導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇經(jīng)營戰(zhàn)略及目標(biāo)，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

多元化經(jīng)營，歷來有成功和失敗兩種迥然不同的結(jié)果。成功的海爾集團(tuán)、失敗的巨人集團(tuán)，還有，重新回歸主業(yè)的首鋼集團(tuán)、聯(lián)想集團(tuán)，均令人嘆息不已。企業(yè)多元化經(jīng)營成功需要許多特殊條件和選擇，無數(shù)實踐證明，多元化之路并非那么好走。欲健步前行，最要緊的是必須戰(zhàn)略目標(biāo)定位準(zhǔn)確。本文擬深度分析企業(yè)集團(tuán)如何準(zhǔn)確確立多元化經(jīng)營目標(biāo)的實務(wù)問題，為和諧經(jīng)濟(jì)管理獻(xiàn)計獻(xiàn)策。

企業(yè)由于經(jīng)營環(huán)境、擁有的資源、自身能力以及所處的發(fā)展階段的不同，因而其多元化的動機就不同。總的說來，多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略目標(biāo)如下圖所示：

一、戰(zhàn)略性——戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移目標(biāo)

當(dāng)企業(yè)從事的現(xiàn)有行業(yè)處在衰退期階段，企業(yè)為了避免“死亡”，就必須進(jìn)行多元化經(jīng)營。這種情況下的戰(zhàn)略目標(biāo)是實現(xiàn)戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移，即通過進(jìn)入新的行業(yè)，企業(yè)逐步從現(xiàn)有行業(yè)中撤出，并將“生命線”建立在新行業(yè)領(lǐng)域中。

實現(xiàn)戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移目標(biāo)的多元化經(jīng)營以現(xiàn)有行業(yè)衰退為充分條件，其結(jié)果有兩種：一是進(jìn)入新行業(yè)后，企業(yè)同時在原行業(yè)和新行業(yè)領(lǐng)域經(jīng)營，但原行業(yè)比重逐漸下降，而新行業(yè)比重逐步上升；二是進(jìn)入新行業(yè)后不久，企業(yè)徹底放棄原行業(yè)經(jīng)營，集中資源來經(jīng)營新行業(yè)。

二、戰(zhàn)術(shù)性——戰(zhàn)術(shù)性發(fā)展目標(biāo)

這是與戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移相對的戰(zhàn)略目標(biāo)，其特征是：

1.可選擇性。即其戰(zhàn)略目標(biāo)可為也可不為，而戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移目標(biāo)大多是無選擇性的，否則企業(yè)將會進(jìn)入“死亡期”。

2.局部性。企業(yè)為實現(xiàn)這個目標(biāo)的資源投入相對其總量而言是較少或很小的；而戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移的多元化經(jīng)營則是資源投入較大和很大，具有全局性。

3.“不以成敗論英雄”。這類經(jīng)營活動成功最好，但即使失敗了，對企業(yè)總體的影響也不大；但戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移是“只以成敗論英雄”，必須成功而不能失敗，一旦失敗將影響企業(yè)總體的命運。

三、范圍經(jīng)濟(jì)——“2+2>4”目標(biāo)

范圍經(jīng)濟(jì)，是指企業(yè)同時經(jīng)營多個行業(yè)時，會產(chǎn)生比單一行業(yè)經(jīng)營更多、更大的經(jīng)濟(jì)效益，即通常所說的“2+2>4”的效果。這類經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生的原因在于諸行業(yè)間資源的依存性所決定的“相乘”（或稱為“協(xié)同”）效應(yīng)以及企業(yè)內(nèi)部具有未利用資源的客觀性。

范圍經(jīng)濟(jì)作為多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略目標(biāo)，往往是由許多子目標(biāo)所組成的:

1.充分發(fā)揮企業(yè)技術(shù)裝備能力。

2.充分利用原材料和副產(chǎn)品。

3.共享技術(shù)，以節(jié)約研究與開發(fā)費用。

4.利用企業(yè)已建立的品牌形象和銷售網(wǎng)絡(luò)，降低新產(chǎn)品進(jìn)入市場的費用。

這類多元化經(jīng)營活動的典型行業(yè)是石油化工、普通化工、冶金工業(yè)等。這些行業(yè)的企業(yè)一體化程度較高，垂直鏈較為完整，因此決定這類行業(yè)的企業(yè)較為容易通過多元化經(jīng)營來實現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

