導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇多元化戰略公司案例，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

一、引言

賈良定等（2005）通過對西方多元化文獻的回顧以及中國企業管理人員的調查和對30為具有代表性的中國企業CEO關于多元化的講話文稿分析發現，多元化動機理論主要代表有資源基礎觀、交易成本理論、資源組合論、政府政策理論、制度學派和委托論。然而基于這些理論對企業的多元化發展的研究所得出的結論具有較大的差異，并沒有形成統一的觀點。企業高層管理者作為戰略決策最主要的發起者和主導者，會對企業行為產生直接影響。企業行為在一定程度上是高層管理者行為的反映（Hambrick，1984），對于高層管理者認知的分析有助于打開企業決策的“黑箱”，更為深入地了解企業的戰略行為。因此，從高層管理者認知角度可以對企業多元化戰略行為給出進一步的解釋。陳傳明（2008）基于高階理論和資源基礎理論實證研究了企業家人口背景特征與多元化戰略之間的關系，并進一步提出了從高層管理者認知角度研究企業多元化戰略的未來研究方向。因此，本文的研究目的是從管理認知視角對企業多元化戰略決策進行解釋，分析企業高層管理者業多元化戰略決策的認知機制。

二、理論背景

企業存在的本質意義是追求利潤最大化，企業的管理者在進行戰略決策時首先考慮的是獲取利潤和規避風險。從這個意義上來講，資源有效配置和利用、交易費用的降低、通過資產組合平衡風險和穩定利潤都可以歸納到獲取利潤和規避風險兩個維度。然而這些都是基于經濟理性（姜付秀，2006），其前提是決策者的完全理性。基于有限理性的高階理論認為，企業的行為在一定程度上是企業高層管理者的行為反映（Hambrick，1984）。高層管理者會對面臨的情境做出高度個性化的詮釋，并以此為基礎采取行動，他們在行動中注入了大量自身所具有的經驗、性格、知識和價值觀等。因此，從管理認知角度分析企業多元化行為將會對現有研究做出有益的補充。管理認知是管理者在實際經營過程中所形成的認知模式（尚航標等，2010），它依賴于管理者的知識、經驗和個人特征。管理認知包括管理者的知識結構以及運用相關知識思考問題的方式和據此做出取舍的權衡。基于高階理論，從管理認知角度，企業多元化決策過程可表述如下：高層管理者進行多元化戰略決策時會面臨一系列的環境刺激的因素，其中包括了管理者所需要的無數信息，并且超出了管理者所能處理的能力范圍；管理者會按照自己的偏好和認知對環境進行選擇性感知和注意力配置，進而搜集所需要的信息，并按照已有的認知對其進行解釋，最后基于特定的動機進行多元化戰略決策；多元化動機蘊含在管理認知中。本文需要研究管理認識視角下的多元化動機，因此在分析過程中將其進行剝離。在此，提出本文管理認知與多元化戰略決策的理論模型，如圖所示。

該模型的意義在于將管理認知作為環境刺激與多元化戰略決策的中介，考慮高層管理者的有限理性因素，揭示管理認知在企業多元化戰略決策中的影響機制。

三、研究設計及數據分析

1、案例企業選擇

由于本文的基本研究目的是分析企業高管多元化戰略決策的認知機制，即管理者認知對多元化戰略決策如何產生影響，屬于“如何”和“為什么”的問題，因此適合采用案例研究方法（Yin，1994）。根據Yin和Gray（1994）所闡釋的驗證性案例研究邏輯，本文首先在已有關于多元化戰略決策相關文獻的基礎上，提出初步的多元化戰略認知機制模型，通過理論推演奠定認知機制模型的理論基礎。

本研究選擇紡織服裝行業三家具有代表性的企業――紅豆集團、雅戈爾和杉杉控股作為案例企業。選擇這三家企業基于以下考慮：1）這三家企業均有30年以上歷史，從創始至今都發展成為涉及多行業的多元化公司。2）三家企業的最高決策者沒有變動，且均起著決定性作用，這有利于通過縱向案例研究高管認知。3）這三家企業均為上市公司，且均超過10年，有大量的公司多元化戰略決策信息得到披露。與此同時關于企業的高管的多元化戰略決策認知與公司戰略發展過程均有大量的基礎資料和研究素材可供分析和對比印證。本文主要基于二手數據的分析，基于案例研究資料的三角驗證考慮，本研究將高管講話及其撰寫的文章作為第一數據來源、上市公司披露的信息作為第二數據來源，社會媒體報道及節目訪談作為第三數據來源。這三種數據均可通過二手數據搜集獲得，增加了研究資料的豐富性和深入性，并且保證了研究的效度。通過構建案例資料庫使得研究能夠得到可重復分析，保證研究的信度。

2、數據搜集

高管講話及其所撰寫的文章主要通過公司官方網站和中國知網獲得，公司內部刊物及其他網絡資料作為補充；年報等上市公司披露信息通過上海證券交易所網站獲得；社會媒體報道及節目訪談資料則通過鳳凰財經、新浪財經、中國紡織經濟等財經門戶網站及中國知網獲得，其他網站資料作為補充。由于本研究聚焦于企業的多元化戰略，因此選擇與多元化戰略主題相關的資料進行重點分析。

3、數據分析

本文采用的是縱向多案例研究，跨度為案例企業自嘗試多元化發展至今的20多年歷程。由于本研究要探索高管多元化戰略決策的認知機制，需要明確環境刺激、高管特征、高管認知、多元化動機、多元化決策及高管多元化態度之間的邏輯關系，因此參考Weick（1979）的建議以及尚航標、黃培倫（2010）的研究，采用因果圖構建證據鏈的方法進行分析。基于因果圖的證據鏈構建按照Axelrod（1976）的四步法進行：1）語句鑒別；2）畫出原始因果圖；3）利用已有理論將相關概念歸類；4）修正并形成最終因果圖，然后構建證據鏈。本文參考尚航標、黃培倫（2010）的方法，在證據鏈中保留每個語句所包含原始詳細信息。

根據因果圖分析方法，依據“環境刺激――管理認知――多元化動機――多元化決策”構建三家案例企業歷次多元化決策的證據鏈，從而明確管理認知在多元化戰略決策中的作用，將多元化戰略決策認知機制顯性化。

在紅豆集團多元化過程中的典型證據鏈有：1）主業發展受限、國家鼓勵兼并政策、豐田的示范作用――產業升級（收購申達摩托車廠、投建輪胎廠）――獲得新的增長點、規避單一業務風險――進入機械輪胎行業；2）住宅新需求――產業升級――新增長點、規避單一業務風險――投資房地產；3）紅豆杉價值――產業升級――新增長點――進入生物制藥行業；4）環境問題――企業終極目標是社會價值最大化――承擔社會責任――投建污水處理廠。

雅戈爾多元化過程中的典型證據鏈有：1）主業發展受限、地產行業興起――地產成為經濟發展新動力――獲得新增長點、規避單一業務風險――進軍房地產行業；2）政府委托（干預）――利他精神（原無意參與金融業）――承擔社會責任――入股寧波銀行、中信證券；3）金融市場繁榮、前期股權投資獲益――股權投資收益高――利潤新增長點――發展股權投資業務。

杉杉控股多元化過程中典型證據鏈包括：1）主業發展受限、新材料技術突破、鋰電池未來需求空間廣闊――科技是企業核心競爭力――尋求新增長點、規避單一業務風險――進軍新材料行業；2）中國加入WTO――要抓住外貿出口機會――形成新增長點――發展貿易物流業務；3）金融市場繁榮――商業銀行是重要的金融機構――新增長點――入股寧波銀行；4）中國資本市場發展――打造中國式商社――持續創業――投資商業地產、發展類金融業務。

四、案例分析與討論

為了研究企業多元化戰略決策的認知機制及對理論模型的驗證，接下來根據因果圖從兩個方面進行案例分析：第一，分別分析高管特質與管理認知、環境刺激與管理認知的關系，明確高管特征對管理認知影響以及管理認知適應環境變化而發生的改變；第二，在第一步分析的基礎上，對管理認知與多元化戰略決策的整體邏輯進行探討，從而明確多元化戰略決策的認知機制。

1、高管特征與管理認知

高層管理者的背景特征（如性格、價值觀、教育背景、工作經歷及生活經歷等）在管理者面臨環境刺激時起到了過濾和解釋作用，并進而影響管理認知。通過文本資料的分析發現，紅豆集團周海江經濟管理專業畢業，并且在美國接受過商學院教育，在多元化發展過程中容易受到理論研究的影響：從多元化初期的“適度多元化”到之后的“相對多元化”態度，受到摩根士丹利研究的影響。李如成的利他信念使他接受政府的委托參股寧波銀行、中信證券，并接手動物園。鄭永剛的性格特征及其企業家精神使得其管理認知與其他兩家具有迥然的差異：首先鄭永剛兼具東北人的豪爽與南方人的經商意識與精明，做事果斷且有自己獨特的個性，認為“未來的核心競爭力在于技術”，因此在紅豆集團及雅戈爾進軍地產行業時杉杉果斷進軍鋰離子電池材料行業。

