導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇科技項目管理的問題及建議，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

在現(xiàn)行的財政管理體制下，要求科研項目依托單位提供一定比例的配套資金，成為這些依托單位獲得上級或同級財政撥入資金的硬性條件，對于以財政資金帶動其他資金，加大對科研的投入起到了重要作用。但從總體看，現(xiàn)行的配套資金管理還存在諸多問題。其主要弊端有四：

一、科研項目依托單位缺乏為項目配套的資金來源，無法滿足硬性配套要求

科研項目依托單位以高校和科研院所為主，大都為全額或差額預(yù)算撥款的事業(yè)單位，其收入的絕大部分為財政補助收入、撥入專款、科研事業(yè)收入等，這些收入來源均規(guī)定了資金的使用范圍或要求專款專用，不能作為配套資金使用，所以科研項目依托單位根本無法按要求提供配套資金。加之，某些基礎(chǔ)性科學(xué)研究單位所從事研究對象的理論性和探索性較強，離實際應(yīng)用領(lǐng)域較遠，很難從研究成果中獲取經(jīng)濟利益，其創(chuàng)收能力、積累能力都很弱，因此，更加沒有能力提供項目配套資金。

二、配套資金到位率低，導(dǎo)致科研項目虛編預(yù)算、虛列支出、虛報決算等虛假配套問題

從近年了解的情況看，科研項目依托單位配套資金不到位或到位率低的問題具有一定的普遍性，而科研項目審批單位要求依托單位提供配套資金，并以此作為立項的條件，這些依托單位在無法滿足配套資金要求的情況下，為了申請到科研項目，采取夸大編制預(yù)算以致無需使用配套資金的違規(guī)做法，變相彌補項目配套資金的不足；為了通過科研項目驗收，采取虛列支出作為配套資金，將不屬于該項目的支出當作是對該項目墊付的資金而視為配套資金，或采取虛報決算等方式，以滿足科研審批單位對項目配套資金驗收的需要。

三、科研項目重復(fù)設(shè)置，導(dǎo)致不同來源渠道的科研項目間相互配套

我國現(xiàn)行的科研機構(gòu)體系，條塊分割比較嚴重，研究領(lǐng)域劃分不十分明晰，經(jīng)費來源存在多個渠道，相互之間缺乏整體規(guī)劃和統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，造成科研項目的重復(fù)設(shè)置，為科研項目的多頭申報提供了便利，同一個人、同一研究內(nèi)容，可以從不同渠道獲得經(jīng)費支持，同一科研成果也可以向各方面交賬，導(dǎo)致不同來源渠道的科研項目所獲財政資金相互做配套。

四、配套資金不足，導(dǎo)致項目擠占或挪用依托單位的其他專項經(jīng)費

在配套資金有限的情況下，依托單位為了順利完成項目任務(wù)，采取科研項目之間互相擠占，或者是挪用依托單位其他科研項目專項經(jīng)費來補充配套資金的不足，被挪用項目發(fā)生經(jīng)費不足時，又會擠占、挪用另外一些專項經(jīng)費，長此以往，這種互相擠占、挪用的惡性循環(huán)，結(jié)果很可能導(dǎo)致后續(xù)科研項目因為經(jīng)費不足而影響到項目的進度和質(zhì)量。

隨著我國自主創(chuàng)新戰(zhàn)略的確立和科技中長期規(guī)劃的實施，國家對科研經(jīng)費的投入將會大幅度增加，而科研項目依托單位由于缺乏項目配套資金來源，配套資金不到位或到位率低的問題也就具有了一定的普遍性，使得科研項目依托單位長期以來只能在“違規(guī)”的邊緣從事科研工作，同時也嚴重影響了科研成效。因此，完善項目配套資金管理制度，對于規(guī)范科研管理、提高科研效率至關(guān)重要。為此，有以下三點建議：

（一）完善國家對科研項目配套資金的管理制度

一是針對科研項目配套資金的管理與落實視不同情況制定有效的、操作靈活的約束制度，以使科研項目配套資金管理規(guī)范化、制度化和法制化。二是科研審批單位要對科研項目依托單位和配套資金出資能力進行嚴格審查和慎重選擇。在核定配套資金比例時，要充分考慮依托單位的實際情況，對配套資金的來源和性質(zhì)提出明確的要求，并要求依托單位提供確保配套資金到位的依據(jù)支撐，對于確實沒有配套資金來源但有特殊科研實力的單位，適當降低配套資金比例或者不做配套資金要求。三是建立科研依托單位誠信檔案庫，提高依托單位對配套資金重要性的認識，對于配套資金到位不及時、虛假配套和違規(guī)配套等問題，與以后申請科研項目相掛鉤，情節(jié)嚴重的給予嚴肅處理。

（二）調(diào)整科研經(jīng)費資源配置，杜絕多頭申報并相互配套

由有關(guān)的科技歸口管理部門進一步改革科研項目管理辦法，建立統(tǒng)一的科研項目庫，進一步理順同類科技項目的歸口管理部門，杜絕多頭管理，將國家現(xiàn)有的各項科研項目計劃納入統(tǒng)一的管理框架，統(tǒng)籌規(guī)劃、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)和統(tǒng)籌管理。此外，也要同步建立科學(xué)民主的決策機制，提高科研管理的公開性、公正性和透明性；合理設(shè)置預(yù)算科目，建立統(tǒng)一規(guī)范的預(yù)算制度，完善科研經(jīng)費預(yù)算管理。杜絕不同來源渠道的科研項目間相互配套。

篇2

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 06. 024

［中圖分類號］ F272.7 ［文獻標識碼］ A ［文章編號］ 1673 - 0194（2012）06- 0049- 04

1 專業(yè)管理的目標描述

1．1 專業(yè)管理的理念或策略

以公司標準化工作為契機，通過制定信息化項目管理標準，規(guī)定了信息化項目管理的職責(zé)、項目分類、項目的申報、審查、實施、驗收、績效評價、檢查與考核以及報告與記錄等內(nèi)容，使得信息化項目的管理水平上一個新臺階。

1．2 專業(yè)管理的范圍和目標

通過制定信息化項目管理標準，規(guī)范信息化項目的申報、實施、驗收、評價工作，實現(xiàn)了公司信息化項目的集約化、規(guī)范化、精益化管理，有效地促進了公司信息化發(fā)展。

1．3 專業(yè)管理的指標體系及目標值

專業(yè)指標按照統(tǒng)計周期進行統(tǒng)計，每季進行指標完成情況分析，每年對全年專業(yè)管理指標及指標體系的完成情況進行分析。信息化項目管理目標達到： 信息項目實施完成率100％；信息化項目驗收完成率100％。

2 專業(yè)管理的主要做法

主要做法是介紹專業(yè)管理的組織架構(gòu)、工作流程及流程正常運行的支持保障系統(tǒng)等。

2．1 專業(yè)管理工作的流程圖

專業(yè)管理工作流程圖（如圖1）。

2．2 主要流程說明

2．2．1 項目申報

根據(jù)省公司年度信息化項目立項指南，結(jié)合公司信息發(fā)展規(guī)劃，綜合考慮公司信息設(shè)備健康水平、應(yīng)用系統(tǒng)運行狀況、安全防護水平及系統(tǒng)評價結(jié)果，按照統(tǒng)籌兼顧與重點治理并重、技術(shù)經(jīng)濟優(yōu)化和實事求是的原則，分輕重緩急，由信息中心負責(zé)組織申報公司信息化項目。

項目部門（公司各業(yè)務(wù)部門、直屬縣局）負責(zé)填報申報項目的有關(guān)資料，經(jīng)部門領(lǐng)導(dǎo)或本單位信息職能管理部門審查通過后報公司信息中心。

每年9月10日前完成下年度信息化項目的申報工作。公司信息化項目在9月底之前完成向省公司的申報工作。

上報材料包括：信息化項目建議書；技術(shù)方案；可行性研究報告；信息化項目計劃匯總表。

2．2．2 審核與審批

2．2．2．1 項目審核

公司信息中心負責(zé)組織對申報的信息化項目進行審核，重點從以下幾個方面進行審核：

（1） 資料審查。要求申報項目匯總表、項目建議書、技術(shù)方案、可行性研究報告及論證報告等資料齊全，內(nèi)容完整，格式規(guī)范。

（2） 可行性和必要性審查。主要審查項目是否符合公司信息發(fā)展規(guī)劃及信息化項目立項指南要求，對本單位網(wǎng)絡(luò)及信息系統(tǒng)安全穩(wěn)定運行的影響，對提高單位生產(chǎn)經(jīng)營管理水平的影響。

（3） 技術(shù)經(jīng)濟比較、效益分析和項目概算安排是否合理。

審核沒有通過的信息化項目列為備選項目。 公司信息中心對審核通過的信息化項目進行匯總，編制項目計劃建議表。項目審核工作于每年9月15日之前完成。

2．2．2．2 項目審批

信息中心將項目計劃建議表報公司信息化工作領(lǐng)導(dǎo)小組審批。

信息中心將審批通過的項目編制下年度信息化項目計劃建議，并于每年9月30日之前報省公司科技信息部進行審查。

2．2．2．3 項目實施

（1） 項目下達。省公司審查通過的信息化項目將以文件形式下達。公司信息中心接到省公司文件后一周內(nèi)以文件形式將公司信息化項目下達到各單位。

（2） 項目實施。省公司下達信息化項目計劃后一個月內(nèi)，項目承擔(dān)部門須完成項目實施詳細方案、預(yù)算明細和里程碑計劃的編制，報公司信息中心審核，審核通過后由公司信息中心統(tǒng)一報送省公司科技信息部審查，經(jīng)省公司科技信息部審查通過后的項目方可進一步實施。

參與招標的信息化項目，項目單位應(yīng)填報信息化項目招標計劃申請表、信息化項目招標貨物一覽表，并經(jīng)公司信息中心審核后統(tǒng)一上報省公司科技信息部。

擬采用談判方式確定設(shè)備供應(yīng)商或系統(tǒng)實施商的，項目單位應(yīng)填寫信息化項目談判采購申請表。

為保證項目進度，信息化項目管理實行月報制度。從信息化項目計劃下達后的第二個月開始，各項目承擔(dān)單位在每月20日前向公司信息中心上報信息化項目建設(shè)月報，公司信息中心于25日前報省公司科技信息部。

2．2．2．4 項目驗收

信息化項目竣工后，公司信息中心組織預(yù)驗收工作，預(yù)驗收通過后，向省公司科技信息部申請正式驗收。

申請信息化項目驗收需要提交以下驗收資料：

? 項目驗收申請表；

? 驗收大綱；

? 工作報告；

? 技術(shù)報告；

? 運行報告；

? 測試報告；

? 效益分析報告；

? 項目經(jīng)費決算表。

申請驗收材料經(jīng)信息中心審核后報省公司科技信息部審查，合格后由省公司科技信息部下達項目驗收通知。

2．2．2．5 項目評價

公司重大信息化項目或者投資較大、技術(shù)經(jīng)濟價值較高、具有較高推廣應(yīng)用價值的重點信息化項目完成后，原則上將在1～3年內(nèi)持續(xù)對項目進行績效評價。績效評價工作由省公司科技信息部組織，項目實施單位、相關(guān)業(yè)務(wù)部門配合開展。

2．2．2．6 檢查與考核

（1） 檢查與改進

公司信息中心組織對各單位信息化項目的申報、實施等工作進行檢查監(jiān)督，檢查項目的執(zhí)行情況，對發(fā)現(xiàn)的問題督促及時整改，對組織不力的單位進行通報。

在項目實施過程中，通過項目實施計劃、項目周報及月報的上報情況檢查項目的實施進度、存在問題，及時進行協(xié)調(diào)解決。

公司信息中心每年12月25日前組織對本年度信息化項目進行檢查驗收，重點檢查項目完成情況、合同管理、項目決算等。對存在問題提出整改措施，并進行改進。

（2） 考核

信息化項目年度業(yè)績指標為：項目實施完成率100％；項目驗收完成率100％。

2．3 確保流程正常運行的人力資源保證

確保該流程正常運行的是滄州供電公司信息中心及各項目部門（公司各業(yè)務(wù)部門及直屬縣局）。

2．3．1 公司信息中心職責(zé)

信息中心是公司信息化項目歸口管理部門，主要職責(zé)有：

? 負責(zé)編制公司信息化項目計劃建議；

? 配合省公司對公司需要論證的項目進行論證；

? 按照省公司要求，及時上報公司符合招標、談判、集中采購的信息化項目資料；

? 組織公司信息化項目的實施及上線前的測試工作；

? 負責(zé)對公司信息化項目進行驗收。配合省公司信息中心對省公司信息化項目進行驗收，負責(zé)組織對公司自行驗收信息化項目的驗收；

? 負責(zé)公司信息化項目系統(tǒng)的績效評價。配合省公司信息中心開展省公司統(tǒng)一組織實施及公司有關(guān)信息化項目的績效評價。

2．3．2 公司業(yè)務(wù)部門職責(zé)

? 負責(zé)省公司推廣業(yè)務(wù)應(yīng)用的項目申報，根據(jù)省公司信息化項目立項指南，向公司信息中心申報信息化項目；

? 與信息中心共同組織本部門信息化項目的實施工作；

? 配合公司信息中心對本部門信息化項目進行系統(tǒng)上線前測試工作，主要負責(zé)系統(tǒng)的業(yè)務(wù)應(yīng)用符合度、系統(tǒng)運行穩(wěn)定性、數(shù)據(jù)完整性等的測試；

