導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇連鎖企業采購管理，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

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【關鍵詞】

連鎖企業;庫存與采購;問題;對策

經濟全球化的發展給很多企業造成了一定的沖擊和壓力，國內外許多連鎖企業都面臨前所未有的市場份額爭奪戰，零售業僅僅依靠銷售額的增長已無法確保利潤有大的提高，因為銷售帶來的收入正在被不斷增加的成本所腐蝕。沃爾瑪作為一家世界性的連鎖企業，也是一家外資企業，對零售行業起著非常重要的影響，對于這樣的一家企業來說，控制成本顯得至關重要，而企業的采購和庫存成本在整個成本費用中占據著一個主要比重，其中采購成本占了沃爾瑪銷售額的39%，而庫存損耗大約為15．12億美元。因此一個企業要想提高企業的整體利潤，就必須抓好采購和庫存成本這兩個方面。而控制成本不只體現在企業現金流出的減少，還直接體現在商品結構合理化、品類管理科學化、補貨的及時性、庫存商品最低化等各方面，且最直接體現的是企業資金周轉速度的加快和企業利潤的提高。

一、沃爾瑪在中國的采購和庫存管理問題分析

把美國沃爾瑪的管理模式移植到中國，一直是沃爾瑪的終極夢想。然而前途是光明的，道路是曲折的，沃爾瑪在中國市場摸爬滾打，一路跌跌撞撞，所付的代價不少。因為要在兩個存在巨大文化差異的國家實施同樣的經營理念和管理方式勢必會在其發展的過程中出現許多水土不服的問題，就比如說沃爾瑪在中國的采購和庫存管理就沒有達到理想的效果，主要存在的問題表現在以下幾個方面。

(一)供應商合作共贏的意識不強。雖然沃爾瑪與供應商在信息上實現了共享，但在中國很多供應商只知道通過直接的需求來提品，而不會去根據產品的銷售情況做分析和改變，對于通過供應鏈系統傳輸過去的信息，供應商很有可能只是粗略地查看一些經過總結處理的比較簡單的指標和報表，因為很多供應商還無法理解這樣去做的好處到底是什么。很明顯，沃爾瑪對供應商的管理并沒有像國外一樣形成良好的循環合作。并且，由于沃爾瑪會把一些商品的銷售情況傳輸給相應供貨單位，由他們來進行分析并供貨，而一旦某些供應商對這些信息沒有細看，忽略了幾個指標，勢必會給沃爾瑪帶來一定的經濟和名譽上的損失。

(二)手工查保影響采購計劃。商品的保質期對超市來說是一個需要特別注意的地方，超市也會放較大的精力來管理商品的保質期，因為商品保質期這一特性會影響企業的采購策略。而我發現在中國的沃爾瑪依舊運用著最原始的人工查保的方式，另外，在給商品上架的時候，超市的有些員工可能會嫌麻煩，在上貨的時候直接將補貨商品放在外側，而把原來的商品直接推到里面，造成了剩余保質期較長的在外側進行銷售，而剩余保質期較短的則在內側被忽略，同時也給現在的手工查保工作增加很大的負擔。而若在這工作中沒有很細致地檢查，不小心忽略了幾樣臨保商品，就會影響到企業的促銷和采購計劃。

(三)中國消費者的不確定性給采購帶來的挑戰。相對于歐美地區消費者基本都是帶有很強的目標性購物，中國的消費者則由于生活方式和地域的不同，在購物的喜好上存在著較大的差異性，而沃爾瑪在集中采購時無法全面系統地考慮到在不同時間、不同地方、不同消費人群的消費需求，致使某些地區就可能無法因時因地滿足消費者的需求，從而降低了消費者對沃爾瑪的滿意度。因此，中國消費者消費的不確定性為沃爾瑪的集中采購配送增添了難度，提出了新的挑戰。

(四)門店庫存過高和缺貨現象嚴重。在中國的一些沃爾瑪超市中，一些暢銷品總是缺貨，而非暢銷品卻占用了大量的資金和庫存空間，由于這些商品的存在，嚴重影響門店的庫存周轉率和資金周轉率。有一次，我們在沃爾瑪超市進行問題查找時，就發現缺貨已經成為了沃爾瑪十分常見的一個現象，很多貨架都空置著，甚至一些日常必需品，比如鹽都進入了缺貨的行列。而我覺得對于某個熱銷產品亦或是必需品來說，超市若達到了嚴重或經常性的缺貨狀態，供應商沒有及時了解情況和采取補貨措施，而沃爾瑪的采購人員可能也沒有精力來關注到這一單品，那么就很有可能造成這個商品出于一直缺貨的狀態，作為一種處于熱銷狀態的商品或生活必需品，長時間或經常性地處于一種缺貨狀態的話，對零售業企業來說是十分嚴重的一個現象，會造成一個較大的利潤損失。

(五)欠缺對采購人員的專題培訓。在中國，沃爾瑪的部分采購人員可能會出現過于看重短期利益，出現只考慮節支的采購誤區，一味地向供應商索取費用，以及將自己的費用轉嫁給供應商，這就造成了采購人員過度集中精力于索取費用，而沒有考慮到與一些希望長遠發展的企業建立戰略合作關系。甚至有些還會利用自己的身份一味地欺詐供應商，不遺余力地索取一切利益。這種行為勢必會破壞雙方互利共贏的基礎，影響雙方良好的合作，還可能會給企業的長遠發展帶來無法彌補的損失。

(六)倉庫的管理和配送缺陷。中國地域廣大使得配送中心顯得很少并且分散，在執行少部分商品的配送上有些力不從心，松散的物流格局也造成了產品配送效率的低下，而這就意味著企業必定會存在部分資源的浪費，包括在配送的人力物力上。并且在中國各個門店相互間還比較獨立，在很多的信息上口徑不統一，造成了只要一有門店的某種產品存在缺貨，就得從配送中心進行調貨。同時還會由于部分庫存管理人員的素質較低、工作比較隨意，對商品沒有一個較為系統和詳細的管理和分類，而使得超市的整個倉庫顯得比較混亂。

二、對中國沃爾瑪超市采購和庫存管理的改進措施

(一)對重點供應商加強培養。我們可以按80/20的規則進行劃分，占80%采購金額的20%供應商為“重點供應商”，占20%采購金額的80%供應商為“普通供應商”。沃爾瑪公司作為零售行業規則的引導者，不能坐等其供應商來慢慢進入角色，而是有必要地付出一些前期的培養成本，而這一成本的劃分則是對重點供應商投入80%的時間和精力，對普通供應商投入20%的時間和精力。接著，對供應商進行培養后，沃爾瑪還得進行后續的考核，對于這個事情，我認為總部可專門建立一個部門或一個團隊來進行跟進，著重來提高重點供應商的一些素質和能力，來接近沃爾瑪為供應商制定的標準，為以后更長遠的合作打下基礎，而非對合作的供應商不管不顧，任其發展，這樣的做法導致的后果就是造成雙方共同的損失。

(二)建立臨保提醒系統。為了應對人工查保帶來的失誤和減少這一方面的人力成本，超市可建立一個商品臨近保質期的到期提醒系統。在這個系統上建立兩個版塊，一個是庫存商品保質期管理，另一個是貨架商品保質期管理。運用了這一系統，超市不僅可以降低對商品保質期的監督檢查工作，管理人員還可以直觀的看到門店所有商品的剩余保質期，對于有些商品及時采取促銷策略而不至于因錯過最佳促銷時間而造成超市更大的損失，根據這一系統超市管理者還可進行一個采購進貨的安排和監督，減少了由于人員的疏忽給超市帶來名譽上的損害和經濟上的損失。

(三)采取集中采購為主，分散采購為輔的采購方法。這一方法的運用主要是為了解決中國消費者在消費需求上存在的巨大差異。雖然，集中采購給沃爾瑪帶來了許多的優勢，但在地大物博的中國和面對生活習性存在較大差異的中國百姓，我覺得對沃爾瑪各門店的商品配送都由配送中心進行統一配貨是不太不合理的，我覺得其完全可以將集中和分散這兩種采購結合起來，即在總部集中采購的前提下采取部分分散采購的策略，這樣的一種結合不但可以發揮集中采購的規模經濟效應，還能通過調查不同地區消費者在購物上的喜好和需求，有針對性地在各地區采購一些產品，來滿足顧客的需求和提提高顧客的滿意度，比如在一些節日，人們選擇慶祝的方式不同，所需要的商品自然也會有所區別，而這些正是集中采購無法解決的問題，因此，部分商品采取分散采購的方式也是為了能讓企業真正做到為顧客著想和服務。但這是在不改變大部分商品依然處于總部集中采購管理的狀態下進行的。

(四)采用庫存信息聯合法。沃爾瑪采用如下圖的方法進行采購，可以高效便捷地滿足日常經營的需求。但在有些時候它還可以利用各門店之間的庫存來進行調配，比如說這一商品在這地區門店剛好處于銷售高峰期，而在另一地區卻處于低潮期，那么為了讓生產出來的商品更有效地得到利用，而不至于過期變質掉，就可以相互進行補充銷售，這也是基于這一系統數據可以在各門店呈現，進行一個數據的交流，讓門店的負責人可以看到其他門店各個商品的庫存情況。一旦發現自己門店內的某一產品處于高庫存低銷量的情況，超市的相關管理人員就可以將這一情況反映給總部，并在總部允許的前提下采取這一方式將自己門店內的庫存進行一個選擇性近距離的轉移，降低庫存成本并減少損耗。

(五)加強采購人員的專題培訓。在采購一種新商品時，采購人員在這一環節就顯得十分重要，優秀的人員往往會帶來一個令人滿意的談判結果。因此對采購人員，公司應加強他們的培訓，提高他們的道德品質，比如不弄虛作假，不見利忘義;提高他們的專業知識，比如采購流程、談判技巧、合同管理;提高他們的綜合能力，比如分析技巧、邏輯思維、決策能力、合作精神等，對每一個供應商要像對待自己的合作伙伴和利益的共同所有者一般，這樣才能為以后的合作奠定一個良好的基礎。