2、環境刺激與管理認知

管理認知是在管理者不斷的實踐過程中形成的，并且會在外部環境的刺激下進行調整。從證據鏈中可以發現三家企業高管的認知均發生變化：受經營環境壓力的影響紅豆集團2010～2012年逐步減緩多元化擴張速度，并且宣布不再進入新的行業，走相對多元化道路；由于2008年投資受損，雅戈爾承認“投資失誤”，減少股權投資規模；由于中國資本市場的興起杉杉從最初的“不進入房地產行業”態度轉變為“產融結合”認知，并進軍商業地產開發。

3、多元化戰略決策認知機制

從證據鏈中可以看出，在相同的環境條件下，不同的管理者的管理認知存在一定的差異。首先，在多元化初期，三家企業同樣面臨著服裝業務發展瓶頸以及中國加入WTO后導致的競爭加劇。紅豆集團通過學習豐田經驗進軍機械輪胎行業，之后意識到地產行業的機會從而開始房地產開發。雅戈爾則比紅豆更早意識到房地產的前景，在紅豆發展機械輪胎時期（1998年）開始進行房地產開發。在同期，杉杉為了更好的發展，將公司總部搬遷至上海。雖然此時開發房地產是最好時機，但是在“技術是核心競爭力”的認知下，投資鋰電池負極材料，進軍高科技領域。

同時通過分析還可以發現，由于環境變化而管理認知沒能及時改變導致多元化行為與環境變化前相同。典型的事件是雅戈爾股權投資行為。受政府委托，雅戈爾1997年入股寧波銀行，1999年入股中信證券，在兩家金融機構上市之后，雅戈爾獲得了豐厚的股權投資回報。基于這樣的成功經驗，在“股權投資收益高”的認知下，雅戈爾逐漸把股權投資發展成為重要業務板塊，大規模進行一級市場和二級市場投資，即使在2008年金融危機之后，股權投資依然占據業務極大份額。然而隨著2011年二級市場的低迷，李如成不得不承認2008年以來確實存在投資失誤，并重新強調“服裝仍是主業”。

綜合以上分析可以發現，服裝業務發展受限是三家企業開始多元化發展的主要環境因素，然而由于不同的管理認知，他們對外部環境做出了不同的解釋并采取了不同的多元化戰略選擇；由于三家企業高管具有不同的性格和經歷，對多元化發展的認知也有較大的不同，并進而產生了不同的多元化動機和決策；除了追求利潤和規避風險，高層管理者的價值觀及個人特征也對企業多元化動機產生了影響；高層管理者的管理認知在環境變化與企業多元化行為中起到中介作用，在相同的環境下不同的管理認知其多元化行為也不同，而在不同的環境條件下相同的管理認知使得企業多元化行為基本沒有變化。因此驗證了本文所提出的管理認知與多元化戰略決策理論模型。

五、研究結論與局限

通過對紅豆集團、雅戈爾及杉杉控股的案例分析，本文得出以下結論：

1、高層管理者的個人特征對其管理認知有著直接的影響，并且進一步影響到他們對外部環境變化的解釋以及對多元化的認知。

2、企業多元化行為很大程度上取決于高層管理的認知，管理認知在環境與企業多元化戰略行為之間起到中介作用。另外政府的干預也對企業多元化行為產生直接影響。

3、多元化動機除了追求利潤和規避風險，還受到高層管理者的價值觀（如追求社會價值）和企業家精神影響，表現為承擔社會責任和持續性創業。

本文通過多案例分析明確了企業多元化行為中管理認知的作用，并且驗證了所提出的管理認知與多元化戰略決策理論模型。然而本文案例資料來源均為二手數據，存在二手數據所具有的局限性。另外由于本文所選的三家企業均屬于服裝行業，且都是民營企業，所以研究結論對于國有企業是否適用尚不明確。因此，本文所提出的多元化決策模型是否符合其他行業及國有企業尚待進一步驗證。

參考文獻

[1] 陳傳明，孫俊華.企業家人口背景特征與多元化戰略選擇――基于中國上市公司面板數據的實證研究[J].管理世界，2008，05：124-133+187-188.

[2] 賈良定，張君君，錢海燕，崔榮軍，陳永霞.企業多元化的動機、時機和產業選擇――西方理論和中國企業認識的異同研究[J].管理世界，2005，08：94-104+172.

[3] 姜付秀.我國上市公司多元化經營的決定因素研究[J].管理世界，2006，05：128-135.

[4] 尚航標，黃培倫.管理認知與動態環境下企業競爭優勢：萬和集團案例研究[J].南開管理評論，2010，03：70-79.

[5] 姚錚，金列.多元化動機影響企業財務績效機理研究：以浙江民企雅戈爾為例[J].管理世界，2009，12：137-149.

[6] AxelrodR.M..TheStructureofDecision：CognitiveMapsofPoliticalElites[M]，PrincetonUniversityPress，Princeton，NJ，1976.

[7] Hambrick，D.C.&Mason，P.A.，UpperEche-lons：TheOrganizationasaReflectionofItsTopManagers’[J]，AcademyofManagementReview，1984，9（2），pp.193～206.

篇2

經營多元化近些年來成為我國民營企業“做大”“做強”的一種主要戰略選擇，其間不乏成功或失敗的案例。究竟什么是投資多元化？什么企業又適合多元化？相關多元化與不相關多元化，哪個優勢更甚？本文借鑒和記黃埔、海爾集團等成功實施多元化投資的案例，結合珠三角地區民營企業的特點來探究該地區民營企業應該如何制定適合自身發展的多元化投資戰略。

一、多元化戰略

在現代金融領域中，多元化投資被描述為：投資者在不同的領域、行業開展投資業務，或在同一行業生產不同的產品，用以擴大業務范圍，開展多元化經營。其目的在于充分發揮企業的剩余生產、管理、資源配置等協調能力，形成優勢互補、技術關聯、風險分散的企業整體，以期獲得企業的快速擴張。

二、珠三角地區民營企業的投資多元化歷程回顧

珠江三角洲位于廣東省中南部，瀕臨南海，毗鄰港澳，歷來被譽為我國的南大門，包括廣州市、深圳市、佛山市等市縣轄區。珠三角地區與長江三洲并稱為我國經濟發展最快的地方，也是經濟最富朝氣和活力的地區，因此這個區域的經濟對我國經濟實力的提升起著十分重要的作用，對其進行投資戰略的研究具有相當的現實意義。

隨著多元化經營理論的發展、成熟以及由于外部競爭環境的變化，多元化經營成為很多企業發展以一定階段后重要的戰略選擇。珠三角地區聚集了中國大多數規模較大、發展較成熟的民營企業，而這些企業在20世紀80年代起掀起了一股聲勢浩大的多元化經營浪潮，但多以失敗告終。90年代初深圳賽格集團為了擴張經營，收購兼并了大量的企業，但業務范圍非常分散，公司沒有明確的主導方向，結果導致企業虧損嚴重，負債累累，最后不得不通過經營戰略的調整來減少投資損失。

在80年代初期形成的多元化經營中，珠三角的民營企業多以資金“短、平、快”方式涌入服裝、貿易等高盈利行業，但進入90年代后，隨著市場經濟體制的完善，珠三角的很多行業內部競爭日益激烈，多元化經營引發了雙重危機：首先，盲目無關聯地擴張，缺乏核心競爭力。企業資源分散到不同的領域，削減了在具體業務領域的資源實力，很大程度上影響了需要資源保證的主營業務的競爭優勢，損害了企業發展的“元氣” 。其次，不顧自身整合能力而盲目做大。多元化資源經營使企業面臨多種產業、多個市場，致使部門和子公司過多，增加了管理的復雜性，不易協調管理。

多元化經營引發的這些問題令珠三角的民營企業不得重審其多元化經營戰略，是否應該減少分散投資而集中于主營業務？多元化經營戰略對企業績效的影響如何？相關性多元性戰略更優于不相關多元化戰略？

三、民營企業多元化經營的成功案例啟示

（一）和記黃埔多元化經營策略分析

李嘉誠執掌的和記黃埔擁有七個不同的部門，包括電信、港口、基建、地產、零售、能源、財務等，這屬于典型的分散多元化經營，行業間缺乏關聯度，表面上其規模經濟效應不顯著，然而和黃歷經數次經濟危機依舊安然無恙，經研究分析，和黃屬下七行業間的互補是其多元化經營成功的關鍵。互補多元化經營，即行業間的盈利波幅相反，加總起來可互相抵消盈利波動風險，因而形成了一個穩定的企業整體，以保證企業的持續經營和基業長青。高盛公司在評價和黃時指出：“和記黃埔的電訊業務是推動其資產凈值及股價上升的主要動力，而其他無關的業務則提供強大的抗跌能力。”