四、核心能力——提高或獲取目標(biāo)

技術(shù)的爆炸性發(fā)展使得企業(yè)不可能僅憑有限領(lǐng)域內(nèi)的服務(wù)和產(chǎn)品來滿足不斷變化的市場需求，客戶更需要企業(yè)提供一攬子的解決方案。在這種情況下，公司必須開展其核心領(lǐng)域以外的產(chǎn)業(yè)，通過多元化經(jīng)營提供多元化的一攬子服務(wù)，最終加強其核心競爭力。

以提高核心能力為目標(biāo)的多元化經(jīng)營通常有兩種形式：一是通過現(xiàn)有核心能力在新行業(yè)領(lǐng)域的運用來提高核心能力水平；二是從新的行業(yè)領(lǐng)域獲取新的核心能力，再將現(xiàn)有的和新的融合為一個整體來提高核心能力。當(dāng)企業(yè)尚未擁有核心能力，但明確自己的核心能力范圍時，企業(yè)也可將獲取核心能力作為多元化經(jīng)營的目標(biāo)。這個目標(biāo)的設(shè)定及經(jīng)營活動的展開應(yīng)該考慮到企業(yè)現(xiàn)在經(jīng)營行業(yè)與新行業(yè)的關(guān)聯(lián)程度。一般而言，關(guān)聯(lián)程度越高，其獲取核心能力的目標(biāo)實現(xiàn)的成功率就越大。同時，新行業(yè)的選擇不應(yīng)超出設(shè)定的核心能力存在的行業(yè)領(lǐng)域，否則，獲取核心能力的目標(biāo)將難以實現(xiàn)。五、風(fēng)險性——分散風(fēng)險目標(biāo)

當(dāng)企業(yè)現(xiàn)經(jīng)營的行業(yè)由于市場、技術(shù)等變化導(dǎo)致經(jīng)營風(fēng)險加大時，企業(yè)通常采取多元化經(jīng)營來實現(xiàn)分散風(fēng)險的目標(biāo)。

如何通過多元化經(jīng)營來分散風(fēng)險呢？其中一個至關(guān)重要的問題是新行業(yè)的選擇，但是我們要注意行業(yè)間的關(guān)聯(lián)性。

很多研究證明，多元化經(jīng)營與風(fēng)險的降低沒有直接關(guān)系。把雞蛋放在多個籃子里造成的安全感往往會引起心理疏忽，同樣會使雞蛋全部被打破，有時還不如全部放在一只籃子里再全力以赴看住籃子的效果好。認(rèn)為“多元化經(jīng)營一定可以分散風(fēng)險”是不正確的，問題的關(guān)鍵在于如何從事和從事什么樣的多元化經(jīng)營。

六、成長性——加速企業(yè)成長目標(biāo)

這一目標(biāo)強調(diào)的是企業(yè)資產(chǎn)、經(jīng)營和盈利規(guī)模的擴(kuò)大，而并不賦予企業(yè)明確的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向。在這一目標(biāo)下，企業(yè)的使命就是通過資本運作介入到高成長性的市場，實現(xiàn)資本的快速增值。當(dāng)企業(yè)現(xiàn)有市場容量達(dá)到飽和或產(chǎn)品競爭力不強時，企業(yè)只有通過多元化經(jīng)營方可實現(xiàn)其成長的目標(biāo)。而在其他條件下，實現(xiàn)企業(yè)成長目標(biāo)的方式是多種多樣的，例如，國際化、專業(yè)化、垂直一體化、多元化等。

七、增長性——培育企業(yè)新增長點目標(biāo)

任何行業(yè)都面臨一條生命周期曲線。當(dāng)所處的行業(yè)步入成熟、即將衰退的時候，企業(yè)就必須思考兩條道路，一條是通過技術(shù)上、市場上、管理上的不斷創(chuàng)新，使行業(yè)從一條生命曲線過渡到另一條上升的曲線上；另一條道路是將企業(yè)引導(dǎo)到別的新興行業(yè)，用現(xiàn)有的資源創(chuàng)造未來的現(xiàn)金流入。多元化經(jīng)營目標(biāo)就是要在恰當(dāng)?shù)臅r候，將企業(yè)引入更具發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)而脫離原來趨于飽和、衰退的行業(yè)。

八、存在性——挖掘企業(yè)現(xiàn)有資源和優(yōu)勢目標(biāo)

