導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇合同管理關鍵控制點，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

中圖分類號：TP319 文獻標識碼：A 文章編號：1009-3044（2017）06-0125-02

Abstract： The design and development of software quality evaluation management system which used in instrument and control （I&C） system of nuclear power plant is based on the GB/T 18905-2002 and open-source code. User can customize and select proper set of evaluation standard according to the different quality objectives to evaluate and quantify the quality of I&C system software in nuclear power plant objectively.

Key words： I&C software of nuclear power plant； software quality evaluation

件產品在工控領域內的地位變得越來越重要，作為核電廠控制核心的集散控制系統（Distributed Control System，以下簡稱DCS）更是發揮著十分重要的作用。特別是在核電廠DCS國產化進程中，DCS軟件產品的研制普遍存在任務重、質量要求和可靠性要求高的特點。如何對自主研發的核電廠儀控系統軟件的質量進行高效、客觀的評價也變得十分迫切。隨著核電廠儀控系統軟件產品日趨復雜和龐大，相應的軟件產品質量評價工作包含著更多的數據信息，如果僅靠手工或word、excel工具來管理這些數據，工作量巨大而且容易出現錯誤，數據信息不能及時得到更新，導致評價過程難以執行和評價效率低下。

作者以GB/T 18905-2002 軟件工程 產品評價系列標準的思想為依托設計出一種對軟件質量的評價過程進行管理的系統，具體業務流程完全符合GB/T 18905-2002中對軟件質量評價過程的定義。

作者基于開源代碼開發出的該評價管理系統，采用B/S架構，客戶端（通過瀏覽器）和服務器建立TCP連接，主要負責軟件質量評價流程業務處理；服務器端（Web服務器）使用Apache+PHP+MySQL配置，服務器端對客戶端發出的請求按照HTTP協議進行解碼，主要負責項目數據處理，包括數據庫操作、數據統計、軟件質量評價過程文檔生成等。

由于核電廠儀控系統軟件的特殊性，不同安全級別的軟件必須符合國家、國際標準規定。尤其是其安全性和可靠性必須嚴格遵照IEC 60880-2006、IEC 62138-2004、IEC 61513-2011和NUREG/CR 6101-1993中的要求，該評價管理系統提供符合核電廠儀控系統軟件評價標準的軟件質量模型庫，同時具備良好的可擴展性，用戶可以根據不同軟件質量目的進行自定義和裁剪。

1 軟件的主要功能

該系統的主要功能如下：

根據GB/T 18905-2002建立一個軟件質量評價流程體系，支持軟件質量和軟件過程的持續改進

提供核電廠儀控軟件專屬的質量屬性和度量標準（即質量模型），幫助評價者根據不同的項目進行裁剪：

1） 基于GB/T 16260-2006提供軟件的內部質量度量、外部質量度量、使用質量度量模型庫；

2） 基于IEC 62645-2014、IEC 6244-2013 提供核電廠儀控系統軟件信息安全相關的質量度量模型庫；

3） 基于GB/T 7826-2012、GB/T 2817-2011提供核電廠儀控軟件可靠性相關的質量度量模型庫；

對所收集的數據進行分析統計，幫助用戶有效地了解軟件質量評價結果，分析軟件開發中發現的問題和風險；

提供報表生成功能，生成評價需求規格說明書、評價計劃、評價報告等過程文檔。

2 軟件用戶設置

在系統中，每個用戶都可以維護自己的私有信息。admin可以創建用戶，但不能看到其它用戶的密碼。

該系統提供了六種角色，分別是V&V engineer、guest、V&V designer 、senior V&V engineer、V&V leader、admin。相對應的功能權限可以通過角色管理進行自定義。

3 軟件操作流程

3.1創建軟件評價項目

通過主頁左邊的列表欄的【評價項目管理】菜單，進入創建頁面中有【創建】按鈕創建新的待評價的軟件項目，本系統可以對多項目進行管理，而且各個項目之間是獨立的，不能分享數據，但只有admin級的用戶可以設置項目。Admin進行項目設置后，V&V人員就可以進行項目評價需求、項目評價規定、評價計劃以及評價執行等相關工作。

3.2創建評價需求

評價需求規格說明書應該由GB/T 16260-2006中定義的稱為【質量特性】的一系列質量需求點組成。

評價需求規格說明書是開展評價工作的依據。首先，對軟件的需求規格書進行分析和整理，將其拆分為多個評價需求點。

創建評價需求規格說明書

建評價需求點

3.2.1創建評價需求規格說明書

主頁左邊的列表欄中有 【評價需求管理】的菜單，子菜單中有【評價需求規格說明書】，可以添加編輯評價需求規格說明書。

3.2.2創建評價需求點

選擇需要編輯的評價需求規格說明書，選擇該頁面上的【創建評價需求點】按鈕新建評價需求點。

評價需求點內容包含：需求點的標識、名稱、概述、需求的狀態，需求的類型，以及對應的評價方法數。

該管理系統提供了兩種狀態來管理評價需求點：有效的、不可評價的。

另外，管理系統提供了從文件導入需求點的功能，支持的文件類型有csv和xml、DocBook三種。同時系統也提供了將需求導出的功能，支持的文件類型有xml一種。 管理系統還提供上傳文件的功能，可以在創建評價需求點的時候，為該需求點附上相關的文檔。

3.3評價規定

評價規定的目的是定義評價的范圍和定義對供評價的產品及各種部件執行的測量，按照評價需求進行評價設計。評價規定宜詳細到在它的基礎上能確保評價的可重復性和可再現性。規定評價的活動主要有：

質量模型的導入和裁剪；

評價方法的設計；

3.3.1質量模型的導入和裁剪

選擇主頁橫向導航欄中的【評價質量模型裁剪/評價設計】出現評價質量模型操作界面，選擇【導入評價質量模型】 將本管理系統適用的評價質量模型導入待評價的項目中。選擇評價的質量模型文件（.xml格式）進行上傳。

3.3.2評價方法設計

選擇【評價方法設計】，進入評價方法設計頁面進行設計。評價方法設計的要素包括：方法設計、期望結果。

3.4評價計劃

在本管理系統系統中，評價者應制定一個評價計劃來描述執行指定評價時所需要的資源和執行各種動作時對這些資源的分配，一個完整的評價計劃包括：

創建評價計劃

評價版本管理

指派評價計劃角色

添加/刪除評價標準到評價計劃

分配執行評價任務

3.4.1創建評價計劃

選中主頁右上【評價計劃管理】模塊下的【評價計劃管理】菜單。通過【增加】按鈕，進入評價計劃創建頁面。評價計劃的內容包括：計劃名稱，計劃描述，以及是否從已有的評價計劃創建，如果選擇從已有的評價計劃中創建，則新創建的評價計劃包含選擇的已有評價計劃的所有相關聯的信息，比如已有評價計劃分配的評價方法。

3.4.2評價版本管理

選中主頁右上方【評價計劃管理】模塊下的【評價版本管理】菜單，創建一個新的評價版本。評價版本的內容包括：輸入版本的標識，版本的說明。

3.4.3指派評價計劃角色

選擇主頁【評價計劃管理】模塊下的【分配評價計劃角色】菜單，為評價計劃指派用戶。

在分配評價計劃角色頁面，可以將該評價計劃以不同的角色分配給不同的用戶，通過角色列表，可以選擇用戶對該評價計劃的操作角色。

3.4.4添加/刪除評價標準到評價計劃

在主頁通過評價計劃下拉列表，先選擇一個評價計劃，選擇【評價計劃管理】下的【添加評價標準到評價計劃】按鈕，進入向評價計劃中篩選評價標準的界面。

將已經導入好的評價標準加入到該評價計劃。選擇一個評價標準集，可以看到該評價標準及下的所有評價標準。

選擇該評價計劃中要執行的評價標準，根據版本下拉列表來選擇該評價計劃下需要執行的評價標準的版本。選擇好后，選擇【增加選擇的評價標準】按鈕，可以將選擇好的評價標準分配給該評價計劃。選擇【添加/刪除選擇的評價標準】按鈕，可以將選擇好的評價標準移除該評價計劃。

3.4.5分配執行評價任務

選擇主頁【評價計劃管理】模塊下的【分配執行評價任務】菜單，進入分配執行評價任務頁面，可以為當前評價計劃中所包含的每個評價標準指定一個具體的執行人員。

3.5執行評價

執行評價的目的是根據評價需求，按照評價規定中的評價規定和評價計劃中的計劃，對軟件產品的測量和驗證中獲得結果。

選擇主頁橫向導航欄中的【執行評價】進入執行頁面。

執行完評價方法后，在【說明/描述】輸入框中輸入在執行評價過程中的一些說明性情況，在【結果】欄選擇評價執行的結果。

其中評價結果分四種情況：

未執行：該評價標準沒有執行

通過：該評價標準通過

失敗：該評價標準沒有執行成功

中斷：由于其他評價標準失敗，導致該評價標準無法執行，被中斷。

3.6評價結果分析

本管理系統根據評價過程中記錄的數據，提供了多種度量統計功能，可以直觀的得到評價管理過程中需要進行分析和總結的數據。選擇主頁橫向導航欄中的【評價報告和度量】或者評價執行模塊中的【評價報告和度量】，即可進入評價結果報告頁面。

4 結論

本系統可以指導評價者更加高效地進行軟件質量評價。它可以保證過程數據得以及時和準確地收集，通過軟件的監督使整個評價過程符合標準，并得以實施和貫徹，為持續改進核電廠儀控系統軟件質量和軟件過程改進提供基礎。旨在為評價過程提供系統化的指導，減少評價過程的成本和時間，提高對整個軟件產品評價管理過程的可控性。

