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關鍵詞: 高職財務管理;以能力為本位;以學生為中心;教學設計

Key words: the subject of financial management in higher vocational college;cultivate students' ability;focus on students;the teaching design

中圖分類號:G71文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)25-0181-02

0引言

高職教育主要培養面向生產、建設、服務和管理第一線需要的高技能人才,在課程的設置與教學設計中要突出學生職業能力的培養。高職財務管理課程設置的目的是要使學生具體掌握以下基本技能:了解企業生產流程及盈利模式;熟悉資本市場,能幫助企業比較、選擇融資渠道、投資方向;解讀企業財務信息,會利用財務信息分析經營活動給企業帶來的影響;能預測環境變化,適應環境,正確應用經濟政策、金融市場、法律政策為企業理財服務等。除培養專業能力外,在教學中,還將培養學生一種跨職業可遷移的通用能力,比如處理任務和解決問題的能力、管理自我的能力、與他人合作與交流的能力以及數字運用的能力等等[1]。為了使《財務管理》課程教學中充分體現專業能力和通用能力的培養,進行“以學生為中心”,充分體現學習者學習的主體性的教學設計非常重要。

1教學設計概述

教學設計是依據對學習需求的分析,提出解決問題的最佳方案,使教學效果達到優化的系統決策過程。即教學設計是在現代教育理論指導下,為了促進學生學習和發展而設計的解決教與學問題的一套系統化程序。教學設計的最終目的是通過教學設計使學生掌握社會對本課程所要求的技能。

建構主義認為,學習是獲取知識的過程,知識不是通過教師傳授得到的,而是學習者在一定的情境即社會文化背景下,借助其他人(包括教師和學習伙伴)的幫助,利用必要的學習資料,通過意義建構的方式而獲得的[2]。建構主義的學習理論對傳統教學革新所體現的一個方面就是以學生為中心進行教學設計。以學生為中心的教學設計,其特征是重視和體現學生的主體作用,同時又不忽視教師的主導作用,不僅要求學生由外部信息的被動接受者和知識的灌輸對象轉變為信息加工和知識學習的主動者,而且要求教師由知識的傳授者、灌輸者轉變為學生主動學習的幫助者、促進者。這種教學設計就是在整個教學活動中貫穿“以能力本位”的宗旨,教師在課堂上給學生提供充分的機會去展示自己的才能,表達自己的觀點、情感等,讓學生暢所欲言,極大限度地激發學生學習的積極性、創造性,把學習的主動權還給學生,讓學生自覺參與教學活動。

2當前財務管理課程教學存在的問題

2.1 教學方法和手段單一目前高職院校的財務管理教學大多采用傳統教學法,即通過演繹推理的方法來傳授知識,其邏輯起點是清楚地闡明概念和理論,然后用例子問題來論證。教師授課普遍采用以課堂講課為主的灌輸式教學法,學生只是被動地接受;從教學手段和方式看,老師主要還是利用一支粉筆、一塊黑板或多媒體上課,另外輔助練習題等方法來傳授理論知識[3]。這種以教師為中心的傳統教學模式,僅僅突出教師的“教”法,忽視了學生的“學”法,使得學生課堂教學中很少有主動參與的機會,不能較好地發揮學生的認知主體作用,難以激發學生的學習興趣以及創新思維和創新能力的培養。學生普遍反映這種單一的教學方式過于枯燥、抽象,難以領會重點和難點,知識點掌握不了,所以出現了教師累、學生煩的現象,嚴重地挫傷了部分學生的學習積極性。

2.2 理論與實踐教學脫節高職財務管理的教學內容和課時安排大多遵循統一的模式:按照資金時間價值、風險測算、籌資管理、投資管理、營運資本管理、利潤分配決策、會計報表分析的順序,將課時的絕大部分安排到了籌資、投資和營運資本管理部分,重點講授資金成本的計算、資本結構的衡量、投資項目的各種評價指標、各類營運資金的最佳保有量等應用公式進行復雜計算的內容[4],教材上許多實際操作的細節往往被忽略,而這些恰恰是學生以后工作最有可能用到的面向實際問題。教師不注重實際中企業財務管理的案例收集,不善于開展針對實際問題的討論、分析,更不組織該課程的實訓和到企業的實踐鍛煉,使得學生缺乏分析、解決實際問題的能力。實踐性的缺乏必然會拉大學生與企業經濟活動的距離,造成學生今后的就業難、崗位適應能力差。

2.3 學生學習缺乏主動性傳統的教學方法讓學生只能被動、機械地接受知識,造成學生對學習的厭倦,加之一部分學生文化基礎較差,學習缺乏主動性和自覺性,在校只圖混個文憑,學習目的不明確,采取平時混、考試抄的學習態度。很多學生沒有養成好的學習方法,平時學習中缺少了預習、復習等環節,作業也只求完成,很少考慮一題多解和尋求巧妙解法,學習中缺少思考,只會機械地記憶會計的基本概念、基本原理,只求“是什么”,很少去問“為什么”,更不會去圖書館或上網查閱資料,遇到問題只會生搬硬套,不能靈活運用所學知識解決實際工作中遇到的問題。這說明大部分學生的學習方法仍然存在傳統與被動的狀態之中,沒有真正掌握主動學習的能力。

因此,如果不改變傳統的教學模式,不注重學生的實踐訓練,不引導學生采取積極的學習態度、激發學習的興趣,那么教師所教、學生所學的實際效果,特別是學生運用所學知識解決實際問題的能力是值得懷疑的。

3對財務管理課程教學設計的構想

3.1 轉變觀念,樹立“以學生為中心”的教學思想進行財務管理課程教學設計,教師首先要轉變觀念,樹立“以能力為本位,以學生為中心”的教學觀念。要充分認識到“以學生為中心”的課堂教學模式是一種能充分理解與體現學生知識、智力、情感;根據學生的需求、學生的實際、學生的學習目的、學生的學習難點設計多種多樣的、適合學生水平并受學生歡迎的課堂教學模式。以學生為中心,并不意味著抹殺教師的作用,讓課堂放任自流,而是對教師提出了更高的要求。教師要精心策劃授課的內容、教學手段、教學活動和輔助工具以及教學的重點,教學過程中既要保證教學任務的完成,又要使課堂氣氛熱烈、活躍,使學生的參與達到最大限度,使學生的學習積極性、主動性、創造性得到盡量的發揮。課后還要為學生輔導答疑,指引學生知識拓展的方向。因此,在整個教學過程中教師應當是充當學生學習的組織者、指導者、幫助者、激勵者和促進者,為學生學習過程創建必要的學習情境的角色。

開展“以學生為中心”的課堂教學,教師還要做好學生的思想轉化工作,使學生適應這種教學模式。只要教師在這些方面進行改革,營造一個良好的氛圍,經過積極的工作,學生一定會認同這種模式,他們會表現出極大的熱情,對傳統的教學模式反而難以適應了,這在教學實踐中已經得到了證明。

3.2 突出能力培養,做到理論與實踐有機結合在課程設計中,應充分結合高職高專的培養目標,把握課程的深度和廣度,理論知識以“夠用”、“必需”為原則,注重教學內容的實用性和有效性,注重學生專業能力和通用能力的培養,加強理論教學與實踐教學的緊密結合。課程可以設置分單元實踐實訓、分階段實踐實訓以及綜合實踐實訓。在進行一定量的模擬實訓基礎上,要設計學生與企業“零距離”接觸的實踐實訓,使學生畢業后就能直接上崗,快速勝任工作。另外,當前高職教育較為流行的模塊式教學也是一種將理論教學和技能訓練有機的結合在一起的教學方式,根據培養目標的職業要求,以技能訓練為核心,確定該項技能所需的知識內容(包括專業基本能力和綜合應用能力),按照技能的特點和分類,建立若干教學模塊,完成教學任務。

3.3 貫穿教學互動,采取靈活多樣的教學方法教學設計要體現出教學互動的思想,即教師與學生、學生與學生、學生與學習資源之間要產生互動,而互動的實施就是采用靈活多樣的教學方法。啟發式教學適用于財務管理課程中晦澀難懂理論問題的講解,從生活到課本、從熟悉到陌生,由淺入深的軌跡起到事半功倍的效果。例如,用物理學中的杠桿原理來比擬財務中的杠桿原理,使學生更明確的了解財務杠桿的功能。案例教學、項目教學、情境教學等,能使學生感受到逼真的工作環境,自覺的利用所學知識、借助可用資源解決其中的問題,有助于提高學生解決實際問題的能力。例如設置購房貸款的案例,不僅使學生理解了資金時間價值的計算,還通過實踐調查,深刻體會到理論知識對于實際的應用,認識到理論知識學習的重要性。此外,組織學生資料收集、小組討論、課堂演講、角色扮演等等,不僅幫助學生積極思考、主動學習、激發學習興趣,還有助于培養學生學會與人合作、自主決策、收集信息、解決問題的能力等。

總之,以能力培養為本位,進行“以學生為中心”的財務管理課程教學設計,是高職高專開展課程建設、進行教學改革的需要。只有轉變教學觀念,理清改革思路,注重理論聯系實踐,積極探索靈活多樣的教學方法,才能提高學生的專業應用能力和綜合能力,培養學生的創新思維和創造能力,有利于學生盡快適應工作崗位,提高就業能力。

參考文獻:

[1]郭海芳.BTEC對《財務管理》課程培養學生通用能力的啟示.順德職業技術學院學報,2007,(6).