這一多元化經(jīng)營目標(biāo)是基于各產(chǎn)業(yè)間的相似性，這種相似性使得企業(yè)的資源和優(yōu)勢能拓展到現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)之外并得到充分利用。各產(chǎn)業(yè)之間的資源與優(yōu)勢共享體現(xiàn)在企業(yè)品牌、現(xiàn)成技術(shù)、研發(fā)實力以及市場運作等方面，企業(yè)可以把其在品牌、技術(shù)和市場等方面的優(yōu)勢拓展到其他經(jīng)營產(chǎn)業(yè)，以規(guī)模經(jīng)濟(jì)降低多元化經(jīng)營的成本。青島海爾過去是一家冰箱制造廠，如今成功地把海爾這一品牌導(dǎo)入其生產(chǎn)的洗衣機、電視機、空調(diào)、電腦等產(chǎn)品上，發(fā)展成為中國首屈一指的家電制造商。聯(lián)合利華憑借其對市場、消費者心理、品牌營銷的深厚經(jīng)驗，以及在應(yīng)用化學(xué)方面的技術(shù)積累，在全球的個人護(hù)理、清潔和食品領(lǐng)域都贏得了市場。

利用現(xiàn)有資源和優(yōu)勢這一戰(zhàn)略目標(biāo)意味著企業(yè)的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是兼顧內(nèi)外的：對內(nèi)，充分分析和挖掘自身優(yōu)勢并有意識的通過多元化經(jīng)營使這種優(yōu)勢最大化；對外，緊緊把握市場機會，把自身的優(yōu)勢和市場需求有機結(jié)合起來。自身優(yōu)勢分析是利用現(xiàn)有資源和優(yōu)勢這一戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)，不能脫離自身優(yōu)勢而去談市場機會，否則企業(yè)就偏離了根本的戰(zhàn)略目標(biāo)，很容易滑入自己毫無優(yōu)勢可言的細(xì)分市場。

綜上所述，企業(yè)在選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時，首先應(yīng)考慮給多元化經(jīng)營確定合適的戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)的確定不僅決定了投資行業(yè)的選擇，而且指導(dǎo)著企業(yè)在較長時期內(nèi)的經(jīng)營和投資方針。缺乏一個合適的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)在競爭多變的市場環(huán)境中就很容易迷失方向，有限的企業(yè)資源將最終被耗散在盲目的多元化投資經(jīng)營和內(nèi)部的沖突協(xié)調(diào)之中。合適的戰(zhàn)略目標(biāo)才是最好的，謹(jǐn)以此文與企業(yè)管理家共勉。

參考文獻(xiàn):

篇2

中圖分類號：F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）11-0-01

當(dāng)前，我國酒店、超市等行業(yè)企業(yè)大量采用連鎖經(jīng)營模式，通過連鎖經(jīng)營降低運營成本，提高市場占有率。連鎖企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略則是企業(yè)為適應(yīng)連鎖經(jīng)營的需要，根據(jù)企業(yè)發(fā)展環(huán)境而制定的長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略。連鎖企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理則是要對戰(zhàn)略的制定、實施、評價考核以及修正等進(jìn)行管理，以保障戰(zhàn)略的有效性。

一、連鎖企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理的基本特征

連鎖企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理具有全局性、長遠(yuǎn)性、發(fā)展性等特征，在管理過程中必須深入把握其特征，完善管理方案。

1.全局性。連鎖企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理不能局限于某一單獨的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，也不能局限于某一單獨的個體或者區(qū)域，不能局限于滿足某一部分客戶的需求，而是要從全局的視野出發(fā)，按照企業(yè)的整體部署，統(tǒng)一推進(jìn)戰(zhàn)略管理。

2.長遠(yuǎn)性。一般而言，企業(yè)采取連鎖模式運行，則表明企業(yè)已經(jīng)渡過了創(chuàng)業(yè)期開始擴(kuò)張，也表明企業(yè)具有較遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃，在這一背景下推進(jìn)戰(zhàn)略管理必須關(guān)注長遠(yuǎn)性，而不能過度關(guān)注短期利益得失。

3.發(fā)展性。連鎖企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理必須從動態(tài)的視野出發(fā)，以發(fā)展的眼光進(jìn)行管理，而不能停留于企業(yè)某一歷史時期的戰(zhàn)略管理理念和管理模式，這樣才能更好地評價經(jīng)營戰(zhàn)略的適應(yīng)性。

