基礎，而界定標準的確立又往往取決于不同的政策目標。

國際慣例中，國有企業僅指一個國家的中央政府或聯邦政府投資或參與控制的企業；但在中國，國有企業又包含由當地政府投資加入控制的企業。政府的意向和益處確定了國有企業的行為。國有企業作為1種生產經營組織形式同時具有營利法人和公益法人的特點，其營利性體現為尋求國有資產的保值和增值，其公益性體現為國有企業的設立通常是為了實現國家調節經濟的目標，起著調和國民經濟各個方面發展的作用。

伴隨市場經濟體制的逐步創立，中國對國有企業規模的確定標準正在逐步向國際慣例靠攏，即對大型國有企業，尤其是國有企業上市公司，更多是根據營業額、市場價值等標準確定；對中小國有企業主要依靠雇員人數、營業額等標準確定。相應地，作為基礎工作，對中小國有企業的概念也做出了重新界定。2002年6月29日通過的《中華人民共和國中小企業促進法》第二條指出“本法所稱中小國有企業，是指在中華人民共和國境內依法設立的有利于滿足社會需要，增加就業，符合國家產業政策，生產經營規模屬于中小型的國家控股占據一半以上的各種形式的企業。”2003年制定了《關于印發中小企業標準暫行規定的通知》，規定國有企業的規模標準根據企業職工人數、銷售額、資產總額等指標，結合行業特點制定，并且該規定適用于工業，建筑業，交通運輸和郵政業，批發和零售業，住宿和餐飲業。

二、國有企業經營戰略的現狀及困境

在當前經濟情況下，我國國有企業的開展面對困境，頻繁展現國有企業成群關閉的狀態。

1.發展理念落伍

管理國有企業上，因為個方面的緣故，很多國有企業依舊沿用以前守舊的管理的方法。比如國有企業普及依舊由人事或勞資部門管理人力資本，然而國外企業對人力資本通常都由董事會進行重點規劃和管理；國有企業仍然對照政府公務員的管理辦法來管理高級管理人員，建立行政等級等。因為這樣管理模式落伍，職能簡單，導致國企人力資本管理與企業發展戰略相對脫節，沒有發展出該有的作用。

2.研發能力不夠

中小企業投資的產品都比較單一，創新較慢，又由于科研金額投放較少，產品易被淘汰。在如今技術創新快速的市場年代，產品市場時間日漸縮短，尤其是電子這一系列的高科技品種，創新更加快速，假如沒有代替產品和后續產品的補給，企業將會面對斷檔的危險，難以穩定經營。

3.缺乏專業人才

隨著我國市場經濟的發展，近年來，我國的企業，尤其是國有企業，面對著一種尷尬的形勢，變成國有企業開展的瓶頸問題。因為企業不全面的激勵制度或缺乏，人力資源增保能力不足，企業才會出現大量流失人力資源的情況。詳細的應該有，評估企業資產時，沒有思考人力資產；在資產使用中無視人力資源的追求和創新；匱乏人力資源的投資收益保障制度；相對人力資源的投放和開發度低。

因為國有企業領域較小，長期投資過少，缺少對企業人力資源的長遠規劃，人資源管理模式相比較簡單，薪酬待遇相比較低，職員發展空間不理想。任人唯親，論資排輩的用人方式以及不合理的績效評估等現象，造成中小企業人才市場的吸引力偏低。嚴重流失人才，使得技術人員與高效管理人才的缺失，以及不合理的人力資源結構等問題。

三、提高國有企業經營戰略的途徑

國有企業要依據自身的特色擬定合適用于企業開展的經營方案，調度職員的生產熱情性，讓企業具有活力，更新組織制度，為企業的堅持開展提供能源。經營戰略翻新是對企業完成全球化的基礎保障，是企業快速開展的必要條件。改善的企業戰略有利企業及早的發覺生成過程，碰見的問題，精確責任，制止職責不清造成經營效力低下，影響企業正規運作。建設核心競爭力成為國有企業的首要目標。