? 對本部門信息化項目進行預(yù)驗收，配合公司信息中心對本部門信息化項目進行驗收；

? 配合公司信息中心開展本部門信息化項目的績效評價。

2．3．3 直屬縣局職責(zé)

各直屬縣局信息管理部門是本單位信息化項目歸口管理部門，主要職責(zé)有：

? 負責(zé)編制本單位信息化項目計劃建議；

? 配合公司信息中心對需要論證的項目進行論證；

? 上報本單位符合招標、談判、集中采購的信息化項目資料；

? 組織本單位信息化項目的實施及上線前的測試工作；

? 負責(zé)對本單位信息化項目進行驗收；

? 負責(zé)本單位信息化項目系統(tǒng)的績效評價。配合省公司信息中心開展省公司統(tǒng)一組織實施及公司有關(guān)信息化項目的績效評價。

2．3．4 要求

要求信息中心及各項目部門負責(zé)信息化項目的專業(yè)人員熟悉信息化項目管理流程。

2．3．5 組織機構(gòu)圖

2．4 保證流程正常運行的專業(yè)管理的績效考核與控制

為有效推進信息化項目管理，制定了項目會議制度、月報制度確保項目穩(wěn)步推進。

2．4．1 會議制度

建立和執(zhí)行信息化項目建設(shè)協(xié)調(diào)會議制度。公司信息中心按照項目實施情況組織信息化項目協(xié)調(diào)會，對信息化項目的實施進行協(xié)調(diào)與督導(dǎo)。直屬縣局和項目部門要按照職責(zé)分工，對信息化項目建設(shè)期間各項控制目標的實現(xiàn)情況進行檢查和落實。

2．4．2 月報制度

為保證項目進度，信息化項目管理實行月報制度，從信息化項目計劃下達后的第二個月開始，各項目承擔(dān)單位在每月20日前向公司信息中心上報信息化項目建設(shè)月報，公司信息中心于25日前報省公司信息中心。

3 評估與改進

3．1 評估方法

信息化項目管理的評估主要包括：項目完成情況、合同管理、項目決算。

3．2 存在問題

篇3

1.1管理人員隊伍建設(shè)亟待加強且對項目績效評估的手段缺乏

隨著采煤機制造產(chǎn)業(yè)規(guī)模的不斷擴大，對于企業(yè)內(nèi)部的科技創(chuàng)新項目進行管理存在兩個比較突出的問題，一是基于歷史原因及行業(yè)的發(fā)展起點較低等因素，企業(yè)對于科技創(chuàng)新項目的績效評估重視度不夠，且缺乏有效的工具，致使這類項目的作用難以體現(xiàn);二是科技創(chuàng)新項目的管理人才隊伍人員年輕、結(jié)構(gòu)單一，缺乏既懂技術(shù)又懂管理的人才，另外還存在著管理人員的數(shù)量嚴重不足的情況，管理部門大部分人員和時間都用在了技術(shù)服務(wù)支持工作上，缺乏從整體上對科技創(chuàng)新項目的規(guī)劃與實施監(jiān)督等，這嚴重影響了科技創(chuàng)新項目的質(zhì)量和進度。和國外同行業(yè)相比，國內(nèi)采煤機制造企業(yè)科技創(chuàng)新管理部門的人員數(shù)量相對偏少，據(jù)統(tǒng)計，國外先進國家，如美國與日本，其主要采煤機生產(chǎn)企業(yè)的科技創(chuàng)新管理團隊均超過20人，有的企業(yè)已超過100人，根據(jù)經(jīng)驗，只有當科技創(chuàng)新管理團隊占具體科研人員的數(shù)目達到10%以上，才能保證科技創(chuàng)新項目管理工作有序進行，因此加快人才引進和培養(yǎng)的速度是當務(wù)之急。

1.2缺乏系統(tǒng)完善的管理體系且相對有效的現(xiàn)代管理方法

突出表現(xiàn)在以下幾個方面:

(1)當前的采煤機企業(yè)，往往缺乏完善的科技創(chuàng)新項目的管理系統(tǒng)，沒有實現(xiàn)從研發(fā)到銷售，從設(shè)計到生產(chǎn)的信息系統(tǒng)，故難以有規(guī)范的科研開發(fā)管理、經(jīng)費使用、資源調(diào)配等制度和流程。

(2)管理體系混亂，職責(zé)不清，缺乏有效針對項目的管理方法。采煤機制造企業(yè)的科技創(chuàng)新項目，往往由生產(chǎn)部或研發(fā)部負責(zé)，但有時也設(shè)有專門的科技創(chuàng)新部門，這樣導(dǎo)致各部門的職責(zé)不夠明確，越權(quán)管理和管理缺失問題比較突出，并且還沒有普及運用項目經(jīng)理負責(zé)制等現(xiàn)代管理方法。

(3)流程紊亂。負責(zé)進行采煤機制造企業(yè)的科技創(chuàng)新項目的研發(fā)中心，缺乏有效的內(nèi)部管理制度和方法，缺乏流程設(shè)計，更談不上運用項目管理的理念與方法來優(yōu)化原有的項目流程。

(4)企業(yè)還未建立起一套與科研開發(fā)工作相適應(yīng)的，能夠充分體現(xiàn)“多勞多得”原則的薪酬和獎懲體系，缺乏科學(xué)的績效考評方法。

2運用平衡計分卡及項目管理理論方法進行科技創(chuàng)新項目管理

2.1運用平衡計分卡加強科技創(chuàng)新項目的績效管理及人才隊伍建設(shè)

平衡計分卡(BalancedScoreCard，BSC)的主要觀念是以平衡為中心，并將評估指標分為財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四大層面，探討企業(yè)制定的策略與關(guān)鍵性績效評估指標相互結(jié)合，并在短期與長期目標下，對財務(wù)與非財務(wù)性、外部構(gòu)面與內(nèi)部構(gòu)面、落后指標與領(lǐng)先指標，以及主觀面與客觀面等具體績效指標間，取得平衡的策略性管理工具。采煤機制造企業(yè)運用平衡計分卡，可以科學(xué)地評價科技創(chuàng)新項目管理工作的績效。事實上，運用平衡計分卡可以幫助解決采煤機制造企業(yè)的科技創(chuàng)新項目的績效評估與人才隊伍建設(shè)問題。一個科技創(chuàng)新項目是否帶來績效的表現(xiàn)或帶來多大的績效，可以從平衡計分卡的四個層面來體現(xiàn):

(1)在財務(wù)層面，評價一個科技創(chuàng)新項目是否有意義，要看它能否給股東帶來收益。所以在科技創(chuàng)新項目的管理中，首先要挑選真正有經(jīng)濟價值的項目立項。例如，管理人員要注重掌握采煤機行業(yè)的技術(shù)發(fā)展趨勢，科學(xué)制定企業(yè)技術(shù)發(fā)展規(guī)劃。調(diào)研國內(nèi)煤礦行業(yè)的快速發(fā)展對采煤機的高標準要求，把高標準、高可靠性自動化研發(fā)成果融入新設(shè)計的產(chǎn)品，這樣的科技創(chuàng)新項目才是企業(yè)所需要的項目。

(2)在客戶層面，評價一個科技創(chuàng)新項目是否有意義，要看它是否能使客戶滿意。這就要使立項的創(chuàng)新項目最大限度地滿足用戶需求，具體要做好以下工作:

1)調(diào)研并掌握國內(nèi)各采煤機生產(chǎn)廠商的產(chǎn)品品種構(gòu)成情況、產(chǎn)品的性能結(jié)構(gòu)水平、技術(shù)人員構(gòu)成情況、相關(guān)管理政策。知曉目前企業(yè)產(chǎn)品在國內(nèi)同行中所處的位置水平，確保本企業(yè)產(chǎn)品長期保持國內(nèi)領(lǐng)先地位。

2)了解國外采煤機行業(yè)技術(shù)發(fā)展的現(xiàn)狀、技術(shù)發(fā)展的趨勢和存在的問題，全面科學(xué)地制定企業(yè)的科研發(fā)展規(guī)劃，使企業(yè)科技創(chuàng)新項目的科研開發(fā)技術(shù)水平在國內(nèi)長期處于領(lǐng)先地位。例如:可以采用高端戰(zhàn)略，力爭采煤機產(chǎn)品做到在采高范圍、煤層傾角、難采煤層的開采、電氣控制系統(tǒng)及自動化技術(shù)方面處于國內(nèi)領(lǐng)先地位，縮小與國外先進采煤機在可靠性、控制技術(shù)、工況監(jiān)測和故障診斷技術(shù)等方面的差距。

3)目前在國內(nèi)，采煤機制造企業(yè)科技創(chuàng)新項目的改進都是在用戶正式提出需求后才著手開始，有些技術(shù)改動甚至要到產(chǎn)品出廠調(diào)試期才進行，成本高、周期長。這些問題的根源在于現(xiàn)在沒有形成系統(tǒng)的客戶需求分析及儲備技術(shù)研發(fā)庫，試想一下，如果這些技改需求，提早知道，提前研發(fā)出成果，形成技術(shù)儲備，就會縮短與用戶需求的距離。所以，企業(yè)科技創(chuàng)新項目要對收集的信息進行技術(shù)分析和分類，形成至少多個研發(fā)課題、項目及可實施方案，并提供相關(guān)成本預(yù)算，開展科技攻關(guān)活動，在設(shè)備功能提升、新裝置設(shè)計、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、設(shè)備穩(wěn)定性以及提升質(zhì)量等方面起到積極的推動作用。

(3)在內(nèi)部運營層面，評價一個科技創(chuàng)新項目是否有意義，要看它內(nèi)部管理流程是否合理。在實際操作中，采煤機行業(yè)的科技創(chuàng)新項目往往缺乏相關(guān)的管理流程和機制，主要依靠領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心、專人跟蹤來推動項目實施;未納入有效的管理體系，業(yè)務(wù)規(guī)范性不強，不便于推廣與拓展。筆者建議:在具體的科技創(chuàng)新項目的管理上運用信息化平臺，進行通用性的流程設(shè)計，保證流程順暢，為優(yōu)化和調(diào)整預(yù)留空間。例如:可以在采煤機科技創(chuàng)新項目上完善產(chǎn)品三維設(shè)計開發(fā)平臺和電子電路開發(fā)平臺，投資建設(shè)產(chǎn)品壽命周期分析的工程分析平臺和產(chǎn)品可靠性評價分析平臺，完善和推廣產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理平臺，建設(shè)開發(fā)采掘機械產(chǎn)品質(zhì)量數(shù)據(jù)管理平臺等。

(4)在學(xué)習(xí)與成長層面，評價一個科技創(chuàng)新項目是否有意義，要看它是否可進步與可改善，看它是否可以幫組員工成長。例如:可以在具體的科技創(chuàng)新項目的管理中設(shè)置專門的管理部門及建立項目經(jīng)理負責(zé)制。采煤機可設(shè)置專門的科技管理部門，要不斷總結(jié)和吸取行業(yè)內(nèi)外的科技創(chuàng)新項目的管理經(jīng)驗與教訓(xùn)，提出相應(yīng)的改進建議。另外，要建立項目經(jīng)理負責(zé)制，項目經(jīng)理要根據(jù)新技術(shù)新領(lǐng)域工作開展情況，分析每個項目的特點和其他優(yōu)秀項目中值得借鑒的地方，為科技創(chuàng)新項目的管理流程和制度建設(shè)提出改進建議，提升市場化競爭能力與活力。最后，可實施績效考核制，充分調(diào)動項目負責(zé)人及成員的積極性。采煤機制造企業(yè)，首先，應(yīng)明確科技創(chuàng)新項目管理部門的職責(zé)，明示部門人員績效衡量指標;其次，應(yīng)建立適應(yīng)自身需求的關(guān)鍵績效指標(KPI)體系，使績效考評建立在量化的基礎(chǔ)之上。

2.2運用項目管理的方法指導(dǎo)科技創(chuàng)新管理工作

(1)采用項目經(jīng)理負責(zé)制對科技創(chuàng)新項目進行管理。采煤機制造企業(yè)應(yīng)該以項目管理為主線，積極推動科技管理體制改革。實施項目經(jīng)理負責(zé)制和績效考核制，帶動科技創(chuàng)新項目管理工作的開展，具體來說，要做好以下工作:

1)細化項目管理，強化過程控制。以項目管理的方式細化研發(fā)工作的管理，以技術(shù)項目管理作業(yè)規(guī)定中技術(shù)項目實施任務(wù)單的形式為主線，項目管理人員以項目任務(wù)分解和進度表中的時間節(jié)點對項目進行過程考核。

2)設(shè)置專門的科技創(chuàng)新管理部門。以往的科技創(chuàng)新項目的管理部門是固定設(shè)置的，但科技創(chuàng)新項目小組卻是臨時組建的，這樣科技創(chuàng)新管理部門缺乏對單個科技創(chuàng)新項目的深入了解，所以，要實行科技創(chuàng)新管理部門下面的各個項目的經(jīng)理負責(zé)制，以有效地實現(xiàn)單個項目的專項管理，對項目的進度、費用和質(zhì)量進行控制和監(jiān)督。