二、連鎖企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理的基本內(nèi)容

企業(yè)采取連鎖經(jīng)營模式即要推動規(guī)模化、標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化經(jīng)營，因此，連鎖企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理要分析企業(yè)經(jīng)營環(huán)境，并對戰(zhàn)略的制定、實施、評價考核以及修正進(jìn)行管理。

1.分析企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略環(huán)境。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略環(huán)境分析主要是為戰(zhàn)略管理提供決策參考，避免由于信息不對稱導(dǎo)致戰(zhàn)略失誤，這種分析主要包括四個部分，首先，要對宏觀環(huán)境進(jìn)行分析，要分析國家宏觀政策，當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)展態(tài)勢以及未來的走勢。其次，要對行業(yè)環(huán)境進(jìn)行分析，要分析行業(yè)政策、行業(yè)內(nèi)部企業(yè)特別是龍頭企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，以此為基礎(chǔ)分析企業(yè)自身的經(jīng)營戰(zhàn)略。再次，要對區(qū)域環(huán)境進(jìn)行分析，要分析連鎖企業(yè)店面所處區(qū)域發(fā)展環(huán)境，區(qū)域內(nèi)部政策，分析各區(qū)域發(fā)展環(huán)境的差異。最后，要對企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略實施環(huán)境進(jìn)行分析，包括企業(yè)所處的發(fā)展階段等內(nèi)容。

2.戰(zhàn)略制定管理。戰(zhàn)略制定的管理主要包括三個方面的內(nèi)容，首先，戰(zhàn)略目標(biāo)的管理，連鎖企業(yè)在對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行管理時，必須保障其合理性而不能是隨意設(shè)定。其次，戰(zhàn)略重點或者說任務(wù)的管理，連鎖企業(yè)要明確未來發(fā)展的重點任務(wù)，如人才戰(zhàn)略、質(zhì)量管理戰(zhàn)略、品牌發(fā)展戰(zhàn)略、區(qū)域經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)文化戰(zhàn)略等。再次，戰(zhàn)略路徑的管理，要明確連鎖企業(yè)通過何種途徑實現(xiàn)預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)。

3.戰(zhàn)略實施評價管理。首先，要明確評價指標(biāo)及其標(biāo)準(zhǔn)，連鎖企業(yè)要從其戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略重點中選擇便于量化觀察、具有代表性的評價指標(biāo)，并以戰(zhàn)略目標(biāo)為基準(zhǔn)、參考同行業(yè)龍頭企業(yè)或者同一發(fā)展水平企業(yè)確定考核標(biāo)準(zhǔn)。其次，要選擇合適的評價方法確定評價指標(biāo)權(quán)重，為簡化考核流程，可以采用加權(quán)平均法確定最終的評價結(jié)果，這就需要借助專家打分法、層次分析法等方法確定指標(biāo)權(quán)重，避免簡單主觀賦權(quán)導(dǎo)致評價結(jié)果不準(zhǔn)確。再次，要推動評價結(jié)果的應(yīng)用，在評價過程及得出初步評價結(jié)果后，要注重與戰(zhàn)略實施部門的互動交流，在評價完成后，要將評價結(jié)果反饋給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門。

4.戰(zhàn)略調(diào)整或者說修正管理。一般而言，戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略方案會存在一定的差異，這就需要進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。首先，要明確戰(zhàn)略調(diào)整或者修正的條件，只有達(dá)到這種臨界條件才能進(jìn)行修正，而并非戰(zhàn)略實際與預(yù)期目標(biāo)存在差異就進(jìn)行修正。其次，要明確戰(zhàn)略調(diào)整或者修正的基本流程，一般而言要由戰(zhàn)略管理部門提出，經(jīng)連鎖企業(yè)管理層審議通過后再付諸于實施。

三、完善連鎖企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理的思考

完善連鎖企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理是保障戰(zhàn)略實施并達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的有效工具，實踐中要強化組織領(lǐng)導(dǎo)、制定完善的經(jīng)營戰(zhàn)略管理體系并強化監(jiān)督，以此推動戰(zhàn)略管理的規(guī)范化、體系化。