篇2

DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2016.22.159

1 前言

社會經濟的持續穩定發展，各個行業都取得了良好的發展成果。工業生產、居民生活對于電力能源的需求也在逐漸的上升當中，由于我國電力資源的總量有限，需要對電力能源進行有效的節約和控制，逐步提升電力能源的利用效率。電力負荷控制系統是電力企業中經常會用到的一種控制系統，能對電力使用效率的有效提升起到良好的效果，同時還能夠有效維護和保障電力系統的安全、穩定運作。通過電力負荷控制系統在需求側管理中的有效應用，能夠逐漸提升電力系統的負荷控制效果，增強電力系統的用電效率，促進電網向著更加安全、可靠的方向運作。

2 電力負荷控制系統的工作原理和功能

電力負荷控制系統主要使用了有線、無線和載波等通信方式，并在用戶側安置相應的信號采集控制裝置，最終將所有的信號匯集到電力企業的控制系統中，在此基礎上進行相應的分析、處理和控制。通常情況下，電力負荷控制系統能夠包含主臺軟件、硬件設備、終端裝置、數據資料的信號收發設備等方面。隨著電力負荷控制系統的不斷發展，它已經逐漸成為我國當前進行電力負荷工作控制的主要手段和方式，對于電網系統的順利運行起到了十分重要的保障和促進作用。從電力負荷控制系統具有的功能方面來看，它能夠進行遙測、遙感和遙控，這也就是說，通過使用電力負荷控制系統能夠在遠距離的情況下，對電力運行系統進行信號采集、終端抄表、負荷控制和信號分析工作。需要注意的是，電力負荷控制系統還能夠對計量柜和電表的用電情況進行全面有效的監控故障，如果電網運行中出現了一些異常情況，該控制系統能自動的產生警報信號，提醒相關人員進行維修。電力負荷控制系統的主臺能對終端信息的上傳工作進行有效的支持，這樣它就能夠發揮人工召測和定時召測的作用，同時還能夠實現對電信號和功率的控制，對電網運行的全過程進行有效的記錄和分析。

3 需求側管理的相關情況

電力系統中需求側管理主要是針對電力用戶的用電情況進行全方位的節約和控制，通常包括電力用戶在用電高峰時降低電網負荷或者將用電條件轉移到低谷，再者是用戶處于用電低谷時，通過提升負荷來增強電力低谷時的用電效果。總而言之，電力系統進行需求側管理，主要是針對用電方式進行改變，從而對用電負荷進行改變，達到提升用電效率的重要目的。在進行需求側管理的過程中，需要通過地區電力調度系統、地區電力營銷系統和負荷控制系統的共同作用。需求側管理通常使用的數據，都是廠站實際收集來的，因而相關的參數、圖形等參考數據具有真實性、可靠性和準確性，能保證需求側管理工作和實際情況保持高度的一致。需求側管理在實際執行的過程中，通常采用的具體實施手段主要包含行政手段、經濟手段和技術手段。多種手段的共同應用，能夠促進需求側管理工作的順利進行，同時還能增強需求側管理的實施效果。

4 電力負荷控制系統在需求側管理中實施的優勢和成效

電力負荷控制系統在需求側管理中進行有效的應用和實施，具有的優勢作用和成效主要體現在以下幾個方面：第一，電力負荷控制系統能夠顯著提升電力能源的利用效率。需求側管理中積極應用電力負荷控制系統，主要是為了保證電力系統中的用戶端能夠和供應端保持均衡的狀態，從而不斷增強電力的利用優化效果，將電力能源的浪費情況進行有效的控制。電力負荷控制系統具有較高的自動化效果，能夠有效減少工作人員的工作量，并且具有較高的準確性和可靠性，能夠為電力負荷的真實情況進行全面有效的把握。第二，電力負荷控制系統檢測的范圍更加廣泛，同時使用的管理成本也較為低廉。當前電網系統中常用的電力負荷控制系統主要包括常規的電力負荷控制系統形式和無線電力負荷控制系統形式，這兩種系統控制形式都能夠起到良好的效果，但是無線電控制的系統，能夠更加廣泛的檢測電力使用信號和負荷情況，同時需要使用的成本也能夠有所降低，因而在今后需求側管理的應用中具有良好前景。第三，電力負荷控制系統能夠對事故發生概率進行有效的降低，從而降低維修成本。傳統的電力負荷控制系統需要耗費大量的人力、物力和財力才能夠維持系統的正常運轉，維修工作較為困難，使用的工作人員較多，因而出現事故的可能性也就較大。當前電網系統的需求側管理工作中積極應用電力負荷控制系統，能夠對人力資源進行合理的控制和優化，相應自動化程度也能夠顯著增強，這就為故障發生之后排查工作的順利進行提供了良好的前提條件，從而減少了維修的成本。第四，電力負荷控制系統提高運轉的效率。在需求側管理中使用電力負荷控制系統，能夠對電網系統的運行效率進行保證，同時還能夠對電力用戶的負荷情況進行及時的掌握，具有良好的使用效果。

5 結束語

電力需求的逐漸上升，使得電網系統需要做好相應的電力負荷控制系統在需求側管理中實施，能夠顯著提升電力能源的利用效率，進行檢測的范圍更加廣泛，同時使用的管理成本也較為低廉，能夠對事故發生概率進行有效的降低，從而降低維修成本，還能夠有效提升電網系統的運轉效率。

篇3

中圖分類號：TM743 文獻標識碼：A 文章編號：1674-7712 （2013） 16-0000-01

一、前言

在具體的電力系統動態模擬實驗室當中，對于模擬線路以及模擬變壓器開關都要求其進行跳合閘的操作，比如進行變壓器保護區外故障實驗，那么就需要將模擬線路的開關進行跳合閘的操作，借此來模擬出與實際現場情況相仿的開關跳合閘動作行為，假如在電力系統動態模擬實驗當中進行線路保護裝置的安裝，把線路保護裝置安裝在出口進行跳合模擬線路的開關，這樣的話，將會給電力系統動態模擬實驗室增加很多經濟負擔，并且也不能夠完全模擬開關跳合閘的拒動作以及誤動作這些情況[1]。對此，電力系統動態模擬實驗室開關跳合閘時間控制器的安裝就顯得尤為重要，一切的開關跳合閘時間全部都通過人工來對其進行控制，這樣一來，就能夠科學合理的處理這一問題。所以我們不難看出，電力系統動態模擬實驗室開關跳合閘時間控制器的安裝，對于實驗室模擬電力系統而言，具有非常重要的作用。

二、電力系統動態模擬實驗室開關跳合閘時間控制器概述

對于電力系統動態模擬實驗室開關跳合閘時間控制器相關原理進行了簡要的闡述，這種控制器主要是由前置器與后臺計算機這兩個部分來構成的，前置器部分主要是通過89C51單片機來實現的，然而后臺計算機這是使用UDP協議以及前置器來實現通信[2]。開關跳合閘時間控制器主要價值是完成模擬電力系統繼電保護裝置動作行為，并且完成對電力系統動態尼莫實驗室當中各個開關跳合時間順序控制，開關跳合閘時間控制器對于變壓器開關能夠實施三相操作，并且對于線路開關也能夠實施三相操作，而且還能夠實施分相操作，最多可以達到十三組不一樣時間的設置。

三、開關跳合閘時間控制器的設計目標

憑借與具體的電力系統動態模擬實驗室當中的主接線圖相結合（圖一）[3]，可以完成對四個線路開關以及兩個母聯開關實施分相跳閘以及三相合閘等等操作，在（表一）中具體的體現了三繞組變壓器3測開關與雙繞組變壓器的2側開關實施的三相跳閘動作行為。將故障開關行為動作當成是觸發的起始時間，就模擬線路的開關與模擬變壓器3側開關跳閘的不同時間順序控制操作而言，能夠完成如線路開關在不同時候的合閘、重合加速跳閘等一些不同時間順序的開關出口操作。從而讓實驗室當中3個交流系統能夠跨越系統進行時序控制的操作，這樣的話，就能夠通過別的一些計算機對實驗室三套交流系統當中的各個開關進行時序控制的相關操作。

四、開關跳合閘時間控制器

（一）設計的具體框架。依據上述的控制器設計目標以及電力系統動態模擬實驗室已經具備的一些條件，具體就是說已經具有的模擬開關操作回路，在電力系統動態模擬實驗室當中配備三臺計算機，每一臺計算機和一個系統相對應，根據這三臺計算機的串口，對控制器后臺程序進行控制，經由串口對開關跳合閘時間控制器的前置器發送操作時間順序以及指令，在開關跳合閘時間控制器的前置器收到信息之后，進行時間序列的設置，在等到中斷到達（故障的開關行為動作致使中斷）以后，然而再落實泄漏的模擬開關跳合操作行為[4]。另一方面，還需要特別注意的是控制器的前臺程序使用UDP協議，能夠傳輸以及受到指令，通過這種方式，就能夠完成別的計算機對實驗室模擬開關的控制。

（二）硬件部分的落實。在控制器當中其前置器必須要使用一些元器件才能夠實現，按照輸出節點一共二十九個的設計標準以及程序邏輯較為簡單這一特征，就考慮使用最為普遍的89C51芯片。而故障開關的行為動作時節點能夠觸發89C51芯片外部中斷，借此來中斷作為起始時間開始計時，在計時滿足其所設置的各個時間之后，89C51芯片的P口會出現一所設脈沖寬度低電平，通過反向器以及光隔離放大器來對繼電器進行驅動動作。

五、結束語

綜上述說，開關跳合閘時間控制器對于電力系統動態模擬實驗室的重要意義，本文描述的控制器已經被投入實用，別且效果良好，輸出時間非常精準，能夠很好達到預期效果，希望給相關人員提供一些有用的參考。

參考文獻：

[1]李建春，朱振飛，王欣等.電力系統動態模擬實驗室開關跳合閘時間控制器[J].電力系統保護與控制，2010，38（17）：130-134，26.