(2)結(jié)合項目管理的五大過程與產(chǎn)品開發(fā)的生命周期進行管理。為了便于科技創(chuàng)新項目的運作，通常會將項目過程分為幾個階段，從起始階段，中間階段，到最后階段，而項目管理理論，則將項目分為啟動、計劃、執(zhí)行、控制、結(jié)束五大過程。為方便管理，在項目管理上常將項目細分成好幾個階段，以提供較好的管理與控制，并適當結(jié)合其組織內(nèi)常態(tài)性的運作。因此將項目各個階段過程集合在一起，即稱為項目的生命周期。而在每個項目階段因其受到不同的工作任務(wù)及時間與預(yù)算的限制。因此每個階段都可看作一個獨立單一的項目或次項目，它各自包含五大過程。其周期關(guān)系分布。根據(jù)以上兩者的關(guān)系，說明在進行科技創(chuàng)新項目管理時，完全可以按照該項目本身產(chǎn)品開發(fā)周期來進行，而項目管理的周期比原先的產(chǎn)品開發(fā)周期劃分的更為細致和系統(tǒng)，有助于管理事項的精細化。

(3)采用項目管理的九大知識范疇整合科技創(chuàng)新項目將會使其管理系統(tǒng)化。在采煤機制造企業(yè)的科技創(chuàng)新項目的管理中，很多與新產(chǎn)品開發(fā)管理相關(guān)的工作往往需要項目管理知識，技術(shù)，工具和方法的使用，以及有效的解決方案。整個科技創(chuàng)新項目的管理作業(yè)，可以運用項目管理的知識體系，整合、范圍、時間、成本、質(zhì)量、資源、溝通、風(fēng)險、采購等管理，制訂管理計劃。例如，可以對具體的科技創(chuàng)新項目流程進行細化，在科技創(chuàng)新項目的開發(fā)流程完成初步設(shè)計后，針對不同業(yè)務(wù)的區(qū)別，有針對性地進行子流程設(shè)計，還可以對業(yè)務(wù)操作過程中需要明確的輸入、輸出、時間節(jié)點等進行規(guī)范，使流程可操作性更強。在管理的過程中，對每個項目的進度、成本、質(zhì)量、風(fēng)險等運用各種管理工具進行分析，最后形成系統(tǒng)的文本及程序，并將其既有的研發(fā)流程系統(tǒng)及文件流程電子化，同時將項目信息透明化。

篇4

［中圖分類號］C93 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）13-0129-02

1 引 言

科學(xué)技術(shù)的發(fā)展以及科學(xué)技術(shù)對經(jīng)濟、社會、文化的影響,歸根結(jié)底是通過科技項目實現(xiàn)的,特別是重大科技項目正逐漸成為解決重大科學(xué)研究和社會生產(chǎn)難題、推動經(jīng)濟發(fā)展和社會進步的重中之重。一般認為,“973”計劃、“863”計劃、國家科技支撐計劃、國家科技基礎(chǔ)條件平臺建設(shè)、國家自然科學(xué)基金重大項目等國家財政穩(wěn)定持續(xù)支持,以提供公共科技產(chǎn)品為主的國家科技主體計劃,都屬于重大科技項目。經(jīng)檢索發(fā)現(xiàn),目前對于重大科技項目的研究并不多見,僅有的文獻主要是對重大科技項目的概念、特征、項目管理模式以及存在問題/對策方面的研究。下面將從上述三個方面對重大科技項目的相關(guān)研究進行述評,以期能為我國重大科技項目的管理提供有益的借鑒。

2 關(guān)于概念和特征的研究

對于重大科技項目的概念,蘭勁松已經(jīng)給出了較為完善的定義,而對于重大科技項目的特征則不同的學(xué)者卻有著不同的看法。蘭勁松在參考美國佛羅里達國際大學(xué)公共管理學(xué)院院長阿威克教授提出的大項目(Megaprojects)概念的基礎(chǔ)上對重大科技項目進行了定義,將其界定為國家科學(xué)研究計劃中意義重大、規(guī)模龐大、耗資巨大、內(nèi)容涉及廣、研究周期長的科技項目。同時他也分析指出了重大科技項目具有重、大、難、深四個特征,其中，“重”是指重大科技項目對國民經(jīng)濟和社會發(fā)展具有重要的理論價值或?qū)嵺`意義；“大”是指項目規(guī)模龐大、耗資巨大；“難”是指項目研究往往存在著不少困難,是科學(xué)研究中的難題；“深”是指重大科技項目研究過程的深入尤其是其研究結(jié)果的精深。張智文、申金升提出重大科技項目具有先導(dǎo)性和前瞻性、綜合性、影響或效益的廣泛性、長期性、高投入與高風(fēng)險性、組織管理的復(fù)雜性等特點。倪健在繼承蘭勁松成果的基礎(chǔ)上從管理視角分析了重大科技項目的基本特征即體現(xiàn)政府意志、整合科技資源、高投入與高風(fēng)險性、組織管理的復(fù)雜性、影響或效益的廣泛性。綜合上述分析,我們認為重大科技項目的特征可以概括為高創(chuàng)新性、高風(fēng)險性、高整合性、高投入與高影響性。

3 關(guān)于項目管理模式的研究

項目管理模式是重大科技項目研究的重點,是通過對重大科技項目管理實踐的分析而總結(jié)出來的經(jīng)驗性管理運作方法論。張智文、申金升針對重大科技項目組織實施面臨的新問題從提高體制效率(即因采用某種組織管理體制后而增加的收益與成本之比)視角對重大科技項目組織管理運作模式進行了探討,并提出建立全過程閉環(huán)控制與項目協(xié)調(diào)管理兩方面建議。蘭勁松在分析構(gòu)建重大科技項目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)遵循的基本原則即目標一致原則、分工協(xié)作原則、信息溝通原則和機構(gòu)精簡原則的基礎(chǔ)上,提出了重大科技項目的權(quán)變制矩陣結(jié)構(gòu)與合同制組織結(jié)構(gòu)的管理模式。王化蘭、王長峰在分析出重大科技項目實施過程中存在資源配置效率低下、過程管理模式落后等問題后,基于整體一致性原則、先進可行性原則、數(shù)量適中性原則、突出關(guān)鍵性原則和動態(tài)協(xié)調(diào)性原則提出了節(jié)點控制、接口管理、監(jiān)督管理等建議。陳省平、鄭湘峙、羅軼、劉濤以國家“863”計劃“深海抗風(fēng)浪網(wǎng)箱的研制”項目為例,對重大科技項目組織實施的模式進行了探討,從中總結(jié)出“強調(diào)以企業(yè)為主的技術(shù)創(chuàng)新行為、實行‘產(chǎn)學(xué)研’聯(lián)合模式、加強重大項目的過程管理等項目組織實施模式”的經(jīng)驗。蔣玉濤、招富剛、朱星華在分析了重大科技專項組織管理中存在的需求調(diào)研分析不足、過程管理比較落后、成果轉(zhuǎn)化比較薄弱、經(jīng)費支持缺乏穩(wěn)定性和連續(xù)性、管理部門缺乏協(xié)調(diào)五個問題的基礎(chǔ)上,構(gòu)建了一個基于全生命周期的具有主體層次多元化、資金管理、行政管理、技術(shù)管理三足鼎立、凸顯過程管理的完整性和連續(xù)性特征的重大科技專項管理模式。王芳、趙蘭香通過對美國國防采辦創(chuàng)新管理過程、技術(shù)方法的研究,分別從工作分解結(jié)構(gòu)方法、并行決策技術(shù)、階段門方法等方面分析并提出了重大科技項目模塊化資源配置管理技術(shù)模式。陳強、鮑悅?cè)A、程妤以國家“863”計劃――電動汽車重大科技專項的管理實踐為分析對象,對重大科技項目管理中的資源配置模式、內(nèi)部協(xié)同機制、組織管理等問題進行了研究,提出了重大科技項目管理模式變革路徑設(shè)計的基本思路與保障措施。不難發(fā)現(xiàn),上述研究可以概括為對重大科技項目管理過程類、項目組織結(jié)構(gòu)類以及項目投入產(chǎn)出類問題的研究,也就是說,有關(guān)重大科技項目管理模式的研究都能被劃歸到上述三個類別之中。

4 關(guān)于問題與對策的研究

現(xiàn)有研究分別從法律法規(guī)制度、項目監(jiān)控機制與項目評估機制分析并給出了重大科技項目中存在的問題與改進對策。倪健針對重大科技項目管理機制中存在的過程管理模式落后、缺乏風(fēng)險防范意識、投資管理體制存在弊端三項問題,提出了對治的五條建議即引入監(jiān)理機制、實施過程創(chuàng)新管理、實施風(fēng)險管理、規(guī)范資金管理、加強成果的社會化評估評價。胡寶民、王婷、李子彪對從表現(xiàn)形式、實施過程、行為分布、發(fā)展趨勢等視角對重大科技專項的特征進行了全面分析,并對新時期區(qū)域重大科技專項科技計劃的制訂提出建立重大科技專項長效機制、加強專項成果的示范推廣、健全評價和監(jiān)督約束機制等建議。李春好、杜元偉在分析現(xiàn)行科技項目管理機制中存在著法律法規(guī)不健全和監(jiān)控、評估機制不完善等缺陷的基礎(chǔ)上,從項目管理全過程視角提出了對科技項目合作實施科學(xué)管理和提高管理效率的對策。現(xiàn)有研究對重大科技項目管理所提出的改進對策可以歸納為健全項目監(jiān)控機制、健全項目評估機制以及提高科技管理部門管理效率三個方面。

5 結(jié) 論

雖然已經(jīng)學(xué)者開展了對重大科技項目的概念、特征、管理模式以及存在問題與對策方面的研究,但是現(xiàn)有研究仍處于前期探索階段,研究思路與研究方法仍存在眾多有待完善之處,特別是有關(guān)重大科技項目合作管理方面的研究成果還未見報道。考慮到界面管理作為一種消除界面障礙的協(xié)調(diào)理論,已被應(yīng)用于合作管理領(lǐng)域并被認為是能夠有效解決合作沖突、提高合作效率的重要管理模式。但令人遺憾的是,界面管理理論目前尚未被應(yīng)用于重大科技項目合作管理領(lǐng)域。從界面管理視角來看,現(xiàn)有成果因為都是直接地或間接地針對重大科技項目中人力、財力、物力等資源配置問題而展開的沖突協(xié)調(diào),所以都可以被抽象為是對重大科技項目中的人才類、實物類或者資金類等界面問題(資源優(yōu)化配置)進行管理的研究。從研究方法的基本假設(shè)和研究問題的具體類型上看,現(xiàn)有成果主要存在以下三方面問題。其一,只是簡單地以項目管理過程中的一個或者幾個界面問題為研究對象,并未考慮重大科技項目中界面問題具有類型多樣性的特征,從而使其研究結(jié)論僅是資源配置問題的局部最優(yōu)解而非全局最優(yōu)解。其二,沒有考慮界面與界面之間的相互影響關(guān)系,或者說都隱含著一個共同假設(shè)前提即界面與界面之間是相互獨立的,因此無法解決現(xiàn)實項目管理中更為普遍存在的界面與界面之間具有復(fù)雜影響關(guān)系的資源優(yōu)化配置問題。其三,僅考慮了存在單一實施主體的重大科技項目界面管理問題,故并不適用于解決存在多個實施主體的項目合作界面管理問題即容易引起合作主體之間為之沖突的人力、財力、物力等資源優(yōu)化配置問題。

參考文獻:

［1］蘭勁松,薛天祥. 重大科技項目的概念、特征與組織［J］. 研究與發(fā)展管理,1999,11(5):52-55.

［2］張智文,申金升. 國家重大科技項目組織管理的若干思考［J］. 中國軟科學(xué),1998(12):50-53.

［3］倪健. 基于重大科技項目的管理創(chuàng)新研究［J］. 中國科技論壇,2006(5):36-37,55.

［4］王化蘭,王長峰. 基于現(xiàn)代項目管理理論的重大科技項目管理模式研究［J］. 科學(xué)與科學(xué)技術(shù)管理,2004(2):74-77.

［5］陳省平,鄭湘峙,羅軼,等. 重大科技項目組織實施模式的探討與實踐――以國家863計劃“深海抗風(fēng)浪網(wǎng)箱的研制”項目為例［J］. 科技管理研究,2005,25(4):93-94.

［6］蔣玉濤,招富剛,朱星華. 基于全生命周期的重大科技專項管理模式構(gòu)想［J］. 中國科技論壇,2008(10):14-17.

［7］王芳,趙蘭香. 重大科技項目模塊化創(chuàng)新管理方法研究――對美國國防采辦管理方法的探析［J］. 科研管理,2009,30(1):1-7.

［8］陳強,鮑悅?cè)A,程妤. 重大科技項目的過程管理及協(xié)同機制研究［M］. 北京:化學(xué)工業(yè)出版社,2009.

［9］胡寶民,王婷,李子彪. 重大科技專項的特征研究［J］. 中國科技論壇,2007(9):81-85.

［10］李春好,杜元偉. 我國科技合作項目管理機制的缺陷分析與改進對策［J］. 管理學(xué)報,2010,7(2):1-7.

［11］郭斌. 企業(yè)界面管理實證研究［J］. 科研管理,1999,20(5):73-79.

［12］聶柯漸. 界面管理系統(tǒng)化研究――管理科學(xué)研究的新方向［J］. 市場論壇,2006(3):44-45.