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（二）采購物流管理。采購物流管理，是指為保證企業物資供應而對企業的整個采購活動進行的計劃、組織、指揮、協調和控制活動。采購管理是物流管理的重點內容之一，它在供應鏈企業之間原材料和半成品生產合作交流方面架起一座橋梁，溝通生產需求與物資供應的聯系，是企業經營管理的核心內容，更是企業獲取經營利潤的一個重要源泉。采購管理的目標是為了保證企業的物資供應，通過實施采購管理應做到：在確保適當質量下，能夠以適當的價格，在適當的時期從適當的供應商那里采購到適當數量的物資和服務。可以說就是5R，即以正確的價格、在正確的時間、從正確的供應商處購買到正確數量和質量的商品。

企業采購管理的任務主要有以下三個：1、通過采購管理，保證企業所需物資的正常供應；2、通過采購管理，能夠從市場上獲取支持企業進行物資采購和生產經營決策的相關信息；3、與供應商建立長期友好的關系，建立企業穩定的資源供應基地。

二、采購物流在企業成本控制中的地位

在現代企業的經營管理中，采購已顯得越來越重要。一般情況下，企業產品的成本中外購部分占了比較大的比例（60%～70%）。在全球企業的產品成本構成中，采購的原材料及零部件成本占企業總成本的比重大約在30%～90%之間，平均水平在60%以上。從世界范圍來說，對于一個典型的企業，一般采購成本（包括原材料、零部件）要占60%，工資和福利要占20%，管理費用占15%，利潤占5%。而中國的企業，各種物質的采購成本要占企業銷售成本的70%。可以清楚地看出，采購成本是企業成本控制中的主體和核心部分，采購成本控制是企業成本控制中最有價值的部分。因此，外購件與原材料的采購成功與否在一定程度上影響著企業的競爭力，采購與采購管理往往是競爭優勢的來源之一。

隨著信息技術發展與世界經濟高度自由化，過去企業借助技術領先、市場壟斷等所塑造的超額制造或銷售利潤正快速消失，再加上保護消費者權益的呼聲日益升高，偏高的產品售價必將在保護弱者的呼聲下逐步退讓，這一形勢的轉變迫使企業需要降低采購成本以獲得更大的利潤。

三、我國企業采購物流管理現狀

隨著全球經濟一體化進程的加快，物流已經成為我國進入21世紀后經濟活動中的一個熱點問題，現代企業面臨著需求多樣化和個性化的雙重挑戰，需要物料的采購和供應環節能夠滿足生產過程的多樣化及其質量要求。

（一）國內企業采購物流管理現狀。一般來講，制造行業的供應鏈有三個階段：第一是制造行業企業內部的業務整合，即完成典型ERP構架；第二是建立企業社區，優化供應商之間的供應鏈；第三，完成從生產原材料到客戶的所有業務流程協同，實現供求關系的結合。就目前我國企業的管理現狀與經營水平來說，中國制造業還處于第一階段，企業的供應鏈成本高以及物流企業管理分散正在影響著我國制造業的發展。尤其在我國加入世貿組織之后，面對白熱化的市場競爭趨勢，國內企業與世界先進企業相比尚存在著較大的差距，在競爭中顯得力不從心、難以應對。尤其是采購物流管理，已經成為許多中國企業的薄弱環節，雖擁有知名品牌、能夠生產優質產品，經濟效益卻不高，其中的主要原因就是企業的采購流程不科學，采購機制不合理，物流采購供應鏈采購成本太高。鑒于上述情形，企業必須要敢于面對現實，積極研究對策，不斷改善經營，提高物流管理水平，增強核心競爭力，否則就會被市場所淘汰。

（二）存在問題分析。通過上述分析發現，我國企業在采購物流方面主要存在三個方面的問題：

1、采購人員的綜合素質低。在動態的市場經濟環境下，物資的采購價格與供應數量經常調整變動。采購人員是企業采購工作的執行主體，因此，采購人員的素質高低，會直接影響企業采購的效率、質量和效益。如果采購人員從一己私利出發，收取回扣，為企業購買價高質次的產品，那么企業的效益怎么能好？

2、采購績效評估制度不健全。當完成一項工作后，如果不對之進行相應的、有效的評估，就不會發現工作中的不足，也不會為將來的工作提供借鑒和指導，不利于下一步工作的開展。對于采購工作也是一樣，沒有完善的績效評估制度，企業采購物流水平很難得以提高。

3、供應商不穩定。我國許多企業現在面臨的局面是：當物資短缺時，很難找到令人滿意的供應商，導致原材料進價過高，影響企業正常生產；當物資供過于求時，又有許多供應商蜂擁而至，爭相推銷自己的產品。但一個成功的企業真正需要的是穩定的、與企業長期保持密切合作關系的供應商，這正是我國企業目前普遍缺少的戰略資源。

四、對策建議

（一）通過采購管理的中心化、職能化和專業化，提高企業成本控制能力。采購的中心化可以集中全公司和集團的采購力，對整個供應市場產生影響，使集團采購處于有利地位。由于一個窗口對外，便于公司對供應商的管理，便于公司整體資源的優化。采購職能化就是要改變多年來采購是內部行政職能的觀點，建立采購管理的戰略，培養和造就高素質的采購戰略管理和實施梯隊。采購的專業化要求一名專業采購員，需要掌握至少一門符合企業實際需要的采購內容的專業，而不僅僅是掌握會計和英語等專業。需要了解世界市場變化和供應商的表現，英語表達能力和計算機網絡知識也是必須具備的。一個企業的采購物流管理只有從總體上達到這三個方面的要求，才能使降低產品成本變為可能，從而增加企業的國際市場競爭力。

（二）加強采購績效評估，提高采購效率。一個配備了有能力的雇員和恰當組織的采購部門可以在整個企業中發揮巨大的作用。定期、合理地評價采購部門的績效可以節省費用，直接增加企業利潤。定期評估采購人員工作績效。定期評估是配合公司年度人事考核制度進行的。一般而言，如果能以目標管理的方式，也就是從各種工作績效指標中選擇年度重要性比較高的項目中的幾個定位績效目標，年終按實際達到的程度加以考核，那么一定能夠提升個人或部門的采購績效，并且，這種方法因為摒除了“人”的抽象因素，以“事”的具體成就為考核重點，也就比較客觀、公正。不定期評估采購人員工作績效。不定期績效評估是以專案的方式進行的。比如，公司要求某項特定產品的采購成本降低10%。當設定期限一到，評估實際的成果是否高于或低于10%，并就此成果給予采購人員適當的獎勵。此種評價方法對采購人員的士氣有巨大的提升作用，此種不定期的績效評估方式，特別適用于新產品開發計劃、資本支出預算、成本降低的專案。

（三）加強供應商關系管理。首先，企業要合理選擇供應商。目前，供應商選擇的一般標準為：（1）考慮是否有過良好的合作記錄；（2）供應商的產品質量；（3）供應商的服務質量；（4）供應商的地理位置和按時送貨；（5）供應商的信譽；（6）價格；（7）供應商的存貨政策等。其次，企業還應建立供應商評價、評估系統，對他們分別建立檔案，以便進行分類管理。對供應商進行分類的時候還要特別注意動態的問題，就是不能給供應商以固定級別，應該根據評估結果隨時為其定級，成績不好的供應商就應該被立即淘汰。

企業還應與供應商建立和維持戰略合作伙伴關系。建立企業與供應商的戰略伙伴關系，是指存在于客戶及其供應商之間的、雙方合作的、長期的產品交易關系。這是一種基于相互信任，通過彼此間的信息溝通，實現風險共擔和利潤共享的一種企業合作關系。雙方通過精誠合作所產生的利潤比各自獨立運作所產生的利潤大，因而，這是一種雙贏的企業營運策略。建立企業與供應商的戰略伙伴關系有利于企業提高生產效率，提高經濟效益，還有利于降低交易成本。

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二、項目資金預算管理

財務會計職能主要體現在項目資金預算管理上，它包括編制預算、預算執行、預算考核三個環節。

1.編制預算

（1）目標的導向性。企業的預算控制系統實質是以目標利潤為導向，而交通建設支出預算控制系統是以目標支出為導向。

（2）目標的可操作性。預算目標并不等同于戰略目標，它只是戰略目標的年度體現。如果直接將預算目標用戰略目標替代，就會出現預算目標不明確，從而導致在實務中難以操作的現象。因此我們還必須選擇既反映基本建設的總目標又能在實際中可操作的年度預算指標。

(3)目標的層次性。對于大的交通建設項目，其管理層次是復雜的。因此其預算目標也應該與管理層次相適應，這樣才有利于各管理層次發揮作用。當然，這必須有一個前提，低級管理層次的預算目標應該與高級管理層次的預算目標相協調。

2.預算執行

實行政府集中采購和集中支付制的交通建設項目，應當根據政府采購和國庫集中支付的有關規定辦理資金支付。

可以將交通廳的支出看成間接支出和直接支出兩部分組成。間接支出主要是對下級部門轉移支付支出，這部分支出可由交通廳按照預算和支出進度安排撥款，這就是條塊模式中的條條部分；另一部分是直接支出，由交通廳相應的管理部門根據自身的相應職責和權力，直接形成購買力型的支出，這就是條塊模式中的塊塊部分。政府集中采購制度是公共支出管理的有效手段，是條塊模式中的條條部分。

例如在交通廳，下級單位根據自身的業務要求和發展要求，編制來年的采購計劃，上報廳政府采購管理機構。廳政府采購管理機構根據所有單位的采購計劃編制預算，報預算部門審批，預算編制部門根據全部的收支平衡情況，確定采購預算。預算經財政部門批復后，廳政府采購管理部門根據批復的采購預算，經過檢查、分析，將其中易于跨部門采購的商品編成采購目錄下達給集中采購機關，主要指采購中心；不易于集中采購的品目下達給下級單位的采購機關。采購機關再將驗收結算書、接受履行報告、質量驗收報告、以及其他附件交由采購管理機關。采購管理機關通知會計核算中心支付價款，會計支付中心最終直接支付給供應商，最終完成采購的全過程。

3.預算考核

對于預算的具體實施過程中，要有相應的激勵和約束機制。在設計激勵和約束機制時要注意以下兩點：

（1）不同層次工作人員的利益需求不同，單位的高級管理人員和一般職工的利益需求不同，他們對一定的激勵措施的反映也不同。高層管理人員更注重自我價值的實現，把單位的有序管理看作自己的成就，也關心因此而影響的晉升問題。而單位的一般職工更注重物質利益的獲得。

（2）激勵和約束相結合，許多激勵措施同時也有約束作用，同樣一些約束措施也能起到激勵作用。例如在單位實行競爭上崗，形成“能者上、平者讓、庸者下”的競爭機制，一方面可以促使職工做好本職工作，另一方面可以約束職工的逆向選擇行為。