1.強化組織領(lǐng)導(dǎo)。連鎖企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理必須有組織、有計劃的推進(jìn)，只有這樣才能保障戰(zhàn)略執(zhí)行的有序性。首先，要加強組織建設(shè)，連鎖企業(yè)要組建戰(zhàn)略管理部門負(fù)責(zé)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定和實施，并加強對連鎖企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的研究，將戰(zhàn)略管理工作常態(tài)化、實踐化。在這一過程中，要注重引進(jìn)具有戰(zhàn)略思維、具有豐富實踐經(jīng)驗的企業(yè)管理人才參與到戰(zhàn)略部門管理當(dāng)中。其次，領(lǐng)導(dǎo)要帶頭并發(fā)動全員參與，在戰(zhàn)略的制定和實施過程中，領(lǐng)導(dǎo)要帶頭參與，特別是積極的宣傳、應(yīng)用經(jīng)營戰(zhàn)略，避免經(jīng)營戰(zhàn)略表面化，對于廣大員工而言，則要學(xué)習(xí)好企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，并用這種戰(zhàn)略指導(dǎo)日常工作，將戰(zhàn)略應(yīng)用于實踐。

2.制定完善的經(jīng)營戰(zhàn)略管理體系。連鎖企業(yè)具有異地經(jīng)營、加盟經(jīng)營等行業(yè)運行的特征，這就進(jìn)一步加大了經(jīng)營戰(zhàn)略管理的難度，必須構(gòu)建更為完善的戰(zhàn)略管理體系才能適應(yīng)連鎖發(fā)展需求。首先，要制定細(xì)化的經(jīng)營戰(zhàn)略管理方案，預(yù)測經(jīng)營戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵節(jié)點，分步驟的確定好每一個節(jié)點所需要重點關(guān)注的內(nèi)容，并制定每一個節(jié)點戰(zhàn)略實施的主要任務(wù)、戰(zhàn)略目標(biāo)，以此指導(dǎo)整個戰(zhàn)略落實。其次，要建立經(jīng)營戰(zhàn)略執(zhí)行情況動態(tài)監(jiān)督體系，連鎖企業(yè)要加強戰(zhàn)略實施過程管理，通過信息化軟件動態(tài)的對企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)進(jìn)行監(jiān)控和分析，了解戰(zhàn)略實施進(jìn)度，并在半年度以及年度末期撰寫進(jìn)度報告供決策者參考。

3.嚴(yán)格監(jiān)督考核。要真正發(fā)揮管理的作用必須制定獎懲分明的監(jiān)督體系，這樣才能嚴(yán)格管理紀(jì)律。首先，要制定完善的獎懲方案，要明確各部門達(dá)到預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)將獲得何種獎賞特別是物質(zhì)性的獎賞，未達(dá)到目標(biāo)將遭受何種處罰，以此形成一種硬性的約束，倒逼部門負(fù)責(zé)人率領(lǐng)其團(tuán)隊圍繞預(yù)定的經(jīng)營戰(zhàn)略奮斗。其次，要構(gòu)建有利于調(diào)動全體職員參與的戰(zhàn)略管理體系，連鎖企業(yè)內(nèi)部不同部門對經(jīng)營戰(zhàn)略的影響存在顯著的差異，個別部門甚至無法直接對經(jīng)營戰(zhàn)略產(chǎn)生影響，這就要求企業(yè)內(nèi)部制定整體性的管理體系，調(diào)動這些部門職員的積極性，以輔助核心部門完成預(yù)定的戰(zhàn)略。

篇3

隨著經(jīng)濟(jì)、技術(shù)的迅速發(fā)展,企在爭奪市場上的份額和謀求自身生存發(fā)展中的競爭愈來愈激烈。企業(yè)為尋求競爭優(yōu)勢地位,開始從依靠經(jīng)驗性擴(kuò)張經(jīng)營管理到主動謀劃企業(yè)未來發(fā)展道路的轉(zhuǎn)變。過去軍事領(lǐng)域使用的“戰(zhàn)略”一詞也開始逐漸被企業(yè)界引用。20世紀(jì)90年代以來,企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略理論呈現(xiàn)出多個前沿領(lǐng)域齊頭并進(jìn)的局面。企業(yè)經(jīng)營,在某種意義來說,就像戰(zhàn)爭一樣,如果主要經(jīng)營戰(zhàn)略正確,即使有戰(zhàn)術(shù)性失誤,也能獲得成功。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略作為企業(yè)內(nèi)部一項重要價值活動,其實質(zhì)是尋找優(yōu)勢、其方法是尋求差異、其關(guān)鍵是定位、其保障是保持一致性,并要善于制造取舍。企業(yè)在制定經(jīng)營戰(zhàn)略的過程中,要分析企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢,充分考慮外界環(huán)境所帶來的機會與威脅。企業(yè)管理者在制訂經(jīng)營戰(zhàn)略的同時,還必須督導(dǎo)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施。企業(yè)制定經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于其經(jīng)營管理的指導(dǎo)原則。對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略本質(zhì)的認(rèn)識,應(yīng)該從多視角多維度來把握。