篇5

關(guān)鍵詞：養(yǎng)護改革；研究；綜述；

中圖分類號：TV738 文獻標識碼：A 文章編號：

1.公路養(yǎng)護改革的研究

長安大學(xué)的劉少偉重點研究了公路養(yǎng)護體制及運行機制改革的問題，在實際分析我國公路養(yǎng)護工作情況以及外國先進經(jīng)驗借鑒的基礎(chǔ)上，提出了公路養(yǎng)護體制及運行機制改革的一些方案和建議。電子科技大學(xué)的劉小剛通過分析現(xiàn)行四川省公路養(yǎng)護管理體制問題與挑戰(zhàn)，尋求解決問題的方法，借鑒他人的研究成果，結(jié)合親身經(jīng)歷的實際，在眾多研究路徑之中選擇一種實際有效的，并提出“四川省適應(yīng)新型公路養(yǎng)護的應(yīng)然管理體制及對策”和“四川省公路養(yǎng)護管理體制改革的目標及關(guān)鍵點”等一些對策建議。蘭州大學(xué)的李莉認為考慮到甘肅省的實際經(jīng)濟情況，公路養(yǎng)護改革實行“條條”管理的模式會比較好，等到甘肅省經(jīng)濟發(fā)展到目前東南沿海地區(qū)的水平時再實行“塊塊”管理。實踐證明“條條”管理的模式至少在近幾年內(nèi)仍會適合于甘肅省這樣經(jīng)濟不是很發(fā)達的地區(qū)，同時也最有利于甘肅省公路養(yǎng)護事業(yè)的發(fā)展。但需要注意的就是在實行“條條”管理的同時，我們看到甘肅省公路養(yǎng)護體制存在著諸多的不利于公路養(yǎng)護事業(yè)發(fā)展的方面，需要對這些不利于公路養(yǎng)護事業(yè)發(fā)展的體制和機制進行改革，最終提出了一系列的對策與建議。長安大學(xué)的鄭娟分析了在目前我國特色社會主義市場經(jīng)濟體制的條件下，公路養(yǎng)護供給方式的主要特點及其養(yǎng)護市場化改革的目標，并且探討了改革的基本問題和路徑模式。

2.農(nóng)村公路養(yǎng)護改革的研究

2005年國務(wù)院推出農(nóng)村公路管理養(yǎng)護體制改革方案針對農(nóng)村公路發(fā)展過程中所出現(xiàn)的管理與養(yǎng)護滯后的問題，提出了從健全以全縣為主要范圍的農(nóng)村公路管理養(yǎng)護體制、穩(wěn)定養(yǎng)護資金渠道、推進養(yǎng)護市場化、完善配套措施四個方面推動改革平穩(wěn)進行。陳莉、何兆益、喬墩結(jié)合重慶市具體的農(nóng)村社會經(jīng)濟發(fā)展水平與農(nóng)村公路養(yǎng)護管理的實際情況，系統(tǒng)分析了養(yǎng)護技術(shù)、養(yǎng)護管理體制和養(yǎng)護資金三方面的問題，并通過分級管理、統(tǒng)一管理和委托管理三種模式分析從養(yǎng)護管理體制、養(yǎng)護資金和養(yǎng)護市場化提出重慶市農(nóng)村公路養(yǎng)護管理建議。長安大學(xué)的安學(xué)武采用系統(tǒng)工程的研究方法，從新時期農(nóng)村社會經(jīng)濟文化環(huán)境發(fā)展需求、公路發(fā)展的國際對比、國外農(nóng)村發(fā)展模式、農(nóng)村社會的突變型發(fā)展因素四個角度揭示了農(nóng)村公路的發(fā)展要求，綜合后提出了我國國家層面上農(nóng)村公路當前發(fā)展的六大戰(zhàn)略——支持保障工程、通達工程、產(chǎn)業(yè)工程、便民工程、品質(zhì)提升工程和城鄉(xiāng)一體化工程。

3.高速公路養(yǎng)護改革的研究

宋陽軍探討了甘南公路總段臨潭公路管理段公路養(yǎng)護管理模式和統(tǒng)一管理、分級管理、以條塊為主的管理體制。認為傳統(tǒng)的公路養(yǎng)護方式和形式，根本不能適應(yīng)新形勢下公路養(yǎng)護事業(yè)的發(fā)展，并且提出了一些開展公路養(yǎng)護改革的對策與方法。李平結(jié)合河南高速公路的養(yǎng)護模式，深入的探討高速公路養(yǎng)護管理中所存在的諸多問題，提出以路況調(diào)查數(shù)據(jù)為主要依據(jù)，展開對各種公路病害原因的分析。田野和劉雪松結(jié)合國道205線濱州黃河公路大橋和濱大高速公路的實際養(yǎng)護情況，簡要的介紹了高速公路養(yǎng)護管理工作的特點、分類及組織形式和相關(guān)的養(yǎng)護技術(shù)措施。武漢理工大學(xué)的劉劍提出了研究高速公路養(yǎng)護走向市場化的背景、目的和意義，同時對國內(nèi)外的高速公路養(yǎng)護研究現(xiàn)狀進行了綜述，闡明了研究的內(nèi)容、方法與技術(shù)路線。對國內(nèi)外高速公路養(yǎng)護管理體制展開了比較和分析。系統(tǒng)的闡述了高速公路養(yǎng)護管理的內(nèi)涵、高速公路養(yǎng)護管理的作用以及內(nèi)容和特點。長安大學(xué)的穆新華開始便探討了我國高速公路管理體制的現(xiàn)狀，并在此基礎(chǔ)上分析了我國高速公路養(yǎng)護體制的建立，以及通過對高速公路養(yǎng)護市場化的內(nèi)涵、本質(zhì)的分析，從宏觀環(huán)境、市場環(huán)境以及微觀環(huán)境這三個方面出發(fā)論證了高速公路養(yǎng)護市場化的可行性。其次，對我國目前高速公路養(yǎng)護現(xiàn)狀進行了分析，明確了高速公路養(yǎng)護市場化的總目標以及相應(yīng)的指導(dǎo)思想，并在此基礎(chǔ)上建立高速公路市場化養(yǎng)護的目標模式。

4.研究述評

國內(nèi)學(xué)術(shù)界對于公路養(yǎng)護改革的研究是近一段時間在我國早就存在的。但是，總體而言，這些研究要么從公路、農(nóng)村公路、高速公路的角度出發(fā)獨立的去分析應(yīng)該進行養(yǎng)護改革的原因、現(xiàn)狀、成就并在此基礎(chǔ)上提出相應(yīng)的建議，要么從公路養(yǎng)護的某個角度出發(fā)來分析公路養(yǎng)護改革，要么從某些地方的實際出發(fā)來描述所應(yīng)進行改革或者改革所取得的成效以及所存在的問題。這些研究很少將全國范圍的公路養(yǎng)護改革作為一個整體展開全面系統(tǒng)地研究，更是很少的針對如何對公路養(yǎng)護改革實施更好的管理和推進的角度展開全面深入地研究，基本上沒有系統(tǒng)的運用項目管理的思想來對公路養(yǎng)護改革進行統(tǒng)一的描述與研究，使得在全國推進公路養(yǎng)護改革的進程中造成了一定程度的人力、物力、財力的浪費，整體改革的效率不高。

為此，有必要站在項目管理的角度，對公路養(yǎng)護改革進行深入的研究，得出推進改革的一般模型，使得地方在進行公路養(yǎng)護改革的時候可以變得有型可依，提高改革的效率，有助于公路養(yǎng)護事業(yè)的良好有序發(fā)展。

參考文獻：

[1]田秀平. 公路養(yǎng)護運行機制改革研究[D]. 西安，長安大學(xué)，2006

[2]李薇,宋焱,杜培磊.關(guān)于加強公路養(yǎng)護工程項目管理的幾點思考[J].科技致富向?qū)?2011.

篇6

建設(shè)工程是建筑及其附屬設(shè)施土建施工主要的工程實體，也是各種類的結(jié)構(gòu)建筑物的建造工程。建筑工程的建設(shè)周期一般持續(xù)很長的時間，而且所涉及到的風(fēng)險因素較多，十分復(fù)雜。那么就需要建設(shè)項目管理體系來貫穿和主導(dǎo)工程的實施，才能有效地減少在綜合性大型項目的建設(shè)管理中經(jīng)常會出現(xiàn)的問題，建設(shè)工程項目管理的重點在于項目管理策劃，項目管理策劃即項目的管理設(shè)計，其作用可以類比工程項目設(shè)計階段的施工圖設(shè)計和施工階段的施工組織設(shè)計。重視項目管理策劃，可有效地減少在大型項目的建設(shè)管理中常出現(xiàn)的工作內(nèi)容漏項、計劃性不強等問題。即自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，使項目的費用目標、進度目標和質(zhì)量目標得以實現(xiàn)。

為了能夠在遵守行業(yè)規(guī)范和相關(guān)法規(guī)的基礎(chǔ)上，達到工程項目的質(zhì)量、安全、成本節(jié)約等目標實現(xiàn)，那么就需要采用有效的細化管理手段和采用新型節(jié)能建筑技術(shù)等，從而消減浪費、減少不必要的返工，提高質(zhì)量節(jié)約工期。

如何要做建設(shè)工程項目管理的工作，關(guān)鍵在于建設(shè)工程項目管理過程中重點加強細化管理。主要涉及以下兩個方面：一是清楚建設(shè)工程項目管理的管理工作狀況；二是項目管理工作的對策和建議。根據(jù)實際工作經(jīng)驗提出加強建設(shè)工程項目管理的一些建議，下面將會提到如何執(zhí)行這些工作步驟。

一、建設(shè)工程項目管理的管理工作狀況

（1）未制定完善的管理標準、管理不規(guī)范；建設(shè)企業(yè)整體的資質(zhì)、管理水平不高、硬件不合理、不科學(xué)，人員配備有限等因素，一些落后、陳舊的技術(shù)管理標準已經(jīng)無法滿足現(xiàn)階段的生產(chǎn)、工藝、質(zhì)量的要求，在建設(shè)工程項目管理領(lǐng)域中依然存在著一些問題。

（2）企業(yè)不重視專業(yè)管理，缺乏監(jiān)督機制和方法；企業(yè)為了節(jié)約成本，對工程建設(shè)項目，不引進專業(yè)技術(shù)人才和先進的管理理念，缺乏重點專業(yè)技術(shù)人才和缺少硬件、軟件的投資，企業(yè)不得已缺乏自身的監(jiān)督。企業(yè)自身監(jiān)督就要求每個工程建設(shè)施工企業(yè)都應(yīng)當建立起一個行之有效的質(zhì)檢機制和質(zhì)量體系，通過自檢制度的運行達到質(zhì)量的持續(xù)改進。

二、項目管理工作的對策和建議

（1）企業(yè)加強內(nèi)部管理手段方法，提倡綠色施工。加強質(zhì)量管理和監(jiān)督機制、方法：①要建立質(zhì)量管理的自檢制度，工程質(zhì)量的優(yōu)劣直接牽涉到社會的各個方面，也是一個企業(yè)管理水平和水準的綜合體現(xiàn)。企業(yè)自身監(jiān)督就要求每個工程建筑施工企業(yè)都應(yīng)當建立起符合各自有效長期管理的質(zhì)量體系、質(zhì)檢機制，通過質(zhì)量自檢制度的運行已提高質(zhì)量和質(zhì)量的持續(xù)改進。②要明確工程質(zhì)量目標項目，項目部要根據(jù)公司確定的質(zhì)量目標，制定相應(yīng)的質(zhì)量驗收標準，使企業(yè)質(zhì)量驗收標準高于國家驗收標準，以確保質(zhì)量控制目標的實現(xiàn)。嚴格控制原料的質(zhì)量，采購的材料都須符合設(shè)計要求和國家規(guī)定的質(zhì)量規(guī)范和標準以及環(huán)保標準，嚴格要求執(zhí)行材料驗收、試驗制度。③要協(xié)同、通過第三方的監(jiān)督（業(yè)主和監(jiān)理）的監(jiān)督，由業(yè)主委派或委托的質(zhì)量監(jiān)督小組，長駐工地，對工程中正在施工的部分和已完成施工部分或未施工的部分、分項工程及各道工序進行全方面的檢查、監(jiān)督并記錄。

（2）加快落實組織四方培訓(xùn)。全面實行投資項目法人責(zé)任制、招投標制、工程收理制、合同管理制，健全投資約束機制。在實際運作中，還存在一些問題，主要有二點：①責(zé)任問題。責(zé)任問題的根本還是“真”和“假”的問題沒得到徹底解決，往往不是項目的最終效益。在立項階段，往往考慮怎樣使項目能被批準，何時能被批準；在決定項目管理模式時，須考慮和政府磨合的事宜，這些現(xiàn)象的根本原因就是項目法人責(zé)任制沒有真正落實到實處。②素質(zhì)問題。業(yè)主是項目的投資主體，在項目實施過程中有最大的決策權(quán)，能否正確決策取決于四方（業(yè)主、設(shè)計方、監(jiān)理方、設(shè)計方）的素質(zhì)。項目管理費用、進度、質(zhì)量、安全四大控制，知曉項目成本未必是越低越好，費用低到不能保證工程質(zhì)量的程度，工程就會出安全和質(zhì)量事故。當四方（業(yè)主、設(shè)計方、監(jiān)理方、設(shè)計方）盲目拍板一個不合理不科學(xué)的費用、周期、質(zhì)量標準，實際上往往會適得其反，更會埋下失敗的禍根在項目中。所以對四方（業(yè)主、設(shè)計方、監(jiān)理方、設(shè)計方）進行培訓(xùn)是很有必要的。

（3）建立健全完善的安全體系。要建立完善的安全施工管理制度，建立安全施工管理體系、安全培訓(xùn)和安全檢查三個方面。至關(guān)重要的是建立安全施工管理體系和現(xiàn)場員工進行安全培訓(xùn)，檢查、排除隱患并記錄，作為安全再教育的培訓(xùn)教材依據(jù)，以使我們盡量少看到因安全管理疏漏而導(dǎo)致的慘劇。