三、加強貨幣資金流的控制

財務會計職能還體現在加強貨幣資金流的控制上，貨幣資金是一個建設單位的血液，是財務控制中的一個重要環節，其中，結算中心資金調度管理程序如下：

（1）“資金結算中心”為各交通開發建設子公司或建設指揮部統一在銀行開設賬戶。“資金結算中心”賬戶卡預留結算中心印鑒、子公司或建設指揮部法人印鑒、“結算中心”出納印鑒，由“結算中心”主管會計、各單位出納、結算中心出納分管。

（2）各種建設資金在總公司和各子公司或指揮部的相互配合下辦理相應手續，進入“結算中心”賬戶。

（3）各子公司或建設指揮部內設的計劃、基建和統計部門建立完善配套的工程項目施工監控管理制度，自下而上，分工協作，層層把關，按工程進度向“結算中心”申請撥付工程資金。

（4）工程竣工后組織專項審計，按審計報告和審計結論組織清算，再撥付工程尾款，由總公司組織竣工決算審計。

對于各地市內非經營通建設資金的管理也可采用結算中心方式，只不過結算中心是在地市交通局的領導下組建，而建設資金由公路段以專款的方式在結算中心開戶。在公路段付工程款時，結算中心也可根據合同進行監控，這樣體現了地方交通局和公路段共同監控地方建養資金的特點。

四、結束語

交通基本建設項目很多是公益性的，且多需地方配套資金。在地方財政困難的地方，很多都以農民投勞或投物的方式、地方政策性沖抵的方式等抵地方配套資金。農民的投勞或投物是有價值的，但沒有制度規定對農民投勞或投物及地方政策性沖抵如何折價，有的基本建設項目干脆就不對這部分資金進行會計核算，這樣就不能正確反映交通基本建設項目的投資來源和建設成本，因此在有關制度上應加以明確。建議按下列辦法處理：

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一.引言

物資采購供應作為電力企業生產經營的重要環節，在生產運行中占有重要地位，電力企業傳統的物資管理模式采用分散采購的方式，造成采購重復、供應環節復雜，物資質量難以控制，庫存儲備過多，且缺乏專業化、集中化管理等諸多弊端，致使資金成本偏高，不利于發揮企業整體資源優勢；隨著近年來電力企業改革的不斷深入，其原有的物資供應管理模式已不能適應新形式下物資管理的要求，物資供應公司作為電力企業的物資采購供應部門，主要承擔物資專業化管理與供應服務工作，這就需要對物資供應進行理念創新、管理創新，結合電力企業的特點，全面推行物資集中采購和配送供應，整合和優化物流資源網絡，同時加強供應商管理，做到適時、適質、適量、適價的提供生產運營所需物資，減少庫存資金占用，提高企業經濟效益。

二.電力企業物資采購管理的現狀分析

1.運作機制。目前，電力企業的物資采購部門對產品供應商的管理和監督普遍比較薄弱，對供應商實行分類分級的管理方法有待提高，后勤財務部主要職責就是監督物資管理的采購，但無法承擔價格供方的相應的管理職能，所以很難實現對物資采購的真正有效的監督管理。

2.管理體制。電力企業物資管理的采購從咨詢價格到初步確定物資供應商和物資價格都放在采購部門的內部進行。在詢價單對外發出的過程中，向哪些產品供應商發出詢價則是由采購部門最終決定，在整個詢價過程中，缺乏外部的監督與管理。現在部分電力企業物資管理部門并沒有對物資的采購制定一系列的價格標準體制，部分企業的采購計劃，都有類似的情況。

三.電力企業物資集中采購管理的重要性

電力企業是國民經濟的基礎性支柱型產業，只有電力先行，國家經濟才能健康發展。由于電力企業所提供的產品具有不能被儲存的特殊性，發電、供電和用電必須隨時保持平衡。同時，由于電力企業對電力生產自動化水平有限高的要求，電力系統發電機組一旦發生相關事故，就會對電網穩定產生威脅，大面積停電就會發生，不僅給用戶造成損失，同時也對電力企業的社會效益造成了嚴重影響。從這個意義來講，保持發電、供電、用電系統環節的連續性和穩定性，是電力企業的頭等大事。電力企業的裝備水平往往決定其產業技術含量，無論是電力生產，還是企業建設過程中的主要環節，其基本的運營和管理都要依靠設備、材料等物資實現，因此電力企業物資的集中采購和管理工作的質量，往往決定了電力生產成本、電力建設工程造價乃至電力企業的整體經濟效益的實現。在現代企業制度普遍建立的背景下，電力企業要實行商業化運營、規范化運作和法制化管理，并確保日常生產運營和相關工程建設的物資材料需要，必須提高企業物資集中采購和管理的水平。所謂“巧婦難為無米之炊”，電力企業物資的集中采購管理對于提升企業的運營管理水平和競爭力尤為重要。

四.當前電力企業物資集中采購管理的現狀

1.供應商管理不到位，采購成本和風險增長。供應商是企業物資的源頭，居于產業鏈的初始位置，因此供應商管理對于電力企業的物資采購管理至關重要。電力資源為國家統配資源，供應商由于受到嚴格的體制限定而缺乏應有的穩定的管理聯動模式，即電力資源供需不穩定。具體表現為，物資采購管理電力企業與供應商之間往往是一種松散的、短暫的、競爭式的關系，雙方都僅重視短期優勢，由于缺乏彼此的信任而難以形成長期的合作。而偽劣物資供應商進入企業采購市場卻不能被識別和制止，使采購工作的風險大大增加，電力企業采購部門不得不頻繁更換供應商，使成本增高，客觀上增加了雙方的庫存。更為嚴重的是，當采購方強迫供應商接受不合理的價格時，很容易造成合格的供應商離開，而不合格的供應商都留了下來。當市場狀況好轉時，原來勉強達成協議的供應商必定會向企業采購方討回成本和收益，憑空增加了采購方的成本。

2.采購需求計劃分析模糊，采購評估體系、機制設計不完善。采購部門很少對采購單進行分析。由于填報物資采購需求計劃不是生產部門的專職工作，而且填制的表格也不是為他們自己所用，因而填表人填表不認真、不負責，胡亂填上一些項目，數字未經認真審核計算，造成采購需求計劃不準確。生產物資需求計劃是生產部門按月上報，生產部門本職工作繁忙時，容易忽視物資需求計劃上報，只要有一個單位的采購需求計劃沒到齊，采購部就不能進行需求的整理統計。同時，電力企業還沒有建立和完善供應商采購評估體系，不能對供應商做出全面、具體、客觀的評價，對供應商的管理有時候只能是主觀臆測。對采購人員、供應商等相關人員的激勵約束機制不健全，而對重要物資的采購活動缺乏采購評價過程。

五.對策

1.完善制度加強創新管理。當前，部分企業內部管理不嚴，紀律松弛，浪費嚴重現象時有存在，缺乏自我監督和自我約束機制，表現在物資采購上是沒有集中物資采購權和明確職責分工，沒有對物資采購進行科學管理，導致程序不規范，招投標推行力度不夠，造成物資庫存積壓，周轉緩慢或假冒偽劣產品流進企業，造成浪費和損失。因此，抓好企業物資采購規章制度的建立與完善，采取措施，不斷提高物資采購管理水平。

2.建立健全物資管理制度，加強設備、材料招標管理辦法。電力企業要進一步強化物資管理基礎，搞好物資定額、計劃及物資分類、采購分工工作，不斷完善物資采購管理崗位規范與工作標準，用制度規范職工行為，堵塞管理漏洞，實行物資采購管理全過程各環節的制度化。

3.實施物資采購管理現代化。電力企業要廣泛推廣先進技術與先進管理手段在企業物資采購管理的運用，建立精干高效的物資采購管理機構，建立物資采購管理信息系統，履蓋物資管理各環節，對物資定額、計劃、合同管理、庫存管理、帳目管理、統計報表以及設備材料的產、供、配送、采購、加工渠道、價格體系等物資管理的各個方面進行資料貯存與檢索，不斷提高物資采購管理水平。

六.結束語

隨著電力企業管理體制改革，企業以追求最大經濟效益為最終目標，降低經營成木是企業提高經濟效益的有效途徑，這就使創新物資管理理念成為電力企業發展的一種需要。電力企業資金雄厚，多年來在市場中形成了良好的企業形象和較高的資信度，大量供應商爭相進入電力物資市場，這就給我們改變物資采購管理理念和管理模式提供了契機。縱觀電力企業所面臨的內、外部環境，電力企業抓住機遇，創新一物資采購模式和管理理念己是必然。總之，企業制度的不斷完善，才能更好實現電力企業物資管理的制度化、規范化，使電力企業物資管理工作向更好的未來發展。

參考文獻

[1]陳曉云.如何加強電力企業物資集中采購管理.[期刊論文]《中國管理信息化》 -2011年19期.

[2]許麗萍. 淺析電力企業實施物資超市化采購管理的意義.[期刊論文]《商品與質量?學術觀察 》 -2013年10期.