和黃多元化經營具有三個顯著特征：1、收購或從事低相關的業務以分散風險。通過資產配置分散風險，因各行業周期不同，中短期相互配合；2、利用經營地域多元化分散風險。投資地區以香港為基地延伸至中國內地、北美、歐洲及亞太其他地區，通過業務全球化分散經營風險；3、堅持策略性地保持的財務狀況。和黃負債比率一直維持在穩定的狀態，明顯低于同業的怡和、太古，較低的負債比率能夠大大減低和黃的債務危機風險。

珠三角市場與香港市場存在一定差異性，珠三角的民營企業可以適當借鑒和黃的成功經驗，但不能全盤照搬。和黃采取的是不相關多元化經營戰略，更多考慮的是金融上的互補優勢和整體集團收益，但這種策略只適合于已具有相當規模的大企業，對于實力較薄弱的中小企業，可能更適用于相關多元化經營。

（二）海爾集團多元化經營戰略

篇3

中圖分類號： F27 文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）21-0036-02

一般認為，一個企業要做大做強有兩種經營戰略，一是多元化擴張，二是專業化發展道路。對于哪種途徑更適合中國企業，國內企業界、學術界一直爭論不休。綜合看來，兩種說法都有可取之處，兩種經營戰略也都存在各自的優勢和劣勢。

一、多元化和專業化的比較

1.多元化經營戰略。多元化經營戰略是指企業同時生產或提供兩種以上基本經濟用途不同的產品或勞務進入不同市場的企業經營戰略。多元化經營戰略具有巨大的優勢。首先，發展多元化可以有效規避風險，“不要把雞蛋都放在同一個籃子里”就是這個道理。使用多元化，可以通過產業周期的巧妙搭配最大程度的規避風險。其次，發展多元化能夠充分整合內部優勢，多元化經營可以利用管理、資金和技術的優勢來取長補短，實現企業長遠發展。最后，多元化經營能夠獲得更多的發展商機。一個企業進入更多的領域，能夠及時發現新領域中的商機，從而實現更全面的發展。多元化成功的案例有很多，比較突出的如GE公司，GE公司涉足廣電傳媒、電力設備、醫療設備、照明電器、金融等多個行業,靠制度、靠文化成為全球最大、最成功的企業之一。

然而多元化也有一些劣勢。多元化會分散本企業的管理、資金和技術資源，降低資源利用率，企業規模效應減弱。嚴重的甚至會使企業損失慘重。因多元化擴張而使企業垮掉的案例也很多，如澳柯瑪的經營失敗。

因此，多元化的發展需要一定的客觀條件為保障。首先，企業在自己的領域的市場占有率、技術創新、經營管理等方面都已經達到了很高的水平。其次，企業要在新進入的領域有足夠的競爭優勢。最后，企業應盡量圍繞核心技術實施相關多元化，而不是無關多元化。

2.專業化經營戰略。專業化經營戰略是指企業通過從事符合自身資源條件與能力的某一領域的生產經營業務, 以謀求企業不斷發展的企業經營戰略。

專業化經營戰略也有自己的優勢。首先，企業實施專業化能夠最大程度的整個管理、資金和技術資源，提高企業的資源利用率。其次，企業把重心放在自己擅長的某一領域，容易形成規模效應，降低成本，同時根據經驗曲線效應，提高效率。最后，企業專業化能夠提高企業的知名度。專業化經營戰略也不乏成功的案例，如諾基亞。

與多元化正好相反，專業化的劣勢也很明顯。在需求變化很快，而且市場風險很大的時候，實施專業化的企業很難防范。同時，企業實施專業化經營策略也喪失了很多市場商機。

實施專業化經營，應綜合考慮以下幾個因素。首先，要考慮該行業的生命周期與發展階段，看企業自身實施專業化的風險有多大。其次，還要看企業是否有核心競爭力，如果企業擁有足夠的核心競爭力，企業就有較強的競爭優勢。

二、中國企業的現狀及原因

筆者認為，中國企業的多元化往往是機會導向。同時，中國企業的發展不注重對核心競爭力的培養，盲目進入和核心競爭力無關的業務領域。中國企業更傾向于發展這種不相關多元化，與中國特殊的環境是有關的。

首先，市場經濟早期中國經濟發展的特殊性在一定程度上決定了中國企業傾向于發展多元化。因為在中國市場經濟發展的早期, 市場的空白點較多, 只要有資本, 投到哪里都會有一定效益, 以致搞多元化成功的企業較多, 產生了跟風效應。這個影響延續到現在, 便使不少企業至今仍在不考慮自身條件的情況下過分追求多元化。其次，金融市場的不發達和企業資金的嚴重不足使多元化發展、集團化經營成為了一種理想的融資手段。由于金融市場不發達和企業資金的嚴重不足,企業集團作為資金的放大器的作用就能夠充分表現出來。企業可利用多元化、集團化來擴大自己銀行貸款的渠道。

種種因素促使了中國企業的盲目擴張實行多元化。由于許多企業盲目、過分、過早和過快地實行多元化，造成了一系列后果,如資源配置過于分散、運作費用過大、產業選擇誤導、人才難以支撐、管理體系滯后等等。這些都嚴重的削弱了企業的競爭力甚至把企業引向失敗的深淵。

三、專業化經營與多元化經營的結合

筆者認為，多元化和專業化并不矛盾。企業應該始終圍繞核心能力，不應該遠離核心業務而貿然進入新產業。企業可以在專業化下展開多元化。一個企業可以通過建立自己的核心競爭力，并圍繞這個核心競爭力，對自己的顧客提供擴展性的服務，實現相關多元化。

多元化經營和專業化經營的關系：

1.企業專業化經營是多元化經營的基礎。企業專業化經營為多元化經營積累了管理經驗、資金和技術。正如前面所述，企業專業化的優勢之一就是可以形成規模效應，降低成本：形成經驗曲線效應，提高生產效率。這些都有利于企業積累大量資金，壯大自己的實力。同時，專業化經營過程中企業可以實現對人、財、物的有效控制，形成理性經營理念。

2.企業多元化經營是專業化經營發展到一定階段的合理選擇。處于行業新興期的企業，會采取專業化戰略，集中資源，擴大規模；處于行業成熟期的企業則根據具體情況，有針對性地選擇專業化或多元化戰略；而處于行業衰退期的企業，大多積極發展多元化經營，爭取從衰退行業中戰略性撤退。

3.對于企業發展的建議。首先，企業必須抓住恰當的市場機會。企業在發展階段需要大量的資金、技術和管理經驗，可以根據自己的情況有選擇的實行多元化發展戰略。在這個過程中，企業應當客觀評價自己的實力和行業情況，抓住機會，實現發展。其次，企業應堅持自己的核心競爭力。發揮核心競爭力的優勢，同時為市場提供相關的服務，拓展自己在相關產業的占有率。實現多元化發展專業化經營的發展狀況。

四、行業案例：以阿克蘇諾貝爾公司①為例分析專業化和多元化并存

多元化和專業化并存，這樣成功的例子有很多，如財富五百強之一、荷蘭著名企業阿克蘇諾貝爾公司。該公司涉足人用藥品、獸用藥品、涂料和化學品四個領域，成功實行了多元化。該公司董事會主席Hans Wijers認為，企業對專業化與多元化的選擇，并不是簡單的對立關系，企業應該根據市場和自身的具體情況，將二者有機結合。

阿克蘇諾貝爾公司雖然同時涉足了四個領域，但在每個領域都只是著力發展自己非常有競爭優勢的部分。如在人用藥領域，企業只在避孕藥、肌松藥、精神疾病治療藥物等幾個自身有優勢的領域大力拓展，其中一些領域里還取得了國際領先地位，但在其他很多疾病領域并沒有涉及。而且，企業所涉及的幾個領域有著密切聯系，幾個領域間有一定的共性特點，這也是企業的多元化充分利用了專業化基礎上提供的資金、技術和管理經驗的結果。

Hans Wijers認為，多元化和專業化發展策略其實可以有機地結合在一起，企業可以根據自己的實際情況涉足多元領域。但應該注意的是，在每個領域中，卻要進行專業化發展。所以在眾多企業都選擇進軍房地產時，阿克蘇諾貝爾公司仍然沒有這方面的打算。

通過阿克蘇諾貝爾的案例我們可以看到，專業化和多元化并不矛盾，企業根據自己的情況涉足多元領域，在每個領域進行專業化發展，因勢利導，便能實現企業的長遠發展。

五、結束語

企業發展專業化經營和多元化經營并不對立。多元化和專業化各有優劣，企業應根據自己的現狀和行業發展狀況，選擇適合自己的途徑。企業可以在專業化經營的基礎上發展多元化，在多元化經營中堅持自己的核心競爭力，只有這樣，企業才能更好地做大做強。

參考文獻：

[1]楊娟.中國企業專業化與多元化經營戰略的選擇[J].技術經濟與管理研究，2006,(6):112-113.