[2]閔祖堂.時間控制器伴神舟八號返鄉之旅――記輕工業鐘表研究所362時間控制器[J].鐘表，2012（1）：74-75.

篇4

一、概述

（一）內部控制和采購項目內部控制

內部控制主要是為了避免錯誤、偵察錯誤、改正已察覺的錯誤，在損失風險較高處及需加強控制處，加強控制上的弱點。運用恰當有利于減少疏忽、錯誤與違紀違法行為，并改善經營活動，以提高工作效率與經濟效益。采購項目內部控制必須以企業發展目標為統領，圍繞企業風險取向合理設定控制目標，采取相應的控制措施，使之處于有效的監督之下。

（二）內部控制審計和采購項目內部控制審計

內部控制審計就是確認、評價企業內部控制有效性的過程，包括確認和評價企業控制設計和控制運行缺陷和缺陷等級，分析缺陷形成原因，提出改進內部控制建議。采購項目內部控制審計目標旨在評價采購業務流程內部控制是否良好建立及遵循程度，完善采購業務流程風險控制機制，從而提高采購項目內部控制的營運效率和效果。

二、采購項目內部控制原則和主要審計方法

在設計采購項目內部控制體系之初，我們對現有業務流程和合同審計進行梳理，加強弱點控制，最終確定以“業務人員報審―審計人員審核―審計結果反饋”為基本審計流程。以合同審計為切入點，應用“起點介入、過程監督、突出重點”控制原則，集中體現“協同審計”理念，主要對合同采購業務開展程序性審計，在此基礎上選擇開展過程跟蹤和實質性抽查審計，從而達到“由點到線、由線到面、逐級結合、統御全體”的統合作用。在制訂采購項目內部控制流程時，認真分析企業采購業務現狀與風險導向，理順采購業務相互間的關系，選擇關鍵控制點時考慮了三個方面因素：一是能夠最好地衡量業績，二是能夠反映重要的偏差，三是能夠以最小的代價糾正偏差。因此，采購項目內部控制體系以合同審計為關鍵控制點設置體現了精而準的原則。內部控制基本理念為：

采購項目內部控制實質是不同類別的控制相互配合，以達成目標。采購項目內部控制特征是全面性、經常性、潛化性、關聯性，使采購活動符合企業利益及既定規范。內部牽制著重于將審計監督滲透于采購業務運行之中，寓牽制于處理程序之中，其目的在于防止或及早發現錯誤或舞弊，使錯誤與舞弊減至最小程度，從而達成運營效果與效率的最大化。采購項目內部控制原則主要體現在三個方面：一是科學合理的可操作性，在各控制關鍵點或風險區域時段，明確與該控制點相關的操作步驟、各步驟及審計部門或審計崗位所應履行的職責權限；二是利于控制的相互牽制性，縱向關系上，使采購業務下級受上級監督、上級受下級牽制，橫向關系上，使采購業務接受審計監督部門檢查和制約；三是便于檢查的標準性，建立針對各個環節定性和定量相結合、具有客觀性和可比性的內部控制標準和審計評價指標體系，一項采購業務完成后，審計監督部門對每個環節檢查評價和打分，并分析產生偏差原因，分清責任。

三、采購項目內部控制存在的問題及審計對策

煙草行業全面審計反映，采購項目普遍存在的問題是：采購方式審批程序履行不完整，未建立供應商資質認證制度并嚴格執行，采購合同制訂和執行、過程管理和監督職責、驗收和付款方面不合規，項目后評估管理不到位等。全面審計查擺出采購項目問題點數量11個，涉及金額60 485.85萬元，其中：

針對采購項目內部控制存在的共性問題、突出問題，審計部門深入分析產生原因，提高內部控制意識，督促完善采購相關管理制度，建立長效內控機制杜絕類似問題再次發生。一是優化采購業務內部控制流程，設置審計關鍵控制點；二是實現采購基礎信息高度共享，將審計內控系統與采購管理系統有效對接，提高審計在內部控制中的作用；三是加強采購預算和價格的審計控制，預算控制重點審計固定計劃中采購物資的資金占用量和補充計劃中物資采購的及時性，價格控制以“應招盡招、真招實招”的公開招標為主要采購方式，建立性價比審計內控機制；四是建立采購項目定期審計評估機制，對采購成本控制（起伏價）、采購交期控制（采購進度達成率）、品質成本控制（進貨品質達成率）進行績效考核與審計評估。從審計監督內部控制角度，重點解決審計與業務流程脫節問題，推行實施“實時跟蹤+聯網核查”審計模式，逐步實現內部控制審計的“三個轉變”：從單一的事后審計轉變為事前、事中、事后審計相結合，從單一的靜態審計轉變為靜態審計與動態審計相結合，從單一的現場審計轉變為現場審計與遠程審計相結合。

四、以合同審計推進采購項目內控體系建設

（一）采購項目內控體系總體審計業務流程設計

審計業務流程設計與運行，是采購項目內控體系建設的關鍵環節。我們對企業所有采購業務通過制度化的控制手段和圖形化的流程模型來進行再造，達到審計業務流程優化。一是以流程管理為內控體系載體，通過審計流程管理發揮內控體系作用，在流程中設置項目批復、合同管理、送審管理、項目管理等關鍵控制點，梳理明確審計業務流程使內部控制發揮最大效用。二是以審計流程管理促使采購工作有章可循，從業務流程入手開展審計，在管理控制的采購鏈條中查找問題，使審計工作很快切入問題根源，從根本上強化采購項目內部控制。三是以合同審計為切入點，對采購項目審計業務流程進行基礎性再思考和實質性再設計，從而獲得成本、質量、服務和速度等方面的顯著改善，通過審計“流程再造”完善采購管理、加強內部控制，通過審計“流程再造”不斷優化采購業務鏈條，及時發現潛在風險和問題，增強采購業務管理和審計內部控制的互動性。四是以所有參與方為審計資源進行整合，把業務部門、審計部門及中介機構流程整合引入內部控制資金監管鏈條，將審計系統與投資管理系統、兩項工作系統有效對接形成閉環式內部控制，提高審計工作效率。總體業務流程為：

（二）審計內控系統與采購管理系統有效對接

煙草行業的投資管理系統、兩項工作系統運行已久，形成了一整套成熟的采購管理模式，將審計系統與其有效對接，可以極大提高審計在內部控制中的作用。從投資管理系統和兩項工作系統的“項目實施方式”審計介入，對公開招標、邀請招標、競爭性談判、詢價、單一來源等采購方式的確認審查是否合規、合理，堅持以公開招標為主要采購方式，確保“應招盡招、真招實招”；在兩項工作系統“發起合同審批”環節切入審計部門審批流程，將審計部門審核結果反饋到兩項工作系統中；在投資管理系統和兩項工作系統的“簽訂的合同信息”環節實現審計系統信息共享；對兩項工作系統中的工程類項目，嵌入審計部門付款審批流程，將審批結果作為兩項工作系統的資金支付申請信息依據；最終實現投資管理系統、兩項工作系統、審計系統“付款信息”共享，形成采購項目內部控制閉環式審計管理。

（三）審計在采購項目內控體系中的主要做法

從內部控制的“內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督”五大要素可以看出，內部控制是否健全以及能否嚴格執行，是決定成敗的關鍵，主要是對管理活動予以制約，使經營活動符合企業利益及既定規范和標準。采購是指以合同方式有償取得工程（含信息化項目）、物資和服務的行為，包括購買、租賃、委托、雇用等，我們將其整合歸類為“工程類采購、物資類采購、服務類采購”三大項，以合同審計為切入點的采購項目內部控制體系，主要履行采購項目運行流程的內部控制審計。一是以采購項目合同簽訂審計為切入點，主要對合同洽談和主要條款以及送審資料的合法性、合規性、完整性進行審計，包括年度采購計劃、項目采購方案、采購招標文件、商務談判文件、與中標中選供應商簽訂采購合同以及對方單位資質等相關資料；二是開展采購項目合同履約過程跟蹤審計，主要對到貨驗收、簽證、結算付款等情況進行審計。主要做法為：

項目管理式審計 項目管理式審計是由內審人員對所有簽訂合同進行審計，參與監督合同簽訂的重要過程，實現合同內控審計日常化。以采購項目合同簽訂審計為切入點：一是審“該不該簽”，對合同項目的可行性審查和效益性審查，檢查合同項目是否列入年度采購計劃并報批，檢查合同項目是否經可行性研究或項目評估，其技術性、經濟性是否先進、合理，檢查與立項有關的文件資料是否真實、可靠，檢查合同標的數量是否適當，能否滿足企業生產經營需求，檢查合同約定是否充分考慮企業生產經營實際需要。二是審“跟誰簽”和“以什么樣價格簽”，對合同簽約主體選擇和合同價格選擇的合理性、適當性進行審計，首先審查合同簽約主體的合法性，其次審查供應商確認和合同價格確定的合規性。三是審“怎么簽”，對合同形式、文本格式和合同條款進行審計，首先審查合同形式是否符合法規，其次審查合同文本是否符合規范，重點審查合同條款有無遺漏，主要條款內容是否具體、明確、切實可行，避免因合同條款不完備或過于簡單、抽象，給合同履約帶來困難而損害本企業合法權益。采購項目合同簽訂切入審計以來，審計采購項目合同共254項，涉及金額13 660.56萬元，審查不合規條款153條，提出審計修改意見138條，采購業務部門采納審計意見126條，審計意見采納率91.3%，有效控制和規避了企業經濟合同履約風險。