[3]桂保林. 試論物資集約化管理在電力工程中的應用.[期刊論文]《城市建設》 -2012年23期

[4]李連友. 電力企業物資集中采購管理探析.[期刊論文]《管理觀察》 -2012年19期

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中圖分類號：F279.14 文獻標識碼：B

作者簡介： 張毅（1971- ），男，四川鄰水人，西南政法大學管理學院副教授，研究方向：營銷管理。

基金項目：西南政法大學管理學院立項項目資助。 美國管理大師彼得?德魯克在《管理的實踐》中表明管理是實踐而非科學，也非專業，盡管其含有科學和專業的因素[1]]。顯然，管理來源于實踐并應用于實踐；然而管理的本質卻并不能用實踐來囊括。對于管理本質的認識，國內也有許多的觀點：企業管理的本質就是創造利潤[2]]；管理的主要本質是追求效率[3]]；管理的本質在于使人“向善”[4]]。這些觀點都是從管理自身的角度來看；而要真正認識“管理本源”，還需要從另外一個角度出發，即管理對象視角。

一、管理本源的提出

其實，管理應當包括兩個方面，即管理者與管理對象。目前，絕大多數的管理理論與管理方法均是從管理者的角度來看待管理。如果從營銷的角度來看，管理者就應當是服務者，其服務的對象就是其管理的對象。美國營銷大師菲利普?科特勒認為，營銷的根本出發點是顧客的需求；也就是說，營銷理論的核心或本源在于顧客，即樹立“以顧客為中心”的觀念。同樣地，也可以推論出管理的核心或本源也在于管理的對象。因此，這里將管理本源定義為：管理本源，也稱管理核心內容，是指計劃、組織、領導與控制等過程所作用的根本對象。這一根本對象就好似化學中認為不可再分的原子；若原子結構發生了變化，那么相應的現象就不屬于化學學科研究的范疇，而是其他學科所研究的范疇。因此，管理本源中的根本對象，就好比化學中的原子，盡管其可以再分，但管理學對其的研究只到此為止。

那么，管理本源到底是什么呢？究竟管理者所管理的對象是什么？不管是享利?法約爾(Henri Fayol,1841-1925)把管理的要素劃分為計劃、組織、指揮、協調和控制等基本職能，還是科學管理之父弗雷德里克?泰羅(Frederick W. Taylor,1856-1915)科學管理理論中都沒有提及管理的根本對象是什么。即使是近代管理理論叢林中的11大管理學派也沒有提及管理的根本對象。管理過程學派把管理看作是在組織中通過別人或同別人一起完成工作的過程；人際關系學派認為，既然管理是通過別人或同別人一起去完成工作，那么對管理學的研究就必須圍繞人際關系這個核心來進行；群體行為學派關心的主要是群體中人的行為，而不是人際關系；經驗（或案例）學派則通過分析經驗來研究管理，其依據就是，管理學者和實際管理工作者通過研究各種各樣的成功和失敗的管理案例就能理解管理問題，自然地學會有效地進行管理；社會協作系統學派認為管理就是社會各系統的協作關系；社會技術系統學派認為必須把企業中的社會系統同技術系統結合起來考慮，而管理者的一項主要任務就是確保這兩個系統相互協調；系統學派認為系統方法是形成、表述和理解管理思想最有效的手段；決策理論學派認為管理是以決策為特征的，所以管理理論應圍繞決策這個核心來建立；數學學派則把管理看成是一個數學模型和程序的系統；權變理論學派強調管理者的實際工作取決于所處的環境條件；經理角色學派主要通過觀察經理的實際活動來明確經理角色的內容。以上這些理論大多數強調的是人、系統、外界條件等，而對管理到底管什么都沒有一個明確的回答。

那么管理到底管理什么呢？其實任何管理活動歸根到底就是對人、資金、物、信息、時間和空間等六個基本要素的規劃、組織、領導、激勵和控制。那么管理的對象就可以明確為人、資金、物、信息、時間和空間等要素，即管理的六大要素。

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中圖分類號TP39 文獻標識碼A 文章編號 1674-6708（2013）82-0215-02

在國內外知識經濟、社會西悉尼化迅速發展和激烈競爭的形勢下，信息管理、信息科學信息技術、信息產業與信息教育共同成為信息社會戰略上需要優先發展的行業。

1 管理信息系統的概念

“管理信息系統”一詞最早是在1961年由美國經營管理協會及其事業部的J.D.Gallagher提出。

1985年，戴維斯在其經典著作《管理信息系統》一書中，對管理信息系統做了如下定義：“管理信息系統是一個利用計算機硬件、軟件、手工作業、分析、計劃、控制和決策模型以及數據庫的‘人一機’系統。它能提供信息，支持企業和組織的運行、管理和決策功能。

《中國企業管理百科全書》認為：“管理信息系統是一個由人、計算機等組成的能進行信息的收集、傳遞、儲存、加工、維護和使用的系統。

管理信息系統能實測企業的各種運行情況；利用過去的數據預測未來；從企業全局出發輔助企業進行決策，利用信息控制企業的行為；幫助企業實現其規劃目標。”

綜上所述，管理信息系統（Management Information Systein，MIS）是一門綜合了經濟管理理論、計算機科學、現代通信技術、運籌學、統計學、系統工程學等學科的系統方法論的邊緣科學。

MIS是面向管理決策的、擁有大型數據庫集中管理數據和綜合數據處理能力的人機復合系統。

2 管理信息系統的結構

MIS的結構是橫向和縱向劃分的矩陣結構。縱向概括了基于管理任務的層次結構，橫向則從組織職能上概括了MIS的主要功能部件。橫向和縱向的結合描述了MIS在各個階段的構成特點。

2.1 MIS的縱向結構

按照R.N.Anthonyr提出的3級管理模型的思想，任一組織或企業的管理功能都可分為3個層次：戰略計劃層、管理控制層和作業管理層，即人們通常所說的高層、中層和基層。

高層管理的主要任務是確定或改變組織的總目標，確定達到目標所需的各種資源，以及獲取、使用和分配這些資源的政策；中層管理的任務是根據上述總目標及所擁有的資源，制訂資源分配計劃及進度，并組織基層部門去實現這個總目標；基層管理的任務則是按照上述計劃去執行日常的具體管理工作。在管理活動中，為了支持不同層次的管理，就需要使用不同種類的管理信息系統。

現代管理學派的代表人物H.A.Simon認為：管理就是決策，決策貫穿于管理的全過程。他將決策按照結構化程度劃分成3個層次：結構化決策，是能用形式化方法描述和求解的一類管理決策問題；非結構化決策難以用確定的形式來描述，僅能憑經驗求解；半結構化決策則介于上述兩者之間。根據Simon的觀點，可以將管理信息系統按照系統所面臨的管理決策問題的結構化程度從低到高，將其依次分為事務處理系統（TPS）、傳統的管理信息系統（MIS）、決策支持系統（DSS）和知識管理系統等。

2.2 MIS的橫向結構

1）銷售與市場子系統基本職能是產品的推廣銷售以及售后服務等；

2）生產子系統基本職能是產品的設計與制造、生產及設備管理、作業調度和運行、生產者的培訓和管理以及質量控制和檢驗等；

3）物資供應子系統基本職能是產品原材料及成品、半成品的采購、收貨、驗貨、庫存控制和物料分配等；

4）財務和會計子系統財務的基本職能是保證企業資金的正常運轉，包括托收管理、現金管理和資金籌措等。會計的基本職能是財務工作分類、匯制標準財務報表、制訂預算及成本核算等；

5）人事子系統基本職能是統籌管理企業的人員錄用、培訓、業績考核、工資以及人員的離退休或辭退等。也稱為人力資源管理；

6）高層管理子系統基本職能是全面動態地掌握企業的各種信息，處理各種備忘錄和法律法規，制訂經營方針和資源計劃等；

7）信息處理子系統基本職能是為各職能部門提供基礎信息資源和信息處理服務，包括硬件設備的維護管理、中心數據庫管理、公用軟件的維護及信息系統開發的指導等。

可以將MIs矩陣結構進行綜合，形成不同風格的管理信息系統。

橫向綜合是把同一管理層次的各種職能綜合在一起，如把同屬作業管理層的市場銷售、供應和財會子系統聯接在一起，形成一個橫向多級結構的管理系統，使供、銷、結算信息一體化。

橫向多級結構有利于各類資源的統一管理。縱向綜合是把同一管理職能的不同管理層次結合在一起。這種結構可以良好地溝通上、下級之間的關系，便于決策者掌握情況，進行正確分析。

如各部門和總公司的各級財務系統可以綜合起來，構成綜合財務子系統。縱橫綜合是將縱向多級結構和橫向多級結構綜合到一起，形成一個完全一體化的系統，能夠做到數據的完全集中統一，各子系統功能無縫集成。但是它的邏輯非常復雜，對信息技術和企業管理水平的要求較高。

3 管理信息系統的基本功能

可以把MIS的基本功能概括為4個子系統，即市場經營管理子系統、生產(物資供應)管理子系統、財務管理子系統和人事管理子系統。

這些系統與一個邏輯的中心數據庫聯接，共享企業的信息資源并提供信息的管理。

3.1 市場經營管理子系統的功能結構

市場經營管理子系統的主要功能是為企業決策者提供關于市場信息，并解決諸如生產什么產品、采用什么銷售方法和渠道將產品盡快推銷出去等問題。

為此，其功能結構由訂貨和顧客服務模塊、銷售分析模塊、計劃與市場研究模塊、分配模塊等組成。

1）訂貨和顧客服務模塊編輯顧客訂單；建立和維護顧客檔案；銷售合同管理；輸出合格的訂單數據；

2）銷售分析模塊分別按產品種類、區域、顧客群統計月、季、年的銷售數據；修改銷售歷史數據；修改顧客購貨歷史數據；

3）計劃與市場研究模塊采用抽樣統計分析市場調查資料；按產品種類建立預測模型滯0訂銷售計劃；制訂廣告策略，反饋廣告效果；

4）分配模塊產生發貨通知單發給顧客；產成品的運輸管理；產成品的庫存數據維護。

3.2 生產(物資供應)管理子系統的功能結構

生產(物資供應)管理子系統的主要功能是為生產管理人員提供各種生產要素信息并解決諸如產品結構的實現、產成品生產計劃、原材料的正常供應、生產進度如何控制、各道工序的資源消耗情況、如何控制產品質量等問題。

為此，其功能結構由產品設計模塊、生產計劃模塊、物料庫存管理模塊、生產控制模塊等組成。

1）產品設計模塊建立產品裝配圖、零件樹圖和零部件清單等產品結構檔案；建立制造產品的工藝流程；根據產品結構和工藝流程測算產品生產成本；

2）生產計劃模塊根據銷售訂單和生產能力制訂總體生產計劃；分解預測季、月和周的產品需要量，根據訂貨情況制訂具體的進度計劃；盈虧平衡分析；

3）物料庫存管理模塊根據生產進度計劃制訂物料需求計劃；物料供應商管理；物料采購管理；物料庫存管理（含分級庫存管理）；成品庫存管理；庫存ABC分析報告；

4）生產控制模塊根據總體生產計劃調配生產資源；向生產單位生產命令；檢查和監督作業進度；各道工序在制品的質量控制；生產數據統計（如工作量、物料消耗、在制品數量）；

5）固定資產管理模塊對企業的生產和辦公環境涉及的貴重設備統一管理；建立檔案，提供大修維護信息；設備的采購、劃撥、借調、報廢等處理。

3.3 財務管理子系統的功能結構

財務管理子系統的主要功能足為決策者和財務人員提供企業資金的流動情況并解決諸如如何獲得資金、如何做預算、如何有效利用固定資產和流動資產以及如何降低生產和運行成本等問題。