篇4

旅游業是綜合性產業屬性，使得旅游業天生具有借多元化實現增強企業競爭力、規避風險、提高利潤的動機。隨著市場經濟發展加快，中國掀起了多元化發展的浪潮。一些旅游企業在實施多元化戰略上進行了多種嘗試，但多元化戰略使得企業利潤消減、陷入經營困境的案例也越來越多，因此旅游企業該不該多元化、該進行何種形式的多元化成為了管理學亟需解決的問題。

1.研究現狀

鑒于旅游消費呈現出多元化的拓展趨勢，因此旅游企業多元化經營是一個必然趨勢。學術界對于旅游企業多元化的關注度正在逐漸波動上升，2016年的文獻總量已經達到272篇，對旅游這一特殊行業實施多元化戰略的問題，相關學者也從各角度做了諸多研究。其中成果較高的兩年為2012年-2016年間，每年成果數量保持在30篇左右（見圖1）。

縱觀國內外相關研究，其范圍主要集中在旅游行業該不該實施多元化、如何實施多元化、成功實施的條件等角度。研究方法以定量研究為主，問卷調查法、數理統計分析法、計量經濟法等得到廣泛運用，定性分析方法應用較少。大部分針對研究是采用旅游上市企業的分析其多元化程度、類型、以及該類多元化對企業經營績效影響的相關分析、均值分析、方差分析及回歸分析。僅有少部分研究采用定性分析方法，如扎根理論、內容分析法等，研究旅游企業多元化中員工流失、員工滿意度等對企業經營績效的影響。筆者認為，就現有研究成果而言，旅游上市公司多元化程度與企業績效的研究成果并不一致，大多數旅游學者研究旅游上市公司多元化戰略對績效的影響，主要側重于多元化成略的某一維度，企業績效的度量是傳統的財務指標，研究方法也是簡單的比較分析。

2.旅游企業多元化戰略模式

2.1

以核心技術和市場資源為主導的多元化

上海錦江集團的多元化經營首先是圍繞自己的核心技術飯店管理技術展開產品多元化，形成了錦江集團飯店管理模式。其管理技術輸出地域已覆蓋各大城市。隨后又開發了自己的經濟型飯店品牌“錦江之星”，使集團的酒店產品從高檔市場拓寬到了經濟型市場。其次是按市場需求為核心進行多元化。錦江集團結合客源市場向其他業務拓展。他的主要客戶大多既是酒店的業主也是經營房地產的業主，不僅需要優質的房地產，還需要相應的配套物業管理，針對這一需求，錦江開發了物業管理公司和酒店教育培訓中心。最后是其他多元化發展。錦江立足酒店業，在產業的縱向軸上向前后拓展。集團為控制和增加酒店客源，在香港和上海兩地建立了錦江集團的旅游有限公司進行前向一體化；建立了上海錦江國際酒店物品有限公司向后進一步擴展。

2.2以集團資源為主導的多元化發展

北京首都旅游集團的多元化發展是以集團資源為基礎，在業務重組過程中，進行產業鏈前后向的多元化。第一步重組集團內部資產，打造堅實的旅游主業。集團的核心企業首旅股份通過控股收購神舟國旅集團；通過對所屬飯店客源市場的分工和定位，優化了集團的飯店業務，避免了集團內部的同業競爭；對下屬企業首旅汽車集團的資產重組；三項重組措施使首旅股份的旅游主業擁有了“旅游客源”、“旅游接待”、“旅游運輸”三種關聯度較高的多元化業務。第二步是向外拓展集團的經營范圍，將集團的多元化經營方向定位在開發面向旅游的高科技，更廣泛地營造著企業的多元化發展戰略。第三步是其他多元化。集團積極開發與旅游資產具有聯動效益的新的高利潤空間會展業。首旅股份對展覽館進行了全面改造和擴建，擴大展覽館面積，提高設備設施質量。除了以上業務結構外，還有一些在業務發展過程中留下的一些企業資產。

2.3以集團復合多元化

中糧集團主要經營領域是糧食加工，在此基礎上開始了集團的從經貿流通領域向實業化發展的過程，現集團下屬企業凱萊國際酒店集團所經營的飯店業務與中糧集團的核心領域糧食加工沒有技術或市場相關性，屬于集團的復合多元化發展業務。憑借中糧的資金支持和凱萊飯店管理公司的管理技術，凱萊國際酒店集團在初期得到了快速的發展，但是隨著中糧經營重心的轉移，凱萊國際酒店集團的發展速度也逐漸放緩。

篇5

多元化所要求的管理模式和管理水平與單業務經營的公司有著很大的差別。管理體系的復雜性和經營協調的難度，對管理者的管理技能提出了更高的要求。一旦未能及時對各項業務的運作情況做出準確評估，不僅難以形成綜合競爭優勢，還增加了經營形勢惡化的危險。因此，公司在進行多元化戰略決策時，一定要保持清醒的頭腦，切忌為了多元化而多元化，也不能在條件不成熟時勉強地實行多元化。

對云天化來說，多元化經營是主業漸精、開疆辟土的一種現實選擇。

首先，云天化的發展越來越受到核心業務市場容量的限制。云天化可以說是國內化肥第一成長股。但是，受農業生產增長緩慢限制，國內氮肥市場需求增速相對較慢，對化肥這樣一個區域生產和銷售性質較強的產品來說，若要進一步擴大產能，還要受到市場、原料、運輸等各方面限制。

其次，多元化產品結構將有效抵御化工行業景氣衰退。化工行業是周期性相當明顯的行業。從云天化的歷史來看，單一化肥產品價格和毛利率的周期性劇烈波動將嚴重影響相關企業的盈利能力。但云天化通過成功構筑化肥、化工和玻纖三業并舉的多元化業務格局，尤其是進入與原有主業完全不相關的玻纖行業，將能夠在未來四年左右的化工行業景氣下降期中有效抵御單一產品盈利下滑的不利局面，實現穩定的增長。

因此，多元化是企業不斷拓展經營空間，建立新的增長點的一種有效戰略。由于任何產品的市場容量都是有限的，隨著企業經營規模的擴大，當市場占有率達到一定水平時，進一步擴大市場份額需要付出很大的代價。在這種情況下，企業利用現有的資源，結合市場的需要，適時轉向另一個與核心業務相關或者更有潛力的市場，是一種合乎理性的選擇。

二、云天化多元化的成功要素

1.主業做大做強是出發點

核心業務是公司的專長，是公司成功的出發點，也是公司多元化的基礎。許多從事多元化經營失敗的企業恰恰是忘記了自己的立身之本，讓其他業務分散了核心業務的精力和資源，不但在自己的核心業務上喪失了優勢，在新進入的業務領域也難以取得成功。

云天化的核心競爭力是從核心業務――尿素化肥中培養出來的，在本行業使用得心應手。2004年，公司尿素產量接近80萬噸，居于國內同行業前例。尤其是公司尿素化肥產品的毛利率最高時期達到60%，不僅比同行業30%的平均水平高出一大截，甚至與向來以高毛利率為行業特征的醫藥行業旗鼓相當，堪稱奇跡。

2.培養核心競爭力是前提

身處成熟行業的企業往往會面臨增長停滯，一旦多元化經營成為必須，企業的核心競爭能力能夠幫助企業對方方面面的情況做出正確的判斷和決策。可以說，企業的核心競爭力是企業成功進行多元化經營的前提。當企業把核心競爭力應用于多元化經營時，就可以在短期具備其它企業無法比擬的競爭優勢，并憑借競爭優勢取得市場成功。

云天化是國內石化上市公司中通過技術改造、能源節約、綜合利用、多元化擴張和加強管理獲得競爭優勢的典型企業。作為一家管理水平和技術水平突出的績優公司，無論在行業景氣或行業蕭條階段均能通過改進管理、提升技術水平、制訂合理的發展戰略來保持相對穩定的盈利能力和增長水平。因此，云天化的核心競爭力體現在，它在成本控制、發展戰略和經營管理等“軟件”方面的能力國內同行業無人能及，而率先建設單期投資高達6.9億元的電子玻纖項目更是公司資金實力的體現。在競爭策略轉向資金、技術密集型的高端產品后，云天化玻纖業務行業地位將進一步提高。

3.確定新行業是亮點

云天化多元化經營最大的亮點是介入與傳統主業完全不相關的玻璃纖維行業。

首先公司細致分析了新行業的發展前景。隨著國內復合材料及新型建材行業的快速發展，我國玻璃纖維產量近3年保持年均30%左右的增速，并有望在未來幾年繼續高速增長，但仍不能滿足國內需求。從國際市場競爭來看，在低附加值產品向發展中國家轉移的國際產業調整趨勢下，預計未來國內玻纖出口增長潛力仍然巨大；而云天化投資的池窯法無堿玻纖代表著國內玻纖行業技術和產品升級方向，以高附加值產品實現進口替代的成長空間十分巨大。總體來說，玻纖行業發展前景看好。

公司還分析了自身進入該行業的優勢所在。首先，重慶地區是我國主要天然氣產區，為玻璃纖維生產提供廉價質優的燃料，比采用重油、石油液化氣等燃料具有明顯的成本優勢。CPIC是國內最早系統地掌握無堿玻璃纖維池窯拉絲工藝技術的企業，在規模、質量和市場方面具備較好基礎；外方股東沙特阿曼提公司是全球最大的玻璃鋼管道生產企業和玻璃纖維用戶。子公司的地理位置也與母公司較為接近，跨省市并購對公司經營管理不會造成太多不便。以上種種原因，支持了公司做出進入新行業的決策。