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組織結構是企業存在發展的形式，組織結構合不合理，對企業有非常大的影響。而影響企業組織結構的因素有很多，一般地認為有企業環境、企業戰略、企業的技術、人員的素質、企業的規模和企業生命周期等等。因為要考慮的因素過多，難免在進行組織結構設計時會出現混亂，失去重心。這個重心是指應該更多考慮的因素，而那些不重要的因素就要弱化甚至省略。要達到這個目的，就要對這些因素進行分類，分析其內在聯系，以及對組織結構設計的影響程度，以至找到進行組織結構設計時的主線。本文提出了一個綜合考慮各種因素的組織結構設計模型，如圖1所示。

在這個模型中，把組織結構設計的一般權變因素分為三類：企業外部環境、企業內部資源、企業戰略。除了原有的企業外部環境和企業戰略外，將企業的技術、人員的素質、企業規模和企業生命周期歸并到企業內部資源。本文的研究思路是：首先，通過分析企業外部環境、企業內部資源和企業戰略之間的關系，得出企業外部環境和企業內部資源共同決定企業戰略。其次，分析企業戰略對組織結構的影響，以及外部環境和企業內部資源對組織結構的影響。通過上述兩步分析得出一個綜合考慮各種因素的組織結構設計模型。

企業外部環境、內部資源和戰略關系分析

傳統的戰略管理研究主要集中在環境對戰略的決定作用上，是從環境到企業戰略的單向線性思維模式。因而在傳統的戰略分析框架中，企業環境是決定企業戰略的主導力量。環境的特點，決定著企業的戰略以及企業要進入的行業。在相對穩定的環境中，這種由環境到戰略的單向線性思維模式，在企業戰略環境分析中相當流行。例如20世紀70年代出現的波士頓矩陣，以及后來安索夫的增長向量分析模型等都是以既有的產業為研究出發點，其發展戰略是在業已結構化的產業內為企業尋求生存與發展空間。這種戰略分析模式忽略了企業的戰略選擇能力，是在行業范圍內進行的“微觀環境分析”。到20世紀80年代以波特為代表的產業組織的思維模式即競爭戰略與競爭優勢理論對企業戰略分析產生了巨大的影響，其理論基于產業選擇這一出發點，強調競爭戰略必須首先分析有吸引力的行業及其周圍環境，而后制定與選擇企業競爭戰略，使企業盡量避免棲身于無吸引力的行業，認為企業的競爭優勢主要來源于企業的外在環境，企業能否獲得競爭優勢，取決于企業的戰略定位，及其價值鏈上的活動。

雖然波特的理論是企業在制定戰略時有了選擇環境的權利，但由于這種理論先天對于企業內部資源能力的忽略，僅僅適用于相對靜態的競爭環境。

從20世紀80年代開始由于企業競爭環境的日益動態化，企業戰略分析思維模式逐步開始轉型，即以產業組織的戰略分析思維模式向以資源為基礎的戰略分析思維模式的轉變。理查德•魯梅特（Richard Rumelt）在1982年的實證研究中發現：“最重要的超額利潤源泉是企業內部資源所具有的特殊性，而非產業間的相互關系。”1984年，隨著伯格•沃納菲爾特（Birger Wernerfelt）《企業資源基礎論》一文的發表,標志著企業能力理論進入了一個新的發展階段,即以資源為基礎的競爭優勢理論階段,它在本質上是對貝恩•梅森的結構-行為-績效(SCP)結構主義和對波特五力分析模型的反叛與矯正。

資源基礎分析理論最具有代表性的是倫敦商學院的哈默爾（Hamel）和密西根大學的普拉哈拉德（Prahalad），他們1990年在《哈佛商業評論》上發表德《公司的核心競爭力》一文中提出核心競爭力是企業可持續競爭優勢的源泉，它應該成為公司戰略的焦點，企業只有把自己看作是核心能力、核心產品和市場導向這樣的層次結構時，才能在全球競爭中取得持久的領先地位。