過程跟蹤式審計 過程跟蹤式審計是有重點、有目的地將合同履約管理納入日常審計控制，形成關鍵控制點，實施相應審計程序的審計模式，側重審查合同履約管理是否規范、有效。開展采購項目合同履約過程跟蹤審計：一是審查采購項目管理是否存在內部控制設計缺陷，審查采購管理制度、合同管理制度是否健全，對采購項目內部控制設計的健全性進行測試和評價，促進完善采購項目內部控制體系建設。二是審查采購項目管理是否存在內部控制運行缺陷，對合同執行結果和管理效果審計，主要審查合同內容是否得到嚴格、全面履行，審查有無合同違約，違約是否按合同及時組織索賠，審查合同管理效果是否滿足效率、效益要求。采購項目合同履約跟蹤審計以來，審計抽查采購項目共22項，涉及金額8 557.72萬元，查擺問題46項，涉及金額3 849.16萬元，提出審計管理意見51條，并督促采購業務部門及時整改，審計意見整改率94.5%。通過對采購項目內部控制設計與運行的合同履約審計，為企業降低采購成本而直接產生經濟效益達513.2萬元。

五、采購項目內部控制審計展望

以合同簽訂審計為切入點的采購項目內部控制體系，是以合同履約過程跟蹤審計為主線、以采購合同關鍵控制點為基礎，內部控制審計在采購業務處理過程中發揮著重要作用。設置關鍵控制點的目的是為了發現和糾正舞弊，防范風險，而內部控制的重點也是防范風險，避免和減少差錯和舞弊、效率低下、違法亂紀行為的發生，關鍵控制點及其控制措施準確與否決定了企業內部控制的成敗。不同業務反映的控制點、關鍵控制點不同，要求的控制措施也有區別，但相同業務反映的控制點、關鍵控制點大同小異。現有采購業務問題重重，采購內部控制存在諸多缺陷，以合同審計為切入點而建立起來的采購項目內部控制體系尚處于探討摸索階段，采購業務內部控制是一個持續過程，不是一勞永逸的。隨著信息技術發展、環境、顧客和競爭的變化，由于受采購業務活動中限定性不利因素影響，在實際應用中也必然會出現一些新問題亟待解決。如：受審計資源限制，合同履約審計覆蓋面偏小，審計抽樣存在一定缺陷等。筆者認為，加強采購項目風險管理，進一步強化采購業務內部控制勢在必行。

（一）改善風險管理強化內部控制

企業風險管理有四個目標（實現戰略、高效運作、客觀報告、遵守法則）、八個要素（內部環境、目標設定、事件識別、風險評估、風險反應、控制活動、信息溝通、監控活動），并在企業四個層次展開。對于任何企業來說，風險管理都是其經營過程中的核心內容。風險管理是企業管理層及相關人員的一項主要職責，應當通過建立完善的風險管理體系及風險程序來管理企業風險。而內部審計具有獨立性、綜合性、經常性和及時性等特點，在風險管理方面內部審計具有獨特的優勢。構建“以風險為導向、以內控為主線、以治理為目標”的采購項目內部控制體系，將風險管理理念貫穿于整個采購業務流程，使內部控制審計的價值作用凸顯。通過對企業風險管理體系的健全性、有效性進行監督和評估，對風險管理過程的及時性、科學性進行評估，找出企業風險管理體系的薄弱環節，幫助企業發現并評價重要的風險因素，指出其控制缺陷，并提出改進意見，提供風險管理的有效方法和控制措施，幫助企業改進風險管理與控制體系，規避經營過程中可能出現的風險損失，進而實現企業價值增加。在采購領域，以合同管理審計為主要內容，強調風險導向與審計關口前移，“全程參與”對風險進行識別、分析、評估、應對并進行有效控制，規避風險，不斷改善風險管理，持續完善采購項目內部控制。

（二）采取補償措施強化內部控制

在每一個覆蓋“采購方式、價格確定、合同簽訂、履約付款、合同結算”業務流程的全項目監控、全過程跟蹤審計的內部控制項目實施后，應進一步采取補償性控制措施，適時開展項目后評估工作，主要從三個方面對其進行作業評價：一是基礎作業評價，包括供應商選擇評價和購貨作業評價，關注主要目標、主要風險及注意焦點；二是管理作業評價，包括計劃管理評價和風險管理評價，關注企業管理活動、外部關系管理及提供服務；三是控制作業評價，包括資金處理作業評價和分析與調節作業評價，關注生產成本處理、財務報告及管理報告處理；四是建立合同審計信息系統，利用計算機對信息處理的準確快捷，審核流程數據驗證、清理和轉換，從而有效地利用計算機系統實現高效的審計工作。通過內部控制審計作業評價及信息化數據處理，可以及時發現內部控制體系的缺陷并應用PDCA循環不斷加以完善，最終達成企業運營效果與效率的最大化。

（三）完善內部控制實現價值增值

內部審計本身是內部控制的一個重要環節，是企業內部監督的重要組成部分，同時又是內部控制的再控制。可以對企業內部控制情況進行測試評價，指出企業內部控制制度上的缺陷及制度執行過程中存在的偏差。內部審計人員通過查清其產生的原因，分析其可能造成的影響從而找出企業內部控制的薄弱環節，提出改進的意見和建議，督促有關部門整改落實，促進企業健全內部控制，防范和化解經營風險，從而幫助企業預防和減少損失，為企業增加價值。在間接價值方面，內部審計會對企業職能管理部門產生潛在的“免疫系統”功能作用，會促使他們嚴格管理，落實控制措施，從而預防風險，減少損失。在采購領域，主要通過審查采購項目各項管理制度的建立健全及執行情況，評價其運行是否規范、有效等促進各項管控措施的落實，防范風險，從而實現企業利潤最大化。

參考文獻

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1 企業實施內部控制測試至少應當遵循下列原則

（1）全面性原則，（2）重要性原則，（3）客觀性原則。

2 內部控制測試目的

（1）通過測試使崗位人員規范經營管理活動和行為，防范風險，提升企業的經營效率和效果。

（2）通過測試檢查內部控制手冊的執行情況，使相關人員進一步了解內部控制手冊，掌握內部與己業務相關的關鍵控制點的控制，提高內控工作的執行力。

3 內部控制測試內容

（1）公司層面控制測試

公司層面測試包括控制環境、控制活動、信息與溝通、監督及反舞弊程序五個方面，具體分為反舞弊程序與控制、經營活動分析、職業道德、高管基調、舉報和違規處理、組織結構、權利和責任分配、培訓、業績考核、人力資源政策、信息與溝通、內部審計十二個主題。

公司層面測試主要通過問卷的形式進行，問卷內容包括公司層面要求內容，同時包括內控基本知識、崗位人員對內控工作的認識等，促進內控工作的全面開展。

（2）業務活動層面測試

業務活動層面測試主要是對相關重要業務流程和關鍵控制點進行測試。包括對業務活動層面重要業務流程設計和執行有效性進行跟單測試，對關鍵控制點抽取樣本進行關鍵控制測試。

重點關注例外事項易發、高發業務領域相關流程。如：工程分包、物資采購、合同管理、供應商管理、招投標管理、工程結算、資金管理、存貨管理、安全事故管理等業務領域相關流程。

4 測試工作總結和報告

測試組在完成每家單位的測試后，要對該單位的測試中發現的問題進行整理和分析，具體工作內容如下：

（1）測試組組長匯總并審核各測試人員的測試資料；（2）對測試人員發現的例外事項，要進行細致的核對，與被測試單位相關業務人員，溝通分析出現例外事項的原因；（3）測試組發現的例外事項，要形成匯總表，與被測試單位有關人員確認；（4）測試完成后出具測試報告，測試報告必須如實反映測試情況，測試組負責人對測試報告的真實性負責。各測試組測試工作完成后，測試工作組將對各組的測試情況進行匯總，出具本次測試總體報告；（5）組織方式和測試人員成立測試工作組負責具體測試工作，匯總測試發現的問題并及時向領導匯報測試進展和完成情況。

（一）測試人員前期培訓。測試開始前對所有測試人員進行內控測試知識培訓和測試前準備，培訓主要內容包括：重點講解內控測試的方法、步驟、程序和樣本選取；測試的測試期間、樣本量的確定標準、測試完成的工作成果等，使測試人員對內控測試有比較深入和統一的認識。

（二）測試方法介紹：

（1）個別訪問法：個別訪問法主要用于了解公司內部控制的現狀，在企業層面測試及業務層面測試的了解階段經常使用。比如需要了解企業的采購環節，在訪談前就采購環節的關鍵控制點，制定提綱，選定關鍵控制崗人員，就需要與企業采購環節涉及的關鍵控制點如何控制進行訪談，詳細了解，采購的環節關鍵控制點的控制如何得到實施，依據的規章制度，形成的書面資料等。

（2）調查問卷法：調查問卷法主要用于公司層面測試。在進行問卷調查前，根據測試要求設計問卷的格式與內容，問卷的內容要通俗易懂便于答題人員回答，并依據內容與格式選取對象的范圍，一般范圍是要包括被測試單位的高管、中層、一般管理人員、員工，具體各個層次的比例按照測試的范圍分配，在進場測試時，要提前與被測試單位溝通問卷調查的時間，一般問卷調查是集中進行，便于內容的保密。