（4）組織開展項目管理技術(shù)研發(fā)，提高項目管理水平。我國的大多數(shù)工程建設(shè)企業(yè)目前還不具備獨立管理和控制大型工程項目的能力，主要是項目管理技術(shù)水平還比較落后。為了提高我國建設(shè)項目管理水平，國家建設(shè)行政主管部門應(yīng)重視、提倡引導(dǎo)工程建設(shè)企業(yè)提高自身的工程項目管理技術(shù)的研發(fā)、應(yīng)用和推廣等水平。

三、結(jié)語

建設(shè)工程施工管理是當前建設(shè)工程企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的主要體現(xiàn)和方向。它需要以先進的管理理念來引建設(shè)工程導(dǎo)企業(yè)的創(chuàng)新、改革，會有助于提高建設(shè)工程企業(yè)發(fā)展化策略的探討和科學(xué)發(fā)展觀的自身價值。不斷地提高各建設(shè)工程項目的管理水平，既會創(chuàng)造社會效益，也會取得經(jīng)濟效益。

參考文獻：

篇7

1 我國科技計劃項目管理監(jiān)控的發(fā)展過程和現(xiàn)狀

對于科技計劃項目管理監(jiān)控的工作，我們歷來十分重視，為不斷完善對項目實施的監(jiān)控。保證科技資源的合理配置和計劃項目的成功，監(jiān)控研究也在與時俱進，不斷發(fā)展了新的模式和方法。

“八·五” 以來，各級科委在科技立法和規(guī)章制度建設(shè)工作中取得了很大的成績，起草并頒布了一大批行政法規(guī)和部門規(guī)章，標志著我國科技法制建設(shè)跨入了一個新的時期。特別是“十·五”期間，隨著政治經(jīng)濟體制改革的進一步發(fā)展，推動了科技體制改革的深入，特別是科技管理的法規(guī)建設(shè)有了大的發(fā)展。在項目管理上，以《國家科技計劃項目管理規(guī)范》為基本規(guī)范，制訂了《國家科技計劃項目管理暫行辦法》、《科技項目招標投標管理暫行辦法》、《科技型中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新基金項目監(jiān)督管理實施方案》和《國家科研計劃課題評估評審管理暫行辦法》等一系列規(guī)章制度；進一步規(guī)定了對項目活動中進行監(jiān)督檢查，對違反規(guī)定的單位和個人分別情況進行責(zé)任追究，具有較強的可操作性，加強了各方面的監(jiān)督作用，推動了監(jiān)管工作的發(fā)展。主要表現(xiàn)為：建立了多層次、全方位的監(jiān)督制約機制。計劃管理部門、經(jīng)費管理部門、項目管理部門和項目實施管理單位在加強管理和協(xié)調(diào)的同時，在不同層次上加強監(jiān)督制約；充分發(fā)揮監(jiān)察部門、社會中介機構(gòu)、社會輿論等外部監(jiān)督作用，實現(xiàn)對科技項目申報、審批、管理、驗收和科技經(jīng)費的配置、管理、使用等全過程的監(jiān)督，并使之制度化。

各省市科技管理部門除進一步規(guī)范和完善為各類科技計劃相配套的管理辦法之外，還依據(jù)當?shù)貙嶋H，制定了專門的對項目實施過程的管理辦法。為實施對科技計劃項目的監(jiān)理制提供了可操作的規(guī)章制度，對項目的監(jiān)控發(fā)展了新的監(jiān)控管理辦法。

2 我國科技計劃項目管理監(jiān)控的運行機制、主要特點和監(jiān)控內(nèi)容

從我國科技計劃、項目管理的監(jiān)控機制上分析，目前大致可分為以下三種機制：

2.1 行政監(jiān)控機制。這種監(jiān)控機制適用于各省市科技廳。其主要特點是：按科技管理職能的相應(yīng)部門負責(zé)對項目實施過程進行監(jiān)控。各職能部門根據(jù)科技計劃項目管理辦法開展監(jiān)控工作。在監(jiān)控組織形式上有：(1)科技部門和財政部門聯(lián)合組成的專項資金監(jiān)管小組。(2)科技部門相關(guān)處室組成的聯(lián)合檢查組。(3)科技部門相關(guān)處室獨立與行業(yè)專家組成的檢查組。

監(jiān)控的具體職能和內(nèi)容為：對項目的實施情況每年不少于一次進行檢查。項目檢查以面上檢查為主，重點抽查為輔。重點跟蹤項目的開發(fā)進度和階段成果情況；監(jiān)督檢查項目資金匹配落實和專項資金經(jīng)費使用情況；了解項目實施中存在的重大問題，并監(jiān)督落實相應(yīng)處理措施。

2.2 受行政主管部門委托的專家小組監(jiān)管機制。其主要特點是：結(jié)合科技計劃管理體制改革，設(shè)立了專家組，以及計劃項目管理中心。在管理上形成了由政府負責(zé)宏觀目標的決策、政策和措施的制定，領(lǐng)域?qū)＜椅瘑T會負責(zé)咨詢、監(jiān)督和評價，主題專家組負責(zé)技術(shù)決策和項目管理中心負責(zé)過程管理的體制。這個行政、專家和管理中心三方各負其責(zé)相互支持、相互制約的管理體制。監(jiān)控的具體職能和內(nèi)容基本上與第(1)點相似。監(jiān)督委員會實行任期制，每屆3年。

2.3 行政主管部門委托的專業(yè)管理機構(gòu)監(jiān)管機制。由行政主管部門委托有資格的管理機構(gòu)進行監(jiān)督管理，管理機構(gòu)對項目實施負責(zé)全過程監(jiān)督管理，定期向科技主管部門報告項目進展情況和管理建議。其主要特點是：按照運作市場化、管理規(guī)范化、人員專業(yè)化的原則，建立專業(yè)化的管理機構(gòu)，對受委托的項目管理范圍和領(lǐng)域進行監(jiān)管。管理機構(gòu)作為中介機構(gòu)堅持獨立、客觀、公正、及時的原則進行項目的跟蹤管理，且不干擾或干預(yù)項目的正常實施。監(jiān)控的具體職能和內(nèi)容為：以目標管理和過程管理相結(jié)合的方式承擔(dān)各類計劃項目跟蹤管理的日常工作，實施各類計劃項目的追蹤和績效考評，跟蹤項目進展及經(jīng)費使用情況，組織專家對項目資助和研究開況進行考評，對項目實施過程中的風(fēng)險進行評估，根據(jù)項目任務(wù)節(jié)點的完成情況，提出項目繼續(xù)執(zhí)行、調(diào)整執(zhí)行、終止執(zhí)行的建議。

轉(zhuǎn)貼于 3 我國科技計劃項目管理監(jiān)控的績效與問題

3.1 監(jiān)控績效。上述各種監(jiān)督控制的運行模式，都不同程度地獲得較好的管理效果。如國家科技部根據(jù)“九·五” 期間對863計劃項目的實施情況，于2002年8月正式成立了由9名院士組成的863計劃監(jiān)督委員會，負責(zé)受理對863計劃課題評審和計劃執(zhí)行中發(fā)生問題的投訴、舉報，并對863計劃管理過程進行監(jiān)督檢查，未發(fā)現(xiàn)重大管理問題，表明管理機制創(chuàng)新取得良好效果。

湖北省科技廳針對長期以來重立項、輕管理的科技管理部門的通病，2003年委托武漢市科技咨詢評估中心對l6個“十·五”科技攻關(guān)重大項目的128個課題進行了中期評估，結(jié)果有l(wèi)3個課題評為一般，被亮黃牌，有3個課題定為較差被停止執(zhí)行。這一做法在全省科技管理部門和科研人員中引起了較大的震動，此舉對項目承擔(dān)單位是一種督促，可以更有效地促進項目合同的執(zhí)行。

實踐證明，加強對項目的監(jiān)督檢查，使科技管理部門了解計劃項目運行的狀態(tài)、地方資金結(jié)構(gòu)的問題，為項目調(diào)整和滾動支持提供了科學(xué)依據(jù)，使科技計劃項目管理逐步做到科學(xué)化和高效率。

3.2 監(jiān)控工作中目前存在的主要問題和主要原因。中國科技項目管理總體上是嚴格的，總體狀況是好的。但由于在機制、制度、管理等方面還不盡科學(xué)和完善，因而不同程度地影響了科技管理工作的質(zhì)量和效率。

3.2.1 主要存在問題為：

(1)管理分散。由于科技計劃項目監(jiān)督管理主要由計劃部門和相關(guān)處室共同負責(zé)，因而在實施監(jiān)督中缺少真正的負責(zé)部門，加之相關(guān)處室分別對項目進行監(jiān)督，有關(guān)項目實施進展情況和實施變化的信息系統(tǒng)不夠完備，互通情況不夠，使計劃管理部門不能及時掌握項目實施過程。

(2)重立項、輕管理。科技管理部門重在資金分配，輕過程管理。由于受人力和時間的多種因素限制，只能對重大項目進行監(jiān)督，項目檢查容易走過場，監(jiān)管不到位，多為短期行為，缺乏全過程的動態(tài)監(jiān)督。

(3)監(jiān)督管理辦法簡單。項目實施監(jiān)控信息的采集依靠兩種方法，一是項目承擔(dān)方填報年度項目執(zhí)行情況統(tǒng)計表，二是管理部門的抽查。檢查的對象、時間、內(nèi)容沒有制度化，監(jiān)督缺乏體系，往往很難全面、深入地了解項目實施過程的真實情況。

(4)管理觀念落后。缺乏有效的監(jiān)督控制機制和辦法，辦法生硬，缺乏適當?shù)募皶r的調(diào)控能力，監(jiān)管的工具和技術(shù)相對落后。

3.2.2 產(chǎn)生問題的原因。從項目監(jiān)控存在的問題上分析，可以認為產(chǎn)生的原因主要是兩個方面，首先反映為認識缺陷和技術(shù)缺陷。

(1)監(jiān)管法規(guī)和制度不健全。大多數(shù)省市科技廳把對項目的監(jiān)督作為一項內(nèi)容，歸入科技計劃項目管理辦法之中，操作性不強，對監(jiān)督的職能、職責(zé)、要求、措施、內(nèi)容、辦法、標準缺乏嚴格的確認和規(guī)范，管理分散，管理者可監(jiān)可不監(jiān)，可多監(jiān)可少監(jiān)。

(2)監(jiān)管觀念落后，管理方法生硬，對管理的功能認識不清。管理者往往認為是一種管與被管和的關(guān)系。然而，現(xiàn)代監(jiān)管的觀念是，項目監(jiān)管的職能實質(zhì)上是為項目相關(guān)各方提供多方面的支持，項目監(jiān)管將不僅僅是監(jiān)管，應(yīng)該是監(jiān)管加咨詢，也許更多的是以咨詢和服務(wù)的身份參與項目的實施中去。而目前的監(jiān)管觀念還未充分認識到這些。

(3)項目監(jiān)管缺乏科學(xué)性。長期以來，科技部門對項目的監(jiān)督檢查多是根據(jù)當年的工作忙閑情況，在年內(nèi)的某一時段集中多部門進行一次大檢查。這種檢查違背了項目運行的科學(xué)規(guī)律。每一個項目均有自身的運行周期，每個階段的控制節(jié)點才是有效監(jiān)管的關(guān)鍵點，集中大檢查的作法，是對項目運行缺乏理解，浪費監(jiān)督資源。

(4)監(jiān)管缺乏明確的程序和方法論，缺乏信息化、網(wǎng)絡(luò)化管理方法。對進度控制、質(zhì)量控制、風(fēng)險控制等科學(xué)方法得不到應(yīng)用，在遇到問題時，缺乏規(guī)范的科學(xué)的方法來處理。

3.2.3 運行機制缺陷。目前我國各級科技管理部門對項目的監(jiān)控，主要采用的是行政監(jiān)控方式及專家小組監(jiān)控方式，其利弊也是明顯的：

(1)關(guān)于行政監(jiān)控機制的利弊。有利方面：管理人員直接進行監(jiān)督，對管理工作比較熟悉，容易發(fā)現(xiàn)項目實施中的問題；監(jiān)督與控制相結(jié)合，管理效率高，管理成本低。不利方面：立項和管理合一，立查不分，容易出現(xiàn)管理的偏差和腐敗；由于行政管理部門的工作較多，對項目的監(jiān)管往往是臨時性的，短期行為，監(jiān)管不到位，難以實現(xiàn)全過程管理；不利于政府職能轉(zhuǎn)變和宏觀管理。

(2)關(guān)于受行政主管部門委托的專家小組監(jiān)管機制的利弊。有利方面：由具有專業(yè)知識的專家進行監(jiān)管，利于發(fā)現(xiàn)項目問題；專家小組相對公平、公正，評價較為客觀；行政部門可以擺脫過多的日常管理事務(wù)，有利于宏觀管理。不利方面：專家也是項目承擔(dān)者，有利益相關(guān)性，影響評價的公正性；專家監(jiān)管也非本職工作，往往也是臨時性的短期行為，難以實現(xiàn)全過程管理；專家監(jiān)管缺乏專業(yè)化、規(guī)范化。