為此，其功能結構由會計模塊、總賬維護模塊、會計核算和財務計劃模塊、財務報表模塊等組成。

1）會計模塊主要處理日常賬目和現金事務；對各種原始憑證進行審核和編輯，按會計科目建立記賬憑證，建立總分類賬和明細分類賬；進行付款、收款和轉賬業務處理；工資核算等；

2）會計核算和總賬維護模塊成本核算、固定資產核算、利潤和稅金核算等；根據業務變化，對會計賬戶進行維護，包括設置新賬戶、合并賬戶、修改賬戶或撤銷賬戶、定期進行總賬數據維護；

3）財務計劃模塊根據生產計劃編制生產預算；根據銷售計劃編制銷售預算；根據人事計劃編制人。工成本預算；產生年度預算性財務報告（包含銷售、生產、固定資產、流動資產、人工費等數據）；

4）財務報表模塊根據總賬和明細賬可以產生若干財務報表，一般分為反映資金來源和運用的資金平衡表、固定資產折舊明細表等；反映企業經營過程中的成本和費用支出的成本計算表、企業管理明細表等；反映收入和利潤的財務成果報表等。

3.4 人事管理子系統的功能結構

人事管理子系統的主要功能是提供有關的人事信息并解決諸如人力資源如何調配、獎勵和懲罰措施以及人事管理等問題。

為此，其功能結構由人事檔案管理模塊、人事計劃模塊、勞動管理模塊等組成。

1）人事檔案管理模塊建立和維護職工的人事數據檔案；對職工的調動、聘任、職務變遷、工資變動、獎勵、處分、離職、退休、死亡等進行處理；能及時檢索歷史數據；

2）人事計劃模塊建立和核實企業人員編制；根據企業的戰略目標制訂人才戰略；制訂各種培訓制度；

3）勞動管理模塊勞動考核管理；計算勞動生產率；安全事故檢查。

5 結論

我國各企業都處于信息技術管理時期，人們一直在努力尋求各類先進的信息技術來管理信息，總之，信息管理系統會隨著社會信息技術的發展而不斷的發展。

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中圖分類號：C93文獻標識碼： A

一、引言

管理是人類的一項實踐活動，由人類活動的特點決定的，人類的各種社會活動必定都具有管理職能。如果沒有管理，一切生產、交換、分配活動都不可能正常進行，社會勞動過程就要發生混亂和中斷，社會文明就不能向前發展。正如馬克思論證的：“一切規模較大的直接社會勞動或者共同勞動，都或多或少地需要智慧，以協調個人的活動，并執行生產總體的運動---不同于這一總體的獨立器官的運動---所產生的各種一般職能。一個單獨的提琴手是自己指揮自己，一個樂隊就需要一個樂隊指揮。”可見，管理是人類社會活動的客觀需要，是為了達到預期目的而進行的社會勞動過程中不可或缺的一種特殊職能。

隨著管理活動的進行和開展，在不同管理者的管理工作中，管理者往往采用程序具有某些類似、內容具有某些共性的管理行為，比如計劃、組織、控制等，人們對這些管理行為加以歸納和總結，逐漸形成了“管理職能”這一被普遍認同的概念。所謂管理職能，是管理過程中各種行為內容的概括，是人們對管理工作應有的一般過程和基本內容所作的理論概括。管理職能一般是根據管理過程的內在邏輯，劃分為幾個相對獨立的部分。劃分管理職能，并不意味著各種管理職能是互不相關、截然不同的。劃分管理職能的意義在于：管理職能把管理過程劃分為幾個相對獨立的部分，在理論研究上能更清楚地描述管理活動的整個過程，有助于實際的管理工作。管理職能的劃分，有助于管理者在實踐中實現管理活動的精細化和專業化，使管理人員更容易從事管理工作，大大提高管理活動的效率。

雖然管理理論和管理職能的描述相當明晰，但是企業管理職能而言，理論工作者和實際工作者都沒有一個統一的，并且可為大多數人都接受的定義，所以對企業管理職能的概念也難概括準確。一般來說，目前企業和管理具體而言，由企業的各項運營活動（營銷、生產、技術、財務、會計）和一般性的管理活動（計劃、組織、領導、控制）綜合而成。因此，企業管理職能具有兩重性。一方面，具有與生產力、社會化大生產相聯系的自然屬性：另一方面，具有與生產關系、社會制度相聯系的社會屬性。這兩種基本管理職能結合作用于生產過程，是在一個系統的運行過程中來實現的。隨著企業經營技術的進步、經濟、社會環境的變化，所有權和經營權的分離，越來越需要管理職能的專業化。在這些基礎上，為了滿足這種普遍的要求，人們對企業管理勞動的過程開始分析研究，并產生企業管理職能。

企業管理職能的有效發揮，對企業而言，可以有效節約生產成本，提高企業管理效率，使得企業活動很好地良性運作，從而增強企業的市場競爭力。因此，企業管理職能的有效發揮對企業有著重要的作用。

二、現代的企業管理職能理論層面的新探

1、傳統企業管理職能的理論劃分

企業管理的四大職能是計劃職能、組織職能、領導職能和控制職能，有的書也會把創新職能列入其中。

一是計劃職能，這是企業管理的首要職能。它要求企業依據客戶訂單或根據市場調研的結果，制定階段性的各類計劃，如：編制年度或月度的生產計劃，設備檢修計劃，內部審核計劃等，以此指導和規范企業的各項日常生產經營活動的正常運行。

二是組織職能。就是根據制定的計劃把企業各部門、各環節、各要素、各方面在時間和空間的相互關系上，科學合理的組織起來，形成一個協調的有機整體。具體地說，包括組織設計和組織運行兩個方面，前者是設計組織機構，明確其職責和權限，并配備人員；后者則要求例如標準、規范等方式建立工作程序。

三是領導職能。所謂領導即是統一和規范管理對象的行為和活動，使企業所有員工的行為服從于領導者的權威意志，完成計劃中的目標。它的功能是通過上下左右各個方面有效的溝通，信息的交流，使企業各部門活動，各方面工作協調平衡起來。做到步調一致，整體平衡，全體員工共同為實現計劃或目標而努力。

四是控制職能。就是對企業的各項生產經營活動狀況進行監控和檢查，一旦發現與計劃、目標或標準有不良偏差，就要及時查清原因，采取對策或措施加以糾正，以保證達標，即符合標準或實現目標。

五是創新職能。創新是企業管理的重要職能之一，也可以說是一個企業獲得更多利益和進步的潛在資源。迄今為止很多研究者沒有把創新列為一種管理職能。但是隨著科學技術的迅猛發展，社會經濟活動的空前活躍，市場需求瞬息萬變，社會關系也日益復雜，每位管理者每天都會遇見新的問題新的挑戰，創新在管理職能中的意義就是起了促進發展，讓管理多元化的作用特征是有明顯的改善效果，還有在效率和資源節約上有一定的改善。具體種類包括目標創新、技術創新、制度創新、組織創新和環境創新。

學者們理論歸納認為，計劃只能通過目標的指定和行動的確定表現出來。組織職能通過組織結果的設計和人員的配備表現出來。領導職能通過領導者和被領導者的關系表現出來。控制職能通過偏差的識別和糾正表現出來。創新職能與上述各種職能不同，它本身并沒有某種特有的表現形式，它總是在與其他管理職能的結果中表現自身的存在和價值。

2、現代企業管理職能體系新構建

企業管理工作是圍繞管理職能展開的,以往的理論研究都大體把企業管理職能劃分為計劃、組織、領導、控制和創新五個方面，很少從大的體系上來分析和研究企業管理職能，企業管理職能的研究缺少體系化。因此，建立一個完整的體系管理框架可以從宏觀層面來完善和理解企業管理職能的性質和重要性。本文將企業管理職能分為基本職能、初級職能和高級職能三個層次的內容。

我國企業管理職能通過這三個層次來表達是因為以下原因：

首先，按照管理二重性的原理，任何企業都是生產力的承擔者，也是生產關系的體現者。在我國，社會主義企業要為社會創造出物質財富,同時也要堅持社會主義方向。所以，企業的基本職能都是組織生產力和生產關系,這是第一個職能層次，即基本職能。

其次，由于社會需要、地區、行業、部門等原因,各個企業生產經營內容不同,結構各異,工藝技術水平差異,同時企業人員的素質參差,管理的水平高低也有所不同,因此，需要把管理的職能分為一定的層次。為了避免籠統地將企業管理職能排列起來同等看待,使企業管理流于形式而不能用管理職能的思想來完善企業管理內容,就需要根據各自企業的特點突出管理活動的重點。因此，企業管理職能的第二層內容即為傳統意義上劃分的計劃、組織、領導、控制職能。只有具備了這樣四個職能，企業才有生存的可能,是保證企業管理水平的不斷提高的基礎保障，不可或缺。因此，它是企業管理的初級職能。

最后,企業管理職能的第三層內容叫做高級職能,這是管理職能中最靈活的內容,也是反映企業管理水平的重要方面。高級職能是為了增加和反映企業管理的內容，依據企業的性質,不同時期的需要，企業的生產技術水平,員工的素質以及資金的利用效率而確定的。高級職能的提出具有重要的意義:第一,它為企業管理能劃分體系提供了依據。一般地說,在一個企業中高級職能的工作量越大,反映的內容越多,體現出企業管理工作越精細健全,所反映的管理水平也比較高。第二,它為提高企業管理水平指明了方向。因為高級職能的內容反映了企業管理水平的高低,那么企業理所當然應當根據企業的實際運行盡量增加高級職能的內容,并把高級職能的內容同初級職能結合起來，提高企業的市場競爭力。第三,擴展企業的高級職能外延,是企業現代化的客觀要求。因為它們反映的內容不僅是量上要求,更主要的是質上的內容。