（3）穿行測試法：穿行測試法是指在內部控制流程中任意選取一筆交易作為樣本，追蹤該筆交易從業務發生到交易結束，以便了解該筆交易是否按照流程得到有效執行，關鍵控制點是否得到有效控制。比如我們追蹤合同簽訂業務，按照企業合同的類別、發生的頻率（一般企業合同分為：銷售合同、施工合同、采購合同、服務合同），隨機抽取一份或者幾份合同，分類別進行串行測試，追蹤從選商開始，供應商的選者是否合規，是否按照要求進行了多家的比對；選者好了供應商是否與對方進行了多方參加的談判，是否有談判記錄，談判記錄上是否有各方的簽字。

（4）抽樣法：抽樣法分為隨機抽樣和其他抽樣。隨機抽樣是指按隨機原則從樣本庫中抽取一定數量的樣本；其他抽樣是指人工任意選取或按某一特定標準從樣本庫中抽取一定數量的樣本。一般在測試中主要采用隨機抽樣法，按照發生的頻率，一般選取的樣本的比率為：年度1個、半年1個、季度2個、月度5個、周10個、每日20個、每日數次40個。

（5）實地查驗法：實地查驗法主要針對業務層面控制，通過索取企業財務賬面的資料與實物資產進行核對。如實地盤點存貨，就是索取進場前一天賬面存貨的數量，與盤點日實際盤點數量，進行核對，對于存在的差異進行分析，與相關人員溝通，分析形成差異的原因。

（6）比較分析法：比較分析法是指通過數據分析，識別測試關注點的方法。數據分析可以是與歷史數據、行業（公司）標準數據或行業最優數據等進行比較。如：我們針對企業賒銷，我們選取年度發生賒銷業務較多的客戶作為重點，分析該類客戶往年發生賒銷的情況，以及回款的情況，是否存在長期掛賬的情況。

（7）專題討論法：專題討論法主要是集合有關專業人員就內部控制執行情況或控制問題進行分析，既可以是控制測試的手段，也是形成缺陷整改方案的途徑。

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中圖分類號：F426.9 文獻標識碼：A 文章編號：1674-3520（2014）-07-00-02

按照建設世界一流能源化工公司的總體目標和要求，中石化提出“經營一元錢，節約一分錢”的管理理念。江漢油田部分單位，主營的產品和勞務不是“皇帝的女兒不愁嫁”。按照中石化確定的目標和推行的理念，江漢油田部分單位優化調整產品勞務結構、價格策略、銷售渠道，按照“以銷定產，以產定供、以產促銷”的原則，深化精細管理出效益，以單位效益最大化，做好創效優化工作，越來越顯得非常重要。

一、深化“經營一元錢，節約一分錢”的精髓，是將優化經營、強化管理、降本增效等措施模式化、具體化、科學化

深刻領會“經營一元錢，節約一分錢”的理念，將“開源增效、降本減費”落實到具體工作中，通過深化經營管理，確立營銷創效措施，在科學分析經營管理關鍵控制點的基礎上，把握營銷管理的核心，實現降本增效措施模式化、具體化、科學化，形成長效創效管理模式，將“經營一元錢，節約一分錢”理念貫穿營銷管理全過程，體現市場經營意識，提升營銷理念和水平，以單位利益最大化為目標，從賣產品到賣服務轉變，提高單位總體市場形象。

二、把握營銷管理各關鍵環節，在產品、渠道、市場、價格等方面，構建創效基本框架，體現營銷管理的策略和效益

結合營銷管理的基本原理和理論要素，深入分析營銷產品、價格、渠道、促銷關鍵控制點，結合單位營銷系統實際，研究制定科學可行的挖潛增效措施。明確項目實施節點，落實責任部門，實現制定科學、責任明晰、過程受控、循環促進的目標，并全過程按照公司效益及價值最大化，推進營銷系統創效管理。

三、強化產品營銷創效措施管理，在措施制定、過程控制、成果激勵等方面，全過程優化管理，形成長效經驗管理模式

為確保項目全過程有效控制管理，制定形成了一整套完善的控制激勵體系，為各創效項目穩步開展提供制度保障。項目制定階段，按照營銷管理關鍵控制點，組織相關責任部門，通過全面細致分析，把握效益控制點和利潤流失點，群策群力，發揮整體優勢，研究制定創效項目，并落實責任部門和責任人，確保創效控制責任清晰。

四、結合市場營銷組合要素的基本特點，細化營銷策略，結合實際研究制定降本減費、挖潛增效措施

（一）針對產品要素實施創效策略

一是推進高附加值新產品銷售。按照單位產品結構特點，加大高附加值新產品銷售推廣力度，爭取利潤最大化。結合新產品市場定位，考察新產品的各種特征屬性，制定出針對產品新穎性的市場策略，向目標市場用戶傳遞新產品的信息，激發購買動機，進而產生購買行為，實現產品創新利潤；二是調整和優化效益產品結構。優化產品結構，實現經濟效益最大化，加強與區域銷售公司及相關部門溝通和協調，產品結構安排緊貼市場；三是按照價值鏈結構細化市場及產品。結合產品用途、質量差異以及企業自身儲運設施和服務情況，在綜合考慮產品價值以及價格比率高低的基礎上，實現市場的有效細分

（二）針對價格要素實施創效策略

一是緊貼市場行情，實施量價配售；發揮經營銷售“雷達”預警作用，深入分析市場行情走勢，把握市場機遇，控制銷售節奏，產品賣出當季最好價；二是加大自銷產品對標比價。針對產品價格，確定比價目標，充分拓展產品鏈寬、使產品多樣化，參照部門比價考核指標及市場相關產品售價，提高產品市場盈利能力；三是提升新產品價格梯度。針對新產品價格的確定，在測算產品價格梯度的基礎上，分析產品特性，結合市場銷售實際，確定新產品銷售價格高于單位價格梯度以上目標，提升新產品利潤空間。

（三）對于營銷策略要素創效措施

制定營銷策略，調整銷售政策。根據產品特征及市場形勢，加強對營銷策略的研究。通過分析進一步優惠銷售產品政策，嚴格把控數量和單價。在承兌匯票收取方面適當收緊承兌匯票比例，嚴格控制在單位要求比例范圍。

五、分析單位營銷體系特點，把握營銷管理各關鍵環節，構建暢通的市場信息渠道，實施有效過程管理，確保各項創效實施處于受控狀態

（一）“雷達”預警體系的構建和有效運作

一是構建經營銷售“雷達”體系。將產品銷售與營銷管理的市場信息分析、價格研判以及產品銷售跟蹤等功能進行整合，構建并完善經營銷售的“雷達”體系，該體系擬分“預警”和“監控”兩大模塊，實現銷售全覆蓋；二是密切產銷銜接，合理調整銷售計劃。對嚴峻的市場形勢，加強市場研判、生產計劃及產品銷售的銜接與協調，加大各業務線條的溝通，確保信息溝通順暢及時，加快市場反應決策速度，努力爭取效益。

（二）加強客戶關系管理，提高產品售后服務水平

一是加強客戶管理，爭創品牌效益。要始終堅持“誠信規范，合作共贏”的經營理念，結合“創先爭優”活動，以一體化貫標為契機，加強客戶關系管理和銷售技術服務，及時跟蹤客戶產品使用情況，對客戶意見和建議，逐項進行研究分析；二是優化客戶結構，提高直銷比例。堅持實施差異產品信用銷售，對信用用戶在合同簽訂基礎上做好保障措施落實工作，堅持以質押等方式實行信用保障，確保不出現新的壞賬，規避經營風險；三是提高銷售服務，建立長效機制。按照一體化體系管理要求，進一步規范銷售服務管理，加強產品售前、售中、售后服務工作。

（三）加強應收帳款風險控制，強化合同管理

一是應收賬款分類控制，確保資金安全。針對應收賬款的管理，結合不同種類產品銷售方式，不同性質用戶特征，采用區別對待、分類控制的辦法二是規范合同管理，規避經營風險。按照合同管理原則，規范自主銷售產品合同標準文本及銷售合同文本描述

六、構建創效考核評價體系，制定考核標準和程序，明晰責任部門及責任人，加強成果激勵導向，形成循環激勵機制，確保創效措施取得實效

（一）構建考評體系及標準

為確保創效措施按照計劃目標穩步實施，按照項目控制要求，研究構建有效的考核評價體系和規范流程，保證各項目實施過程受控。

（二）定期組織實施成效考評

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Abstract: with the break-up of China telecom industry restructuring, increasing communication engineering project, the communication manufacturing industry in order to effectively use and coordination of all resources, reduce operating costs, improve operational efficiency, has been introduced into project management system. Contract to determine the price (cost) of the project, construction period and quality target, the provisions of this contract has two sides. Therefore contract management is the core of project management. This article first analyzes the communication engineering project contract management the main problems existing in, and then from the five aspects of the main points of the communication engineering project contract management is discussed in detail, which focus on contract risk management are discussed in this paper.