4 新時期科技計劃項目監(jiān)控管理的改革建議

新時期科技計劃管理體制改革，推動了科技體制的創(chuàng)新，隨著政府職能的轉(zhuǎn)變，社會中介機構(gòu)的發(fā)展和逐步成熟，對科技計劃項目的監(jiān)管工作獲得了明顯的發(fā)展和進步，科學(xué)監(jiān)督的認識也已有了較大的提高。

首先，科技計劃項目管理監(jiān)控應(yīng)是開放的、多元組織的共同協(xié)作，是政府、機構(gòu)和公眾的共同監(jiān)督。其次，科技計劃項目的監(jiān)控應(yīng)屬于過程型監(jiān)控，需要在項目的實施過程中進行動態(tài)的監(jiān)控。再之，應(yīng)從監(jiān)控法規(guī)、協(xié)作團隊、監(jiān)控標準、信息體系和監(jiān)控方法、監(jiān)控對象等方面建設(shè)完備的監(jiān)控系統(tǒng)。

為進一步使項目監(jiān)控管理的科學(xué)化、制度化和規(guī)范化。提出如下改革建議：

4.1 完善政策法規(guī)和監(jiān)控責(zé)任制，依法管理。計劃項目的實施應(yīng)有相應(yīng)的管理辦法作保證，嚴格的管理制度、管理程序以及明確的各管理主體的職能、職責(zé)、權(quán)利和義務(wù)，是確保科技計劃目標得以實現(xiàn)的基礎(chǔ)，項目監(jiān)控系統(tǒng)應(yīng)以這些法定文件為依據(jù)，從項目立項至驗收的全過程都應(yīng)遵守管理法規(guī)，依法管理和監(jiān)控，因此，建立健全計劃項目的管理辦法有利于科學(xué)規(guī)范管理。

對于項目的監(jiān)控，可以認為監(jiān)控的責(zé)任不是由一個監(jiān)管單位獨立承擔(dān)的，而是由項目的實施關(guān)聯(lián)者共同承擔(dān)的。因此，在設(shè)立項目的初期就應(yīng)該明確各工作流程、各工作層面的有關(guān)單位、人員應(yīng)負的監(jiān)控責(zé)任，這其中包括行政管理部門、項目委托管理者、項目實施者和社會中介機構(gòu)。為了避免監(jiān)控缺位和糾紛，應(yīng)建立硬約束的監(jiān)管責(zé)任制，保證監(jiān)管工作的有效性。

4.2 建立科學(xué)的運行機制， 實行委托的專業(yè)機構(gòu)監(jiān)管模式，保障項目監(jiān)控的有效運行。項目監(jiān)控活動應(yīng)置于動態(tài)全過程的監(jiān)控范圍，改變目前主要依靠臨時檢查和專家小組監(jiān)管的方式，由人員監(jiān)控變?yōu)橄到y(tǒng)監(jiān)控。

近年來政府科技投資出現(xiàn)不斷增長趨勢，政府要管的重大項目也日趨復(fù)雜，因而，政府對項目的監(jiān)管難以到位。為了提高監(jiān)管工作的質(zhì)量，不應(yīng)提倡政府內(nèi)部建立龐大的監(jiān)管機構(gòu)，具體的監(jiān)管工作可以通過由政府向社會中介機構(gòu)訂立合同的方式開展，中介機構(gòu)在履行合同的基礎(chǔ)上實施項目監(jiān)管，保證監(jiān)管工作的質(zhì)量。

科技中介組織具有不可替代的功能和作用，科技中介組織作為科技宏觀調(diào)控的中間環(huán)節(jié)，能替代政府延伸行使部分社會職能，其所具有的溝通作用、調(diào)節(jié)作用、監(jiān)督作用、作用、服務(wù)作用、組織協(xié)調(diào)作用，可使政府的意圖體現(xiàn)在微觀的科技運行過程之中。科技計劃項目的實施周期一般為1—3年，通過引入中介機構(gòu)參與管理，可加強對項目實施全過程的動態(tài)監(jiān)督，并根據(jù)國家和地方的需求、市場變化和執(zhí)行情況，適當調(diào)整計劃內(nèi)容，項目目標和經(jīng)費配置。

因此，充分利用科技中介組織的作用，加強和完善科技計劃項目的監(jiān)督與控制，已成為主要的發(fā)展方向，其項目監(jiān)管的主要職能為：

(1)對行政管理者負責(zé)。對正在實施的項目進行監(jiān)督，幫助行政管理者正確的完成項目，主要起到咨詢、服務(wù)和建議的作用。

(2)對項目承擔(dān)者進行監(jiān)督和咨詢。對項目實施過程進行全程的監(jiān)督，同時對項目承擔(dān)者的一些問題能夠提供咨詢，對重大問題能進行協(xié)調(diào)和解決。

(3)充當行政管理者和承擔(dān)者的溝通橋梁。對項目中出現(xiàn)的問題，應(yīng)主動與行政管理者和承擔(dān)者進行溝通以解決問題，特別從一個公平公正的第三方的立場來闡述問題的本質(zhì)。

科技計劃的監(jiān)控，涉及項目評估評審、項目進展調(diào)查、財務(wù)管理核算、組織協(xié)調(diào)、信息資料統(tǒng)計分析、決策建議等，有大量的日常事務(wù)性工作。因此，建立受行政委托的監(jiān)管機構(gòu)，將項目監(jiān)督工作從行政管理中分離出來，發(fā)揮市場作用，以經(jīng)濟杠桿和適當?shù)男姓胧┻M行指導(dǎo)性開放性管理，有所為，有所不為，既有利于監(jiān)控工作的正常進行，又有利于行政宏觀管理。可有效地改變重立項、輕管理，管種不管收，監(jiān)管不到位的現(xiàn)象，使對項目的跟蹤管理、全過程管理得以實現(xiàn)。

從科技管理工作的發(fā)展趨勢和管理規(guī)律分析，應(yīng)用市場化方法，由受委托的專業(yè)化規(guī)范化的第三方機構(gòu)實施對項目的監(jiān)督管理，是一種較為科學(xué)的監(jiān)管運行機制，效果也最好。

4.3 建設(shè)科學(xué)的項目風(fēng)險監(jiān)控體系，提高監(jiān)管的科學(xué)性。由于項目實施過程的不確定性，因而導(dǎo)致項目管理過程中存在著各種各樣的風(fēng)險，如果不能管理和控制這些風(fēng)險，就會給項目帶來很大的損失，同時也給政府的科技計劃及經(jīng)濟發(fā)展帶來損失。

應(yīng)用風(fēng)險監(jiān)控的科學(xué)方法，采用節(jié)點檢查制度，通過跟蹤項目的實施過程，可以識別項目的風(fēng)險，即識別剩余的風(fēng)險和出現(xiàn)的風(fēng)險。預(yù)測未來風(fēng)險，評估風(fēng)險級別，修改風(fēng)險管理計劃，提出風(fēng)險控制決策，評估風(fēng)險控制效果等一系列風(fēng)險管理過程。

傳統(tǒng)的監(jiān)控模式多數(shù)為結(jié)果型監(jiān)管，一般在問題突現(xiàn)后才開始對項目監(jiān)督檢查，此時的糾偏，事倍功半，損失較大。合理的監(jiān)控體系應(yīng)屬于過程型體系，在項目的實施過程中進行動態(tài)的監(jiān)控，這樣便于及時發(fā)現(xiàn)問題和得到糾正，將損失減少到最小，保證項目目標的實現(xiàn)。

4.4 根據(jù)科技項目的不同層次和重要性，采取不同的監(jiān)管形式。從項目的科技經(jīng)濟關(guān)聯(lián)度，依據(jù)項目的重要性、急迫性、樣板性、復(fù)雜性和經(jīng)費數(shù)額等，可將計劃項目分為三個級別：“重大、重要、一般”，對不同的級別，監(jiān)控關(guān)注的程度不同，方式不同，以提高效率降低成本。

對于重大項目(重大計劃、重大專項等)，大多關(guān)系到科技經(jīng)濟結(jié)合的大項目，資金投入較大，應(yīng)作為重點監(jiān)管的項目。對于重要項目和一般性項目，其監(jiān)控力度比重大項目降低一定的檔次。委托專業(yè)的中介機構(gòu)進行監(jiān)管，以保證監(jiān)督的科學(xué)性與實效性。在監(jiān)控指標體系的建設(shè)上，應(yīng)制定較全面的完備的監(jiān)控指標、評價方法、評價工具，對項目的實施全過程實行動態(tài)的監(jiān)控，采用節(jié)點監(jiān)控法，使管理層清楚了解項目的實施情況和發(fā)展趨勢。

4.5 積極培育項目監(jiān)管中介機構(gòu)。監(jiān)督機構(gòu)和監(jiān)督人員是實施監(jiān)督的主體，也是監(jiān)督結(jié)論的責(zé)任者。監(jiān)督機構(gòu)的信譽、能力、經(jīng)驗以及監(jiān)督人員的素質(zhì)都是決定監(jiān)督質(zhì)量的關(guān)鍵因素。同時也必須明確科技監(jiān)督機構(gòu)必然是獨立于決策部門或科技管理部門以外的專業(yè)機構(gòu)，其監(jiān)督結(jié)論也是這個機構(gòu)在科學(xué)、客觀、公平、公正原則下獨立做出的，這是從機制上保證監(jiān)督質(zhì)量的必要措施。但監(jiān)督機構(gòu)的獨立性只是這種保證的必要條件，而不是充分條件，監(jiān)督機構(gòu)要通過自身建設(shè)的不斷完善來適應(yīng)監(jiān)督事業(yè)的發(fā)展。

項目的監(jiān)督需要監(jiān)管團隊具有良好的技術(shù)背景，很好的項目風(fēng)險預(yù)警能力，很好的協(xié)調(diào)解決問題的能力和現(xiàn)代項目管理知識。需要管理規(guī)范化、科學(xué)化、專業(yè)化的監(jiān)管團隊。

篇8

基金項目：本文受“國家自然科學(xué)基金”資助（項目號：70302015）

中圖分類號：TU72文獻標識碼：A

隨著我國經(jīng)濟高速發(fā)展和城市化水平的不斷提高，我國建筑業(yè)迅猛發(fā)展，由此而帶來的建筑廢料管理問題日益嚴峻，建筑廢料引發(fā)占用大量土地、環(huán)境污染、資源浪費等環(huán)境問題。多項目管理是以組織的發(fā)展戰(zhàn)略，資源的有效配置和項目間、項目與部門間的協(xié)調(diào)為目標的，對組織范圍內(nèi)的所有項目進行管理，通過項目、項目群以及項目組合的成功實施來實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的一種管理活動。如何將多項目管理的方法和理念應(yīng)用在建筑廢料管理領(lǐng)域，更加集約化、可持續(xù)的進行建筑廢料管理工作是一個十分值得探討的現(xiàn)實問題。

一、多項目管理研究綜述

（一）多項目管理概念的界定。在多項目管理界定研究方面，尹貽林和周培提出側(cè)重于組織的戰(zhàn)略，通過對多個項目的協(xié)調(diào)統(tǒng)一管理來實現(xiàn)組織的總體戰(zhàn)略目標。吳海放等指出多項目管理是一個項目經(jīng)理同時管理多個項目，并在組織中協(xié)調(diào)所有項目的選擇、評估、計劃、控制等各項工作。馬宏偉等提出多項目管理就是一個項目經(jīng)理同時管理多個項目，在組織中協(xié)調(diào)所有項目的選擇、評估、計劃、控制。

（二）多項目管理與一般項目管理比較。在多項目管理與一般項目管理的比較研究方面，張華認為兩者的管理對象不同、目標不同、管理手段和方法不同；尹貽林和周培認為多項目管理融合了戰(zhàn)略管理、資源管理與項目管理的內(nèi)容，它更側(cè)重于組織的戰(zhàn)略；吳海放等指出多項目管理還應(yīng)包括協(xié)同管理、知識管理等體現(xiàn)多項目管理特點的管理要素。

（三）多項目管理面臨的問題及優(yōu)勢。在多項目管理需要解決的問題研究方面，蔣景楠等指出多項目管理存在項目之間協(xié)調(diào)問題、職能部門之間的協(xié)作問題、職能部門與項目部門間的協(xié)調(diào)問題、多項目資源配置中的問題；代逸生等提出多項目管理需解決資源沖突問題。

在實施多項目管理的優(yōu)勢研究方面，向華認為實施多項目管理有利于實現(xiàn)公司級的戰(zhàn)略目標，有利于資源調(diào)配和優(yōu)化組合，降低項目實施的風(fēng)險及提高項目實現(xiàn)的保險系數(shù)。

二、實施建筑廢料多項目管理的優(yōu)勢

為了實現(xiàn)建筑廢料管理的戰(zhàn)略目標，將多個項目有機地組合起來，形成項目群組，并采用多項目管理的思想對其進行統(tǒng)一管理。實施建筑廢料多項目管理的主要優(yōu)點有：

（一）可用廢料的統(tǒng)一調(diào)配。在多項目的角度統(tǒng)一調(diào)配可用的建筑廢料，實現(xiàn)建筑廢料循環(huán)再利用效率的提高，有利于成本的節(jié)省和廢料管理的環(huán)境友好。

（二）資源的統(tǒng)一配置與管理。資源的統(tǒng)一配置與管理，有利于資源調(diào)配和優(yōu)化組合。在多項目建筑廢料管理中，可以統(tǒng)籌調(diào)配各項目廢料管理的人員綜合調(diào)配、機械協(xié)調(diào)使用和進度統(tǒng)一規(guī)劃。