把管理職能內容劃分為基本職能、初級職能和高級職能三個層次體系,在我國深化企業改造的現實活動中具有重要的指導意義。因為現在我國的企業中基本職能和初級職能都己具備,傳統意義上的職能劃分基本上都形成了共識，要重塑企業機制,使企業充滿市場活力,就是在企業中加強高級職能的作用。隨著市場經濟活動的不斷開展，這就更要靠高級職能來使之鞏固、完善和提高,因此，職能的高低之分,并不是指職能的大小,而是針對現有企業管理對高級職能不重視、不完善的現實,從而進行重視和解決這些問題。所以,通過三個層次來理解企業管理職能是根據企業管理的發展歷史所反映的客觀規律,即企業管理職能是綜合反映企業生產技術水平、管理水平、企業時代特征和社會對企業要求的規律,這樣的體系層次劃分比較完整和能切合我國企業管理實際的。

三、現代的企業管理職能實踐層面的新探

以上從理論層面歸納總結了我國現代企業管理職能的體系層次，依據我國各類企業的現有結構水平和管理素質,為了真正使企業管理工作落到實處的要求,使理論能夠指導實踐，就需要在企業管理職能實踐層面進一步探索。

1、我國現代的企業管理職能新探索的實踐訴求

在我國，現有的企業管理職能體系由以“事一過程”為主的和以“要素一資源”為主的六大職能構成,即研究與開發管理職能、生產運作管理職能、市場營銷管理職能、人力資源管理職能、財務資源管理職能和物資采購管理職能。計劃經濟時期,人事管理、財務管理和采購管理職能不具有今天的內涵和特性，其主要管理職能是生產運作管理職能不具備研究與開發管理職能和市場營銷管理職能的必要性。隨著改革開放、發展市場經濟的發展,企業管理職能的缺位,導致企業不能夠適應形勢變化的所暴露出來的問題日益顯現。企業不斷完善自己的管理職能,企業的市場營銷管理職能、研究與開發管理職能、財務管理職能和現代意義的人力資源管理職能均需補充和強化。因此，我們這部分職能管理屬于高級職能，在體系設計主要從三個方面加以考慮:

首先,今天的企業管理必須有相應的支撐環節,最主要的支撐條件就是及時有效的信息資源。現代經濟社會，作為企業實現戰略目標的基礎，其必備職能就是要加強企業信息資源管理，而信息技術的發展和應用,可以更多地創造企業信息價值，更有利的幫助企業占領市場份額。

其次,基于企業可持續發展的角度考慮。所謂企業可持續發展是指企業在追求自我生存和永續發展的過程中，既要考慮企業經營目標的實現和提高企業市場地位，又要保持企業在已領先的競爭領域和未來擴張的經營環境中始終保持持續的盈利增長和能力的提高，保證企業在相當長的時間內長盛不衰。目前，國內企業,尤其是新興的民營企業,開始重視戰略管理,但仍有相當數量的企業,特別是國有企業,沒有明確的戰略。因此，要保證國內企業有序發展和可持續發展,就必須有發展戰略。

最后，所謂企業管理職能，很多人認為重點在企業內部的的管理，然而隨著市場競爭的不斷加劇，企業管理職能的外函不斷擴展，為了立足市場，更需要重視客戶關系管理職能的拓展，因此，企業管理職能中的客戶關系職能理念在企業內加以實施,是擺在我們面前的重要課題。

當然，這些新的管理職能的落實，是屬于企業管理職能的高級職能，是現代企業社會企業管理職能的現實訴求，必須在企業管理的基本職能的基礎上開展,也就是要有計劃、組織、領導、控制和創新地落實這些職能。

2、我國現代的管理職能新的發展方向及重點

基于企業可持續發展而設計的新的企業管理職能是與時俱進、務實創新思想在企業管理職能完善方面的具體應用,具有時代特點和中國特色。

（1）信息資源管理職能

隨著信息技術的發展，信息的應用范圍不斷擴大，無論是在運行操作、管理控制，還是經營管理計劃、戰略決策等社會經濟活動的各個方面，都發揮著越來越大的作用。信息已經成為繼勞動力、土地、資本之后的第四生產要素。然而，國內絕大多數企業仍未將信息資源管理職能在組織形式上重視和落實。很多企業面對“數據海量、信息缺乏”的尷尬局面，很難對信息進行組織、控制、加工和規劃,只是對數據的簡單管理,缺乏對涉及信息活動的各種要素進行合理的組織和控制，難以實現信息及有關資源的合理配置,從而有效地滿足企業對信息的需求。信息管理職能化就是對相關數據進行分析，探尋其數據模式及特征，進而發現某個客戶、群體或組織的興趣和行為規律，專業人員就可以預測到未來可能發生的變化趨勢。這將極大拓展企業核心競爭力。信息資源管理職能化就是有組織、有目的地開發、利用和控制信息資源。因此，圍繞企業中的核心業務，兼顧企業行業政策走勢、行業規模和結構、競爭對手情況、顧客及最終消費者等情況以信息技術和網絡技術為技術平臺，服務于企業其他管理職能和業務職能，就是企業信息管理職能的核心內容。具體的組織形式選擇可以考慮:大型企業可以組建信息資源管理中心，中小型企業可以組建信息資源管理部，增強企業核心競爭力。

（2）戰略管理職能

所謂企業戰略管理就是通過行業分析、市場和政策研究，結合企業實際情況，提出企業發展戰略思路，為企業發展戰略部署提供參考和依據，是一個“自上而下”的動態過程。因此,它是最重要的發展性管理職能。戰略管理決定了企業的經營方向、市場開拓、產品開發、科技發展、機制改革、籌資融資等等。企業戰略管理的有效實施的保障就是既能適應環境又能符合自身能力，根據企業經營環境的變化不斷進行調整，使其切合企業實際。但是多數國內企業在戰略管理職能卻存在兩個方面的問題：一是對企業核心能力理論的認識缺乏與企業自身的實際結合，二是企業發展戰略缺少動態性。國內成功的企業戰略管理實踐,一般的有效形式是成立專門戰略管理組織，這個組織成員由企業核心業務部門的業務骨干、高中級管理人員、企業外部顧問組成，其主要任務就是實施既定戰略,評估現行戰略,提出新的戰略方案供企業決策者參考。周而復始的動態戰略管理工作過程，打破了部門界線，使得企業各職能部門的人員能夠在戰略層面上進行定期溝通,最終達成共識,有利于增強企業各階層之間的工作協調性。這種方式可以充分體現決策的科學化和民主化。

（3）客戶關系管理職能。

從企業發展外部而言，穩定的客戶群是企業賴以生存和發展的基礎。客戶關系管理即CRM（Customer Relationship Management），CRM是一種商業策略，它按照客戶的分類情況有效地組織企業資源，培養以客戶為中心地經營行為以及實施以客戶為中心地業務流程，并以此為手段來提高企業贏利能力、利潤以及顧客滿意度。現階段，CRM的營銷目的更注重以服務留住現有顧客,開發顧客的終生價值，發展重點從取得市場份額轉向了取得顧客份額。總之,CRM的最終目的是從企業利潤和顧客利益兩方面實現顧客關系的價值最大化。考慮到CRM主要實踐于企業的市場營銷、銷售、客戶服務和技術支持等與客戶相關的部門,可以考慮在營銷部門設立客戶關系管理部門或崗位,或將現有的一些企業中銷售部門的服務服務部門改造成CRM職能部門。當這些部門中的CRM專業人員采用CRM技術開展經常性的客戶關系管理時,才能最終實現業務操作效益的提高和利潤的增長。

隨著社會經濟的不斷發展，市場需求變化日益復雜，為了使企業可持續的良性運作，立足市場，提高企業的市場競爭力，就必須不斷完善企業管理職能，企業管理職能的有效發揮對企業有著重要的作用，在企業管理日益激烈的國際化趨勢中，我國企業更應該借鑒國內外豐富的理論經驗和吸取國外先進成熟的實踐經驗，不斷探索和完善適合我國企業管理職能的理論和實踐，在企業資源信息管理職能，戰略管理職能好客戶關系職能方面進行創新和探究。

參考文獻

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[2]周三多，陳傳明，魯明泓.管理學-原理與方法 [M].上海：復旦大學出版社，2003年（第四版）

篇8

1. 企業采用成本控制的原因和意義

成本控制是企業成本管理的核心環節。建立健全成本控制系統，對于充分發揮成本管理的職能，提高企業的經營管理水平和經濟效益具有重要的作用。

1.1成本控制是降低產品成本、增加贏利，提高經濟效益的重要途徑

1.2成本控制的實施為財務物資的安全提供了制度上的保證

1.3成本控制在企業諸控制系統中起著綜合的控制作用

1.4成本控制有利于社會資源的合理配置與有效使用

2. 我國企業一般采用的成本控制程序和方法

在我國生產過程中的成本控制，就是在產品的制造過程中，對成本形成的各種因素，按照事先擬定的標準嚴格加以監督。而成本控制的基本工作程序如下：

2.1制訂成本標準。成本標準是成本控制的準繩，成本標準首先包括成本計劃中規定的各項指標。確定這些標準的方法，大致有三種：

2.1.1計劃指標分解法。

2.1.2預算法。

2.1.3定額法。

在采用上述方法確定成本控制標準時，一定要進行充分的調查研究和科學計算。從完成企業的總體目標出發，經過綜合平衡，防止片面性。

2.2監督成本的形成。這就是根據控制標準，對成本形成的各個項目，經常地進行檢查、評比和監督。成本日常控制要與生產作業控制等結合起來進行。

成本日常控制的主要方面有：

2.2.1材料費用的日常控制。

2.2.2工資費用的日常控制。

2.2.3間接費用的日常控制。

上述各生產費用的日常控制，不僅要有專人負責和監督，而且要使費用發生的執行者實行自我控制。這樣才能調動全體職工的積極性，使成本的日常控制有群眾基礎。

2.3及時糾正偏差。針對成本差異發生的原因，查明責任者，分別情況，分別輕重緩急，提出改進措施，加以貫徹執行。對于重大差異項目的糾正，一般采用下列程序：

2.3.1提出課題。

2.3.2討論和決策。

2.3.3確定方案實施的方法步驟及負責執行的部門和人員。

2.3.4貫徹執行確定的方案。

3. 企業在成本控制中所存在的問題

隨著我國社會主義市場體制的逐步確立，許多企業結合本單位的實際情況，采取有助于加強成本控制的管理方式，并取得了顯著的成效。但仍有一部分企業的成本控制水平比較落后，主要體現在以下幾個方面：