Key words: communication engineering; Contract management; Contract is signed; Risk; change

中圖分類號：F284文獻標識碼：A文章編號：2095-2104(2013)

通信工程項目合同管理中存在的主要問題

（一）法律意識淡薄，合同簽訂不規范

通信建設工程耗資巨大、涉及面廣、個性差異大和履約時間長。因此，客觀上要求合同條款細致嚴密，盡可能做到面面俱到。在實際工作中，甲、乙雙方由于缺乏施工合同管理的經驗，訂立的合同約束條款不全、內容不明、職責不清等現象經常發生。

有些通信項目在簽訂合同時為了回避業主義務，不采用標準的合同文本，而采用一些自制的、不規范的文本進行簽約。通過自制的、籠統的、含糊的文本條件，避重就輕，轉嫁工程風險。有的甚至仍然采用口頭委托和政府命令的方式下達任務，待工程完工后，再補簽合同，這樣的合同根本起不到任何約束作用。如在工程招投標中，有的當事人為了獲取不正當利益，在簽訂中標合同前后，往往就同一工程項目再簽訂一份或者多份與中標合同價款等實質性內容不一致的合同，這就是我們通常所說的“陰陽合同”，待工程實施起來，一旦涉及到經濟利益，將容易導致工程糾紛的發生。

（二）忽視合同的嚴肅性，違背等價有償的原則

自覺執行合同條款，全面履行合同義務，是合同當事人一切行為的最高準則。簽訂合同的甲、乙雙方，經濟法律地位是平等的，沒有主從關系。在實際工作中，承發包雙方忽視合同的嚴肅性，違背合同的等價有償原則，以各自的經濟利益為中心，隨意違背合同條款。甲、乙雙方的這些違約行為，最終導致工程經濟糾紛的發生。

合同文件存在合同雙方權利、義務不對等現象。從目前實施的通信建設施工合同文本看，施工合同中絕大多數條款是由發包方制定的，其中大多強調了承包方的義務，對業主的制約條款偏少，特別是對業主違約、賠償等方面的約定不具體，也缺少行之有效的處罰辦法。這不利于施工合同的公平、公正履行，成為施工合同執行過程中發生爭議較多的一個原因。同時，由于目前建筑市場的激烈競爭和不規范管理，大量的施工隊伍與建設規模嚴重失衡，致使業主在建設工程承包中占據主導地位，提出一些苛刻和不平等的條件，將自身的風險轉移到承包商身上。由于建筑市場處于買方市場，承包商為了獲得工程，只好接受。個別承包商在實施這樣的工程合同時，為了使自己的利益不受損失，就會采取偷工減料或非法分包甚至非法轉包等手段，給工程建設帶來隱患。

（三）缺乏健全的合同管理機構

一些通信建設項目不重視合同管理體系的建設。合同歸口管理、分級管理和授權管理機制不健全，誰都可以簽合同，合同管理程序不明確，或有制度不執行，該履行的手續不履行，缺少必要的審查和評估步驟，缺乏對合同管理的有效監督和控制。

政府有關部門要對通信建設工程施工合同實施監督、檢查等管理。通信施工企業、建設單位更要對施工合同進行管理。有些地方的合同管理機構不健全，對合同的審查、監督和檢查不得力。建設單位沒有建設工程施工合同管理的力量，遇有建設工程，便委托給監理公司，而目前監理公司的機構設置不規范，合同管理力量薄弱，往往很難勝任建設單位的委托；施工單位，特別是中、小型施工單位，重視公關和預算管理，輕視施工合同管理，甚至沒有專門機構從事施工合同管理工作。

通信工程項目合同管理的要點

（一）加強合同風險的識別和防范

合同風險是合同中的不確定因素，它是工程風險、建設單位資信風險、外界環境風險的集中反映和體現。合同風險是客觀存在的，是由工程的復雜性決定的，是合同雙方必須共同承擔的。對于工程中的風險，應從識別和防范兩個方面對其進行控制。

1、風險的識別方法

合同風險的識別要求列出所有與合同相關的關鍵控制點、風險來源、產生條件。風險識別的方法一般包括：

（1）問詢法

問詢法包括調查問卷法、面談法、專題討論法、德爾菲法等。實際工作中多采取調查問卷法。在審計實踐中，合同審計調查問卷可以從以下幾個方面展開，一是合同管理機構設置及人員配備情況，二是崗位職責制訂及履行情況，三是合同管理流程情況，四是合同管理基礎工作，如相關合同管理制度、合同管理臺賬、合同檔案管理是否建立健全等。

（2）流程圖法

流程圖法主要是將合同從立項簽訂、招投標、委托授權、市場準入、合同履行、終結及售后服務全過程，以流程圖的形式繪制出來，從而確定合同管理的重要環節，識別合同風險，進而進行風險分析，提出補救措施。這種方法比較簡潔和直觀，易于發現關鍵控制點的風險因素。

（3）測試表法

測試表法主要是將合同各關鍵控制環節以測試表的形式進行測試，以查找合同管理的風險點和控制缺陷，分析其潛在的影響和重要程度，提出規避和防范風險的措施。測試表大體上可以設計以下幾種：一是市場準人控制測試表，主要測試合同簽訂雙方隊伍資質、市場準人情況、外部隊伍考核情況和轉包、分包情況。

二是招投標和授權批準控制測試表，主要測試經濟業務是否按規定進行投標、投標過程是否規范、招投標收入是否納入統一財務管理、合同簽訂程序是否到位、甲方人是否持有委托授權書。

風險的防范

通信施工企業在合同正式簽訂前應進行嚴格的審查把關。其要點是：

（1）施工合同是否合法，建設單位的審批手續是否完備健全，合同是否需要公證和批準；

（2）合同是否完整無誤，包括合同文件的完備和合同條款的完備；

（3）合同是否采取了示范文本，與其對照有無差異；

（4）合同雙方責任和權益是否失衡，確定如何制約；

（5）合同實施會帶來什么后果，完不成的法律責任是什么以及如何補救；

（6）雙方合同的理解是否一致，發現歧義及時溝通。

3、風險識別與防范的案例分析

某干線傳輸網工程，在6個省內進行傳輸設備的安裝測試工作。建設單位(甲方)通過招投標，確定了兩家設備廠商：A廠商提供40×10Gb/SDWDM設備，B廠商提供10Gb/SSDH設備。工程由兩家施工單位C、D分別在三個省內進行設備的安裝和測試工作，甲方指定施工單位C作為工程的施工、測試總協調單位。下面從施工單位的角度進行合同風險的分析：

本項目的風險利用流程法、測試表法、現場觀察法和合同分析法等方法進行分析，主要來自于以下方面：

(1)工程風險：

①技術風險：本項目所安裝的主要設備是40×10Gb/SDWDM設備和10Gb/SSDH設備，本設備是高新產品，對這種設備的調測缺乏經驗，可能會造成進度拖后，成本增加，質量不穩定。

②管理風險：可能有管理制度不完善，貫徹執行力度不夠，易出現質量安全事故。C施工單位負責整個工程的協調工作，除負責自己段內工作外，還要實時掌握D單位的進度，并且要編制全程測試計劃，指揮D單位進行系統測試工作。若管理不完善，可能造成工期的延誤。

③資源風險：10Gb/s傳輸設備測試儀表數量有限，存在不能按時提供的風險；本項目工作量大、工期長，造成人員長期出差，家庭原因造成人員離開；與廠家督導觀念差異，無法合作。

④質量風險：材料質量不好，工具、設備存在質量問題。

⑤環境風險：施工地點有正在運行的設備，在通信運行安全方面存在風險；粉塵對設備的危害。

（2）建設單位資信風險：建設單位建設資金不到位，融資渠道不暢。

（3）外界環境風險：國家投資政策改變，銀行利率調整等。

（二）重視合同變更管理

通信項目合同變更是指合同成立以后、履行完畢以前由雙方當事人依法對原合同的內容所進行的修改。在施工過程中，由于變更數量多，同時變更往往牽涉到索賠，因此必須加強變更管理才能減少對方索賠的機會。

（三）規范合同簽訂的內容

簽訂通信工程合同時，最重要的是根據各工程的特點，選擇恰當的發包方式和價款調整條件（指工程設計變更或工程簽證導致工程增減的結算條件和結算方法），因為不同的發包方式和價款調整條件，直接關系工程造價的控制效果。現階段我國針對不同的合同關系已經制定了合同范本，其中合同的通用條款適用于所對應的工程，不僅提高了合同制定的效率，而且提高了合同的規范性、全面性、公平性。

（四）增強全員管理意識

在通信項目建設施工過程中，應該由專業人員專門從事合同管理。由于現階段合同管理意識欠缺，必須加強有關人員的培訓，開展法律法規教育，明確法律責任，樹立依法簽約、依法履約的思想，把合同管理作為一項重要的任務。

（五）做好合同履行評價工作

在合同終止之后，合同管理人員會做好建筑工程項目合同資料的手機、保存、整理、分類、登記、編號、裝訂、歸檔備案工作，實現工程合同檔案管理程序化和規范化。只有對合同的履行情況與具體工程實施計劃進行比較，才能進行總結歸納建設過程中的經驗教訓，為以后的合同管理工作打下基礎。

結語

綜上，隨著市場經濟的不斷深化，合同將發揮著越來越重要的作用。做好合同管理工作可以的到良好的社會效益和經濟效益。在通信工程中，無論是施工企業還是建設單位，做好合同管理對減少造價，縮短工期，獲得利益的最大化都有舉足輕重的作用。

參考文獻

篇8

中圖分類號：F270 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772（2013）15-0094-02

近些年來，許多企業投入巨大財力、物力大搞基本建設，極大地增加了單位的經濟實力，為企業發展提供了物質和技術保證。促進了單位經濟效益的增長。但由于工程項目本身具有的固定單件、工期長、投入大、專業性強的特點，管理要求相對較高，稍有不慎決策失誤或管理不善都會造成巨大的損失和浪費。為了更合理有效地使用建設資金，堵塞漏洞，嚴格控制建設成本，提高投資效益，筆者對加強企業工程項目投資管理相關問題與對策談一點看法。

一、企業工程項目投資管理的常見問題

（一）忽視中間環節

就項目投資的管理程序來看，現在的很多項目投資管理一般是只抓項目期初投資批復以及項目竣工結算費用調整，忽視了投資費用運行的中間環節。項目前期管理部門負責對可研方案的審批，而方案期初投資是根據當時條件下估算額，由于材料市場價格被動，施工現場條件變化等物的影響，方案投資與實際施工結算費用往往會有很多差異。在項目批復時，雖然已考慮了一定的不可預見費，但這只是依據以往經驗，按一定比例核定預備費，項目投資費用的實際差異往往要高于批復投資額度。投資管理部門又根據批復投資下達項目實施計劃，在項目實施過程只了解過程進度，不掌握資金的使用進度，計劃投資調整只是依據概預算部門的竣工結算審批單，這樣就造成項目的期末結算費用與批復投資額差異只能在竣工結算時才能反映出，不能在項目實施的中間環節進行解決。