(六)應對門店倉庫配送和管理缺陷的舉措。當某個門店出現少部分商品缺貨而配送中心又相對比較遠時，總部便可以安排同地區門店進行補給，一旦一個區域內一些門店同時提出補貨需求時，總部便可以統一進行補貨，這樣可以降低配送的費用，而這些都是要建立在將各門店信息進行統一管理之后。應對超市倉庫管理上的問題，我覺得主要是要依靠倉庫管理人員在這方面的意識。因此，區域的總部可以在平時多加強這部分人員的培訓，讓他們清楚如何才能根據各門店的不同情況把商品進行一個比較合理的分類，并且在平時總部也要加大各門店倉庫管理上的檢查力度。在商品的搬運上，總部還應盡可能給予一些技術和工具上的支持和指導，最大限度降低在搬運過程中對產品造成的遺失和損耗。

綜上所述，通過以上對在中國發展的沃爾瑪采購與存貨管理中存在的問題和對策分析，可以得出以下結論:采購和庫存的優化管理是當今連鎖超市打造核心競爭力，取得競爭優勢的關鍵因素，因此要想在全球一體化的經濟環境中謀求生存和發展，連鎖超市企業就要全面系統地考察評估自己的庫存和采購管理系統，并圍繞企業的整體發展戰略目標不斷完善供應商系統、采購模式、信息系統、倉庫管理方式以及提高采購人員的能力來適應社會和企業的發展。可以說沒有一個有效的采購系統和良好的庫存管理系統，就無法保證企業銷售系統的順暢運作，也無法較好地滿足顧客的需求，當然企業也很難獲得目標利潤。

作者：周芳琴 單位：寧波大紅鷹學院工商管理學院

【參考文獻】

［1］趙霏．零售企業庫存管理對策研究［J］．現代商業，2012(3)

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［中圖分類號］F252［文獻標識碼］A［文章編號］1005-6432（2012）23-0019-02

1 前 言

連鎖店的物流采購涉及面廣,管理難度大。因而,在實際的物流采購管理中存在諸多的問題,諸如利益沖突、結構鏈不完善、管理信息化程度不高等,都嚴重影響著管理的有效性。因此,采取有效的管理優化措施,尤其是管理制度的完善,對管理流程起到創新性的作用。所以,面對現代化的物流環境,實現良好的物流采購管理,是連鎖店經營發展的基礎。

2 連鎖店物流采購管理的問題

隨著我國改革開放的不斷深入,各類連鎖企業成為經濟發展的重要組成部分。連鎖店經營過程中,物流采購是整個經營鏈的核心環節。我國的連鎖店的形成比較晚,尤其是現代物流體制還不夠完善,連鎖店在物流采購管理中存在諸多的問題,尤其是管理信息程度低,嚴重影響著采購管理的有效性。

2.1 企業與供應商的利益沖突

連鎖店的有效經營需要基于有效的采購供應鏈。而基于企業與供應商的利益沖突,兩者的關系緊張,尤其是在市場的占有競爭中,出現惡性競爭問題的存在,這勢必影響到整個采購鏈的有效運行。同時,在連鎖企業的采購活動中,形成了零售商與供應商的對立關系,以至于零售商的生存空間越來越狹窄。

2.2 采購鏈不完善,缺貨情況嚴重

連鎖店在物流的采購中,往往出現缺貨的情況,而且基于采購鏈的不完善,其在采購的過程中,出現采購混亂的問題。我國的物流采購鏈,在物資分配上存在嚴重的缺陷,以至于一些暢銷產品不能及時的上架,這點對于連鎖店的經營帶來巨大的損失。同時,采購鏈上的產品質量缺乏合理的控制,諸多偽劣產品被上架出售,造成連鎖店的經營困境,

2.3 缺乏有效的物流采購管理,尤其是管理流程的不合理連鎖店物流采購鏈復雜,其涉及多個領域。因而在物流采購管理中,采購鏈的管理流程不合理。各環節的采購機構,在職能設置上出現一定程度的交叉。同時,采購人員的職責不明確,造成物流采購管理工作,低效率、受賄嚴重的問題。

2.4 物流采購的信息化程度不高

連鎖店在物流采購的管理中,管理的信息化程度低,尤其是對于采購貨物不能進行具體的追蹤,造成管理上的不足。同時,在管理的信息處理上,缺乏有效的管理機制,加大了管理信息,諸如產品質量、交貨日期的控制。而且,在管理平臺的系統構建上,也相對缺乏,尤其是數據庫管理、產品管理、協作計劃等的信息技術。因此,連鎖店的物流采購效率比較低下,而且缺乏可靠性。

3 物流采購管理的優化原則

我國連鎖店在物流采購管理中,存在諸多的問題,尤其是管理信息程度化低下,嚴重制約著采購管理的有效性。因而,實現采購管理的最優化,是連鎖店經營管理的重要方面。以下論述優化管理的幾大原則。

31 物流采購的信息管理

連鎖企業的連鎖店分布廣泛,因而在物流資源的優化管理中,需要做到管理的信息化。基于有效的信息管理平臺,可以對連鎖店采用統一管理、統一收發的采購鏈。同時,在管理過程中,做到資源的有效管理,尤其是連鎖店中各分店的銷售情況,有一個良好的管理鏈。而且,物流采購的管理過程中,要對各資源數據建立資源庫,這樣便于物流采購管理方案的優化處理,以至于制定良好的采購方案。基于現代管理技術的發展,基于ERP管理系統的管理平臺構建,是建立企業信息化的有效途徑。同時,對于大型的連鎖店,采用ERP的管理系統,有助于各分散物流資源的管理。而且,實現管理的信息化,有助于采購管理的方案調整,尤其是價格市場的動態分析,是連鎖企業控制采購成本的有效舉措。

32 物流采購的產品規劃

連鎖店的物流采購,涉及面廣,產品的種類繁多。因而,在管理的優化過程中,需要做到產品的有效規劃。對于連鎖企業而言,有效的產品規劃,有助于產品資源的整合,這點對于物流采購鏈的規范管理,起到重要的作用。

物流管理中的產品規劃工作,涉及多方面的工作,其中物流的采購計劃,以及物流分配,都是產品規劃的核心內容。做好產品規劃工作,其前期工作很重要,也就是,基于各連鎖分店的情況,做好產品的銷售分析,諸如哪種產品的銷售量大,哪種產品銷量差等,都需要做好良好的分析工作。同時,物流采購的季節性波動較大,尤其是節假日之際,要做好產品的規劃方案,而且適合于節假日的各種產品要做好提前采購計劃。

33 物流采購的制度化管理

物流采購管理的制度化,是規范采購鏈的重要舉措。因而,在物流采購管理的優化中,做到管理的制度化,對于采購鏈上的各個環節,進行規范和約束。同時,各物流采購管理部門的協調工作非常重要,尤其是市場部與財務部的協調工作,是提高管理效率的重要方面。

物流采購管理的制度化,體現于采購部門的管理,尤其是采購鏈的流程操作和行為規范,都是制度化的重要方面。連鎖店的各產品銷量都要做好統計工作,建立好一系列的管理機制。同時,物流采購鏈中,其利潤下的腐敗因素,是制度管理的重要方面。因而,對于采購人員的操作,以及采購價值核算都是制度化管理的重要途徑。

4 物流采購管理的最優化措施

在競爭激烈的市場經濟下,優化采購管理,是連鎖店實現良好經營效益的重要途徑。在進行管理的優化中,遵循上述三大原則,進行全面的優化處理。以下就針物流采購管理存在的問題,闡述其最優化的有效措施。

41 完善采購制度,尤其是采購制度的創新

連鎖企業的物流采購涉及面廣。因而,在優化管理的過程中,需要完善管理制度,在制度上規范連鎖店的采購管理。在制度的完善中,主要針對采購流程、采購準則、采購價格體系等方面展開。而且這些方面的制度完善中,還要做到創新性發展,以便使用現代化的物流采購模式。

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二、本土商業連鎖企業成本管理的缺陷

（一）采購環節未實現統一化管理。中央集中采購制度大多數是商業連鎖企業采用的采購制度，這種制度的好處是：一方面，統一采購代替各自采購，降低了采購頻率，從而減少了采購費用；另一方面，集中采購具有規模優勢，企業通過談判可以享受價格折扣，從而降低商品單價。本土的商業連鎖企業在這方面做得不如人意。主要體現在：本土的部分商業連鎖企業的采購管理只是形式上的統一，事實上，大多都是各自為政，各自選擇供應商，各個分支組織的購貨渠道和供應商就難統一，供應商各自采購各自的貨物，在這種情況下，企業就失去了談判優勢，享受的價格折扣優惠較少。另外，長久以來，代銷制在我國的商業連鎖企業中占據著統治地位，對于連鎖企業來講，代銷制的優勢是：資金和存貨由廠商承擔，降低了商的負擔，有利于商的資本擴張。然而，廠商缺擔負著資金成本高和存貨積壓的風險，最終使得出廠價格較高。

（二）物流倉儲環節未實現優化。企業為了保證貨物能夠及時供應，都會選擇持有一定的保險儲備，這就需要建立倉庫保管物資，這本身是合理的。但是，我國部分商業連鎖企業存在的問題是：各個分支機構都有自己的倉庫，哪怕是同一個地區。事實上，只要實現科學的倉庫管理和高效的物流配送，倉庫完全是可以共用的，而我國目前的倉庫設立明顯存在重復設立的矛盾，這種矛盾不得不使企業付出更多的倉庫維護費用和管理費用，造成不必要的浪費，增高商品的倉儲費用。另外，由于我國的物流產業起步較晚，因此效率較差。以沃爾瑪為例，沃爾瑪企業的補貨時間僅為2天，遠低于5-6天的平均時間；商品的損耗率僅為1.2%，遠低于3%-5%的平均水平。我國企業在這方面是無法比擬的。發達國家物流產業早已實現了分揀、檢驗、轉配、運輸各個環節的自動化和信息化，我國的物流產業的信息化水平較低，直接導致了管理效率較差。