3.1成本控制觀念落后

傳統的成本控制觀念以是否節約為標準，片面強調降低成本，節省費用開支。

3.2對成本的功能變化認識不足

市場是企業實現效益的場所，也是生產的導向，但是許多企業卻脫離市場需求進行生產，片面強調產量。

3.3成本管理過分依賴現有的成本會計系統

我國相當一部分企業的成本管理系統未能采用靈活多樣的成本管理方法，使得成本管理陷于單純的為降低成本而降低成本的怪圈，誤導企業經營戰略的制定。

3.4缺乏健全的成本控制制度體系

我國企業在尋找走出困境的途徑時，目前較多的考慮采用租賃、拍賣、兼并、破產、債轉股等“外科手術”，較少考慮建立健全成本管理運行機制，真正從提高內部管理水平入手。

3.5企業成本管理理論和內容僵化

從戰略的角度來看，許多企業的成本管理只習慣于對產品的生產成本進行控制，而忽視對產品研究開發、設計、采購、銷售、投資和日常管理活動發生的成本進行控制。

3.6忽視對企業成本管理文化的塑造

我國企業的成本控制運行機制過多地依賴行政手段來增加成本控制的約束力，難以發揮人們的積極性和創造性，更談不上企業的成本管理文化。

4. 加強和完善我國企業成本控制的措施

經濟危機下，人力資源成本的控制成了成為企業所面臨的首要問題，大多數企業采取了簡單的“裁員減薪”。組織內長期工作的員工是企業寶貴的人力資本，失去他們將對企業的未來發展造成消極影響。因此，在成本控制上提出解決的措施，如下：

4.1突出一個“算”字，精打細算控制成本

針對本公司的做法，我提出可以讓員工停薪留職或者由原來的兩班制改成三班制。這樣可以留住80%-90%的員工，一般愿意留下來的，都是在公司做了很久，不愿意離開公司的老員工，這些員工中絕大部分很熟悉本職位上的工作環境，流程和要求，在很大程度上可以保證產品的質量和產量。因此，企業要樹立提高質量就是降低成本的概念，正確處理成本與質量的關系。

4.2抓住一個“技”字，技術進步控制成本

開發一項全新的技術，雖然耗費較大，在短期內的效果并不明顯，但從長期的角度分析，則可能帶來長期的、大量的成本節省，這種技術開發的投資是合適的。因此，企業應根據自身的客觀情況指定技術改造規劃，加強培養科技隊伍，加強對成本影響較大的環節進行技術攻關，用科技力量解決成本居高不下的現狀，提高經濟效益。

4.3要樹立有效的采購管理理念

現代采購絕對不是簡單的下訂單、催催到貨等日常性的工作，采購的增值環節應該在采購前端：采購的前期介入和供應商管理。通過調查，我們發現采購的工作時間和工作分工應該符合采購的“帕累多原理”：80%的時間和精力應該放在增值環節（供應市場分析、供應商培養以及采購技術的運用等方面），20%的時間和精力才放在日常采購業務的處理上。這就是我們經常談的采購管理和采購業務的重要區別。

4.4要節約員工的時間成本

最大的成本是時間成本，你不會不知道。千金散盡還復來，時間一去不復返！昨天付出的一切，你都無法挽回。砍掉不必要的時間浪費，索回的是自己寶貴的生命。公司雇傭員工，買的是員工的時間，會議是最大的時間成本，其中90%以上會議時間都是浪費掉的。”會而不議，議而不行”是企業會議的通病，也可以說是中國人的通病。控制會議時間是一個管理者必須具備的素質！讓員工做他今天等著他去解決的工作，在不同的崗位上發揮他不同的價值。

結論：

成本控制在企業最追求利益最大化中起著重要的位置。面對各種不利因素對企業控制成本所帶來的諸多挑戰，企業要深刻地認識到控制成本對企業發展，充分地理解和支持企業為控制成本所采取的政策措施。總之，無論是著眼于當前政策還是經濟形勢，都能使企業處在一定的優勢中，使其永遠處在不敗之地，這也是成本控制真正所要達到的目的。

參考文獻：

[1] 劉慶志，國鳳蘭，我國成本會計面臨的機遇與挑戰，財會通訊，2006年，第3期.

[2] 何艷華，淺談企業成本控制，冶金財會，2006年，第2期.

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關鍵詞 商業企業 存貨管理 內部控制

一、前言

企業日常經營活動中，持有的供出售用產成品和商品，處在生產中的半產品和生產與或勞務過程中所耗費的材料與物料等等，都屬于企業的存貨范疇。通常包含了企業的原材料、產成品、在產品、半成品以及商品和周轉材料等【1】。企業代銷代管以及委托加工等存貨，雖然不是企業管理的范疇，但也應該納入到企業的存貨管理中去。

二、加強商業企業存貨控制意義分析

存貨是企業流動資產的一部分，在企業流動資產組合中占據了4 0% 到60% 的比重， 它的種類繁多，處理手續比較繁瑣，而且占用了企業相當一部分的資金數額。而存貨內部控制指的是，企業為了特定經營發展目標的實現，并且為了保障相關存貨資料的準確性與可靠性，而采取了一系列的處理方法與程序總和。

企業存貨的內部控制部門是企業內部控制工作中的重要部分，健全的內部控制與管理機制，有利于企業實現對存貨的采購驗收以及保管處置等環節的管理，同時有利于保障企業存貨完整性，為企業順利進行生產與經營活動提供重要的制度支持，從而提高企業的經濟效益水平。

三、商業企業在存貨控制工作中存在的問題分析

1.缺乏完善的內控控制機制

在商業企業的存貨管理工作中，管理層缺乏對存貨管理的正確認識與理解。要建立一個完善的內部控制管理體系，必須要得到企業管理層大力的支持。不過，當前我國企業管理者大多是只關注企業的經營利潤層面，只注重提升企業的利潤水平，對于企業存貨管理工作卻沒有起到應有的重視。從而導致存貨管理中內部控制工作的執行不到位。

此外，企業存貨管理中，為了確保內部控制工作有效執行，必須加強企業相關審計監督力度。但是，當前我國商業企業在進行審計部門的設置上，存在許多問題，一方面沒有保證審計部門的獨立性，另一方面在實行審計監督工作中執行不力，從而導致審計部門的職能沒有發揮應有的作用【2】。同時，在內部審計工作中，審計人員仍然停留在傳統的記賬算賬和報賬等基本職能之上，對于企業在財務方面的違規操作沒有起到應有的監督和制約作用，從而制約了企業存貨的內部控制工作正常運行。

2.實際存貨管理環節上的問題分析

首先，在采購環節中，沒有設立專門職能機構來全盤控制企業的采購活動，對于采購工作的運作缺乏應有的采購約束與控制標準。這表現為，在實際采購過程中，出現采購的單價和市場實際價格不相符合。采購員在進行采購報賬時，采取跨月報賬方式，導致一些采購單據不能及時入賬整理。此外，供應商在管理送貨單據時，也經常出現跨數月入賬的情況。 這就導致了存貨成本信息錄入不夠準確，從而無法對所購物資進行有效監督。

其次，在領用存貨的過程中，存貨被提或者被轉移之后，沒有及時反映到財務記錄之中。雖然對企業庫存進行了清點，但是很難準確判斷企業存貨的損耗數量以及損耗環節。一方面不利于企業真實資產損益的判定，另一方面嚴重影響企業的資金流動。

最后，在保管與清點環節中，也存在許多問題。在保管工作中，倉庫的保管工作人員經常違反相關倉儲管理的規章制度，從而難以保障存貨的質量以及安全。在盤點與清查存貨時，沒有安排專人對存貨進行定期或者不定期的清查盤點工作，也沒有編制完善的盤點報告，因此，當存貨管理出現問題時，很難及時判斷問題產生的原因并尋求解決措施。

3.缺乏存貨內部控制與管理的評價標準

在企業存貨管理工作中，內部控制的評價標準缺失直接關系著內部控制的實施效果。但是，當前許多企業在進行存貨的內部控制工作時，還是以傳統的存貨信息簡單處理基礎上，從而忽視了企業存貨管理工作的績效評價工作。實際上，不同企業需要有不同的存貨管理方式，因此，也應該采取不同的內部控制方式。因此，需要建立一個合理的內部控制評價體系，以提高企業存貨的內部控制管理水平。

四、加強商業企業存貨管理工作的有效措施

1.明確職責分工

商業企業應當設置合理的機構以及人員配備，嚴格依據企業存貨管理的業務流程進行。在進行存貨管理時，充分了解存貨管理相關業務性質以及業務內容，依據實際管理特點設置相應的管理機構模式。管理機構的設置要能夠滿足企業信息溝通的需要，方便企業相關信息的上傳下達以及部門間的業務活動傳遞，從而為企業存貨管理工作提供必備的信息支持。

此外，還需要以企業內部的組織結構以及存貨業務特點作為依據，明確各存貨管理部門的職責權限，并且對于組織運作流程作出相應的書面說明與規定，以避免出現關鍵職能的缺失或者職能重疊等現象【3】。因此，企業需要詳細描述存貨管理工作內容以及員工職責，按照職責要求來選拔合適的存貨管理員工。

2.完善企業的存貨請購工作

存貨請購指的是，企業的生產與經營部門以預先定好的采購計劃以及實際生產需要為依據，進行存貨采購申請。在進行存貨采購實踐中，必須先要建立好采購申請相關制度，掌握購買物資以及接受勞務的特征，以規劃采購管理部門工作，并授予相應的存貨請購權。對此，企業可以依據自身實際需要，設置專業請購部門，審核需求部門采購需求，然后對采購需求進行歸類匯總，以統籌企業采購計劃。同時，具備請購權部門在規劃預算內的采購項目時，必須嚴格依照預算進度來辦理相應的請購手續，并且要時刻關注市場需求變化，不斷修正采購計劃。