不過由于對企業核心能力的測量還缺乏統一的標準與有效的測量分析工具，所以盡管核心能力理論目前受到理論界和企業界的廣泛關注，但在企業中運行還有一定的難度。但資源基礎分析理論卻使企業在制定競爭戰略時有了一個全新的角度。

傳統的戰略分析思維模式和資源能力分析模式各有優缺點，是從不同的角度進行企業競爭戰略的制定。因而，把兩種思維模式整合起來是很有必要的。這個整合模式的提出，意味著企業在制定戰略的時候，既要考慮企業外部環境的變化，又要考慮企業內部資源能力的約束和企業的核心能力，即順應環境的變化，把握機會，避開風險，又能避開企業的弱項，發揮企業的長處，如圖2。

企業戰略對組織結構的影響分析

對于戰略和組織結構關系的研究由來已久，最早也是最著名的是美國的錢德勒（A.D.Chandler）在1962年發表的《戰略與結構》一書，書中根據他對美國70多家大企業的調查研究，對環境、戰略和組織結構之間的相互關系進行了論述，提出了“結構跟隨戰略”的觀點。研究證明了戰略決定結構的觀點是符合歷史事實的。戰略對組織結構的影響，主要分為以下三個方面：

單一經營戰略和多種經營戰略

從企業經營領域的寬窄來分，企業經營戰略可區分為單一經營戰略及多種經營戰略。對于不同的經營領域要求不同的組織結構。

單一經營戰略 由于企業自身的特點，企業的經營范圍只局限于某一行業或某一行業內的某種產品。與這種戰略相適應的組織結構是通常的集權職能制。一方面是由于經營的產品品種單一，管理比較簡單；另一方面實行集權職能制，比實行事業部制及矩陣等結構形式，更有利于減少管理人員，降低成本。

多種經營戰略 即企業經營領域發展到行業內的多類產品或跨行業經營。這又可細分為多種情況，分別要求不同的組織結構與之相適應。

第一種，副產品型多種經營。企業在生產主要產品時，為了充分利用資源、提高經濟效益、減少環境污染等原因，還同時生產經營某些副產品，而這些副產品已超出了本行業的范圍。這類企業看上去已成為多種經營但經營重心仍是原來的主業，副產品的生產經營不過是附屬性的。所以它所采用的組織結構同單一經營很相似，也是相當集權的職能制。不同的是企業對副產品的生產經營，應當有單獨的經濟核算，以便體現副產品生產經營對公司的經濟效益。

第二種，相關型多種經營。又稱為橫向一體化。這或者是為了發揮同類技術特長橫向地擴大生產經營范圍。這類企業的經營重心通常屬于下游產業范圍。如最終產品的加工裝配、批發、零售等。實行這種戰略的企業，宜采用分權的事業部制。當然分權并不是徹底的。在公司一級仍有頗為龐大的行政隊伍，許多諸如市場營銷、研究開發等工作，可能仍由公司一級的職能部門來負責進行。

第三種，非相關性多種經營。又稱多角化經營。企業進行多角化經營的目的是分散經營風險，保持均衡的投資利潤率。對于這類企業，在組織結構上應實行較為徹底的分權，實行母公司制，即總公司對各經營部門只起一個持股公司的作用，子公司具有獨立的法人地位。總公司一級的行政機構十分精干。從事各項生產經營職能的部門都放在子公司進行。以保證子公司有足夠的獨立性，根據本行業的特點來從事經營管理。特大型的公司，由于下屬公司的數目太多，不可能由總公司一一直接管理，也可以對一組子公司設置聯合經理，其作用相當于這些子公司的董事會，由其來履行總公司對子公司的人事、財務決策。