（三）管理費用和營銷成本過高。商業連鎖企業擁有眾多店面和員工，是個龐大的組織，每天都要產生巨額的營運管理費用，如果不加管控，管理費用過高是不可避免的。我國商業連鎖企業在節約管理費用方面主要存在的問題是：（1）員工的成本意識較差。成本控制的具體指標是要分散到每個員工身上，但是本土連鎖企業的員工的意識較差，參與度不高，浪費現象嚴重。而沃爾瑪在這方面做得很好，例如，沃爾瑪的總經理外出開會居然坐的是經濟艙。（2）部門重疊，管理人員冗余。管理人員較多時我國連鎖企業比較普遍的現象，這種做法是不可取的，一定量的工作完全可以由少數量的管理人員所勝任。（3）預算控制約束力差。我國商業連鎖企業的預算漏洞是預算的編制不夠具體和細化，預算的指導性較差。廣告營銷是我國連鎖企業的一種重要營銷方式，通過明星代言等方式，提高商品的知名度。但是，事實上，每年我國的商業連鎖企業付出的廣告費用是巨額的，但是效果卻不佳，企業的管理層并不注重廣告的產出收益。

三、我國商業連鎖企業加強成本管理的措施

（一）實現采購的統一化管理。實踐證明，中央集中采購制度在降低購貨成本方面比分散采購制更有優勢。因此，我國的商業連鎖企業應改變以往的分散管理的辦法，實施集中采購。為實現集中采購，企業應做出以下努力：（1）裁撤各個分支機構的采購人員，在總部設立統一的采購管理中心，負責整個集團的物資采購。（2）整合總部和分支機構的購貨渠道和供應商，通過競價的方式，挑選出能夠提供質優價廉的商品的供應商，并建立長期的合作關系。（3）加強總部與分支機構之間通信的信息化建設，使得總部能夠及時掌握分支機構的銷售進程，分支機構能夠及時傳遞補貨請求，以利于總部制定集中采購計劃。另外，隨著規模和實力的不斷壯大，連鎖企業的經營模式應逐漸由代銷制向買斷制轉變，加強與供應商之間的合作，實現雙方的共贏。

（二）優化倉儲物流環節。為了提高倉庫的使用效率，連鎖企業可以根據分支機構的業務性質、距離、規模等因素，集中設立幾個倉儲中心，一個倉儲中心可以供多個分支機構使用，這樣就能減少倉庫數量，提高倉庫使用效率，降低商品的倉儲成本。如果以單個倉儲中心代替多個倉庫，高效的物流配送是必不可少的環節，企業在這方面應多加考慮，一旦規模達到一定程度，連鎖企業應考慮成立自己的物流機構。如果條件允許，可以引入了CPU條形碼技術和購入自動分揀流水線，提高分揀效率。擁有自己的運輸隊伍的連鎖公司也應加強調度管理，提高運輸效率。總之，在物流配送建設方面，可以多向沃爾瑪學習經驗。

（三）降低管理費用和營銷費用。降低企業的管理費用必須從提高員工的成本意識做起，在這一點上，企業應做好兩手準備，既要引導員工提高成本管理的意識，又要增加員工發展方面的支出以提高員工對企業的認同力。其次，連鎖企業應注重優化組織機構，避免機構和管理人員重疊冗余，避免過多的工資支出。為了降低企業的營銷費用，企業應跳出廣告營銷的思維，拋棄以往只投入、不產出的做法，注重顧客調研和用戶體驗，從品質和服務體驗上贏得客戶。

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二、改革目標

為了更好地適應市場需求，為安徽經濟發展提供適用的人才，安徽工商職業學院連鎖經營管理專業就必須改革創新：緊緊圍繞“861”行動計劃，依據“以服務為宗旨，以就業為導向，走產學結合發展道路，建設培養千百萬高素質技能型專門人才”的要求，建成并完善“人才共育、過程共管、成果共享、責任共擔”的新型的校企合作機制體制；采用“訂單培養、崗位輪替、能力遞升”的人才培養模式；建立“項目導向、任務引領、訂單培養”的教學模式；構建基于工作任務和工作過程的專業課程體系。同時，開發社會店長、營業員、理貨員人才培訓包，服務合肥經濟圈和皖江城市帶，為安徽經濟建設服務。

三、改革內容

本次對于我院連鎖經營管理專業的人才培養模式的改革旨在使學生適合于連鎖企業門店店長的崗位要求，具備店長必需的職業的崗位能力和崗位的專業技術能力、可遷移能力和可拓展能力。對于本專業的培養模式盡可能采取訂單班的方式，和企業共同制定培養計劃，將崗位所需技能嵌入在教學管理活動中，通過連鎖實訓室實訓、校內基地實習和校外頂崗實習培養學生的實際操作能力。通過去紅府超市、永輝超市、合家福超市、蘇寧超市和年客服飾專賣店店長人才技能要求的實地調研發現，只有通過以下技能的培養，才能夠成為一名合格的店長人才：

首先是專業技術能力，從工作崗位出發分為門店店長崗、門店副店長崗、店長助理崗、值班經理崗和主管（領班）崗等。從基層崗位到管理崗位分別培養學生的各項能力：在基層崗位操作能力培養上著重培養學生的理貨作業能力、收銀作業能力、總臺作業能力等；在主管崗位能力培養上主要培養理貨主管技能、收銀主管技能和總臺主管技能等；在店長崗位能力上注重培養員工管理能力、顧客管理能力、商品管理能力、現金管理能力和信息管理能力等。除了通過課堂教學和實訓基地實習等工作保證人才培養的質量，還要讓學生在畢業時能夠取得相關的職業資格證書，全面達到連鎖企業管理者的崗位任職要求。

其次是可遷移能力，作為一名未來的連鎖門店店長，除了專業技能外還要培養學生在學習和工作中發現問題、分析問題和解決問題的能力。主要通過學習能力、工作能力和創新能力的培養，是學生對于工作環境有較強的適應能力，能夠在工作中隨機應變對于一個問題可以提出多種解決方案和完成任務的途徑，具有良好的溝通和團隊合作能力。

最后是可拓展能力，由于連鎖企業和物流管理行業聯系較為緊密，因此在基本能力培養之外，對于連鎖經營管理專業的學生提出更高的要求，希望他們能在學習的過程中掌握現代物流管理與運用的能力，在連鎖企業的門店選址、采購管理、配送管理、庫存管控等方面拓展學生的綜合能力。

采購管理、配送管理、庫存管控等方面拓展學生的綜合能力。

具體模式為：按照“人才共育、過程共管、成果共享、責任共擔”原則，安徽工商職業學院與連鎖企業共同圍繞“工學結合、崗位輪替、能力遞升”的人才培養模式，多方參與共同確定職業崗位標準和能力要求，將職業道德和職業精神培養貫穿專業人才培養的全過程，學生從連鎖企業基層崗位做起，通過從基層崗位（理貨員、收銀員、總臺服務）、主管（領班）崗位到店長崗位的全過程培養，實現崗位和能力遞升，使學生在畢業時達到店長職業崗位能力的基本要求。

在職業崗位能力的培養上，第一學年第二學期安排連鎖門店基層崗位實訓，第二學年第一學期安排連鎖門店主管（領班）崗位實習，第三學年安排連鎖門店店長崗位實習。在總量上做到一年的基礎理論和基本素質教育、一年的專業技能教育以及一年的企業頂崗實習，并根據頂崗實習的要求和企業實際，制定頂崗實習管理制度。使學生能運用所掌握的連鎖經營管理知識和技能進行實際營運操作，實現人才培養目標。

通過訂單式培養教學模式目的是減少企業招聘成本，降低企業用人風險和人才流失率，提升學校就業率和學生就業質量，實現企業、學生、學校三方共贏。

四、改革舉措

（一）完善校企合作機制，推進校企對接

深度校企合作不僅給學生提供了了解社會、融入社會和積累社會經驗的機會，為將來進入工作崗位打好基礎，同時也全面提高學生的專業素養和綜合能力。對于學校而言，深入的校企合作可以成為本專業的辦學特色，提高職業院校的知名度，在激烈的招生競爭中提升實力。而對于企業，與高職院校深入對接，不僅解決了連鎖企業管理人才的招聘難題，并且根據自己的發展目標培養出的畢業生也恰好可以符合企業的需求，實現了新員工從學校到工作崗位的無縫對接。

為保證我院連鎖經營管理專業的校企合作的深入開展，我院和安徽省徽商紅府連鎖超市有限責任公司合作成立合作辦學理事會，作為雙方合作的最高決策機構，決定合作項目、合作形式以及雙方的權利和義務，推進合作辦學、合作育人、合作就業、合作發展。理事會中不乏省商務廳、安徽工商職業學院、安徽商之都股份有限公司和安徽紅府超市的領導，也有一線的專業教師和紅府超市一線的管理人員。這種人員的組合不僅明確了專業建設和社會服務的工作分工，也實現了校企雙方共同設計人才培養方案、共同實施教學和建設管理校內外實訓基地、共享技術服務成果、共擔訂單培養的辦學風險等。真正做到專業培養模式改革依托產業發展，共同探索出一種適應高職教育特點的、共贏的辦學模式。

（二）完善教學內容，實現學科融合

我校作為商科院校，將連鎖經營管理專業定位在零售企業的管理一線，畢業學生不僅要掌握本專業的相關專業知識，更要具有綜合運用各種知識解決工作中實際問題的能力，特別是要具備現場社會性問題的應變能力。此外，組織管理能力和人際關系能力也是本專業畢業生應具備的職業素養。現代企業對于連鎖經營管理人才的要求是連鎖經營管理者和市場營銷人才、物流管理人才、財務管理人才融合，只有多學科聯合培養，才能打造符合企業和社會對于高職畢業生作為復合型人才。作為未來的連鎖門店運營管理者，必須具備商品銷售能力、銷售策劃能力、理貨配送等物流操作技能、門店運營管理能力、良好的溝通和領導協調能力等，因此需要學習連鎖經營原理與實務、連鎖企業門店營運與管理、連鎖營銷實務、商超實務、特許經營原理與實務、專業英語、消費心理學、企業管理與文化、采購管理與庫存控制、連鎖企業門店開發與設計、連鎖企業物流管理與實務、連鎖企業配送管理、連鎖企業財務管理、連鎖企業信息管理、人力資源管理、商務談判、商務禮儀、連鎖企業及行業調研、創業方法與創新精神等課程。