4.選擇戰略聯盟伙伴需慎重

企業戰略聯盟之所以會出現，主要是因為企業意識到面對波動劇烈的市場環境，單純憑企業自身的實力風險過大，因此需要以共同利益為前提，通過聯盟形式“占有”產業的上、下游企業（垂直方向）的資源，或者調動、影響競爭伙伴（水平方向）的資源，達到同進同退、風險共擔、利益共享的目的。

云天化進軍玻纖行業是從收購CPIC股權開始的，而CPIC的外方股東沙特阿曼提公司是全球最大的玻璃鋼管道生產企業和玻璃纖維用戶，因此云天化選擇戰略聯盟伙伴一開始起點就很高。此后，云天化還與阿曼提公司進一步擴大合作，合資成立了天維公司，鞏固了兩家公司的聯盟關系。由于境外股東本身就是玻纖下游企業，兩玻纖子公司玻璃纖維產品約75%左右用于出口，銷售保障系數較高，這也是云天化進入新行業后迅速贏得行業地位和穩定收益的重要因素。

三、云天化實現多元化的成效

1.盈利能力超群

受益于成功多元化戰略和行業景氣復蘇，云天化的主營業務利潤率由2001年的27.62%提高至2004年的41.82%，比氮肥上市公司2004年22.41%的平均水平高出近一倍；凈資產收益率由2001年的13%大幅提高到2004年的24%，較同期氮肥上市公司10%的平均水平高出一倍以上。以上數據表明，云天化優秀的管理能力和成功的多元化戰略使企業產品盈利能力和資產盈利能力遠遠超過了平均水平。公司每股經營活動凈現金流量均超過同期每股收益，顯示盈利質量較高。

2.成長性逐步提升

2001年和2002年，在化肥行年不景氣的情況下，云天化主營業務收入保持了略高于兩位數的增長。2003年和2004年，在玻纖業務高速增長和化肥行業復蘇拉動下，公司年度主營業務收入增長速度提高到36%以上，較同期氮肥行業20%左右的增長速度高出近一倍。在收入高速增長的同時，云天化主營利潤和凈利潤同期也保持了同步增長，顯示成功的多元化戰略開始成為企業成長的助推器。

3.財務狀況持續優化

篇6

人生不過選擇，戰略就是取舍，制定戰略的一項重要作用就是明確不做什么、專注什么。多元化戰略是企業同時經營兩種以上基本經濟用途不同的產品或服務的一種發展戰略，相對企業專業化經營而言，多元化包括增加新的但與原業務相關的集中多元經營，增加新的但與原業務不相關的混合多元經營，和對現有用戶增加全新的不相關產品服務的橫向多元經營三種主要形式。

1.多元化戰略的理論定位

討論多元化戰略，首先要明晰定義及其在戰略理論體系中的定位。從實施層面看，企業戰略分為總體戰略、競爭戰略、職能戰略三個層面，總體戰略由企業最高管理層制定，旨在通過建立和經營行業組合實現投資收益的最大化，體現企業哲學和核心價值觀；競爭戰略是企業的二級戰略，是業務層戰略，指企業某一項業務的管理策略規劃，為取得某項領域業務優勢和經營成功而制定的行動方案；職能戰略是管理者為某項特定的職能活動、業務流程或重要職能部門所制定的策略規劃。總體戰略、競爭戰略和職能戰略的三者關系是，總體戰略和競爭戰略指導、規范、約束職能戰略，職能戰略服從、體現、支撐總體戰略和競爭戰略。

多元化戰略屬于企業總體戰略之一，常見的總體戰略有一體化戰略、多元化戰略、加強型戰略、防御型戰略、戰略外包、并購戰略和戰略聯盟。多元化戰略由著名管理大師安索夫在20世紀50年代首先提出，曾在60-70年代掀起了全球范圍的多元化熱潮。多元化戰略從誕生之時起，就與專業化經營被理論界和企業界反復研究，近年來隨著企業核心能力理論的發展，多元化戰略呈現向專業化經營回歸的趨勢。

從經營角度，企業的多元化可以分為產品多元化、市場多元化、投資區域多元化和資本多元化，多元化戰略是一個較為寬泛的概念，泛指企業經營在不同角度的多樣化組合。因此，探討多元化戰略必須界定其理論邊界，否則容易與其他總體戰略混為一談，例如并購戰略、擴張戰略與多元化戰略之間，在日常概念中容易混淆。這方面，安索夫矩陣是一個極好的工具，確定戰略分類的標準在于產品對于企業的新鮮程度以及企業將要進入市場的經驗積累。觀察安索夫矩陣可以發現，多元化戰略的核心在于新市場新產品與原有業務的相關程度，相關程度越低，企業實施多元化的難度越高，因為，不相關多元化對企業經營的經驗值提出了挑戰，進入完全陌生的領域，對企業經營充滿著風險的不確定性。

2.多元化戰略的企業實踐發展

根據《財富》雜志的統計，在世界500強企業中，單項產品銷售額占企業總銷售額比重95%以上的有140家，占500強總數的28%，主導產品銷售額占總銷售額70%-95%的有194家，占500強總數的38.8%，相關產品銷售額占總銷售額70%的有146家，占500強總數的29.2%，不相關多元化的企業則鳳毛麟角。就國內企業的實際案例來分析，較為典型的有萬科和海爾。

2.1萬科的多元化實踐

萬科公司組建于1984年，最初從事錄像機進口貿易，接著“什么賺錢就干什么”。到1991年底，萬科的業務已包括進出口、零售、房地產、投資、影視、廣告、飲料、機械加工、電氣工程等13大類。1992年前后，萬科通過增資擴股和境外上市籌集到數億元資金，一方面將業務向全國多個地區、多個領域擴展，另一方面向國內30多家企業參股，多元化發展的速度和程度達到其歷史頂點。

雖然萬科的每一項業務都是盈利的，但是，從1993年開始，萬科的經營戰略發生了重大改變，經歷1994年和1995年的徘徊之后，1996-1997年提出“質量管理年”和“客戶年”，客戶服務理念在萬科內部深入人心，這亦是萬科物管服務備受業主認可的源起。實際上，連續兩年對質量及客戶的強調，基本奠定了萬科在房地產開發領域的“特質”——為每位客戶提供滿足他們需要和追求的住宅，甚至是生活方式。由此，萬科開始專注住宅房地產開發和物業管理，以細分市場專注，奠定了在中國房地產企業中的一流地位。

在這之后的2002年，萬科繼“客戶年”之后第五年，再度提出“客戶微笑年”，在企業內部形成了牢固的客戶服務理念。正是這一年，萬科的“減法”戰略告一段落，萬佳超市被轉讓，但公司在這一年的整體業績仍保持穩定增長。從涉足13類行業的多元化，到最終放棄贏利業務連鎖零售業，萬科經歷了一輪不相關多元化到專業化的回歸。

2.2海爾的多元化實踐

1992年至1998年是海爾的多元化戰略階段，通過兼并重組18家虧損企業，植入海爾的企業文化和管理。1992年至1995年間，海爾推行相關多元化戰略，給用戶提供一系列家電的完整解決方案，從冰箱延展到冷柜、空調、洗衣機、彩電等全系列的家電產品領域，成為行業的翹楚。

但1995年以后，海爾實行不相關多元化戰略，先進入醫藥領域，隨后涉足保健品、餐飲、電視、電腦、手機、軟件、物流和金融等十多個領域，海爾藥業的“采力”、海爾餐飲的“大嫂子面館”、海爾電腦等匆忙面市、淡然退出，僅電腦業務三年經營虧損超過2億元。

在相關多元化尚未穩固之時，急于走上不相關多元化的道路，陷入了多元化的陷阱，在資金流、管理經驗和企業文化上同時面對多個陌生行業考驗的海爾，遭受了發展的瓶頸。其實從近兩年的經濟發展看來，海爾當初涉足的電腦、手機、長江證券等多元化項目，眼光不可謂不長遠，最近這些項目在海爾翼下又開始發揮營收效益，但短時間內匆忙冒進展開的多元化布局，說明只關注行業前景、不關注發展風險和自身實力，對企業發展是不利的。

3.實施多元化戰略的關注要素

萬科和海爾的案例表明，當企業發展到一定階段時，“做大”的沖動會推動企業關注多元化戰略，此時如果企業對風險認知不足，高層決策又較為沖動，就容易被多元化分散企業原有業務的精力和資金流。“做大“沖動只是企業選擇多元化戰略的動因之一，規避經營風險也是企業關注多元化的另一項重要動因。

3.1突出主業，強化專業化核心能力，適度多元化

優秀的企業在經營領域的選擇上首先要確定核心主營業務，以此培養專業化的核心競爭能力，在此基礎上，重點考慮相關多元化的經營戰略，讓企業從橫向和縱向領域擴張，不斷增強對核心主營業務的保障，實現規模化經營。打通產業鏈路，降低主營業務的成本；深化技術研發，實現核心產品的領先升級；連通產銷渠道，確保供應鏈優化，降低存貨投入。相關領域的多元化有助企業在原有產品和服務的基礎上，進一步擴張壯大自身的經營規模和實力，做深做透，打造一個行業的領導者競爭位置。