第四種，相連型多種經營。又稱縱向一體化。這是指在生產技術上有一定聯系的縱向的跨行業多種經營。這類企業，各經營領域之間的聯系，比起多角化經營來說較為緊密，但又不如相關型多種經營。因此，其組織結構的特征，是介于相關型多種經營同多角化經營之間，采用混合型組織結構。這類企業的經營部門往往受到總公司較多的制約；有些經營部門比較獨立，實行母公司制；還有些經營部門，可聯合為一組，設立聯合的管理機構。

不同的戰略中心

美國的德魯克在《管理―任務•責任•實務》一書中打了一個形象的比喻。他說，整個企業組織結構如同是一幢建筑物，各項管理職能如同建筑的各種構件和磚瓦材料，而關鍵性的職能，就好比是建筑物中負荷量最大的那部分構件。因此，任何一家卓有成效的公司，其關鍵職能總是設置于企業組織結構的中心地位。而關鍵性職能是由企業經營戰略的中心所決定的。不同的戰略中心，就會有不同類型的組織結構與之相適應。常見的大致有質量型、開發型、營銷型、生產型等結構類型，它們根據不同的戰略中心的要求，分別把有關的管理職能置于組織結構的中心地位。

不過，有些企業的組織結構設計，并沒有突出某項職能，而是并列的結構。有兩種可能，企業的發展戰略還沒有明確；二是組織結構設計的缺陷，沒有把關鍵性職能放在組織結構的中心地位。

保守型戰略和風險型戰略和分析型戰略

美國的邁爾斯（Raymonde Miles）和斯諾（Charles Snow），根據對既定產品或經營項目如何進行競爭的方式和態度，將經營戰略區分為保守型戰略、風險型戰略及分析型戰略三大類。它們也要求不同的組織結構與之相適應。三類不同的戰略分別對應的組織結構如表1所示。

上面主要是從三個方面論述了戰略對組織結構的影響，但并非戰略決定了組織結構的全部，它只是決定了組織結構設計的主線，還要考慮企業外部環境和企業內部資源直接對組織結構的影響。例如，企業的規模對企業戰略的制定有影響，但它也會直接組織結構產生，這里企業的規模主要是指職工人數，雖然企業規模在戰略中有所反映，但職工人數對于組織結構幅度、部門數量、管理層次的設計還是有直接的影響。因此在圖1中，除了從戰略到組織結構的一條主線外，從企業內部資源和企業外部環境到企業組織結構還有兩條虛線，它們表明了這兩類權變因素對組織結構的影響。

根據著名的2/8原理，80％的結果往往是20％的原因造成的，因此，在進行組織結構設計時，對于權變因素的考慮應該有所側重，不能眉毛胡子一把抓。本文探討了以戰略為主要權變因素的組織結構設計思路，希望能給管理者一些啟示。

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一、引言

企業要得以在市場經濟條件下博取生存和發展，勢必要對企業財務管理及經營策略進行精細化管理。而財務戰略是企業為在市場上得以生存和發展籌集資本、組織管理、運用資本的策略。如上所述，企業制定實施財務戰略管理是企業發展客觀性和緊迫性的要求。

（一）財務戰略管理的特性

財務戰略是戰略管理理論在財務學上的應用，所以，它必須具備一般戰略管理基本特征（全局性、長遠性和相對穩定性）。同時，財務戰略研究的對象是流動資金，因此，財務戰略又有其自身的特征。

這主要表現在如下幾個方面:

1. 動態支持性

財務戰略是對企業資金營運的全面分析后制定出的。財務戰略動態性要求，當企業的財務戰略環境和基礎隨宏觀經濟發展的變化而變化時，企業的財務戰略也必須做出相應的調整和優化。因此，企業的財務戰略必須支持企業經營戰略的實施，進而為企業整體戰略提供財務保障。

2.全員性

企業財務戰略涉及企業多方面的利益，不僅涉及企業整體還涉及財務資源在企業內的配置與整合。因此，企業財務戰略與企業內各部門和各個人之間有著緊密的關系。

3.綜合導向性

財務戰略不僅以價值尺度全面衡量企業戰略期間的人、財、物和供、產、銷的總需求、使用方向、耗費水平以及企業生產經營預期產生的效果，而且還明確了戰略期間企業重大財務活動預期實現的總目標和主要行動方案。因此財務戰略管理具有綜合導向性。