（三）課程體系完善，教學模式先進，符合市場需求

制定并完善新型人才培養的課程標準。根據連鎖企業門店店長職業崗位標準和工作項目的分析，建設《連鎖門店開發與設計》、《連鎖企業采購管理》、《連鎖門店店長綜合實訓》、《商場操作技術與售貨藝術》、《連鎖經營法規》、《門店廣告策劃》、《收銀理論與實務》、《連鎖企業信息管理》等8門核心課程，與連鎖企業合作開發核心課程的教材，教案、課件、習題集、教學視頻、案例及試題庫，實現核心課程的教學資源校企共享。建立“項目導向、任務引領、訂單培養”的教學模式，構建基于工作任務和工作過程的“工學結合”的專業課程體系。通過學習，使成為學生能夠適應現代化、國際化連鎖商業發展需要，勝任各類零售門店管理及運營工作的高端技能型人才。

此外，還將與中國連鎖經營協會、安徽省連鎖經營協會、安徽省徽商紅府連鎖超市有限責任公司合作建設“連鎖門店基層崗位實訓”技能培訓包、“連鎖門店主管崗位實訓”技能培訓包和“連鎖門店店長崗位綜合實訓”技能培訓包。通過技能培訓包，學生能接受與企業“零距離”對接的、符合職業崗位能力要求的的專業教學；同時為連鎖企業基層崗位、主管崗位和店長崗位提供職業崗位能力培訓服務。此外，學院還將進行連鎖經營數字網絡教學資源庫的建設。根據連鎖經營管理專業人才培養的要求，建成校企共享的連鎖經營網絡教學資源庫，將行業動態、專業建設信息、教學資源和職業崗位培訓等內容整合其中。主要包括連鎖經營管理核心課程教學資源，職業崗位技能培訓包，以及連鎖企業通用性較強的培訓課程資料等。

（四）成立連鎖經營研究中心，提升社會服務能力

我院擬通過”訂單”培養模式與企業建立長效而穩定的合作。因為很多連鎖企業沒有自己的培訓學校，直接從社會招聘人員或現有員工可能都無法滿足企業和社會不斷發展的需要，通過與高職院校合作，連鎖企業不僅可以和院校共同培養出符合自身發展需求的新員工，并且在合作過程中連鎖企業通過不斷地給學生提供各種資源，提高了學生對于企業的歸屬感和忠誠度。此外，連鎖企業還可以利用高職院校的優秀師資力量對于現有的員工進行不定期的培訓，并幫助企業分析發展中存在的問題，并共同探索出有效的解決方案。這種人才培養模式的運用不僅使學生在畢業時能夠真正具備崗位能力和素養，同時對于企業來說也節省了招聘和培訓的大量成本，培養了大批適合企業要求的后備人才，縮短了新員工真正上崗適應的時間，提高了企業的知名度，對于社會的合力資源配置也起到積極推動作用。

（五）師資隊伍整體水平提高

根據“工學結合、崗位輪替、能力遞升”的人才培養模式和崗位職業能力項目教學體系，在“紅府管理學院”的架構下組成學校專任教師和企業兼職師資融為一體，職稱結構合理、專業方向互補、具有較高理論素質、較強實踐能力和創新能力的專業教學團隊，共同承擔學生培養、企業員工培訓、社會服務等職能。

1.根據專業規模，5年內專任教師需達到14人，其中，省級專業帶頭人2人，骨干教師8人，青年教師4人。

2.專任教師中，雙師素質教師比例達到100%以上，所有專任教師全部取得店長職業崗位資格證書；高級職稱比例達到80%以上。

3.聘請行業企業專家和一線能工巧匠14名，建立兼職教師資源庫，專兼教師比達到1：1。兼職教師全部具有中級以上職業技術資格。按照合作企業推薦、學校認定的原則，選拔具有豐富一線操作經驗及管理經驗的管理人員，組建連鎖經營管理專業企業師資庫；企業兼職教師全部來自安徽省大型連鎖經營企業和行業協會，并具有中級以上技術職稱。兼職教師參與人才培養方案制定、課程體系構建和核心課程開發，參與校企合作教材和技能培訓包的開發；承擔校內課堂教學和實訓教學指導工作。并力爭成為省級教學團隊。

（六）實訓條件更加完善

通過“未來超市”和校企數字網絡傳輸課堂建設，將連鎖企業的經營過程、相關職業崗位工作流程等信息實時傳送到課堂，使企業兼職教師在經營、工作現場直接開展專業教學，實現校企聯合教學，學生工作技能和就業能力得到顯著提升。

參考文獻

[1]曹弘揚，宛月琴.安徽連鎖零售業“與狼共舞”[N].市場星報，2012—01—19（B2）.

[2]浙江商業職業技術學院.928—中央財政支持高等職業學校提升專業服務能力之連鎖經營管理[EB/OL].

基金項目：本文系安徽省2010年教學研究項目《我省高職營銷類創新人才培養模式研究》（項目編號：20101510）和安徽工商職業學院2010年教學研究項目《我省高職商科院校創新型人才培養模式改革探析》研究成果。

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關鍵詞 餐飲連鎖企業 成本控制 預警和信息系統

一、餐飲連鎖企業成本目標控制的一般模型

餐飲連鎖企業成本目標控制的統計偏差分析模型的基本原理是利用總部的控制目標的統計值（即目標實際值）與該連鎖企業的控制目標的計劃值的偏差作為樣本點，來建立的單目標控制模型。由于這類控制模型是利用被動控制的模式來建立的，模型所獲得的結論可為制定后續工作單目標控制的糾偏措施提供依據。它的基本類型主要有：控制點偏差控制模型，控制點累計平均偏差控制模型，控制點標準差控制模型三種。

假設項目控制點總數為N.H為第i個控制點目標的統計值（即實際值），Hio為第i個控制點目標的計劃值，已完成的控制次數為K，且K=1，2，…，N，則控制點目標控制模型主要有下述幾種類型：

上式中的ε、δ分別為允許絕對偏差值和允許相對偏差值。

二、連鎖餐飲業成本控制的原理和措施

（一）成本控制系統的原理

成本控制的原理主要包括四個部分：建立控制系統，控制過程的監測，采取糾偏措施，目標動態控制原理。①建設控制系統主要是指控制檢測單元和調節單元。控制檢測的任務是檢測出實際情況與計劃的情況之間的誤差，從而采取措施調節這兩者的偏差。②控制過程的監測，是利用反饋原理采取反饋控制和預先反饋控制的方法，組合成事前質量控制，事中質量控制，事后質量控制的全過程控制。③采取糾偏措施是在控制和調節偏差的過程中采取的措施，目的在于從實際出發保證質量控制的實現。④目標動態控制原理，也就是在工程項目實施中的各種投入中必然會碰到干擾，因此要檢查是否出現偏差。基于這一控制原理的下的成本控制系統可以使三個總目標達到有效控制。

（二）連鎖餐飲企業成本控制預警系統

預警系統主要就是要加強成本的核算，即對企業進行財務管理，是對商業企業的投資、融資以及資金的營運和利潤進行分配的整體管理。提供面向單體企業和集團企業的全面預算管理系統，通過預算編制、調整，預算執行、控制、預算分析、預算考核評價，保障企業戰略目標的實現。

提供全面的集團資金統一管理系統，以業務為中心、財務為核心，對資金計劃及控制、資金結算、融資、存款、利息計算、資金報表、資金分析等進行一體化管理，實現企業資金的整體管理與調配，做到資金事前計劃、實時控制和分析，加快資金周轉，提高資金使用效益，幫助企業全面提升核心競爭力。

提供統一的集團報表平臺，通過報表平臺建立統一規范的財務報告體系，及時、真實、準確、快速的收集餐飲企業分店的各種管理報表并進行合并處理，同時通過報表平臺提供多種財務業務分析數據，幫助企業分析決策。

（三）連鎖餐飲業成本控制信息系統的措施

1．制定標準成本

制定標準成本，就是根據市場原材料的價格和當地的消費水平以及菜品的分量來確定一個餐飲企業的成本支出額度，進行定額的管理。標準成本的控制包括對分量和菜譜兩方面的控制。對出售的食物應該有一個特定的標準的分量，過多則會使成本價上升，造成原材料的浪費；過少，就會使食物的性價比低，得不到顧客的認可。對菜譜的控制主要是指要明確各道菜所需的原料、配料以及調料的數量和比例，以及在原材料市場價格發生變化時對菜譜價格做出的及時的調整。

2．加強配送成本控制

配送是連鎖餐飲企業生產流程中所必不可少的環節。根據客流量的多少，總店和分店之間，各分店之間所需的材料、設備等都不一樣。因此，應該建立起良好的企業信息溝通體系，及時的交換各店的需求信息。加強財務控制，設置賬戶、復試記錄、登記賬簿、對成本進行計算、對財產進行清查、編制報表等。

3．加強采購成本控制

采購管理系統包括采購申請和訂貨管理、進料檢驗管理、倉庫收料管理、采購退貨管理、購貨發票處理、供應商管理、價格管理及訂單管理、供貨信息管理以及質量檢驗管理等模塊，是統疇各模塊功能，綜合運用、統一協調的信息管理系統。其具體運行功能如查詢供應商信息，包括其信譽以及能力；對物料的外購和委托進行跟蹤和催促；統計建立檔案；調整庫存成本等。通過采購管理系統，使餐飲企業的資金流和物流到達雙向的平衡。