一、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實質(zhì)就是尋找企業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的目的是實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo),實現(xiàn)企業(yè)良好的經(jīng)營績效,企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的目的就是指導(dǎo)管理實踐取得好的效果,實現(xiàn)長期的成就。而這些成就來源于競爭優(yōu)勢。在軍事戰(zhàn)爭領(lǐng)域,戰(zhàn)略的目的是取得戰(zhàn)爭優(yōu)勢,贏得勝利。從根本上講,制定一項競爭戰(zhàn)略也就是為某一企業(yè)規(guī)定一種廣泛實用的程式以便指導(dǎo)企業(yè)如何投入競爭,應(yīng)當(dāng)有些什么樣的競爭目標(biāo),以及在貫徹執(zhí)行這些目標(biāo)時需要采取什么樣的方針。明茨伯格在其《戰(zhàn)略歷程》一書中講到:“在企業(yè)家模式中,戰(zhàn)略制定的主要任務(wù)就是積極尋找新的機遇……經(jīng)濟(jì)增長是企業(yè)家組織的主要目標(biāo)。”這說明企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實質(zhì)就是為了指導(dǎo)企業(yè)在競爭中獲得新的機遇和優(yōu)勢,實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增長或利潤的目標(biāo)。

二、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的方法是尋求差異

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定能否有效,關(guān)鍵在于在行業(yè)中獲得競爭優(yōu)勢,在產(chǎn)業(yè)環(huán)境中尋求差異化。差異依賴于企業(yè)選擇哪些活動,以及如何進(jìn)行這些活動。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的差異,主要表現(xiàn)在兩種方式:一種是企業(yè)能夠提供別具一格的、標(biāo)新立異的產(chǎn)品或服務(wù);另一種就是能夠取得成本最小化或在相同成本條件下提供更好的服務(wù)或產(chǎn)品。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略要建立在獨特的運營活動之上,競爭戰(zhàn)略就是創(chuàng)造差異性,也就是有目的的選擇一整套不同的運營活動以創(chuàng)造一種獨特的價值組合。戰(zhàn)略有賴于獨特的經(jīng)營活動,還意味著選擇與對手不同的方式來執(zhí)行活動或執(zhí)行與競爭對手不同的活動,以提供獨特的價值。

科學(xué)的經(jīng)營戰(zhàn)略應(yīng)該具有創(chuàng)造性和靈活性,不僅考慮要考慮企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略要適應(yīng)外部環(huán)境,而且還認(rèn)為經(jīng)營戰(zhàn)略要綜合進(jìn)進(jìn)行自身分析,通過對內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行配置以后,再進(jìn)行可行經(jīng)營戰(zhàn)略的合理選擇。同時經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇并不等于終結(jié),它還包括經(jīng)營戰(zhàn)略的實施和反饋。

三、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)鍵是定位

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略定位是指在競爭中,企業(yè)確認(rèn)或利用的有利于競爭優(yōu)勢的基點。在市場營銷中,定位就是指設(shè)計一定的營銷組合,以影響潛在顧客對一產(chǎn)品品牌、產(chǎn)品線或一個組織的全面的認(rèn)識和感知。有效的市場定位,可以確定產(chǎn)品在顧客心中的適當(dāng)位置,并留下深刻印象,以便吸引更多的顧客,幫助企業(yè)取得目標(biāo)市場的競爭優(yōu)勢。同樣,戰(zhàn)略性競爭可以被視為新地位的認(rèn)知過程,他可以以現(xiàn)有地位來招徠顧客或能吸引新顧客進(jìn)入市場。在制定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略時,首先要考慮的因素就是要定好位。企業(yè)致力于追求成長,事實上,一味追求成長的發(fā)展戰(zhàn)略是非常危險的。在維持成長之余,還應(yīng)強化戰(zhàn)略的方法是把中心放在深化戰(zhàn)略性定位,而不是擴(kuò)大定位,然后妥協(xié)。