一個企業在經營發展的過程中，其資金、人力、技術、管理能力等都是有限的，與其全面鋪開到多個領域，不如聚焦核心要素，優化資源配置，保障重點市場和重點產品，為企業的進一步壯大累積堅實的基礎。

3.2認識誤區，多元化經營并不能分散系統性風險

從經典的投資理論看來，市場風險可以分為系統性風險和非系統性風險，在不影響投資期望報酬的前提下，把一系列資產有選擇性地有效搭配，可以減少投資的風險和報酬的波動性，因此在資本投資領域，組合投資是實現長期可持續回報的重要手段。多元化將投資分布于不同的產業或業務，假設各業務之間的利潤沒有關聯性，隨著多元化程度增大，非系統性風險是可以被降低的。

但是，經濟波動的深層次因素如經濟周期、突發危機等系統性風險，從資本領域看來是不可被分散的，例如發生戰爭、2008年底爆發的次貸危機等，可預測的幾率極低，且風險因素產生影響時，是波及所有的行業，只是不同行業之間受影響程度略有區別而已。所以，寄望多元化經營可以分散企業經營的系統性風險是不現實的。

3.3增進戰略協同，把專業化和多元化融合取優發展

戰略協同具備靜態橫向協同和動態進程協同的特征，不管哪種協同，共同的特點是追求更合理、更有效地配置資源。企業戰略不論是多元化還是專業化，最重要的是不能僵化，一項總體戰略一定是在一定時期在一定環境中為企業抉擇最優路徑，但并不能在企業發展中永遠有效。

篇7

珠海華發集團是一家主營房地產開發，致力于多元化業務組合布局的企業。旗下的鏵金投資是投資控股公司。鏵金收購的卓智集團主營印刷服務，也在香港參與物業投資等方面的業務。展望這項多元化的業務，預期將為卓智帶來新一筆收入。本次并購對并購雙方都具有意義。一方面，卓智控股通過此次收購各可以獲得新一輪投入，并將投資風險減輕。另一方面，對于華發，此次要約能使其擺脫單一業務的發展模式，加速國有資本資本化布局，實現國有資本保值增值。此外，華發股份2014年凈資產收益率遠低于房地產行業中上市公司近5年平均凈資產收益率，表明其資產投資回報能力和經營效率顯著落后。急劇擴張和薄弱的運營效率，導致其負債率偏高。為解決目前的資金困境，拓寬融資渠道，華發通過此次收購以開拓新的境外融資平臺，實現“A+H”多平臺上市模式。最后，華發集團還承擔了開發橫琴新區、建設粵港澳自貿區的任務，這也是其進軍香港資本市場一個重要原因。

2 要約收購、現金支付與華發多元化經營的探討

2.1 要約收購與華發多元化經營

2.1.1 “完全市場化”的要約收購行為符合國企改革的大背景

國有企業作為政府調控經濟、促進經濟和實現資源配置的工具，具有“半政府工具，半市場主體”的性質。國企改革就是為了使國有企業充分參與到市場中，成為市場競爭參與者。在國有企業改革的大背景下，華發集團采用要約收購，體現了這是一個真正的、市場化的收購行為。在信息方面，更加透明化；在資源配置方面，更加符合市場化。這是在股權分置下更具公平性的并購交易方式，更有利于推進國有企業華發集團的改革，為企業多元化提供更良好的發展環境。

2.1.2 要約收購卓智有利于推動華發國有資本資本化布局

國有資產的資本化任務有三個目標，一是建立以財務約束為主線、權責明確的國有產權委托關系，二是資本化、證券化的國有資產具有良好的流動性，使國有經濟布局和功能可靈活調整，三是按照所有權與經營權分離的原則，實現政資分開、政企分開。鏵金要約收購卓智，意在借殼香港上市，這一方面將推動國有資產證?換?，這是對國有資產流動性和效率的再一次解放，另一方面將實現國有資本投資機構與投資的企業建立股權關系的計劃。華發新一輪“A+H”模式將為其多元化經營和發展的機遇創造優良的環境。

2.1.3 要約收購卓智能夠實現華發國資改革的戰略目標

卓智控股雖然在印刷行業的知名度和業績一般，但其大股東龐維新是香港的著名的金融才俊，曾擔任多家有名的金融機構的財務顧問。要約收購后，龐維新有望進入公司管理層，能夠有效增強華發資本運作能力，實現國資改革的戰略目標之一，并進一步發展其核心業務金融投資，融資能力增強。也拓展了印刷行業的相關業務，從而實現企業多元化發展。

2.2 要約收購下的現金支付與華發多元化經營

2.2.1 現金支付加快了華發戰略實施

華發致力于“經過3-5年，成為總資產超1500億、包含3-5家上市企業群大型多元控股企業集團”的戰略目標。要約收購中通過現金支付方式，有助于華發盡快達成“A+H”多平臺上市模式的目標，推動“金融投資”業務板塊的迅速發展，節約了戰略布局時間，為實施下一步戰略創造了良好的條件，確保華發多元化戰略目標的有計劃的落實和順利實現。

2.2.2 現金支付能確保華發不喪失控制權

篇8

論文摘要：多元化經營已經成為全世界大公司采用的主要經營戰略。而企業在激烈的市場競爭中能否持久地擁有競爭優勢，主要取決于其核心能力的培養和發展狀況。實際上很多公司在多元化的道路上遭遇險阻。本文根據春蘭公司多元化經歷，運用核心能力理論分析其多元化經營，并分析春蘭集團在多元化存在的問題及對策，從而為實行多元化戰略的公司提供一點意見。

0.引言

核心能力，由美國學者普拉哈拉德和哈默爾1990年提出。企業核心能力是指企業戰略上有別于其他企業，能給企業帶來競爭對手難以模仿的、顯著的競爭優勢。多元化經營，是指一個企業同時生產或提供兩種及以上的屬于不同產業的產品或服務的一種企業經營戰略。企業選擇多元化關鍵一點就在于是否合理有效利用了企業的核心競爭力，如果偏離了核心競爭力貿然進入不熟悉的行業，則會給企業的進一步發展帶來隱患。國內企業開展多元化時多存在一定的盲目性，本文結合春蘭集團的多元化路徑對此深入剖析，并在此基礎上提出企業在選擇多元化行業時應考慮的幾個影響成功的關鍵因素。

1.理論與研究方法

1.1核心能力

核心能力具有以下特點：(1)價值性：為企業帶來超值利潤和長期優勢。(2)獨特性：是企業獨具的。(3)延展性：幫助企業向更有潛力的行業拓展。(4)難以模仿和不可替代性。(5)長期性：核心競爭力的形成是企業厚積薄發的結果。

1.2多元化經營

多元化具體方向選擇有四種類型；一是垂直式多元化；二是水平式多元化；三是同心圓式多元化；四是集團式多元化，這種模式給企業帶來最大變化和最大風險。如春蘭集團進入汽車行業。企業通過多元化經營可以減少經營風險增強穩定性，擴大企業規模實現規模效應，通過市場內部化降低交易成本。另一方面，也會由于經驗資源的分散而增加企業的經營風險。

1.3企業多元化擴張取決于核心能力

多元化經營是企業規模擴張的典型形式，企業追求多元化經營的發展模式，有著深刻的內在規律。對企業采取何種擴張模式能獲得較好的績效是理論界研究的一個焦點。企業成長理論學家彭羅斯認為，企業的內部成長更鼓勵關聯性多元化，反對非關聯性多元化發展。核心競爭力理論認為，企業是以知識、技能為代表的能力體系，企業可持續成長的能源是核心競爭力，因此諸如企業多元化也是依靠企業核心競爭力的。

2.案例背景

2.1春蘭集團發展回顧

春蘭1978年到1979年由集體所有制企業和全民所有制企業資源優化而成。1985年，企業年產值只有2200萬元，凈資產465萬元，生產能力在全國空調行業倒數第二。

1987—1990年，選擇空調器為單一產品。至1990年，春蘭實現工業總產值同行業第一位，單一產品戰略初見成效。

1991—1994年，通過主打空調的大規模生產占據市場。到1994年，春蘭空調產品生產規模全國最大，市場占有率第一。

1995—2000年，由原來的單一產品集團向多元化的產業集團發展。經營領域包括家電業、摩托車業和半導體業。2002年，汽車產業初具規模，第三個產業支柱新能源產業正在崛起。春蘭終于成長為一個大型多元化企業集團。

2.2春蘭集團多元化的挫折

21世紀后，春蘭盈利能力逐年減退。2001年，春蘭股份主營業務收入同比減少45.22%，凈利潤2.3億元；2002年，主營業務收入同比減少1.21%，凈利潤僅為1.21億。2003年，春蘭股份凈利潤同比下降48.93%。2005年結束了連續11年盈利和分紅的歷史，至07年連續虧損。 轉貼于