4．加強銷售和服務控制

餐飲業的服務質量關系到企業的生存和發展，因此，對服務方面的控制就要就是要加強服務人員的綜合素質，制定統一的規范的服務標準。同時需要對服務過程建立科學化、規范化的流程，從點菜到計單再到收銀都必須有統一的程序。此外，還要對優惠券、會員卡等特殊情況有統一的管理。餐飲企業的服務人員作為銷售和服務的主體，因此應該定期的對其培訓，加強其業務能力，同時建立各種獎勵競爭機制，評選微笑天使等，來提高服務人員的素質，最終減少銷售和服務區的成本。

三、結語

餐飲連鎖企業的發展和壯大需要對各個環節進行戰略性的管理，其中成本控制是最重要也是最難保證的一個環節。通過建立成本控制的一般模型，從戰略高度加強成本控制的預警和信息系統，對企業在控制成本時的決策科學化有重要的指導意義。

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以上這兩家連鎖企業出現的問題，都是目前我國大多數連鎖企業客觀存在的，具有一定的普遍性，這些問題從表面上似乎屬于財務管理的問題，其實應該屬于商品供需鏈條下的采購部門、財務部門、倉儲物流部門間“互相越位”的問題。

“越位”的形成一方面是因為隨著企業規模的不斷擴大和競爭的不斷深化，連鎖企業的老總們為了突出連鎖配送中心經營功能，進一步獲取集中采購和集中配送所帶來的規模效益，從而強化了財務管理，使財務部門直接介入到業務中，有時又將本該采購部門做的工作（向廠家下訂單等）“劃”給了倉儲物流部門干，于是便出現了大量的漏單或者機械下單的現象，從而不能形成與廠家的供貨交互。另一方面，我國很多軟件供應商在為連鎖企業實施信息系統項目的時候，礙于客戶的靈活需求，事前沒有按軟件本身內涵的規范和科學的管理理念去對該企業進行業務模式和業務流程優化、組織機構設置等，實施后的企業信息系統便仍是該連鎖企業原有管理模式的計算機模塊固化，未能體現連鎖經營高度分工和專業化原則，這正是圍繞商品經營，各部門間出現“越位”的又一原因。

連鎖企業經營者、零售行業研究學者、零售軟件供應商怎么才能判定一個連鎖企業中的各個經營部門誰在“越位”呢？并怎么才能通過“越位”現象去幫助企業解決連鎖經營的分工和專業化問題呢？

如何解決配送內部“越位”

增設商品品類管理部門，強化突出配送中心經營功能；商品管理中心是配送的經營核心部門，與公司財務平行管理業務賬和財務賬。

連鎖企業按照連鎖經營的機構組織劃分，通常分為三個部分，第一部分是總部，具有連鎖系統管理決策功能，是整個連鎖企業的大腦中樞，統一控制投資規劃、經營節奏和市場布局等，屬于投資中心和決策中心；第二是配送中心，包括區域配送中心，具有連鎖體系內商品采購、配置、分銷等經營功能，是整個連鎖企業的商品經營中心，統一進行商品屬性管理、新品引進、供應商管理、商品采配和執行總部商品戰略規劃，屬于經營中心和利潤中心；第三是門店，包括直營門店和加盟門店，具有連鎖體系內商品銷售的功能，是整個連鎖企業的銷售網點，統一執行總部的銷售政策和服務策略，只具有銷售功能，屬于市場網點群和成本中心。

從連鎖企業上下游協同單位關系來看，總部具有高度集中的財務決策和財務管理功能，尤其是對整個連鎖系統的資金調配和統籌安排；配送中心在總部授權下和上游供應商（目前一般連鎖企業的供應商都有幾千家）、下游門店進行商品采購、配送分銷和業務管理，具有高度的商品經營權，尤其是嚴格執行總部采購政策和配送分銷政策，并對上游和下游商品賬（業務賬）負責；門店作為連鎖企業與顧客溝通的最直接橋梁，嚴格按照連鎖體系服務標準和商品銷售政策不折不扣地行使銷售職能，并控制好各項銷售費用開支，做到精打細算。

那么從連鎖經營組織部分和上下游協同關系，我們就不難理解：連鎖企業每一個組成部分全部圍繞商品經營展開，企業經營規模越大，對商品經營管理的要求越高；商品經營效率越高，對現金管理和財務需求也就越高。因此，作為商品品類管理和財務管理最直接體現的部門――配送中心，就更加需要強化這兩項管理；配送中心作為整個連鎖企業的利潤中心，也需要建立專門的商品品類管理部門，通過賦予該部門完善的商品管理功能和業務賬管理功能，使之發揮出配送中心的核心經營功能。

我們知道，隨著經營規模的擴大，連鎖企業一方面要強化連鎖經營操作的規范化和標準化，另一方面又要各個部門運作的精細化和專業化，因此，下面就從連鎖經營的規范化和專業化原則，進一步解析如何通過各部門的專業化和規范化來強化配送中心經營功能。

總部管理，它是連鎖企業的大腦中樞，從管理上，需要進一步明確對連鎖體系人事行政管理和決策，財務管理和決策，促銷管理與決策，尤其強調是財務管理和促銷管理。

配送中心作為連鎖體系的經營單位，需要突出經營功能，那就是對商品的采購和分銷。按照其經營職能，總體上分成三個部分：

1．采購中心。采購中心是連鎖體系的采購管理部門，負責商品供應商的選擇、談判、商品購進和廠商協調等，對其專業化要求是供應商的選擇和引進、商品價格談判、商品開發和市場調研、采購訂單的執行等，因其活動更多是體現在“動”，故其市場調研多，出差頻率高。

2．物流中心。物流中心屬于配送中心的貨物儲運部門，如果連鎖企業借助的是第三方物流，那么連鎖企業就應該設置物流配送管理部門，負責對商品儲藏、運輸管理和物流費用考核、結算。現在多數連鎖企業都將不是對主營業務的物流配送進行外包，但不管怎樣，商品貨物的科學儲藏和及時準確被配送到位是對其專業化的根本要求。

3．商品管理中心。從采購中心和物流中心的功能和專業化上看，前者強調采購商品價格低，暢銷，采購執行效率高；后者是強調送貨快，準確，物流費用低。這兩者都是最好的執行者，但對配送中心的經營功能承擔不了全部的責任。從當前大多數連鎖企業的分工看，采購中心和物流中心承擔了配送中心全部的經營工作，經常出現工作“越位”，窮于應付。由此看來，配送中心強大的經營功能應該由一個銜接整個供應鏈的部門去承擔，這個新的部門就是以商品品類管理為核心，實現采購決策與采購執行相分離，配送決策和配送執行相分離，在配送中心授權下對商品賬負責――商品管理中心。

商品管理中心，隸屬于總部配送中心，專門負責商品品類管理、配送業務經營的部門，按照專業化分工和供應鏈業務管理模式，其應該具有三大功能，一是商品品類管理。包括商品市場屬性的界定；商品編碼和維護；優勢商品、滯銷商品、新品跟蹤管理；供應商優化和合同管理；采購價格維護和管理；市場資源籌劃；更高級功能的實現（如，采購計劃制定，下達采購訂單，督促采購中心訂單執行）等。二是業務賬（商品賬）管理。包括商品賬登記管理；供應商發票微機核對和編輯；供應商代銷商品的結算單整理；門店配送發票編輯；與財務中心進行配送中心應收應付賬核對；門店信用額度控制等。三是配送訂單管理。包括新開門店商品配置和門店商品表管理；主動配送和門店請貨處理；配送價格維護和管理；缺貨反饋和督促采購；門店銷售計劃處理；配送物流管理和第三方物流結算、考核；庫存控制；銷售分析報表。

如何解決配送業務部門與財務間的“越位”

配送業務部門與財務的“越位”主要體現在對“兩本賬”的管理的“越位”上，也就是說配送業務部門只管公司的業務商品賬，而公司財務中心只管理公司的商品財務賬，也就是應收賬和應付賬，不能越俎代庖去“幫助”配送業務部門去記業務商品賬。

商品管理中心是連鎖體系業務商品賬管理的最佳部門，易于使企業實現整個供應鏈管理優化，形成各組成部分的分工和協作。它與公司財務中心的關系在賬務處理上是上下流程的關系，一般也理解為平級關系，也就是說商品管理中心先整理與廠家、門店能標明商品流動價格和數量的往來單據，然后根據這些單據的按時按量的快速流轉，匹配和編輯商品發票，待載有商品明細的單據和發票及時編輯好后，準時（流轉規定時間）送達財務中心，財務中心根據信息系統傳來的商品賬明細，仔細核對發票和業務商品賬匹配情況，無誤后，記當月應收、應付賬。

下面將通過與供應商、門店單據的流轉和實際操作來進一步理解二者的關系：

連鎖企業與供應商的采購業務商品賬和應付賬管理 1．向供應商下采購訂單：采購中心根據商品采購計劃和日常性缺貨下采購訂單。

2．供應商送貨：供應商送貨到訂單指定地點，訂單指定地點接“三單一票”按照訂單要求入庫，這三單是：連鎖企業《采購訂單》、《供應商發貨單》（或叫隨貨同行單）、《委托發運單》。一票為供應商開的這批貨的發票（有的代銷商品，一般不跟票，待商品銷售出去后，再開票結算）

3．訂單接受地點的倉庫或門店驗收入庫：物流中心的驗收人員按照操作規程仔細驗收，根據三單清點實物，如果有差異，可按照既定收貨規則處理。

4．商品管理中心處理采購商品賬：商品管理中心根據倉庫或門店送達的三單一票，對照信息系統（實收貨信息已通過倉庫錄入微機）進行《實收單》和發票核對編輯，也就是將實收貨明細和供應商發票明細相匹配，并將發票號和相對應的《實收單》號進行匹配，匹配后，商品管理中心將發票和《實收單》的另一聯交到財務中心，自己將《實收單》、《供應商發貨單》、《采購訂單》裝訂成采購商品賬本，每月末附以“當月采購商品賬匯總單”形式進行裝訂，確保本月采購商品賬和財務當月應付賬無誤。有的發票不能及時到達的，都以商品暫估入庫在財務中心賬上體現，不會影響企業財務核算。