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略性定位的本質(zhì)是選擇與競爭對手有差別的活動。如果同樣的活動能提供完整的產(chǎn)品種類,滿足所有顧客的需求,并和所有的顧客保持接觸,企業(yè)定位就能在三者之間轉(zhuǎn)換自如,這時經(jīng)營效

率就成了決定績效的關(guān)鍵。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略定位有三種形式:第一,以產(chǎn)品種類為基礎(chǔ)的定位。企業(yè)可依生產(chǎn)一個產(chǎn)業(yè)中某類產(chǎn)品或服務(wù)中其它的次要產(chǎn)品(或服務(wù))來定位;第二,需求為基礎(chǔ)的定位,即服務(wù)于特定顧客群的所有需求或大多數(shù)需求;第三,以接觸為基礎(chǔ)的定位。以不同方式接觸細(xì)分型客戶,可以依顧客戶所在的地理位置或規(guī)模來接觸顧客,或提出任何需要不同配套活動,以達(dá)到最能滿足顧客需求的目標(biāo)。

四、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的保障是保持一致性

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一致性是創(chuàng)造競爭優(yōu)勢最核心的因素,因為競爭優(yōu)勢來自于各項活動形成的整體系統(tǒng)。一致性要求各項活動能夠相互配合和加強,并超越部門之間的界限,使活動的投入實現(xiàn)最優(yōu)化。因此,一致性可以增強企業(yè)競爭優(yōu)勢和優(yōu)勢的可持續(xù)性。具體來講,戰(zhàn)略一致性包括四個方面:第一,內(nèi)部的一致性。表現(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)能否可以共同達(dá)到,主要經(jīng)營方針能否體現(xiàn)出要達(dá)到的目標(biāo),企業(yè)主要經(jīng)營方針之間是否能夠相互促進(jìn);第二,環(huán)境的適應(yīng)性。表現(xiàn)為企業(yè)目標(biāo)或方針是否抓住了產(chǎn)業(yè)機遇。在處理產(chǎn)業(yè)威脅方面,目標(biāo)與方針是否在資源允許的范圍之內(nèi),目標(biāo)與方針在時間安排上是否反映了環(huán)境對其行動的吸收能力,是否與社會的廣泛關(guān)注相適應(yīng);第三,資源適應(yīng)性。即相對于競爭對手而言,目標(biāo)與方針是否與企業(yè)可獲取的資源相匹配。目標(biāo)與方針的時間安排是否反映了組織的應(yīng)變能力;第四,溝通與實施。表現(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是否被主要執(zhí)行人員充分理解。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和方針與主要執(zhí)行人員的標(biāo)準(zhǔn)是否協(xié)調(diào)一致以保證任務(wù)的執(zhí)行,企業(yè)是否有足夠的管理能力來保證有效的貫徹執(zhí)行。通過對戰(zhàn)略目標(biāo)和方針的一致性檢驗,能夠決定一個競爭戰(zhàn)略是否恰當(dāng)。

五、戰(zhàn)略就是制造取舍

篇4

中圖分類號：F272文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1006-8937（2013）02-0066-02

1經(jīng)營戰(zhàn)略分析

進(jìn)行經(jīng)營戰(zhàn)略分析是制定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。經(jīng)營戰(zhàn)略分析主要由兩個部分組成：外部分析和內(nèi)部分析。然而，這些分析并不是一個直線的過程，而是存在相互重疊的部分。經(jīng)營戰(zhàn)略分析旨在形成一個關(guān)于企業(yè)自身及其外部環(huán)境的詳細(xì)和全局看法，以幫助企業(yè)制定信息全面的經(jīng)營戰(zhàn)略。

1.1宏觀環(huán)境分析

“十一五“期間，我國化工貿(mào)易總體呈現(xiàn)出增速前高后低，增速趨緩的現(xiàn)象；“十二五”時期，化工貿(mào)易有望快速恢復(fù)，平衡狀況將得到持續(xù)改善；隨著國家相關(guān)政策法規(guī)的相繼出臺，化工貿(mào)易企業(yè)節(jié)能減排成績斐然；在經(jīng)營戰(zhàn)略研究的實施下，化工貿(mào)易企業(yè)的科技創(chuàng)新取得良好進(jìn)展。