3.案例分析與發現

3.1春蘭集團多元化的動因分析

春蘭實施多元化戰略的原因有二：家電行業發展空間有限，產品趨于同質化，產品從供不應求走向供大于求，春蘭要做大做強，多元化道路是必然的選擇；春蘭有實施多元化戰略的實力，資金對于春蘭不是難點。于是曾經的空調老大春蘭開始尋找新的增長點。

3.2春蘭集團多元化的困境分析

3.2.1未抓住核心競爭力

春蘭90年代曾是中國空調代名詞。春蘭那時的核心競爭力就是以核心產品空調為基礎的整合優勢。然而陶建幸的目標是世界大公司，多元化是必然的，表示不想在這樣一個技術含量相對較低的單一產品上做得太大。但現實不容樂觀，新行業開拓受阻，春蘭空調也漸漸失去了當年的競爭優勢。

3.2.2盲從多元化

中國制造行業多進行或籌備多元化，很多行業如汽車業準入門檻只需資金，技術門檻低，家電企業進行多元化發展時選擇進入這些行業就成了似乎必然的選擇。不止春蘭，盲目進軍汽車業的美的、奧克斯等家電企業都是典型的外行造車，這樣的多元化帶有很大的投機性，頻爆冷門殺入短時期內獲得超額利潤的行業，以為抓住多元化就抓住了新的經濟增長點，而不愿意為長久地在一個行業中占據主導地位下工夫，一旦所經營的業務度過創新期，超額利潤消失就急于轉型。一旦涉足多元化就很難集中優勢資源來發展核心產品，不能保住其核心產品的競爭地位。

3.2.3多元化相關性差

春蘭在多元化進程的行業相關性非常差，這也是它失敗的非常重要的一個原因。

因為非相關多元化經營由于產品或服務所處的生命周期階段、所使用的生產技術、營銷渠道以及受國家政策變化和國際市場變化波動的影響程度與原有產品項目幾乎完全不同，企業不僅不能實現資源共享，而且將加大企業的經營風險和投資成本，甚至還會對企業核心能力的培育產生破壞作用。這種經營戰略的實施要比相關多元化困難得多，非一般企業所能為。

春蘭集團主營制造業，兼營投資、貿易等，制造業主導產品包括空調、摩托車、汽車、電腦、彩電等。這些經營行業相關性非常小，很難形成多元化的協同效應。這樣多元化的優勢很難發揮。“不務正業”又盲目多元化，最終使得春蘭再無實力奪得霸位，陷入業務青黃不接期，虧損也在預料之中。

4.結語

由春蘭集團的案例可以看出企業多元化經營成功與失敗關鍵在于是否在保有核心能力前提下進行多元化，甚至提升核心能力。在多元化時企業應基于核心能力的多元化。企業進行多元化經營的前提是必須在原有領域內已經站穩腳跟，識別自身所擁有的核心能力，分析要進入的新業務對企業資源和能力的需求情況，這樣既能利用多元化經營的好處，又能規避盲目多元化經營的危害。同時要有相應的決策部門加以分析，要有戰略眼光，考慮企業長遠發展。■

參考文獻：

［1］康榮平，柯銀斌.企業多元化經營.北京經濟科學出版社，1999.

［2］高蔚卿.我國企業實施多元化戰略的條件.新視野，2005，2.

［3］王曉明.企業核心能力與多元化戰略的選擇.云南大學出版社，2001.

篇9

根據洽洽食品一季度財報顯示，報告期內，公司實現營業收入7.99億元，同比減少7.13%；凈利潤0.77億元，同比下滑17.35%。不僅是近年來業績首次雙降，也是繼去年年報凈利潤下滑后的再次下滑。業績下滑也伴隨著股價下跌，股價一度跌幅達5.05%，創一年來新低……

春節是炒貨類產品銷售的旺季，以瓜子為主營業務的洽洽食品本該迎來大豐收，但是卻遇到業績雙降的尷尬局面。一季度業績的下滑對于洽洽食品來說較為嚴峻，這表明洽洽食品品牌度的下滑，更是核心競爭力出現了問題。

這讓洽洽食品迎來了上市以來的最大壓力。洽洽食品上市之后，一直想依托F有渠道和品牌，加碼休閑食品，成為平臺型消費類公司。在增加新產品方面不遺余力，推出有啵樂凍、冰奶、喀吱脆、豆類、原香瓜子、花生等新產品。

但新品的增加并未影響洽洽食品的瓜子業務在整體業務中的占比，瓜子業務仍然一家獨大，但也遇到了增長天花板。翻看近年來洽洽食品財報，瓜子業務一直是大頭，洽洽食品2016年財報顯示，葵花子業務營收為25.35億元，占總收入的72.17%，毛利率為33.43%，同比下滑1.75%。業績承受壓力，如何解壓是洽洽食品要做的一道思考題。

缺乏定位的多元化終成困局

回首洽洽近年來的動作，想要突破瓜子業務一家獨大的局面，多元化布局成為洽洽食品的首選，但至今均未見成效。“不務正業”的洽洽食品，正在面臨來自業績等多方面的壓力。

2015年4月，洽洽食品宣布將自己主營飲料和果凍業務的子公司合肥華力食品有限公司75%股權轉讓給合肥動力食品有限公司。兩年前，洽洽曾重磅推出的“啵樂凍”也從洽洽的產品序列中剝離出來了。而洽洽剝離果凍業務被業內普遍看作是洽洽多元化遇阻、回歸以瓜子炒貨等主營業務的開始。

和眾多食品企業一樣，多元化是洽洽食品最近幾年的經營主旋律。早在2010年，洽洽便開始涉足薯片，隨后又相繼進軍調味品以及果凍行業。洽洽更是一度把瓜子以外的業務收入占比目標定為50%。不過，洽洽多元化的步伐似乎并不順利，截至去年洽洽食品瓜子以外的業務收入仍占27%左右，距離50%的目標依然遙遠。

然而，這并不是洽洽在產品多元化道路失敗的個例，公開資料顯示，洽洽在2013年把果凍產品納入自己新產品名錄的同時，在2013年8月19日還收購了江蘇小康牛肉醬并且改名為“洽康”。洽洽在為此次收購的公告明確指出，其基于公司戰略規劃，為豐富產品品類，實現公司向調味品行業的戰略拓展。但是，當時洽洽食品財報顯示，啵樂凍果凍運營兩年虧損2000萬元，牛肉醬業務也在此前洽洽食品的“豪言壯語”中損失100多萬元。

多元化失敗誰之過？

其實，一個企業不滿足于現狀、敢想敢做并沒有什么錯，在洽洽做大做強之后，開始實行“多元化”戰略，也不是沒有道理。畢竟企業一旦發展到一定階段，都力求尋找新的增長點，而多元化也不失為一種良策。但為什么洽洽做多元化就接連受挫呢？根據公開資料分析，大概有幾個原因：

多元化跨度太大，資源分散

洽洽從做瓜子到做果凍、薯片，行業跨度太大，把資源分散到不同領域，偏離主業的做法不僅很危險，不能發揮五指合拳出擊的效果，還造成品牌效應不能有效發揮。而且，無論是果凍市場還是薯片市場，都已經有了占絕對市場份額的品牌，洽洽想要撬開一個突破口其實并不容易。

違背定位理論，消費者心智定位不清晰

所謂定位，其本質是經營客戶的感覺，就是讓產品的定位鎖，像釘子一樣釘到消費者心中。而洽洽是做瓜子出身的，長期以來本已在消費者心中形成一個很好的定位，但后來洽洽又做果凍和薯片，不僅是以做瓜子的思路去銷售，并且打亂了原有的產品定位，造成消費者心智定位不清晰。一頭霧水的消費者自然不會買洽洽新產品的賬。

分散注意力，不利于打造爆品

近兩年，洽洽食品由于多元化經營，在主業上并沒有認真經營，雖然現在瓜子業務依然是老大，但是在業績方面并沒有多大提升。但在產品為王，服務制勝的時代。過多的分散精力去經營不相關產品，對于主打產品的投入就會受到影響。

相反，洽洽在炒貨及瓜子行業有多年積累，若能精耕細作這一塊業務，大力度打造相關多元化的爆品，反而更加有利。

如何規避“多元化”陷阱

結合洽洽多元化受挫或失敗的案例，業內人士見仁見智說法不一，但據農產品行業人士分析，透過洽洽的失敗案例，農業企業可以從以下幾個方面規避多元化陷阱：

聚焦主業，開展相關多元化戰略

所謂相關多元化戰略，是指進入與公司現在的業務在價值鏈上擁有競爭性的、有價值的"戰略匹配關系"的新業務。與非相關多元化相比，相關多元化戰略不僅可以將專有技能、生產能力或者技術由一種經營轉到另一種經營中去；還能在新的經營業務中借用公司品牌的信譽，且能夠創建有價值的競爭能力的協作方式實施相關的價值鏈活動，降低成本。