5．財務中心根據采購商品賬及時處理應付賬：財務中心在接到商品管理中心轉來的已編輯過的發票和《實收單》，進行信息系統有關信息核對。月末財務中心裝訂《實收單》和匹配的發票，附匯總憑證。

從以上流程看，商品管理中心和財務中心都要每天按《實收單》收貨，并對應處理采購商品賬和應付賬，形成過程中的及時平衡，這樣就避免月末或者季度末賬務不平的問題，也避免了與供應商因大量地出現賬務不平而對賬。也就做到了供應鏈條上的貨、單、票的時時平衡。

由于采用的是單據的負數來表示反向流程，因此對于采購中心退供應商貨物，其處理和采購商品流程和單據相同，惟一不同的是連鎖企業退貨時要加開退稅證明，進行相應商品的退稅。為了避免辦理退稅，有的連鎖企業與供應商通過調換貨的方式處理。這樣雖然簡化了退稅手續，業務處理也較簡單，但是雙方賬務處理相對較麻煩，因此筆者建議盡量少采用這種辦法。

連鎖企業與門店的配送業務商品賬和應收賬管理這里說的配送業務賬是指配送中心配送給財務獨立核算單位、自負盈虧門店的商品賬，應收賬也是對應這筆商品賬而言的。這就是說，連鎖企業對于加盟店的配送都是總部向連鎖店銷售；對于具有獨立財務核算單位的直營店，配送商品也被視為總部向其銷售商品。

1．門店自動請貨和總部主動配貨：根據銷售計劃和總部的配送計劃，門店對于自己的商品補充，一般采取門店自動補貨和總部主動配貨兩種，惟一區別的是，前者自己開《補貨申請單》，通過電腦傳送到配送中心（區域配送中心），總部配送中心審核并開《實際發貨單》；后者是總部根據門店銷售情況和配送計劃，按照門店庫存，主動開出重點商品的《實際發貨單》。

2．第三方物流或者物流中心配貨并發送：倉庫發送點根據商品管理中心開出的《實際發貨單》（配送單）迅速備貨，并開《倉庫商品發運單》，記出庫。貨物送達后，門店收貨確認，門店迅速開出商品《門店實際收貨單》，簽收記賬，將《門店實際收貨單》一聯交物流中心送貨人員捎回總部配送商品管理中心。

3．商品管理中心整理《實發單》和《門店實收單》開商品配送發票：門店收貨確認后，信息系統自動減掉總部配送中心庫存，增加門店庫存。或者從“在途商品”轉入“門店庫存”，這時，總部配送商品管理中心便可記總部配送商品賬，然后根據實際配送商品明細開配送發票，形成應收賬，待物流中心將確認后的《實發單》和《門店實收單》交到本處后，和發票存根整理在一起，待月末裝訂。

篇7

連鎖企業都渴望成功和長期發展，渴望得到總部的培訓。如果總部能滿足其培訓需求，及時讓信息和經驗得到傳播和傳遞，實現資源共享，那么將會大大增強連鎖企業與總部之間的凝聚力和親和力。

規劃好培訓內容

總部在制定連鎖企業培訓計劃時，必須規劃和培訓的內容，內容對連鎖企業培訓效果有重要影響，總部可根據自身實際需要有選擇地進行組合。

1、企業總體情況。培訓過程中首先要向加盟商介紹企業的歷史與現狀、規劃與前景、特色與優勢、文化傳統、經營理念、經典營銷案例、公司持續發展的保證等，最主要的目的是樹立起加盟商的信心，提高對企業的吸引力，這是連鎖培訓的基礎。特別是企業文化方面的內容，在每一次培訓中都應作為一項內容，向加連鎖企業灌輸企業的管理理念，行為習慣等企業文化方面的內容，讓他們不斷接受企業文化的熏陶，提高其認同度和忠誠度，為發展長期的婚姻打下感情基礎。

2、產品和技術。企業的產品和技術是培訓的核心內容，如果沒有產品和技術支持，那么連鎖將會是無源之水。要詳細介紹產品研制的技術依托、產品的技術原理、產品的獨到之處和產品的維修保養技巧等，讓連鎖企業成為專家，更好地為消費者服務，讓消費者無論何時何地享受同等高質量的服務。

3、銷售技能和管理知識。不僅要讓連鎖企業賺錢，還要教會他們如何賺錢，這樣才能提高連鎖企業的管理水平，提升渠道價值。而目前由于加盟者自身素質良莠不齊，管理上往往是經驗式、習慣式的管理，特別是加盟體系中往往是夫妻店、親族群為多，管理模式往往被忽視，或者無法執行。在我們連鎖總部培訓計劃上也是往往側重于技術培訓而忽視管理培訓，這一點應該引起中國連鎖企業高度警覺。在培訓中連鎖總部要運用先進的管理思想和方法，把連鎖企業的加盟管理、自營管理、市場拓展、采購管理、生產與研究發展、物流與配送管理、企業信息化工作等提高到一個新的管理高度。

4、計算機技術。在連鎖經營中，網絡的作用顯得尤為重要。福奈特洗衣連鎖企業在全國110多個城市中分布了250多家店，他們通過協同網絡辦公系統，讓加盟店之間、以及加盟店與總部之間零距離接觸，大大降低連鎖企業之間的管理成本，也大大提高了企業的工作效率。連鎖總部應讓連鎖企業配合其管理模式，幫助連鎖企業進行計算機管理，加強管理軟件的運用，使雙方收益。對于實施在線培訓和高效運用電子化運營系統的企業，網絡技術的培訓是必不可少的。

5、政策、制度等。培訓內容不能缺少企業的政策和制度，并要強調政策制度帶來的收益。對于一些使加盟商短期利益受到一定影響但能帶來長遠利益的政策和制度，如標準服務政策、市場保護政策、合作廣告政策等要通過培訓獲得加盟商的認同與支持。涉及到企業經營業務有關方面的法律條文，培訓中也要予以強調。企業還要通過培訓使加盟商了解行業市場和競爭對手的現狀和發展趨勢，了解企業銷售渠道的發展方向，爭取他們的理解和支持。

合理選擇培訓形式

對連鎖企業的培訓形式有多種，連鎖總部可根據連鎖企業和自身實際情況靈活選擇。

1、全國性、區域性培訓會。即將全國的連鎖企業集中在一地或按照區域安排培訓。至于具體采取那種形式，要根據連鎖企業的數量、業務特點、培訓架構、企業規模和培訓內容來決定。培訓內容可以是產品技術、企業文化、銷售技能和管理知識等等，但以新產品的介紹和應用為主要內容者居多，主要由企業研發部門來講，以保證連鎖企業準確無誤向顧客介紹和營銷產品。

2、在線培訓。在線培訓是基于網絡技術在總部、連鎖企業和連鎖企業之間構建的一個快速、開放、互動的知識共享平臺，包括產品信息、技術知識、銷售方案、常見問題等，但對于技術含量較高、操作比較復雜和專業性較強的新產品不宜單獨采取這種形式。

3、寄發培訓資料。為減低培訓成本，減少對培訓師資的需求，企業可以發放一些培訓教材給連鎖企業，讓他們自主學習。資料包括《連鎖企業手冊》、《營銷知識與技巧》、《綜合管理知識》等，還可將以上培訓資料制成光碟，以方便連鎖企業學習。

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改革開放以來，市場經濟飛速發展，使我國醫藥行業也呈現一片繁榮的景象。但隨著醫藥產業的快速發展，隨之而來的是更為嚴峻的市場競爭，特別是對醫藥連鎖公司而言，公司醫藥的銷售壓力增大，嚴重影響企業的進一步發展。因此，醫藥連鎖公司需要加強自身的核心競爭力建設。而從成本管理與會計核算模式的層面上來說，加強成本控制，特別是控制銷售過程中的物流成本，有利于降低企業成本，提高公司利潤。

一、醫藥企業成本管理的現狀與不足

1.物流成本加大

從醫藥連鎖公司的角度來說，醫藥的商品種類多種多樣，且數量巨大，會加大管理的難度。再加上醫藥連鎖企業，發展規模較大，有較多的分店。分店的數目眾多且都分散在不同的區域，會加大成本的支出，特別是在醫藥運送的物流成本上。一旦企業缺乏一個合理的物流配送機制，就會增加物流成本。此外，醫藥連鎖企業的店分散過快也會加大會計核算的難度。

2.在企業成本管理中沒有真正應用現代信息技術

隨著計算機與互聯網技術的發展，在現代企業管理中，將企業管理與計算機技術相結合，是提高管理效率的好方法。而對醫藥連鎖企業來說，在成本管理中，對現代信息技術的應用力度較小，企業內部的信息化程度較低，會影響企業成本管理的效率。從醫藥行業的整體來看，連鎖企業的成本管理方法還是較為落后，對市場變化的反應較為緩慢，特別是在對醫藥價格變化方面，不夠靈敏，無法適應市場發展的需要，在一定程度上加大了企業的成本。從實際來看，醫藥連鎖企業真正將信息技術運用到成本管理中的較少，許多企業還是采用傳統的成本法維持成本管理，大大降低公司的競爭力。

3.醫藥連鎖公司成本管理中的人才素質較低

人員的素質對醫藥連鎖企業成本管理的效率與核算水平的高低之間具有重要的關系。當前，在醫藥連鎖企業的成本管理中，缺乏專業、高素質的管理人才是管理中面臨的一個嚴峻問題。由于成本管理的人才素質不高，會影響其對自身職責的認識，在日常的工作中存在較大的隨意性，并沒有嚴格按照規范性的操作流程和規章制度來開展工作，容易使相關的成本管理數據失真，就不能夠及時反映醫藥成本中存在的問題，也就無法加強醫藥的成本控制，影響醫藥連鎖企業的利潤。