4.風險性

由于企業的理財環境隨市場環境發生變化，這就給企業制定財務戰略帶來困難。如何使企業財務戰略與不可控的理財環境相適應，是財務戰略制定的難點之一。而解決這一難點企業主要是依靠財務決策者的知識、經驗和判斷力。只有正確的財務戰略，才能給整個企業帶來生機和活力，使企業得以迅速發展；反之，則會給企業帶來損失。

（二）財務戰略管理影響因素

1.資本市場與財務戰略

資本市場為企業籌集資金提供了寬闊的平臺，它不僅使企業籌集資本在數量上有保障，而且在效率和質量上也符合企業擴張的及時性安排和低成本意圖。因而，資本市場是制定籌資戰略首先必須考慮的前提。

2.管理者風險偏好與財務戰略

由于每個建筑企業的管理者對風險都持有不同的態度，那么也就會在財務戰略的選擇上存在較大的差異。如表1所示。

3.公司治理結構與財務戰略

公司治理與財務戰略的關系主要體現在公司的內外部治理環境上。由于董事會和管理者存在權責劃分的不同，則財務戰略的選擇的方式亦有所差異。

（三）財務戰略管理目標定位

科學系統的設置財務戰略管理目標，有利于企業創造價值，實現財務管理的良性循環。當前財務管理理論所運用的財務管理的目標主要有：利潤最大化、每股收益最大化、利益相關者價值最大化和股東財富最大化（企業價值最大化）。由于建筑企業有其自身的經營特殊性，所以本文認為企業利潤最大化是建筑施工企業的短期財務戰略目標；而涵蓋利益相關企業的利益最大化和股東價值最大化是其長期財務戰略目標。

二、財務戰略管理的內容

財務戰略是以企業資金的籌集和運用為基礎，把協調和平衡企業資金的合理流動為目標。因此，企業財務戰略的內容是：資金籌集戰略、資金投放戰略、資本收益分配戰略等。

（一）資金籌集戰略

資金籌集戰略是在企業依據當前和未來宏觀經濟環境的科學判斷下，對企業需要籌集資金的目標、結構、方式以及渠道等進行的系統長期的規劃。旨在為企業戰略實施和企業長期競爭力提供資金保證。

（二）資金投放戰略

企業把籌集到的資金投入到生產經營活動中的行為被稱為資金投放戰略。資金投放戰略是企業戰略體系中的一個主要組成部分。資金投放戰略是在科學分析企業內外部理財環境的狀況、及其變化趨勢后，對企業資金投放所制定的整體性和長遠性戰略部署，而資金投放戰略必須在企業總體經營戰略的指導下制定，否則會事倍功半。

（三）資本收益分配戰略

資本收益分配戰略，是明確企業獲利程度的戰略目標。這方面的內容，主要包括資本收益的管理、股份公司股利分配政策的制定等。

三、建筑施工企業資金投放戰略的制定

建筑施工企業的資金投放戰略就是在企業經營戰略的指導下，依據企業內外部環境狀況及其趨勢對企業擁有的資金所進行的整體性和長期性謀劃，是建筑施工企業財務戰略體系中不可缺少的重要組成部分之一。

（一）資金投放戰略原則

建筑施工企業制定資金投放的總體原則應該有：從實際情況出發的原則，系統權衡風險收益原則。建筑施工企業制定資金投放戰略目標，首先要充分考慮國家中長期發展規劃和產業結構政策。其次，要科學分析和判斷企業自身資金需求量、籌資難易程度、經營能力、管理水平等。再次，企業要對本行業的發展和市場總需求及成長性進行科學判斷和預測。最后，要對目標行業中企業的競爭對手的技術能力和營銷渠道等進行綜合評價。只有經過上述科學的分析判斷之后，企業才能制定出符合企業自身的資金投放戰略，才能避免企業在投資部署上的失誤。