而在業內看來，洽洽此前在果凍、牛肉醬等產品上的失敗，很大程度上是非相關多元性惹的禍，企業的資金、資源、經歷都被分散，因此利潤的下滑在此階段是必然的。如果洽洽想繼續推行多元化戰略，那就應該首選與主業契合度較高的產品。對品牌關聯度不高的產品可以考慮果斷舍棄，避免陷入持續補血的惡性循環，及時止血。

圍繞產業鏈深度開發

產業布局打通上中下游，“深挖墻，廣積糧，緩稱王。”利用洽洽瓜子已有的產品采購渠道，開發洽洽葵花油、洽洽芝麻油、洽洽花生油、洽洽食用調和油，主打綠色、純凈、健康、無污染。做好產品深加工，減少物流采購等管理成本。

近兩年，洽洽食品由于多元化發展，在主業上并沒有認真經營，雖然在瓜子業務方面是行業老大，但在該產品的業績提升方面沒有去發力，更沒有進行產業鏈深度開發。

翻看洽洽的歷史，此前洽洽經過多方努力，站穩了中國堅果炒貨類休閑食品的龍頭地位。如今食品消費整體低迷，此時的洽洽正處于多元化布局上的關鍵期，仍需聚焦主業，切不可舍本求末。

篇10

多元化戰略，最早由伊戈爾·安索夫于20世紀50年代在其所著的《公司戰略》中提出，是公司經營的四大基本戰略之一。對于多元化是否能提高企業價值，理論界一直說法不一。一種觀點認為多元化可以規避風險、共享資源實現原業務的進一步發展以及幫助企業向前景良好的新興行業轉移；而另一種則認為多元化會造成人、財、物等資源分散，增加管理難度，降低企業效率。而隨著我國企業的不斷發展，如何通過戰略的選擇在行業當中脫穎而出，成為大部分企業面臨的問題。本文以海爾集團為例，通過分析其多元化過程以及成效，對我國企業多元化、專業化戰略選擇做出初步分析和探討。

一、海爾的多元化案例分析

（一）海爾多元化進程

根據海爾的多元化涉足行業與主業相關程度，可以將海爾的多元化過程分成兩個階段。第一階段，相關多元化階段，在該階段內海爾的多元化涉足行業緊緊圍繞家電領域，通過以制冷技術為核心的同心多元向白色家電領域全面擴張，之后以白色家電為突破口實現經營范圍的全面覆蓋。第二階段，非相關多元化階段，該階段海爾通過向與主業關聯度很低的其他產業擴張，實現海爾集團在各個領域的涉足。具體情況如表1所示。

（二）海爾相關財務指標分析

1.財務指標

雖然海爾的多元化產業擴張主要集中在1996-2005年，但由于投資回報周期跨度較長，且經濟環境以及行業發展狀況在不斷變化當中，因此為充分了解海爾多元化對其經營業績的影響，本文選擇1996-2011年關鍵財務指標進行分析。

通過分析，可以看出隨著其多元化的不斷推進，海爾主營業務收入增長十分顯著，股本不斷擴大。而相比之下，海爾的凈利潤及每股收益卻呈現出明顯的分段波動的狀態，1992-2001年呈現出較穩定的持續增長態勢，而2002年開始卻一路下滑，直至2006年跌至最低點，而2007年開始又呈現逐年上漲的態勢，盈利水平提高顯著。同時，雖然海爾在不斷擴大自己的資產規模，但是從圖1中可以看出海爾的凈資產收益率卻在2002之后劇烈下滑，直至2007年之后逐漸恢復，并在此之后獲得了非常迅速的增長。

圖1 海爾1996-2011年主要財務指標變化折線圖

2.指標分析

通過上述指標可以看出通過多元化的經營戰略，海爾的確做大了自己的企業蛋糕，擴大了企業規模。然而凈利潤、每股收益以及凈資產收益率的表現卻具有明顯的波動性，表現為小幅增長后進入下跌通道，尤其是2007年之前，逐年下降幾乎跌回10年前的水平。但2007年之后，各指標表現呈現逐年好轉態勢。其變化呈現該種趨勢原因主要有：

第一、通過多元化進軍新行業在短時間內的確可以增加企業的銷售量與收入，但是隨著新進行業風險的出現、競爭的加劇、行業利潤的攤薄以及規模效應所帶來的成本效益的逐漸減弱，企業的利潤反而呈現出減少的態勢。

第二、相比2001年之前的多元化而言，此后海爾所進駐的行業與其核心業務相關程度較低，雖然這些非相關產業從總體上擴大了企業的經營范圍，但是由于行業跨度過大、經營管理成本較高，這些業務的開展并未給企業帶來預期的利潤，反而給企業帶來一定程度的減損。

第三、海爾在2003-2005年對自己的業務進行了適度調整，并通過海爾電器的在港上市為企業多元化建立了海外融資平臺，且隨著投資回報周期的到來以及2007年經濟環境的整體繁榮，海爾在2007年之后資金流相對寬裕，各項業務指標有所好轉。

綜上可知，通過實施多元化發展戰略，海爾的規模擴張明顯，整體收入水平不斷攀升，且從總體上來看多元化戰略為企業帶來了價值的增值，提高了企業的盈利能力。但是在其非相關多元化的集中進行階段即1996-2005年，凈利潤以及每股收益指標表現不盡如人意，甚至一度回落至初期水平，且盡管2007年之后指標逐漸回升，但是較其規模擴大幅度而言增幅較低。同時，根據海爾在報表中所列示的收入來源可以發現雖然海爾涉足多個行業但是其主要收入仍是靠冰箱與洗衣機，由此可見，較之相關多元化海爾的非相關多元化并未給企業帶來預期的利潤流入。

二、非相關多元失敗原因

（一）原先優勢未能持續

1.生產模式優勢無法持續

就已經建立起的生產模式而言，海爾已經具備的模式與其新進駐行業顯得格格不入。以產品迅速更新換代的電腦行業為例，電腦公司普遍采用了“接單生產”的模式，這種模式，家電產品采用的大規模流水作業和管理將難以適應。傳統的流水線生產方式通過大規模生產有效地降低單位固定成本和采購成本，但提高了倉儲成本和管理費用。

2.客戶忠誠度無法持續

就客戶忠誠而言，海爾給顧客的感覺更多是家電制造商，其以“組裝商”身份進入更多歸于高科技產品的米色家電就顯得尷尬。巨大的行業跨度使海爾在家電業做出的成績積累的信譽很難蔭蔽其新涉足行業。因為消費者不會因為單純的認為海爾冰箱做得好，海爾手機就一定做得好。

3.人力資源優勢無法持續

就人力資源而言，由于行業跨度太大，已具備的管理模式以及人力資源難以應對完全陌生的產業環境。特別是對于金融、醫藥、電腦這樣對專業知識要求比較高的行業，海爾幾乎成了門外漢。

（二）未能在新產業領域內形成新的競爭力

波特的《競爭優勢》告訴我們，進入新市場，企業要具有可持久的競爭優勢，如低成本或者特異性優勢。

而事實表明，由于行業跨度過大，海爾之前積累的經驗在新產業領域內無法發揮作用，然而海爾也未能在新領域創造出新的適應該行業發展的新的閃光點。單純想憑借自己做白色家電建立起的行業龍頭地位在其他領域一舉奪魁，無異于癡人說夢。

三、總結及建議

海爾的例子告訴我們，企業進入非相關行業的風險是很大的，失敗的多元不僅不會提高企業價值，反而會侵蝕企業已經積累的寶貴財富，因此企業在做決策時應當謹慎而行。

當然，企業是走多元化還是專業化并沒有定論。畢竟，“黑貓白貓抓到老鼠就是好貓”。就家電業來看，海爾與美的走了多元化，雖然有眾多問題，但是給企業帶來的規模的擴大收入的提高是不可忽視的。而相較之下，心無旁騖走專業化的格力，雖然面臨著“空調做不好便全盤皆輸”的風險，但其發展卻也同樣令人矚目。

多元還是專業，這是個問題，是一個可能關乎企業存亡的問題，但并非所有企業都有資格做這道選擇題。成功的多元化一定是建立在已經形成具有較大規模并且發展運營狀況良好的主業的基礎之上的，唯有在某一方面先做強，為之后的擴張提供充足的現金流，企業的多元發展才有可能成功，否則多元化發展不僅不會帶來價值的提升，反而會造成價值的毀損，且這種打擊往往是致命的。因此，企業在做決定時應當慎之又慎，因為唯有適合的才是最佳的，唯有能帶來企業價值增長的才是有益的選擇。

參考文獻

[1]蔣穎.多元化是陷阱還是餡餅—論企業非相關多元化戰略[J].商業現代化,2008(12).

[2]倪寧軍.從海爾和春蘭的比較看企業的多元化戰略[J].南京師大學報：社會科學版,2000(05).

[3]孔寧寧.公司投資戰略的多元化與歸核化選擇—青島海爾多元化戰略解讀[J].財會月刊,2009(26).

[4]劉力.多元化經營及其對企業價值的影響[J].經濟科學,1997(03).