4.預算管理不完善

預算管理是加強成本控制與管理的重要措施，也是企業內部管理中的重要部分。但當前，醫藥連鎖企業面臨的一個問題是在總部與各個門店之間的成本費用支出并沒有實現嚴格地預算管理，沒有將其作為一個經營指標列入到預算控制中。而從實際來看，預算管理不夠全面，容易使總部對各個分店的成本費用支出的考核出現漏洞，難以全面控制超出范圍或超出額度的成本費用，實現逐層的審批程序。

二、醫藥企業會計核算現狀與不足

1.會計核算科目設置不夠完善

隨著醫藥市場需求的擴大，越來越多的人投身于醫藥產業的發展中，使醫藥連鎖企業的數量越來越多。但是從整體上看，醫藥連鎖企業的發展并沒有相應地提高會計核算的水平與質量。從研究醫藥連鎖企業來看，許多企業還是實行按照售價來核算的方式，也就是將公司庫存商品的毛利放在“商品進銷差價”這個科目中統一核算，在月末的時候一次性計算出已經銷售商品與庫存商品之間的綜合平均的毛利。采取這種方式進行會計核算，雖然核算簡便，能提高核算的效率，但卻容易產生管理的盲區，加大公司審計的風險。如在醫藥連鎖企業庫存商品的時候，容易出現虛報數字的現象，利用調整醫藥的商品售價來彌補總額；而在出現商品數量盈余的時候，就會想方設法隱瞞不報，乘機侵占公司財產。不管從哪個角度分析，都不利于提高醫藥連鎖公司會計核算的質量與水平。

2.會計核算存在較大的隨意性

醫藥的品種種類多、數量大，而且藥品與一般的商品不同，具有自身的特殊性，對商品的批號和有效期都有極高的要求。故醫藥連鎖企業在毛利核算時，就不能簡單按照單品銷售獲得的毛利之和計算，而是需要通過銷售藥品而獲得的綜合差價率，通過結轉相應的醫藥成本得到。但綜合差價率的計算較為復雜，需要通過進銷差價與進貨售價之間的金額之比的加權平均數來獲得，極易受商品當期需要進貨藥品的影響，變化極大。因此，其無法真實反映出績效差價率和公司的毛利，也就難以反映醫藥連鎖企業真實的經營成果。

三、醫藥連鎖企業加強成本管理與創新會計核算模式的建議

1.提高醫藥連鎖企業會計核算的規范性

為了進一步提高醫藥連鎖企業成本管理的效率與會計核算的水平，就需要提高會計核算的規范性，并且強化公司的預算管理。首先，醫藥連鎖企業需要根據自身的發展狀況和管理需求，建立健全責任會計體系。將公司的各類經濟責任指標與財務指標詳細地分解到各個員工身上，明確各個員工之間的工作范圍，提高他們的責任意識，形成一個量化、合理、有效的內部監督考核機制，從而提高財務人員在開展會計核算工作時的規范性。其次，要強化醫藥連鎖企業的預算管理。在醫藥成本費用形成的過程中都需要加強成本費用控制，藥品從供應商經過連鎖企業到最后流向消費者手中這個過程中都要樹立成本控制意識，并且加強對預算管理重要性的認識。如在藥品的采購管理時，要事先做好采購計劃，并嚴格按照計劃完成公司的藥品采購任務，從而有效控制采購的成本，降低醫藥連鎖公司的成本支出，提高競爭力。

2.企業的商品按進價核算

企業可以通過合理應用現代信息技術，改進現有財務、業務的信息系統軟件，所有商品按進價核算，也就是企業所有庫存商品均按進價入賬，采用個別計價法結轉成本，即銷售時每個商品均按其成本跟蹤結轉，毛利從每一商品售價與其結轉的成本差額中體現，從而克服按售價核算時因綜合差價率的計算，而模糊同一商品因每批次進貨價格不同而產生的毛利，或因一些主觀的人為因素而無法真實反映經營成果這一現狀。

3.總部—分店模式的會計核算模式

對醫藥連鎖企業來說，在采用總部—分店的組織模式上，其會計核算模式需要發生一定的變化。也就是說，分店的所有賬目需要統一到總部的賬目中，分店是報賬的單位，與此同時也需要根據經營與管理的需要，用相應的甚至輔助的賬目來提高核算質量，并且要定期與總部的會計核算部門開展對賬工作。分店所有的資產、負債和損益等都全部歸屬于總部的會計核算范圍中，采用統一核算的方式。

4.總部—區域總部—分店的會計核算模式

醫藥企業在采用總部—區域總部—分店的管理模式時，會計核算的模式與總部—分店的模式有所不同。也就是說分店的賬目需要全部交給區域總部核算，同時門店也充當一個報賬單位的身份，需要建立相應的輔助賬目，也需要定期與區域總部之間對賬。而醫藥連鎖企業的總部則需要在每一年會計年度結束的時候，合并區域總部的會計報表與總部報表，從而編制出綜合的會計報表，如實反映醫藥連鎖企業的生產經營成果與財務狀況。

四、結語

隨著醫藥市場競爭的激烈化與市場經營的復雜化，醫藥連鎖企業要壯大自身實力與提高市場份額，就需要積極采取各種方法，完善內部管理與控制，從而有效加強成本管理與提高會計核算的質量。

參考文獻：

[1]劉泉紅,劉方.中國醫藥產業政策現狀、問題與政策建議[J].經濟研究參考,2014(32):39-67.

[2]趙水長.醫院成本核算與成本控制方法分析[J].財會月刊,2011(8):46-47.

篇9

 

農資連鎖經營是指經營農用生產資料、使用統一商號的若干門店，在同一總部的管理下，采取統一采購或授予經營權等方式，實現規模經濟效益的一種現代商品流通方式，主要有直營連鎖、特許（加盟）連鎖、自由連鎖等類型。這種現代流通方式在發達國家取得了長足的發展，近幾年在我國也迅速發展起來，各地涌現出一批優秀的農資連鎖企業，實踐證明，農資連鎖經營是一種行之有效的分銷商品與服務的方法，同時還對農業經濟發展起到了推動作用。

一、農資連鎖企業的SWOT分析

（一）優勢

1．先進的連鎖經營模式。農資連鎖企業競爭優勢在于其是省內同行唯一采用特許連鎖加盟經營模式進行分銷的流通企業。規范統一的市場形象和價格，有利于在消費者中樹立品牌形象和迅速建立起全國市場營銷網絡和服務體系，也有效避免了困擾其它同行產品的假冒侵權現象。農資連鎖企業公司開安徽農資連鎖之先河，構建起新的游戲規則。實行“統一品牌、統一采購、統一管理、統一營銷、統一服務、統一核算”的“六統一”連鎖經營，規范農資營銷的各個環節，不僅做到商品質量有保證，同時也提高流通效率，降低成本，保證農資連鎖企業的農資連鎖經營在較高的平臺上運營。該種經營模式把鄉鎮連鎖店作為分銷終端，通過牢牢掌握終端市場，以低成本和服務來創造品牌，做大規模，提高市場占有率。

在連鎖店的設立上，公司從各鄉鎮的實際情況出發，因地制宜，進行合理布局。一般在每個縣設立一個人、財、物完全由公司統一控制的銷售中心，成為本地區的控制系統，把連鎖店設在鄉（鎮）或村上，最大限度地與消費者拉近距離。通常這些連鎖加盟商大部分都是過去的鄉（鎮）農技推廣站或供銷社的從業人員，具有多年經銷農資產品的行業背景，不但與農民有廣泛的聯系，而且還有場地、人力資源的優勢，基礎非常好，有利于農資連鎖企業開拓本地市場。

2．完善的品牌推廣體系。以往農資銷售一直不講品牌，徽商農資連鎖企業進入農村市場后，投入近百萬元進行農資連鎖企業品牌宣傳，擁有一批十分精通流通領域、農村市場、農資產品營銷的各類專才，具有先進的營銷理念和營銷技術，并制訂了富有創意和可操作性的營銷行動計劃，設計并注冊了徽商“農資連鎖企業”徽標，通過電視廣告、廣播、報紙、助學活動、農資連鎖企業報、配送車、墻體廣告、訪銷員和連鎖店等多層次、多渠道宣傳“農資連鎖企業”的品牌。安徽電視臺、安徽日報、安徽人民廣播電臺等媒體對農資連鎖企業公司進行專訪，稱贊“農資連鎖企業”連鎖店是農民的放心店。據最近調查，不到一年時間，農資連鎖企業品牌無為縣知名度達到70%以上，巢湖（含山）和廬江縣達到50%以上，農民普遍認同，農資連鎖企業公司農資商品質量可靠、價格公道、服務又好，買農資連鎖企業商品就是買放心。

3．先進的信息管理系統。公司擁有功能強大的信息管理系統，包括前臺POS系統和后臺MIS系統、電子商務系統、決策支持系統、財務管理系統、業務分析系統、采購管理系統、倉儲管理系統、配送管理系統、客戶管理系統、加盟商管理系統、人力資源管理系統、辦公自動化系統等。不僅實現全部業務流程的動態監控和遠程管理，更可實現與生產廠商、結算銀行及公用計算機網絡的安全聯通。

（二）劣勢

1．管理與技術人才短缺。農資連鎖企業自成立以來，在不長的時間內，迅速引進一批農業專家與管理人才，他們對于商品的了解、市場判斷等具有很強的實力，為公司的快速發展作出了重要貢獻。但是，隨著公司規模的迅速擴大，區域市場的不斷拓展，以及市場競爭的不斷變化，需要更多的管理專才、營銷專才與行業專家，現有人手明顯不足。公司不可能在短期內自行培養出緊缺人才，從市場上也很難一下子招聘到合適人員，因此，人才短缺問題已成為農資連鎖企業發展的一道“瓶頸”。而這道瓶頸如不能及時解決，無疑會增加企業的經營風險。