（二）資金投放戰略選擇

建筑施工企業的產品是在建項目，而項目投資一般具有投資周期長、投資額度大等特點。這就使得企業必須合理安排資金投放，以保證各個項目順利完工。因此，建筑企業應該合理運用自身的資金，最大限度的發揮資金的優勢，以實現建筑施工企業長期和短期經營目標。

1.一體化經營

建筑施工企業應著力發展自身的主營業務，加強“一體化經營”策略。建筑企業經營投資戰略得以實現的首要重點是投資戰略。借鑒國外建筑企業的發展經驗，我國建筑企業目前可采取的“一體化經營”的投資戰略的模式如下：

（1）設計、采購、施工總承包。工程總承包公司按照與業主的合同約定，承擔工程項目的設計、采購、試運行服務等工作，并與承包工程的質量、安全、工期、造價負全責。

（2）設計、施工總承包。工程總承包公司按照業主的合同約定，承擔工程項目的設計和施工，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。

（3）施工總承包。工程總承包公司根據合同關系、承包范圍、風險劃分、計價方式的不同，還存在多種工程總承包的變型。

2. 一業為主，多元發展

“一業為主，多元發展”是建筑企業分散經營風險，整合內部資源優勢，提高經營效益的重要手段。當建筑施工企業具備了核心競爭力后，應在加強核心競爭力產業為主營業務的同時，適時采取多元化經營的經營思路。建筑施工企業在進行產業結構調整進行多元化經營時，應充分發揮自身的品牌效應和資源整合的能力（如管理資源和財務資源），從而達到分散企業經營風險，提高企業經營業績的目標。

3. 兩化一聚

建筑施工企業應發展專業化投資和產品差異化戰略，并采取聚焦戰略。對于利潤高、專業性強的大型工程（比如地下隧道工程、高墩大跨橋梁工程等）其內在要求投標的施工企業具有“專、特、精”的優勢和能力。因此，加大科研開發投入，攻克行業技術制高點，提升企業核心技術，逐步形成建筑施工企業自身的核心專業技術優勢，實現企業主營業務標識化、專業化，從而形成企業產品差別化優勢。而實施“兩化一聚”戰略的重要支撐點是技術創新。

四、資金投放戰略實施和評價

（一）資金投放戰略實施

戰略實施是戰略管理中最耗時且最復雜的環節，為了使得戰略實施順利進行，建筑施工企業必須全面權衡管理活動的各方面，和企業組織內部的所有因素。其次，還要專門設立戰略實施組織機構以確保戰略成功實施。最后，要建立激勵機制，將目標與收益結合起來考核，充分調動內部領導層的積極性。

綜上所述，建筑企業應注意以下幾個戰略實施要點：

1. 構筑以財務管理為核心的管理系統

眾所周知，對于任何一個蓬勃發展的經濟體，資金短缺是其面臨的最大難題之一。在有限的資源中，企業如何才能求的生存和發展是企業高管所必須面對的現實。我國建筑企業普遍存在懂技術人員的不懂財務，懂財務人員的不懂技術，這就限制了企業戰略決策的準確性。這就要求公司高層管理人員必須學財務，懂財務，用財務來分析和解決企業面臨的種種問題從而提高決策能力。

2. 樹立后金融危機時代的理財觀

建筑施工企業財務管理要抓住機遇，趨利避害，同時也要協調好本企業與其他企業之間的財務關系，只有這樣才能使各方利益達到最佳平衡，以達到雙贏。

3. 財務人員委派制度

財務管理人員委派制度是指母公司在各子、分公司和各項目部的財務人員應由母公司下派到各下屬單位，以實行人員、資金的集中管理，從而減少下屬公司資金管理混亂的機會。

4. 強化成本控制，保持成本領先優勢。

在市場價格一定的條件下，建筑施工企業要想要占領更大的市場份額，取得盈利，只有憑借自身的成本優勢和管理水平。因此，企業必須牢固樹立低成本、高質量、短工期和高效率的經營觀念。