（二）缺乏全過程綜合管理的意識

在項目投資建設過程中，很多建設單位、設計單位、施工單位缺乏造價管理目標和相互溝通，過程監管單位往往只局限于施工階段的質量與進度管理，很少介入投資決策分析。設計單位在設計階段雖做了過程概算甚至細化到了預算，但由于缺少對設計方案造價指標的控制約束，導致設計保守、投資偏高。在施工招投標階段，標底和標價估計不準，使得工程在實施階段，或者由于資金短缺，或者成本管理不嚴，導致投資管理失控，工程不能按期完成，貨款利息不斷增加，原本緊缺的資金在惡性循環里運行，給建設單位帶來了巨大的損失。

（三）不嚴格執行合同

在現行基本建設投資控制中，占十分重要地位的合同管理還未完全規范和法制化。一方面，合同條款不夠嚴密，實施過程中合同雙方對合同條款理解不一致；另一方面，對合同的法律性認識不足，有法不依。由于資金不足，建設單位不能按合同及時支付工程款。施工單位在工程結算上也存在高估盲算問題，主要有：多記工程量、高套定額、多計材料、虛報設備價格和數量、設計變更增加部分通過現場簽證重新計入，而變更減少部分未作調整，重復計算，多記費用等。

（四）管理人員素質偏低

我國現有的工程投資顧問或咨詢公司，其主要業務大多是依據定額進行工程預算、結算審核，工作人員往往只具有從事概預算工作的資格，不能適應現代造價的要求。

（五）監督工作偏移

監理單位僅僅重視工程施工階段的質量和進度控制，對決策分析、優化設計方案、優選施工企業和投資控制等方面很少參與，造成了計劃和建設的脫節和不配合。

二、企業工程項目投資管理的策略

（一）確立戰略意識

在當今這個日新月異的信息社會，戰略管理被放到了企業的首要位置。公司整個經營運作，資源配置包括投資管理都要著眼于公司戰略要求與戰略規劃，減少偏離戰略目標的活動。防范戰略風險。在滿足戰略目標的前提下，設計科學的投資管理體系，明確各管理流程上相關部門的職責、權利、考核與獎懲措施，從而實現科學的投資管理。

（二）設置合理的管理制度

企業需要根據戰略目標設計一套科學的投資管理體系，建立投資管理相關控制制度，明確規范項目從申請、決策、執行、評估等各環節的關鍵控制點，并針對關鍵控制點制定相應防范措施。建議建立四大評估指標體系、建立科學的投資評估指標體系、包括投資前期的投資評價體系、項目中期的監控體系、預警體系以及項目后期的投資考核體系和后評估體系。通過各項經濟指標以及非經濟指標的設置與考核，提升企業投資管理決策的科學性、權威性。

（三）加強合同管理

在合同管理中，應重點注意以下幾個方面：（1）、合同的法律性是否完備；（2）、合同是否完整；（3）、風險的分析是否合理；（4）、工程說明書盡可能做到詳細、明確、技術上要求切實可行。我國長期的計劃經濟體制使得業主和承包商合同意識差，隨意性大，而造成顧問或咨詢公司要公平的解決合同糾紛問題，就應以嚴密的合同為依據，并要吸收國外合同條款中的合理部分，結合我國金融、保險、建筑法規，對現行的合同文本進行修訂，在法律部門的監督配合下，做到有法必依，保證合同的嚴肅性，為工程投資的有效控制提供法律的保證。

（四）堅持審計監督

當前工程建設浪費嚴重，損失驚人，甚至有不法分子從中貪污受賄。因此必須加強工程審計，首先要全過程參與進行有效的監督。嚴格執行國家建設項目基本程序，各有關部門切實履行好自己的職責。從項目前期的論證、可行性研究報告、初步設計、設計概算、前期費用開支等是否符合國家的有關規定到編制預算、施工、質量、安全、工期管理、材料的采購和供應、設備的采購、運輸和安裝等項目是否規范，有無超規模、超標準等。審查工程項目的預決算，合理控制成本費用，節約建設資金。還要加強施工過程中的單項審計，以便及時發現問題，堵塞漏洞。為確保單位內部會計制度切實執行，單位審計部門還應定期，以及時發現內部控制中的漏洞，并針對出現的新問題和情況及執行中的薄弱環節，及時修正或改進控制政策，做到有章可循，違章必究，以提高信息質量。

篇9

中圖分類號：F272 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）07-0033-02

近年來、特別是中國加入WTO后，中國經濟發展突飛猛進，路橋基礎建設事業的不斷發展，帶動了國內路橋施工行業蓬勃發展，近二十年來涌現出一大批有實力的路橋施工企業，也加劇了路橋施工行業的競爭，如何在眾多的競爭對手中脫穎而出，立于不敗之地已經成為路橋施工企業所有面臨的嚴峻的問題。面對外部不斷變化的經濟條件，如何加強內部管理提高企業競爭力成為了企業不斷探索的課題，加強路橋施工企業內部控制關系到企業的興衰成敗。

一、路橋施工企業內部控制的現狀分析

1.內部環境不健全。（1）企業管理層內部控制意識薄弱。在實際工作中，管理者對內部控制了解不深，重視不夠，只對部分環節建立相應的內部控制制度，一些關鍵環節則未制定相關制度。 （2）法人治理結構不完善。中國強調建立現代企業制度以來，路橋施工企業在治理結構方面的確有所改善，建立了股東會、董事會、監事會的基本組織結構。但是基于董事會與監事會之上的內部控制機制并未真正建立起來，大多內控機構處于被控制對象的領導之下，不能真正發揮內部控制，監督約束的作用。治理結構形同虛設，流于形式。

2.風險意識不強。許多路橋施工企業對風險認識不足，對潛在的系統風險，財務風險等簡單歸咎于市場競爭環境的惡劣。沒有建立健全的風險防范機制。工程項目可以說是路橋施工企業面臨風險最大的地方。由于工程項目的長期性，投資數額大，工作程度復雜等特點，不可測風險增多。從施工開始到竣工結束無不穿插著風險。如果不能建立有效的風險防范機制，就會造成項目成本增加，經濟效益降低，資金流通不暢，支付力減弱等連鎖反映，最終引發企業財務風險。

3.控制活動不力。（1）內部控制制度不健全。中國路橋施工企業大多沒有制定內部控制制度的專項部門，都是由各職能部門單獨制定，但是各部門職責不同，權限不同，立場不同，制定出的內部控制具有狹隘性，加上各部門之間缺乏信息溝通和協調配合，這就造成了許多規章制度難以相容，更別說發揮其應有的控制效用了。（2）內部控制制度執行力不強。內部控制制度的執行是一個系統工程，需要全員的參與。有的部分路橋施工企業對內部控制制度重視不夠，內部控制的執行只涉及少數部門，少數環節，沒有滲透到企業管理的各個方面，各個部門。

二、路橋施工企業內部控制的關鍵控制點分析

任何一個企業或組織，所從事的一系列活動均可根據其對企業或組織目標的影響（風險系數）程度確定該組織的業務流程的關鍵控制點。作為一個建筑施工單位，其關鍵控制點應當包括但不限于以下環節：

1.工程分包管理。禁止將承包的工程進行違法分包。下列行為，屬于違法分包：分包工程發包人將專業工程分包給不具備相應資質條件的分包工程承包人；施工總承包合同中未有約定，又未經建設單位認可，分包工程發包人將承包工程中的部分專業工程分包給他人的。凡交由施工分包商施工的工程，均應嚴格按合同約定進行管理。

2.招標管理。項目經理部在工程開工前，根據本工程的特點及施工組織進度安排制定“工程勞務、專業分包計劃表”，報送公司勞務管理部門，施工過程中，需分包的各分項程在開工前20天向公司勞務管理部門報送該分項“工程勞務、專業分包申請表”。

3.項目合同風險管理。公司項目風險管理由合約部門負責，組織合同評審委員會相關部門開展工作，以項目部為中心，公司人力資源、合約、財務、技術、工程、安全、市場以及物資等部門共同參與，相互協調，抓好項目風險因素的識別、評估等工作，并與合同評審、交底結合起來，減少重復勞動，提高工作效率。

4.預結算管理。預結算中心的改進辦法，把公司的預結算人員從項目上抽調出來，集中到公司統一安排。根據工程量把人員分為兩個土建組一個安裝組，以組為單位對項目進行預結算管理，為保證工作的延續性，各項目的預結算管理人員仍負責項目的索賠、報表等工作。

5.資金收付管理。公司應按規定開設“支出專用賬戶”用于對外支付結算，項目備用金用于小額零星支出。項目分包工程款、大宗材料款支出權限必須集中到公司，經聯簽審批后支付，一般每個項目每月集中計量支付一次。其他超過項目審批額權限的支出，應逐筆報公司審批支出。遠離公司的大型項目，可由公司適當增加授權審批的范圍和額度。

三、路橋施工企業加強內部控制的方案設計

1.招投標內部控制。執行部門提出招標申請―工程總監審批―組織成立招標小組―監理組編制招標文件―成控組核實目標資源、編制標底―工程總監審定招標文件―執行部起草合同―發招標邀請書，進行資格預審―發出招標文件―組織勘察現場―截標報價―組織開標―組織評標―招標小組擬定中標者，經工程總監審核，報總經理審定。