2．短期內融資壓力較大。連鎖經營是規模經營，因此對企業的融資能力有很高的要求。尤其是農資連鎖企業正處于高速擴張期，急需大量的固定資產投資與流動資金，對公司的實力提出了很高的要求。目前，公司正與銀行、投資機構、農業部門廣泛接觸，有望在年底前獲得1～2億元的貸款或投資，暫解部分資金壓力。

3．缺乏強勢的企業文化。農資連鎖企業從成立至今不到三年時間，員工來自四面八方，其中大多數人都有過從業經驗，思想觀念千差萬別。有人戲稱公司現在正處于“井岡山”前期，各路人馬各有神通，但卻是未經整編的散兵游勇。農資連鎖企業急需建立符合自身特點的強勢企業文化，并運用這套文化對這批人馬進行“三灣整編”，從而將各種力量整合起來，形成一支有戰斗力的企業團隊。

（三）機會

安徽農資市場長期處于無序的競爭狀態，正規的生產企業和農戶都深受其苦。農資連鎖企業的入場無疑給政府、企業與農戶帶來了希望。而相關利益者的這種期望又反過來促成了農資連鎖企業品牌的快速成長。安徽農資市場需求總量每年約為200億元，至今尚無一家公司的市場占有率超過10%，也就是說，農資連鎖企業擁有巨大的成長空間。

（四）威脅

盡管農業部農市發[2003]3號文件明確要求積極推動農資連鎖經營發展，但地方特別是縣鄉基層行政執法部門地方保護主義嚴重，非正常行政干預與處罰各地時有發生，大大增加了公司市場進入成本和經營難度。就農資市場現狀來看，許多企業不規范的競爭行為依然威脅著農資連鎖企業的發展。對于農資連鎖企業而言，未來幾年最大的威脅不是來自現有的市場競爭，而是外資企業的進入。根據中國加入世貿組織的承諾，三年之后外資企業就能直接介入中國的農資流通企業，這些外資企業都十分看重中國農業這一極具增長潛力的市場。（1）從今年開始，在分銷服務方面，對于傭金服務和批發服務，中國將允許外國服務提供者從事農藥和農膜的分銷服務，將全面放開傭金服務和批發服務；對于零售服務，除了不允許外資進行化肥零售(入世后5年內取消限制) 外，中國將取消對零售服務的限制；另外，中國還取消對特許經營和無固定地點的批發或零售服務的限制。（2）加入WTO五年即2005年后，允許外國分銷服務商從事國內化肥的批發零售業務。

二、企業戰略設計

（一）企業愿景設計

讓更多的中國農民享受到我們的優質服務。

（二）企業使命

造就農資行業頂尖的管理與技術人才；做傳統行業新價值的發現者與創造者。

（三）經營理念

農資連鎖企業的經營理念歸納起來共16個字，即貨真價實、量足誠信、專業技術、服務三農。長期以來，我國的農資生產與銷售環節相脫節，市場交易主體分散，經營規模小，服務水平差，效益不高，造成了農資市場無序競爭、市場秩序混亂，制售假冒偽劣產品、坑農害農事件屢有發生。面對這樣一種混亂的局面，政府部門雖有整頓之心，卻無控制之力。農資連鎖企業公司以服務三農、造福農家為己任，欲藉市場之手解決固有頑疾，通過向市場提供貨真價實、保質保量的農業生產資料，規范市場，平抑物價，從源頭杜絕假冒偽劣；通過向農戶提供專業技術服務，引導農民科學種田，調整種植結構，快速致富奔小康。

（四）企業目標

成為中國最優秀的農資分銷商，以農資連鎖經營為載體，不斷拓展農資經營范圍和服務領域，不斷拓寬市場范圍，逐步把農資連鎖企業發展成經營規模化、市場網絡化、服務多元化、跨地區、跨行業的現代農資流通企業；辦成集產前、產中、產后服務于一體的農業產業化龍頭企業；辦成農業生產和農民生活服務的綜合服務組織。并逐步拓展物流配送、農技推廣服務、農業技術開發、農產品收購、農產品加工、自由品牌商品開發，乃至農村金融服務等多項業務。

（五）總體戰略

1．差異化戰略。差異化戰略最突出的表現是，為顧客帶來價值的是企業產品/服務獨特的屬性與特征，它是個性化的，而非共性的。從理論說，企業能為顧客創造價值的一切都可以作為差異化的基礎。企業可以通過不計其數的方式實現產品/服務的差異化。邁克爾·波特也說過，戰略的本質就是差異化。但難點在于，如何識別能為顧客創造價值的特征。農資連鎖企業公司從研究農戶的潛在需求及競爭對手入手，結合自身的能力條件，找到了自己的差異化路徑，即產品差異化與服務差異化。

2．快速反應戰略。在最短的時間內用最快的速度響應客戶并滿足他們的需求是全球市場競爭的一個重要特點，也是農村市場競爭的發展趨勢。反應速度已成為反映企業競爭能力的重要指標，成為企業增強競爭力的核心。對組織內部的快速反應與對組織外部的快速反應是農資連鎖企業的快速反應戰略緊密聯系的兩個方面。對組織內部的快速反應要求組織扁平化，組織的各個環節分工明確、信息暢通、協調一致、執行有力；對組織外部的快速反應則要求組織建立與上下游間信息、物資、資金的快速通道。企業要提高快速反應能力，就有必要進行一番變革，將生產過程、營銷過程、管理過程重新整合為統一高效、具有快速反應能力的業務流程，從而創造更高的顧客價值和企業價值。

參考文獻

[1]丁立言，張鐸，吳清一.物流基礎[M].清華大學出版社，2004.

篇10

2、存貨信息化管理程度較低。隨著信息技術的不斷發展與完善，借助先進的信息化成果來管理企業存貨，已然成了當前存貨管理領域最熱門的話題之一。就目前而言，信息管理系統在我國連鎖商業企業存貨管理方面的應用程度普遍較低，從存貨管理的具體管理流程來看，大部分連鎖商業企業還處于手工操作或手工與計算機管理系統同時運用的階段，其在自動識別、監控以及網絡等方面的運用比較落伍。但是，連鎖商業企業存貨品種頗多，核算與統計的工作量很多，倘若不能實現信息化管理，就會使得存貨核算工作效率低下。目前，企業與供應商、經銷商之間的信息溝通也大部分是通過人工單向傳遞的，所以很難及時、準確地掌握所需商品的供應情況以及經銷商所經銷產品的銷售狀況。有些企業雖然在小范圍內建立了信息系統，但僅限在部門內部或是企業內部之間，也不能實現存貨信息資源的廣泛傳遞與共享。

3、采購管理問題。由于連鎖商業企業實行的是統一的標準化經營管理體制，所有分店經營的商品都要通過采購部門集中采購與配送，因此商品采購的良好運轉，將給連鎖商業企業帶來較好的效益。而目前連鎖商業企業的采購管理問題頗多，主要體現在以下幾個方面：第一，總部與分店之間采購權限劃分不明確，容易引發總部采購人員與門店銷售人員的矛盾沖突；第二，分店與總部配合的密切度不高。總部擁有商標權、專利權和自行進口的商品都是一定要由總部統一配送的，同時對于采購量少、供應商不愿意配送的商品，分店必須配合總部自行采購，如果總部與分店的配合度不高，就容易造成商品的短缺，質量得到消費者的質疑，且無法滿足人們消費的需要；第三，連鎖商業企業內部和外部信息的不透明。由于采購信息系統開發的技術不完善，很多企業并沒有實現采購業務的系統化，信息難以實現共享。即釆購訂單的制定、審批和執行等方面交流不順暢，部分商品經常出現采購周期過長和成本過高的現象。

4、企業自身管理水平的制約。經歷二十幾年的發展，我國連鎖商業企業雖然取得了一定的成就，但自身管理仍然缺乏知識化，運作極不規范。新經濟時代的到來對企業的管理水平有了更高、更新的要求，而目前我國大多數連鎖商業企業都缺乏一套完善的運作管理機制，使得總店對各連鎖分店監督不力，滋生了一些營私舞弊等腐敗行為。老員工虛報錯報業績，造成賬實嚴重不符；出納沒有嚴格遵守會計崗位輪換原則，工作陋習致使企業資金被不法分子騙走；內部控制中的采購不相容職權設置不當，在采購過程中各相關人員沒有相互牽制，相互監督，中飽私囊現象時有發生，使得商品的質量得不到保障，企業聲譽也會因此受損；沒有嚴格的供應商準入制度及采購授權審批程序，當出現經濟糾紛時，經常會因為個人情面或者是沒有法律依據而放棄訴訟，因此給企業帶來較大的損失，嚴重時會導致整個連鎖體系的崩潰。

二、完善連鎖商業企業存貨管理的對策

1、建立操作性強的存貨內部控制制度。存貨內部控制能夠有效保障連鎖商業企業存貨的安全，保證商品交易活動的有效進行，因此建立操作性強的內部控制制度對連鎖商業企業來說是十分有必要的。連鎖商業企業首先應該對存貨內部控制制度有一定的了解，根據行業的實際情況，指定專門的人員作為存貨內部控制管理擔當，規范存貨內部控制流程，并監督其實施情況。連鎖商業企業的存貨主要是待售商品，因此根據這一特點，管理擔當應該從商品的采購、驗收、倉儲、盤存等幾個方面入手，制定一系列職權分離、相互牽制的內部控制制度，并且建立一套具有針對性的考核標準。

2、構建完善的信息化管理體系。信息技術的飛速發展促使我國企業之間的各項信息的傳播方式也逐漸發生著變化，在連鎖商業企業之間建立合理的信息化管理體系不僅能夠提高商品信息的傳播速度，還能有效降低成本。目前，POS+MIS系統為很多企業帶來了便利。其中POS系統就是所謂的時點銷售數據管理系統，主要負責銷售信息的收集、匯總和處理，為商品的及時補貨和管理提供依據；MIS系統，即管理信息系統，它是專門為連鎖企業服務、具有特定功能的管理信息系統，為增加商品銷售，在企業內部對商品計劃、合同、購貨、銷貨、調貨、存貨等方面發揮著重要作用。