（二）資金投放戰略評價體系構建

建筑施工企業在財務戰略的執行過程中必須建立科學的評價體系評價資金投放戰略。企業必須利用戰略評價體系對戰略進行不斷修正，以確保財務戰略不偏離企業的戰略目標。如圖1所示。

建筑施工企業應從企業發展戰略的角度出發，構建資金投放戰略評價體系。而評價體系的核心內容為財務指標，企業選取的財務指標必須具備綜合性，也就是說該指標要便于反映企業的營利能力、資金狀況、變現能力和管理水平。

本人認為，由于建筑企業運營方式及其組織結構的特殊性，應分別對母公司下屬的子、分公司和項目部分別構建其評價體系。

1. 工程項目部執行財務戰略的評價體系構建

對于建筑企業工程項目部應采取項目經理負責制，并對其項目進行質量、成本和工程進度的進行控制。項目部必須以母公司下達的責任成本承包合同和工程項目的實際情況，對項目的運作進行全面動態管理。項目部對項目目標成本應進行層層分解，層層簽定經濟風險承包合同，實行責任目標成本風險抵押承包，調動全項目工作人員參與目標成本管理、并調動全員責任共擔、利益共享的積極性。

成本控制和投入資本使用效率是建筑施工企業項目部的重要財務指標，因此，可以將成本費用利潤率和營業利潤率作為項目部的主要評價指標。

（1）成本費用利潤率

（1.1）

成本費用總額=工程直接費用+工程間接費用+營業費用

+管理費用+財務費用（1.2）

由上式可知：成本費用利潤率指標越高，表明建筑企業為取得利潤而付出的代價越小；反之亦然。該指標便于不同的工程項目之間進行比較。

（2）營業利潤率。

營業利潤率=營業利潤÷營業收入×100% （1.3）

由上式可以得出營業利潤率越高，表明建筑企業市場競爭能力越強，獲利能力越強。不同的工程項目投入資本不同的情況下，該比率可以綜合反映各項目的資金運用效率和盈利能力，便于各項目的橫向比較。

2. 子、分公司執行財務戰略的評價體系構建

母公司對其下屬的子分公司施行資金投放戰略后，為及時準確了解子分公司資本運作的效率和盈利能力，必須及時構建資金投放戰略評價體系。評價子分公司資金投放效率的評價指標有：公司業績財務評價指標和EVA評價指標。

（1）公司業績財務評價指標。

①凈收益。凈收益是企業一定時期的收入減去費用后的剩余部分。作為業績計量指標，凈收益屬于普通股股東的凈收益。

凈收益=凈利潤－優先股股利（1.4）

凈收益指標反映了子公司工程施工控制、財務管理等方面的工作質量，因而在一定程度上反映了子公司的經營管理水平。

②投資報酬率。投資報酬率是公司收益與所使用資產的比值。作為業績評價指標，投資和收益由多種不同的解釋。最常用的投資報酬衡量指標是總資產凈利率和權益乘數。

總資產凈利率=凈利潤÷總資產（1.5）

該指標反映了公司管理人員綜合利用資產創造凈利潤的業績，能綜合描述公司整體的經營效率。

權益凈利率=凈利潤÷股東權益（1.6）

該指標反映了每一元股東權益所賺取的凈利潤，可以衡量企業的總體盈利能力。

（2）EVA評價指標。EVA是經濟增加值模型（Economic Value Added）的簡稱，是Stern Stewart咨詢公司開發的一種新型的價值分析工具和業績評價指標，EVA是基于剩余收益思想發展起來的新型價值模型。