2.采購招標內部控制。（1）業務流程。項目組提出采購計劃，并填置申購單―采購組核準經濟采購量，并審核申購單提出的單價―工程總監審批―監理組編制招標文件―成控組核實目標資源，并編制標底―工程總監審定招標文件―采購組起草合同―采購經理組織招標―招標小組擬定中標者，經工程總監審核，報總經理審定。（2）涉及的部門及崗位。部門：成控組、項目組、采購組、監理組、資料組，及對采購的材料、設備有特殊要求的有關部門（質量要求：監理組，功能要求：物業管理公司，感官要求：策劃部）。崗位：總經理、工程總監、采購經理、工程部經理及涉及部門的經理和相關組員。（3）控制程序。在項目設計中，為了更清晰的界定各個控制環節，將發出招標邀請至擬定招標隊伍連續的一段工作程序定義為組織招標控制點，并針對該控制點，專門設計了控制程序和控制政策。大宗材料、設備采購招標控制程序（見圖1）。

3.施工目標管理內部控制。施工目標管理以每個工程項目為基本責任單位，在確定質量和降低成本的前提下，按時、按質、按量、按預算全面完成各項指標。施工目標管理的業務流程為：制定施工目標計劃―簽訂目標責任書―目標分解落實―目標管理的實施―竣工決算―分析總結―獎懲兌現。其中，在目標管理的實施中，包括資源調整、資金預算（資金撥付、資金使用）、施工管理（項目管理、合同管理、采購管理）三部分。資金預算、施工管理在其他業務模塊中已經包括，本子系統的設計只包含施工計劃的制定、工程項目目標責任書簽訂、目標資源調整、資金管理、目標資源結算五個子模塊。

4.合同管理內部控制。造價20 000元以上的工程項目、大宗材料采購、大中型設備采購等屬于非即時清結的經濟業務；金額不足以上要求，但根據以往經驗或業務自身特殊性必須簽署合同的。無須簽訂合同的情形有：即時清結的項目，包括造價20 000元以下的工程、零星工程、施工雜項等，采用現場定價單形式解決；零星材料、小型設備采購采用詢價、比價的方式解決；簽訂合同后因變更而增補的工程業務；視具體情況掌握的其他情形。

四、結語

在經濟持續高速增長的當前時期，路橋施工企業也面臨著愈加激烈的競爭，加強路橋施工企業內部控制已成為當務之急。路橋施工企業內部控制是路橋施工企業自我調節和自我約束的內在機制，建立健全企業項內部控制；對于防范路橋施工企業工程項目建設中的差錯與舞弊，提高資金使用效益，從源頭上規范基本建設投資市場秩序，有著十分重要的現實意義。本文所提出的路橋施工企業內部控制設計方案一定程度上完善了路橋施工企業內部控制理論，為國內路橋施工企業加強內部控制提供了理論支持和操作框架。

參考文獻：

篇10

工程項目財務管控模式包括管理理念、機構與人員設置及職責與權限、管理流程與管理制度、管理方法與工具、過程監督檢查及績效管理等，是企業獨特的財務管理經驗積累，作用于工程項目建設全過程。

（二）工程項目前期財務策劃能力

工程項目實施前所進行的總體財務戰略規劃，包括分部分項工程成本費用控制策劃、分包或協作成本控制策劃、設備物資采購策劃、管理費用及稅收策劃、利潤策劃、資金需求及融資策劃等，并反映和評估可能發生的重大重要財務風險，形成前期財務策劃方案，以及對策劃方案的復核和審批，作為整個工程項目建設管理和控制的依據。

（三）工程項目建設過程財務風險揭示與控制能力

工程項目建設周期長，客觀存在諸多不確定因素，需要動態識別影響財務目標的風險事項，并評估發生可能性及影響程度，及時制定風險應對措施。具有完備的風險管理機制，并嵌入內控系統，是實現工程項目財務目標的重要保障。

（四）工程項目收支結算與資金管理能力

工程項目具有階段性結算特點，但客觀存在合同解讀與執行、變更設計或設計變更、新增減工程等復雜情況，需要建立一套充分支撐結算要求的管理程序和檔案管理制度，并依據結算特點合理測算工程建設資金需求。結算風險控制是工程項目建設財務管理的重要內容之一。

（五）工程項目財務合規控制能力

工程項目建設涉及較多規范管理，包括國家相關法律法規的遵從，以及企業制定的各項管理制度。是否具備設計健全完善、操作性強和執行有效的內部控制系統，是相關部門和人員履職及協同實現工程項目財務管理的保障措施。以上五項財務管理能力是依據國資委《中央企業全面風險管理指引》（2006）、財政部等五部委《企業內部控制基本規范》（2008）及配套指引（2010），結合施工企業工程項目管理特點所界定的五項綜合性財務管理能力，反映在前期、過程和結果三個環節，構成工程項目財務管理能力的基本內容。

二、施工企業工程項目財務管理能力現狀及評價

目前我國施工企業工程項目財務管理更多關注財務合規控制、財務收支結算和財務表現能力及其結果，而對前期財務策劃、過程財務風險識別與控制能力較弱，狹義財務管理模式特征顯著。這一模式重點關注收入和成本費用的計量和確認，而對其發生的科學合理性并不直接控制，當風險發生并傳遞到財務上，發生虧損或未達到預期經營目標時，財務實際已無應對能力。

（一）工程項目財務管理模式評價

施工企業工程項目一般采用項目經理制及財務主管委派制，項目部按工程建設需要設置工程質量部、經營管理部、財務部等部門，圍繞合同履約，財務管理以營業收入完成率、營業收入利潤率為中心。這一模式存在的主要問題，其一，財務管理的目標不清晰。受招投標的影響，不同項目營業收入利潤率客觀存在較大差異，以此作為績效評價的依據，不能真實反映項目部經營管理水平。其二，財務管理未與風險管理較好結合。工程項目存在較多的變更，而對合同的解讀、分包及結算等主要集中于經營管理部，在風險管理機制不健全的情況下，往往導致重大財務風險發生。其三，會計管理以合同（標段）為對象，未按分步分項法進行成本費用控制，不能及時揭示和評價工程建設過程中的財務管理問題，會計更多起到核算的職能。

（二）工程項目前期財務策劃能力的評價

前期財務策劃對確定工程項目財務管理目標及財務風險評估起到重要作用，但諸多施工企業并未建立前期財務策劃管理制度，未實施前期財務策劃，或者由于成本費用基礎管理信息欠缺，財務策劃方案不盡科學合理，財務預算方案與實際執行偏差較大，不能對整個工程財務管理起到控制作用。

（三）工程項目建設過程財務風險揭示與控制能力的評價

目前施工企業并未建立起一套有效的財務風險管理機制，在合同履行、變更、新增減工程、分包、結算等流程管理過程中，對可能發生的財務風險未加以識別和揭示，評價其發生可能性及影響程度，財務管理處于工程建設的后端，當與財務管理目標產生重大偏差時，實際已無較好的應對策略。

（四）工程項目收支結算與資金管理能力評價

完整齊備的資料是工程結算的基礎，但大多施工企業相關工程量表單填列、監理簽證、業主確認與結算等流程管理并不規范，在工程變更情況下，往往發生結算風險。一些工程未結算款大量積累，導致資金困難。

（五）工程項目財務合規控制能力評價

工程財務管理制度包括管理制度的健全性與完整性，以及可操作性和執行的有效性。在制度設計上，目前更多關注財經紀律及相關法規，而較少從企業可持續發展、風險防范和價值創造的角度完善財務制度，如施工過程財務風險的識別與控制；在制度執行上，一些制度不明確、可操作性差，而有一些制度執行不到位或執行不力，如分包合同分級審批及分包結算管理。

三、施工企業工程項目財務管理能力提升措施

施工企業財務管理能力不僅體現為事后合規控制能力，而應在事前、事中嵌入風險管理方法與程序，體現創造價值的功能。前期財務策劃，過程風險識別、評估和控制，事后合規控制“三位一體”，才是工程項目財務管理應達到的基本狀態。

（一）優化和改進工程項目財務管理模式

一是做好前期財務策劃，明確財務管理目標。涉及大量基礎工作，包括成本費用項目及控制標準，可能發生重大財務風險，以及財務策劃方案審批與執行管理制度。二是調整項目部績效考核方式，從營業收入完成率（合同完成率）、營業收入利潤率評價調整為目標利潤完成率主導的績效考核模式，消除因招投標差異帶來的冗余，更多體現管理創造價值。三是拓展會計監督與控制的職能，按分步分項法細化會計核算對象，歸集收入與成本費用配比信息，動態評價預算執行的偏離情況，揭示工程建設過程存在的風險。

（二）建立與完善工程項目財務風險管理與內部控制

一是將前期財務策劃作為風險控制的基本手段，最終體現為工程財務預算方案，分解到分步分項工程及年度實施計劃中，使預算方案具有可操作性，并作為執行和評價的依據。二是針對合同履行、變更、新增減工程、分包、結算等流程管理過程中可能發生的重大重要財務風險，建立相應的內部控制，如合同變更（含變更設計或設計變更），應有分級審批制度及檔案管理制度，并動態調整預算控制方案；再如結算，應有結算報警制度，對未結算款項達到一定閥值，明確應采取的對策，而對分包結算，應依據分包合同，在結算依據充分前提下，采用集體聯簽制，確定支付款項、金額及方式。在流程管理中，針對關鍵風險點，使財務活動均有相應內部控制。三是建立項目中期綜合性財務評估制度。評估目標不僅在于合規性（內部審計），還在于預算編制與執行、合同及變更情況及在建工程財務狀況、財務信息傳遞及風險揭示與評估和應對管理、存在的主要財務問題等，判定其“在控、可控”程度。