針對超預算以及預算之外的采購項目，必須完善相應的預算調整流程，先報由專業審批權限部門及人員進行審批，通過審批后再辦理相關請購手續。其次，審批部門在進行采購申請審批時，必須高度關注所申請的采購內容是否滿足企業生產經營的實際需要，是否符合相關采購計劃規定，并且是否處于采購預算編制范圍以內。針對不符合相關規定的采購申請，應當要求相應的請購部門對請購內容進行調整或者拒絕批準通過。

3.要具備清晰明確的采購管理與控制流程

在對存貨進行采購驗收以及盤點處理時，應當有一個比較明晰的控制流程作為支撐。因此，應當明確規定存貨采購驗收、供應商選擇以及存貨保管、盤點與處置的相關原則。通常情況下，企業的存貨管理流程主要包括采購驗收、存儲保管、加工制造以及盤點處置這四個階段。企業需要綜合考慮所處行業的特點以及生產管理計劃與市場需求變動等各方面因素，來確定不同的采購與管理模式。

其次，在管理存貨時，應當充分利用現代信息系統，確定合理的存貨采購數量與日期，以確保存貨擁有最佳的庫存狀態。同時應當規范存貨的驗收程序與方法，針對入庫存貨，倉儲部門需要依據入庫單中的詳細內容，檢查存貨的質量、數量以及品種等【4】。只有符合存貨管理要求的才可以入庫，而不滿足要求的，必須辦理相應的退換貨等事宜。

接著發出存貨時，企業應當以自身業務特征為依據，確定合理的存貨發出模式，同時要完善存貨出庫相關制度，并且明確存貨的發出與領用審批權限。清查存貨時，應當完善存貨盤點與清查工作的流程，確定合理的盤點周期以及盤點方法，將定期盤點與不定期的抽查結合起來，最后將盤點清查的結果及時編制成報表。

五、結語

綜上所述，企業存貨管理工作貫穿于企業全部的經營與管理工作中，一方面，它關系著企業的經營管理效益水平；另一方面，也關系者企業資金的運轉與流通。因此，加強企業存貨的內部控制工作是非常必要的。因此，企業應當在全體員工中，樹立一個正確的存貨管理與控制理念，同時要不斷加強對存貨管理人員的專業水平與道德品質培養。此外，還應當積極學習吸取國際上先進的存貨管理與內部控制經驗，不斷促進新技術在存貨管理與控制體系中的應用，從而提高企業的生產經營水平。

參考文獻：

[1]董明飛.論企業存貨的內部控制策略.經管視線.2011（05）：17-17.

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AbastractChinese retail industry have developed rapidly in the past decade,but there are many problems in the development process. As an advanced retail management model,ECR is important for improving and promoting the development of the retail industry. In this paper,there carry on a certain degree of exploration of an effective path about developing ECR in the retail industry.It provide a reference for the retail industry's ECR practice.

Keywordsretail industry;ECR;effective path

經過十多年的發展和洗牌,我國零售業規模化集約化的特點日益明顯,各零售商在追求規模效應的同時積累了越來越多管理的問題。市場競爭日趨激烈,零售業的平均利潤率正在下降,顧客對產品品牌和服務品牌的忠誠度都在降低。ECR能很好地適應消費者主導的市場格局,并且覆蓋了商流物流管理的各個層面,因此作為先進的零售業管理模式具有重要的推廣價值。

一、我國零售業存在的問題

(一)市場定位和反饋問題

目標市場定位不明確。我國零售業要想在競爭激烈的市場站穩腳跟,必須要在全面分析市場,明確消費者需求的基礎上體現企業的獨特和不同。但是一些大中型零售商業往往以高檔精、中檔全、低檔保的“大而全”或“小而全”的策略希望占領整個市場,覆蓋所有層面和層次的顧客需求,但最終結果是哪層的顧客也沒留住。

由于缺乏必要的技術手段,零售企業對市場變化的敏感度較低,市場信息的反饋機制存在重大缺陷,對于市場上需要的商品無法及時有效的提供,對于不好銷的商品也不能迅速回收,形成較多的存貨,占用了零售企業大量的資金,提高了企業的經營成本。

(二)企業之間合作問題

目前,我國社會經濟生活普遍缺乏商業信用,經濟生活中的失信現象比比皆是,一般情況下也很難說服零售商與供應商共享自己的商業數據或者其他重要的銷售信息和顧客信息。在供應鏈的整體鏈條上,大型零售企業和供貨商在價格上的不斷博弈也是兩者之間經常產生矛盾和糾紛的重要原因之一。在雙方的交易中,零售企業迫于競爭的壓力,一再向供應商壓價,甚至把供應商的讓利作為自己的主要利潤來源。而供應商則隱瞞自己的真實成本,甚至變相提價以作為對零售商的反擊。雙方不是從供應鏈的整體效益出發,而是把自己的利潤建立在渠道伙伴損失的基礎之上。

(三)零售商總部門店協作問題

零售企業的總部是企業經營管理的核心,主要承擔整體經營的設計功能,其基本職能是:基本政策制訂、門店的開發、商品采購管理、商品配送管理、商品促銷管理、資產運作管理、門店營運督導。各個門店是總部各項政策的執行單位,將總部的目標、計劃和具體要求體現到日常的作業化管理中。總部只有掌握整個經營系統內各門店的銷售和庫存情況,才能準確的開展統一的采購和配送活動,但在零售企業的各門店中,往往缺乏有效的信息采集技術和方法,信息的整理與分析能力較弱,補貨人員補貨水平存在較大的差距,門店與總部之間信息溝通和傳輸不準確,難以協調一致,不能充分發揮系統的整體規模效益,統一化運作效率較低。

(四)物流協作問題

零售業的正常經營活動離不開物流系統的支持,由于銷售的淡旺季的不同,對物流的需求量也呈現出波動性的特點。零售企業不管是自建物流系統還是將物流業務外包給第三方物流企業,其最終目的是保證各個門店的銷售不出現斷貨、缺貨的現象,在市場需求比較穩定時,物流系統的問題還暴露不出來,而當市場需求波動較大,比如銷售旺季來臨,經常出現的問題是供應商缺貨,或者是配送無法及時有效的滿足各門店的需求,零售企業內部商流與物流之間的存在脫節,因此而導致導致零售企業失去重要的銷售機會,降低了目標客戶群對零售企業的滿意度和忠誠度。

二、零售業發展ECR的有效路徑

(一)實施ECR必須得到高層領導的共識

實施ECR不僅實施ECR必須得到高層領導的共識。實施ECR不僅帶來供應商與零售商的資源和權力等的相對變化,同時也會深深的影響企業文化。能否順利實施ECR需要工商雙方對品類管理達成共識,需要供應商和零售商把品類管理確定為企業的基本運營環境。在此基礎上,零售商把企業整體戰略設定在相應的水平以指導各部門的經營計劃。若某一方高層領導者不能全力支持ECR的實施,或在思想意識上認為ECR只是一種銷售技術而并非一個全新的經營方式,即使中層管理者煞費苦心,也難以成功。

(二)建立更合適ECR管理的內部組織

建立消費者導向型的組織體系和決策體系。在內部建立以供應鏈管理為特征的組織架構,設立獨立的組織或人全程負責內部供應鏈的管理,加強采購與營運的協調,ECR強調快速的顧客反饋,因此內部的協調問題會對整個供應鏈的反饋速度造成很大的影響。推行被國外零售業認為是供應鏈組織中最優實踐的品類經理管理制度,品類經理綜合了原有總部和門店的商品管理職能,能從全局最優化的角度進行管理,同時應建立相配套的激勵考核體系,保證不同部門的管理方向和目標一致,保證合力最大化。

(三)盡快提高信息技術應用水平

實施ECR要求整個供應鏈的各個環節在信息技術應用中做聯網、標準、配套。如果供應鏈的某個環節在EDI信息傳輸中采用標準不一致,對方計算機無法識別其輸入的信息,只能先打印出來,然后再按自己的標準輸入,則不僅使信息傳輸緩慢,而且不是真正意義上的EDI應用。如果不聯網則無法實現整個供應鏈的信息高速準確傳輸與回應,難以實施ECR策略;同時,供應商和制造商沒有能對某一個零售商店做出快速自動補貨的CRP系統,則ECR也無法發揮其應用的作用。

(四)提升物流管理技術

訂貨(門店訂貨和總部采購)依靠輔助訂貨系統補貨,減少漏點、誤點,考慮供應商的成本,合理劃分中轉和直送商品,對部分商品需設定最低訂貨量,取消零擔配送。擴大物流配送的平均規模達到經濟水平,提升配送技術,尤其是冷鏈配送,對訂單進行有效地跟蹤及反饋,同時對中轉庫存進行合理的成本分析和監控。

(五)推行品類管理技術

在傳統的商業活動中,供應商及零售商都以品牌及店鋪為中心來決定其經營策略,在收集產品信息時難免會有所遺漏。品類管理則為零售商和供應商提供另一個經營方向,通過品類管理來主導經營活動必須要求零售商和供應商密切合作,打破以往各自為政甚或互相對立的情況,以追求更高利益的雙贏局面。在品類管理的經營模式下,零售商通過POS系統掌握消費者的購物情況,而由供應商收集消費者對于商品的需求,并加以分析消費者對品類的需求后,再共同制定品類目標,如商品組合、存貨管理、新商品開發及促銷活動等。

(六)加大和供應商的合作

樹立和供應商雙贏的戰略指導思想,加強和重點供應商的資源整合和戰略合作。實現信息共享、同步協作、并行工程,全面加強合同管理、采購管理、退換貨管理、工作流管理,實現網上“標準”的采購管理和網上“便捷”的帳務結算功能,提高相互數據交互的“透明化”,使得雙方在相互信賴的基礎上工作流程迅速簡化。雙方共同建立穩定的運營體系,有效地控制供應鏈上的庫存周轉和缺貨。共同研究市場,通過海量、即時、準確的數據了解消費者需求,開發適銷的產品,提高產品接受度。

(七)合作推廣行業標準化

由于現階段零售行業缺乏統一的編碼規則、統一的物流設備標準和統一的數據接口,導致ECR的推行有很高的重復投入成本,有關行業協會(如:中國ECR委員會)應該擔任推廣行業標準化的重任;同時業內重點零售商和重點供應商,應在充分協調的基礎上遵循一致的行業標準。

參考文獻

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