該體系指標是全面衡量企業生產經營真正盈利或創造價值的一個指標或一種方法。附加經濟價值是指從稅后利潤中扣除資本成本或資本費用后的余額，它的一般計算公式是：

附加經濟價值=稅后利潤－資本費用（1.7）

上式中的稅后利潤為營業利潤減去所得稅額。

資本費用=總資本×平均資本費用率（1.8）

其中：平均資本費用率=資本或股本費用率×資本構成率+負債費用率×負債構成率

五、結論與展望

我國建筑行業起步較晚，與世界一流建筑承包商相比，在資金、技術、管理水平等各個方面都存在著一定的差距。因此，我國建筑企業只有依靠自身的不懈努力，提升管理水平與轉變經營理念，著力培育企業核心競爭力，只有這樣才能在殘酷的競爭中立于不敗之地。

參考文獻

[1]傅仁章.中國建筑業的興起[M].中國建筑工業出版社, 2005.4.

[2]劉志遠.企業財務戰略[M].大連:東北財經大學出版社, 1997.

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2.建筑企業經營管理內容創新在社會主義市場經濟環境下，建筑企業經營管理的內涵是十分復雜的，既包含了建筑企業內部財務管理、施工管理、生產技術管理、勞動人事管理，又包含了建筑企業的經營戰略、理念、決策以及市場分析預測等。因此，如何做好市場經濟條件下建筑企業經營管理內容的創新也是目前建筑企業經營管理模式創新的重要方面。具體來講，建筑企業經營管理內容的創新主要涉及三方面：一是建筑企業經營管理應當從單一的生產管理實現向復合企業經營的轉變，把企業作為市場的一個“細胞”，放在整個市場體系中進行管理、操作和運營；二是建筑企業要能夠準確、全面的捕捉瞬息萬變的市場信息，掌握市場同行的經營情況、技術實力及競爭水平等，關注國家在建筑行業中推出的一些新的政策及規章制度等，實現對建筑領域各種信息的有效把控；三是建筑企業管理者要將價值流放在中心地位，實現由實物形態為中心的管理轉變為以創新價值形態為中心的經營，創新經營管理對象，全面把握企業經營活動全過程中的資金、成本、利潤情況。

3.建筑企業經營管理制度創新管理制度是對建筑企業內部不同部門進行有序管理的重要制度，具有強有力的約束性效力。建筑企業經營管理制度的科學合理性是從根本上保障企業內部組織有效運作的重要條件，對于規范經營管理過程中相關人員行為具有重要作用。建筑企業經營管理制度的創新主要是在企業內部管理中引進市場機制，建立起一個能夠把企業各種形態的資本和生產要素有機結合運作，效益最大化的良性發展企業管理機制，將企業收益與員工收入、責任成本管理等內容有機結合起來，激發員工工作熱情，并利用員工的工作積極性為企業創造更多的收益，強化其在建筑行業的競爭地位。

4.建筑企業經營管理體制創新在社會主義市場經濟條件下，建筑施工企業要想在市場中取得競爭優勢，就要適應市場經濟的要求，堅持以改革創新的精神來對待企業的未來發展，把管理和改革緊密結合起來，建立全新的企業經營管理體制，實現建筑施工企業管理體制的創新。從建筑企業的性質及經營內容來看，其經營管理體制的創新要把握好企業層次、項目層次及勞務層次三者的定位，即處理好公司總部、項目經理部以及施工隊伍三者之間的關系。以公司總部為代表的企業管理層與以項目經理部為代表的項目管理層之間既有不同，又有差異。二者的相同之處在于其大目標都屬于企業管理范疇，都必須遵循市場經濟規律，都以促進建筑企業的自主經營為主要目的，自我發展，自我約束，自負盈虧；其差異之處則主要體現在層次、主體、管理方法和管理手段等方面，企業層主要通過建立和完善企業規章制度和運行機制來實現管理，對項目的管理進行宏觀調控，而項目管理則是一個直接的具體的管理過程，承擔著合理配置各種施工中的生產要素的責任。所以，建筑施工企業管理體制創新要確定和處理好這三個層次之間的關系。