（三）在宏觀把握上可實現(xiàn)建筑廢料管理的集約化目標。多項目建筑廢料管理可通過建筑廢料管理要素質(zhì)量的提高、要素投入的集中以及要素組合方式的調(diào)整來提高建筑廢料管理水平，實現(xiàn)最小的回收成本獲得最大的廢料回收利用率，實現(xiàn)集約化目標。

三、多項目管理辦公室的提出及其對建筑廢料管理的支持

（一）多項目管理辦公室的提出。多項目管理辦公室（簡稱MPMO）是在項目管理辦公室的研究基礎(chǔ)上，結(jié)合多個新建建設(shè)工程項目的特點提出來的組織形式，以期提高多項目建筑廢料管理的職能，提高建筑廢料管理水平。MPMO在項目組合管理方面的職能包括三個階段：①項目選擇和排序階段；②項目組合管理和控制階段；③項目組合評價階段。MPMO在項目群管理方面的職能包括：①項目群識別階段；②項目群計劃階段；③項目群實施階段；④項目群收尾階段。

（二）多項目管理辦公室對建筑廢料管理的支持。MPMO在多項目建筑廢料管理支持方面體現(xiàn)為：①可建立一套企業(yè)組織的建筑廢料管理標準及流程，包括開發(fā)出各種輔助工具；開發(fā)項目管理所需要的各種模版、表格和文檔；改進項目的計劃工作和溝通。②可提供或組織開展建筑廢料管理培訓(xùn)，提供管理咨詢；開展建筑廢料管理評審，確保管理標準及流程被很好地貫徹。③可收集和總結(jié)建筑廢料管理的經(jīng)驗和教訓(xùn)，改進和維護管理標準及流程；評估和提升建筑廢料的管理成熟度。④可建立建筑廢料管理專業(yè)人員資源庫，并為管理實現(xiàn)更好地溝通和提供服務(wù)支持。⑤作為企業(yè)的一個項目管理中心，對有關(guān)建筑廢料信息進行收集整理，為組織進行組合管理和項目群管理提供信息。

四、對策建議

（一）加強多項目管理在建筑廢料管理領(lǐng)域的實踐。切實加強多項目管理思想的實踐，在今后應(yīng)：①組建完善的多項目管理項目組織，要建立完善的各廢料管理工作接口，加強項目總監(jiān)的總體協(xié)調(diào)，使得各個并行項目之間形成一個有機的項目整體；②加強規(guī)劃、溝通管理，在實施多項目建筑廢料管理之前，項目總監(jiān)必須權(quán)衡各個并行項目的具體情況并結(jié)合項目資源，統(tǒng)一規(guī)劃工作進度，確定優(yōu)先等級。

（二）強化多項目管理辦公室的建筑廢料管理職能。強化多項目管理辦公室的建筑廢料管理職能，必須做到如下幾點：①設(shè)置多項目建筑廢料管理分站，統(tǒng)管所負責(zé)單個項目廢料清運、堆放、加工、利用、管轄地段的調(diào)度工作；②項目管理辦公室制定加工利用規(guī)范，如加工的顆粒大小、有關(guān)有害物質(zhì)的含量、配比、強度、設(shè)計使用范圍等，為再利用提供保障；③根據(jù)提供的信息要及時制定規(guī)劃，如堆放、加工、辦廠、運輸、土方調(diào)配計劃等；劃定堆放場，制定土方利用方案；④建立加工利用生產(chǎn)廠，對建筑廢料按使用要求進一步分檢加工，生成半成品，如磚碴、磚碴三合土場、二灰石（磚、混凝土石）等，供工程單位使用。

（三）用多項目管理理念解決資源沖突。在應(yīng)用多項目管理進行建筑廢料管理實踐中應(yīng)強調(diào)資源調(diào)整原則，發(fā)生資源沖突需要調(diào)整資源配置時，應(yīng)當遵循以下原則：①調(diào)整過程中優(yōu)先對本時段之前已被供應(yīng)資源的工序供應(yīng)資源；②當出現(xiàn)并列工序時，在滿足資源供應(yīng)限額的條件下，對各（組）工序在不同時段上分別供應(yīng)資源；應(yīng)完善資源沖突的解決流程，當資源沖突出現(xiàn)時，要首先對資源沖突進行識別，提出相應(yīng)的可能解決方案，評估實施這些方案對整個項目體系產(chǎn)生的影響。在識別沖突、提出方案及評估時，應(yīng)當根據(jù)項目管理的相應(yīng)理論，仔細分析，從而確保方案的通過及實施；應(yīng)加強多項目建筑廢料管理的資源配置，在實施多項目建筑廢料管理時要將有限的資源在多個項目間進行優(yōu)化配置，實現(xiàn)企業(yè)建筑廢料管理目標最大化，一般需要開展三個方面的工作，即識別各個項目的資源需求、分析企業(yè)的資源約束以及制定多項目的資源計劃。

五、結(jié)語

通過綜述多項目管理的研究現(xiàn)狀、分析多項目管理面臨的問題和優(yōu)勢以及在建筑廢料管理領(lǐng)域?qū)嵤┒囗椖抗芾淼膬?yōu)勢；提出多項目管理辦公室理念，并指出了其對建筑廢料管理的具體支持。針對建筑廢料管理水平的提升，提出加強多項目管理在建筑廢料管理領(lǐng)域的實踐，強化多項目管理辦公室的建筑廢料管理職能，用多項目管理理念解決資源沖突等對策建議。

（作者單位：同濟大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院）

參考文獻：

[1]尹貽林，周培.PMO―企業(yè)多項目管理組織新形式[J].哈爾濱商業(yè)大學(xué)學(xué)報(社會科學(xué)版)，2008.2.

[2]吳海放，顧維婭，楊文興.多級網(wǎng)絡(luò)計劃模型在多項目管理中的應(yīng)用[J].江蘇船舶，2008.

[3]馬宏偉，賀國海.多項目管理在大型建筑企業(yè)工程項目中的應(yīng)用研究[J].管理工程學(xué)報，2005(增刊).

[4]張華.多項目管理[J].項目管理者聯(lián)盟，2005.7.

[5]蔣景楠，余斌.多項目管理探究[J].技術(shù)經(jīng)濟與管理研究，2006.2.

[6]代逸生，吳成浩.多項目管理中的資源問題探討[J].項目管理技術(shù)，2008.2.

篇9

隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展和城市化建設(shè)進程的不斷加快，棚戶區(qū)改造工程日益增多，關(guān)于棚戶區(qū)改造的有關(guān)問題也逐漸引起了人們的重視和關(guān)注。當今社會，隨著工程行業(yè)管理不斷發(fā)展和深化，棚戶區(qū)改造單位，也屬于基本建設(shè)單位的財務(wù)管理工作在工程項目管理中的重要性日益凸顯。財務(wù)管理在項目管理中具有重要的地位，其管理質(zhì)量直接關(guān)系到工程項目管理的質(zhì)量。在這種情況下，如何加強財務(wù)管理內(nèi)部控制，提高財務(wù)管理水平，已經(jīng)成為基建單位面臨的重要問題。鑒于此，本文對這一課的研究具有非常重要的現(xiàn)實意義。

一、基本建設(shè)項目財務(wù)管理內(nèi)部控制存在的問題

和其它的基本建設(shè)項目相比，棚戶區(qū)改造工程的財務(wù)管理內(nèi)部控制中存在的主要問題既具有一般基本建設(shè)項目財務(wù)管理的共性，又具有自己所獨有的問題，主要包括以下幾點：（1）有些棚戶區(qū)改造工程建設(shè)單位對成本控制的重視程度不夠，并且有些還存在認識誤區(qū)，使基建單位缺乏良好的內(nèi)部控制的環(huán)境；（2）有些棚戶區(qū)改造工程建設(shè)單位在進行財務(wù)管理活動時，對于成本控制存在責(zé)任不明的問題，這樣就可能造成各有關(guān)部門或人員之間出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象，并且在單位內(nèi)部還缺乏有效的控制措施；（3）有些棚戶區(qū)改造工程建設(shè)單位財務(wù)管理的專業(yè)化程度較低，使內(nèi)部控制工作往往流于形式；（4）在有些棚戶區(qū)改造工程建設(shè)單位內(nèi)部缺乏溝通和協(xié)調(diào)機制，使內(nèi)部控制的目標難以實現(xiàn)。

二、解決基本建設(shè)項目財務(wù)管理內(nèi)部控制問題的措施建議

1.提高成本控制意識，為財務(wù)管理創(chuàng)造良好的內(nèi)部控制環(huán)境

首先，建立完善的內(nèi)部控制組織構(gòu)架。完善的內(nèi)部控制組織是做好財務(wù)管理內(nèi)部控制工作的基礎(chǔ)。在建立內(nèi)部控制組織時，由建設(shè)項目法人作為工程項目的總負責(zé)人，然后對外協(xié)調(diào)和處理與其它相關(guān)部門的關(guān)系，對內(nèi)建立決策、領(lǐng)導(dǎo)和執(zhí)行的內(nèi)部控制體系。其次，建立全過程動態(tài)的內(nèi)部控制體系。在預(yù)算編制階段，財務(wù)人員要認真對預(yù)算進行審核，以保障所編制預(yù)算的科學(xué)性、合理性；在合同簽訂的階段，要對合同內(nèi)容進行認真審核，以免發(fā)生違約風(fēng)險；在工程進度款支付階段，財務(wù)人員要嚴格按照合同規(guī)定進行款項支付；在竣工階段，財務(wù)人員在竣工決算之前就要做好對財務(wù)清理，編制財務(wù)清單。同時還要加強對剩余財物的管理。再次，建立規(guī)范的內(nèi)部控制制度。結(jié)合工程建設(shè)的實際情況，制定與實際工作相適應(yīng)的內(nèi)部控制制度。最后，加強對內(nèi)部控制的監(jiān)督和檢查。可以通過委托專業(yè)的機構(gòu)定期或不定期的對基建單位的財務(wù)管理活動進行監(jiān)督和檢查，以及時發(fā)現(xiàn)其中存在的問題。

2.明確成本管理責(zé)任，制定科學(xué)合理的內(nèi)部控制措施

首先，利用不相容職務(wù)分離控制的措施，減少違法亂紀現(xiàn)象的發(fā)生。在基建單位進行成本控制的過程中，要保障不相容的崗位是相互分離。最重要的是在工程款支付業(yè)務(wù)中，要保障出納和會計崗位相互分離。其次，采用授權(quán)審批控制措施，避免越級或違規(guī)現(xiàn)象的發(fā)生。基建單位在辦理工程進度款審核業(yè)務(wù)時，可以聘請專業(yè)的工程造價機構(gòu)，進行全過程的跟蹤控制，從而為基建單位提供專業(yè)的復(fù)核意見。

3.提高管理水平，將內(nèi)部控制措施落實到位

首先，棚戶區(qū)改造工程建設(shè)單位的財務(wù)人員要強化責(zé)任意識，自覺遵守財經(jīng)紀律。基本建設(shè)工程項目的資金投入比較大，資金流量也非常大，因此在這種情況下，財務(wù)人員要提高責(zé)任意識，做到清正廉潔。其次，財務(wù)人員要加強專業(yè)知識學(xué)習(xí)，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)。一般來說，基本建設(shè)工程的工程量較大，成本構(gòu)成比較復(fù)雜，成本核算難度也非常大，因此財務(wù)人員一定要提高自身綜合素質(zhì)，以滿足成本核算的要求。再次，注意做好基礎(chǔ)性工作，建立規(guī)范的會計運行體系。基建單位應(yīng)該針對基建項目設(shè)立專門的基建賬簿，對基建項目進行獨立核算。另外，還需要對會計機構(gòu)和會計人員進行統(tǒng)一管理，并委托專門的會計機構(gòu)對單位會計賬簿進行審計，發(fā)現(xiàn)其中存在的問題，并及時進行糾正。

4.建立完善的內(nèi)部溝通和協(xié)調(diào)機制，實現(xiàn)內(nèi)部控制的目標

在棚戶區(qū)改造工程建設(shè)單位工程項目管理過程中，是否能夠全面掌握各類成本控制的信息直接關(guān)系到項目管理能否實現(xiàn)成本控制的目的，因此建立完善的內(nèi)部溝通和協(xié)調(diào)機制至關(guān)重要。首先，基建單位要注意建立信息傳遞的系統(tǒng)，以保障各種有用的信息在單位內(nèi)部得到及時而暢通的傳遞。其次，制定合理的內(nèi)部報告流程，構(gòu)建有效的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)體系，充分利用各種信息，對存在的問題進行及時的解決。最后，基建單位要構(gòu)建良好的外部溝通渠道，加強與工程建設(shè)各個有關(guān)部門的溝通，以實現(xiàn)保障質(zhì)量、降低成本的目標。

三、結(jié)語

綜上所述，財務(wù)管理作為基本建設(shè)項目管理的重要組成部分，對項目管理的質(zhì)量起著重要的影響作用，做好基本建設(shè)項目財務(wù)管理內(nèi)部控制工作至關(guān)重要。因此，項目管理單位要充分認識到本身在財務(wù)管理內(nèi)部控制中存在的問題，積極的采取一切行之有效的措施加強財務(wù)管理的內(nèi)部控制，提高財務(wù)管理的水平，從而為建設(shè)單位節(jié)省大量不必要的開支，提高建設(shè)單位的經(jīng)濟效益。只有這樣，建設(shè)單位才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻：

[1]蘇冬梅.淺談基本建設(shè)項目財務(wù)管理內(nèi)部控制[J].行政事業(yè)資產(chǎn)與財務(wù)，2015（8）：40-41.

[2]葉朝芳.淺談如何加強基本建設(shè)單位財務(wù)管理工作[J].經(jīng)濟研究導(dǎo)刊，2011（32）：118-119.

篇10

隨著市場競爭的激烈,科技在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的地位日趨突出。企業(yè)之間的競爭表現(xiàn)為產(chǎn)品之間的競爭,其實質(zhì)是科技之間的競爭,誰擁有先進的科技,誰就能擁有先進的產(chǎn)品,從而贏得市場競爭的主動權(quán),所以科技進步的問題就成為企業(yè)生存和發(fā)展的戰(zhàn)略問題,因此，有效的對科技項目進行管理在企業(yè)中具有舉足輕重的作用。

1科技項目的特點與實施規(guī)律

1.1科技項目具有創(chuàng)新性

上文中已經(jīng)提到，科技項目與其它類型的項目相區(qū)別的本質(zhì)屬性就是其具有創(chuàng)新性。創(chuàng)新性是一種具有探索性、獨創(chuàng)性、新穎性、實踐性的人類活動。這里的創(chuàng)新性不僅僅指項目的階段或可交付成果具有創(chuàng)新性，還包括對科技項目管理的創(chuàng)新。任何一個項目的管理都沒有一成不變的模式和方法可供參考，必須尋求一種新的項目管理思路，通過管理創(chuàng)新去實現(xiàn)對于具體項目的有效管理。

1.2科技項目具有風(fēng)險性和不確定性

科技項目的另一個顯著的特點是科技項目具有高風(fēng)險性。科技項目的風(fēng)險是客觀存在的，貫穿于科技項目的各個階段。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

①項目的可變性：科技活動是一種創(chuàng)造和創(chuàng)新活動,在實際的研發(fā)過程中,有些項目由于研發(fā)方向的失誤,或研究條件的限制,不但沒有實現(xiàn)預(yù)設(shè)的科技目標,反而進展緩慢,甚至于失敗;有些項目由于研究過程中遇到新的問題而需要重新變更研究內(nèi)容等也是時有發(fā)生。因此,科技活動無論時間進度、成本預(yù)算以及質(zhì)量都是很難把握的,執(zhí)行中有許多未知因素,到底會出什么結(jié)果往往難以預(yù)料和不可預(yù)見。

②技術(shù)的不確定性：技術(shù)的不確定性指的是技術(shù)本身的因素,如技術(shù)不成熟作為科研的不利因素,已被國外眾多學(xué)者的實證研究所驗證。當一項技術(shù)還不是很成熟時,—是會加大科研的工作量和難度,二是會增加失敗的比例。另一方面,當我們擁有先進技術(shù)的同時,不一定會對所運行的科研項目產(chǎn)生良好的效果,因為有些先進的技術(shù)并不具有運作的可行性。

③評估標準的不確定性：評估一般項目基本的標準,就是看項目是否在預(yù)定時間和預(yù)算成本內(nèi)達到合同所要求的質(zhì)量要求,大部分產(chǎn)品可根據(jù)其所具有的特性直接定量評估;但科技活動所涉及的指標和成果多為定性的不易量化,也正是由于它相對于其他項目有更多的不確定性及其評價指標不易量化造成評估體系不易規(guī)范,使得我們不能直接把對—般產(chǎn)品的評估標準和方法套用到科技項目成果中去。

1.3科技項目的明確指向性

科技項目的一個顯著特點就是其內(nèi)容是具體的,具有明確的針對性,而不是寬泛的。科技項目的明確指向性貫串于論證、立項及實施的整個過程中,旨在解決某個具體的技術(shù)問題或是解決某個行業(yè)的共性技術(shù)關(guān)鍵技術(shù)問題,從而有效實現(xiàn)科技項目預(yù)設(shè)的經(jīng)濟、社會效益。

2目前企業(yè)科技項目管理存在的問題

2.1立項前期可行性論證不足

項目可行性論證的重點是先進性、可行性、可靠性、適應(yīng)性和經(jīng)濟、社會效益等,目前科技項目論證存在的不足主要體現(xiàn)在:一是項目負責(zé)人急功近利,為了項目而項目,而對項目的技術(shù)可行性、經(jīng)濟可行性和實施應(yīng)用條件缺乏全面、系統(tǒng)、前瞻性的分析;二是對項目承擔(dān)單位的綜合條件考察不細,要求不高,對項目相關(guān)的生產(chǎn)經(jīng)營、信用狀況、開發(fā)條件和組織管理能力缺少深入、客觀的調(diào)研;三是項目負責(zé)人貪大求全,預(yù)期目標虛高定位,主觀夸大項目預(yù)期目標,效益指標預(yù)測失真,技術(shù)水平先進性評估過高等。

2.2項目實施過程缺乏有效的動態(tài)監(jiān)測機制

項目管理部門尚未建立有效的項目追蹤、評估等動態(tài)監(jiān)測手段,未能對項目實施的全過程實施有效的監(jiān)督管理,對項目實施過程中的經(jīng)費投入情況、項目實施進度了解不細,項目實施單位存在任意改動攻關(guān)目標、不按合同要求使用科技經(jīng)費、不能按合同要求期限結(jié)題等情況。

2.3科技項目“小、散、低”,無法形成鏈條模型

科技項目規(guī)模小、課題孤立,缺乏整體性、系統(tǒng)性的考慮。項目負責(zé)人往往也是“父子兵”,或直接單干,未能形成“大兵團”作戰(zhàn)。凡此種種,不能有效發(fā)揮項目承擔(dān)單位原有的經(jīng)濟技術(shù)條件,難以體現(xiàn)科研在基礎(chǔ)研究和成果開發(fā)方面的引導(dǎo)帶動作用,更不能在相關(guān)研究領(lǐng)域中實現(xiàn)理論上或技術(shù)上的突破,推動科技成果產(chǎn)業(yè)化和規(guī)模化。

2.4沒有引進競爭機制,難以組合一流團隊

傳統(tǒng)的科技項目管理體制封閉、僵化,項目承擔(dān)單位之間缺乏競爭與交流,無法形成有效的合作關(guān)系,科研隊伍組建受固有的部門隸屬關(guān)系制約,不能聚合一流人才、集中科研力量,整合相關(guān)科技資源,造成科技項目的低水平重復(fù),未形成項目鏈、產(chǎn)業(yè)鏈,項目實際效益不理想。

2.5成果評價機制倒置,導(dǎo)向作用偏離初衷

項目成果鑒定、驗收體制不完善,評價方法不夠科學(xué)、嚴謹,導(dǎo)向作用偏離生產(chǎn)力轉(zhuǎn)化目標,項目驗收結(jié)題工作不及時、不到位,不能體現(xiàn)對項目成果推廣工作的推動作用。

2.6履行合同缺乏法律約束,懲戒措施未建章立制

簽訂的科技項目合同法律約束力不強,對如何履行合同缺乏明確、清晰、有效的規(guī)章條款。實際實施過程中也沒有切實有效的監(jiān)控措施來保證項目承擔(dān)方嚴格履行合同規(guī)定,違約后的懲戒措施無章可循。上述問題的存在,大大提高了科技項目的開發(fā)、實施成本,降低了項目實施效率,增加了科技經(jīng)費的投入風(fēng)險,影響了科技工作在地區(qū)經(jīng)濟、科技建設(shè)與發(fā)展中應(yīng)發(fā)揮的功能和作用。因此,改革目前的科技項目管理體制,建設(shè)高效、系統(tǒng)、科學(xué)的項目管理機制,是目前科技管理工作的重點

2.7缺乏風(fēng)險意識

科技項目在論證和計劃時，沒有切實可行的風(fēng)險應(yīng)對計劃，對重大科技項目實施中造成的風(fēng)險聽之任之。也沒有項目的風(fēng)險管理計劃，更沒有用于項目的識別和分析的技術(shù)與方法。

3可行的科技項目管理模式探討

由于科技項目的特殊性和現(xiàn)階段我國科技項目管理上存在的諸多問題，結(jié)合筆者自己多年的科技項目管理經(jīng)驗，針對科技項目可行的管理模式，特作如下探討：

3.1廣泛調(diào)研,精確謀劃,科學(xué)組織重大科技項目

調(diào)研是謀劃基礎(chǔ),廣泛調(diào)研和主動謀劃是提高科技工作效率的前提,也是科技管理工作者的責(zé)任與義務(wù)。通過調(diào)研,不僅能夠加強管理部門與職能院系的信息溝通,建立相互支持、互相理解、彼此信任的關(guān)系,而且可以比較系統(tǒng)地了解國內(nèi)外相關(guān)學(xué)科的發(fā)展動態(tài)、前沿信息,對科技人員的科研選題、立項、科研發(fā)展方向等做出正確的判斷和評價,為科技人員提出有益的建議，為科技預(yù)測、決策分析提供科學(xué)依據(jù)。

3.2加強項目監(jiān)管,提高科技項目績效

項目監(jiān)管是保證研究項目順利實施的重要環(huán)節(jié),科技項目依托單位的科技管理部門與人員賦有不可推卸的責(zé)任。從另一方面講,項目監(jiān)管的過程也是服務(wù)的過程。監(jiān)管項目并非要管死,而重要的是提。另外,在項目執(zhí)行過程中,通常涉及一些項目設(shè)計初期未預(yù)料到的因素,影響項目的執(zhí)行質(zhì)量,由此管理工作者要及時對這些情況做出變更處理,幫助科技工作者解決實際過程中碰到的困難和問題。對于不符合項目合同要求的,要進行必要的調(diào)整甚至中止項目執(zhí)行。

3.3加強項目管理培訓(xùn)工作

科技項目的效益不僅與科技管理部門的管理有關(guān),還取決于項目承擔(dān)單位項目管理水平的高低。目前不少企事業(yè)單位的項目管理仍處于較低水平,粗放型的項目管理是造成一些科技項目效益不高的主要原因。定期開展有關(guān)項目管理的各種培訓(xùn),是提高項目承擔(dān)單位項目管理水平的一條有效途徑。培訓(xùn)包括項目時間進度管理、成本管理、資源管理、投資機會研究、項目可行性分析評價、工程初步設(shè)計和施工圖設(shè)計、資金籌措、商務(wù)談判、招標投標、設(shè)備采購安裝、項目竣工運行以及項目設(shè)計能力及水平達標等各項內(nèi)容,涉及行業(yè)技術(shù)、經(jīng)濟、財務(wù)、組織機構(gòu)、社會與環(huán)境等方面的可行性研究和風(fēng)險評估方法。項目管理培訓(xùn)不但有利于提高項目管理的水平,增進項目的整體效益,而且可以促進項目管理體制和機制逐步完善,培養(yǎng)出高素質(zhì)的項目管理專業(yè)人才。這將對企事業(yè)單位科研開發(fā)工作產(chǎn)生持久的積極影響。

3.4引進項目風(fēng)險評估系統(tǒng)

科技項目管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程,又加上其特有的屬性使其潛在風(fēng)險性遠遠大干其它一般項目。一個項目的風(fēng)險主要體現(xiàn)在項目中的任務(wù)是否能如期完成,資源是否能合理有效使用等問題上。項目風(fēng)險主要包括:技術(shù)風(fēng)險、商業(yè)風(fēng)險、管理風(fēng)險、預(yù)算風(fēng)險、政策風(fēng)險、法律風(fēng)險,以及其他的一些不確定的社會或人為的風(fēng)險問題。這些潛在的問題可能會對項目的計劃、成本、技術(shù)、產(chǎn)品的質(zhì)量、項目的效益都有負面的影響。風(fēng)險管理就是在這些潛在的問題對項目造成破壞之前識別、處理和排除。風(fēng)險管理包括風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險處理、風(fēng)險監(jiān)控四個相關(guān)階段。項目風(fēng)險管理者的主要職責(zé)是在制訂與評估規(guī)劃時,從風(fēng)險管理的角度對項目規(guī)劃或計劃進行審核并發(fā)表意見,不斷尋找可能出現(xiàn)的任何意外情況,試著指出各個風(fēng)險的管理策略及常用的管理方法,以隨時處理出現(xiàn)的風(fēng)險。

在科技項目管理中引入項目風(fēng)險評估體系一方面是使?jié)撛诘娘L(fēng)險在對項目造成破壞之前被識別、處理。另一方面從風(fēng)險管理的角度對項目規(guī)劃或計劃進行審核并發(fā)表意見,不斷尋找可能出現(xiàn)的任何意外情況,并試著指出各種風(fēng)險的管理策略及常用的管理方法。

3.5注重營造以“人”為本的組織環(huán)境

科研人員是科研機構(gòu)最主要的資源,他們的智慧和創(chuàng)新能力是組織價值增值的源泉。長期以來形成的科研機構(gòu)層次的組織機構(gòu)體系,嚴重束縛了研究人員的發(fā)展,挫傷了科研人員的積極性。所以,組織的管理也應(yīng)打破傳統(tǒng)觀念束縛,做一些變革和調(diào)整。應(yīng)該構(gòu)建適合當前科技管理需要的學(xué)習(xí)型組織。學(xué)習(xí)型組織強調(diào)信息的相互傳遞,成為一個相互學(xué)習(xí)、相互促進、相互提高的過程。同時建立一套與之相適應(yīng)的組織制度,為科技工作者營造一個寬松、和諧的工作環(huán)境。

參考文獻：

[1]羅軼,劉濤,陳省平.國家科技計劃項目實施的過程管理模式探討[J].科技進步論壇,2006,(3):16-17.