1.2微觀環(huán)境分析

①行業(yè)運行環(huán)境。“十一五”期間，美國次貸危機演變成為全球金融危機，給中國經(jīng)濟(jì)帶來了消極影響。為積極應(yīng)對金融危機影響，內(nèi)貿(mào)流通領(lǐng)域堅持搞活流通，全方位擴(kuò)大消費，積極采取有效措施，努力提高消費對經(jīng)濟(jì)增長的貢獻(xiàn)率，為保持國民經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)較快增長發(fā)揮了積極作用。從化工行業(yè)固定資產(chǎn)投資情況和已形成的產(chǎn)能情況研究得出，化工貿(mào)易企業(yè)的生產(chǎn)能力能否充分發(fā)揮出來，主要取決于未來國內(nèi)的宏觀環(huán)境和外部條件。影響化工貿(mào)易企業(yè)的產(chǎn)能發(fā)揮的主要制約因素：一是原油價格；二是國家產(chǎn)業(yè)政策；三是資金；四是市場需求。

②競爭結(jié)構(gòu)分析。任何一個企業(yè)總是在某一個或某幾個行業(yè)內(nèi)生存、發(fā)展，因此，微觀環(huán)境對企業(yè)的影響比宏觀環(huán)境對其影響更直接，影響程度往往也更大。行業(yè)內(nèi)企業(yè)之間競爭的激烈狀況及強度最終決定行業(yè)的整體贏利水平，也深刻影響著企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略的制定與實施。所謂“知彼知己，百戰(zhàn)不殆”，了解競爭對手的經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)正確制定自身經(jīng)營戰(zhàn)略的重要基礎(chǔ)之一，是明確自身經(jīng)營戰(zhàn)略定位不可或缺的前提條件。由此可見，進(jìn)行有效的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略研究是何其重要。

1.3內(nèi)部環(huán)境分析

內(nèi)部環(huán)境分析為一個企業(yè)建立經(jīng)營戰(zhàn)略地位所需要的資產(chǎn)和競爭能力提供信息和進(jìn)行必要的分析。它探討的是企業(yè)的資產(chǎn)、競爭能力和經(jīng)營能力等特性。

①企業(yè)的經(jīng)營能力。企業(yè)的經(jīng)營能力被定義為將資產(chǎn)和競爭能力結(jié)合起來增強企業(yè)的競爭力。其中，資產(chǎn)包括企業(yè)的有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)；競爭能力是指企業(yè)運用所擁有的各種技術(shù)和方法有效配置可利用的資產(chǎn)，給企業(yè)帶來進(jìn)行經(jīng)營戰(zhàn)略的能力。因此，化工貿(mào)易企業(yè)需要通過深入了解產(chǎn)品生產(chǎn)工藝流程、生產(chǎn)狀況以及產(chǎn)品市場狀況，充分掌握產(chǎn)品的市場規(guī)律，建立起穩(wěn)定的銷售渠道和客戶資源，形成一套完善的產(chǎn)品銷售體系，從而有效地跨度企業(yè)的經(jīng)營能力，同時還為下一步企業(yè)與其他單位的合作提供可借鑒的操作模式。

②企業(yè)的資產(chǎn)狀況。在經(jīng)營活動中，企業(yè)始終將資金風(fēng)險的控制放在工作的首位，通過對貿(mào)易中資金安全的控制，解決好貿(mào)易經(jīng)營、市場開拓和資金風(fēng)險間的矛盾，為企業(yè)積累經(jīng)營資產(chǎn)。因此，對于當(dāng)前的化工貿(mào)易企業(yè)而言，資產(chǎn)狀況的研究已勢在必行。

③企業(yè)的競爭能力。通過進(jìn)一步研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前的很多化工貿(mào)易企業(yè)的競爭能力有待加強：首先，企業(yè)銷售的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不盡合理，傳統(tǒng)產(chǎn)品所占比重過大，高科技產(chǎn)品、新型環(huán)保類產(chǎn)品所占比重較小。其次，企業(yè)人員結(jié)構(gòu)不盡合理，缺乏專業(yè)性貿(mào)易類人才。再次，現(xiàn)行的體制和機制一定程度上制約了企業(yè)對外業(yè)務(wù)的拓展。

2經(jīng)營戰(zhàn)略定位與目標(biāo)

2.1經(jīng)營戰(zhàn)略定位

通過內(nèi)外部環(huán)境分析和競爭結(jié)構(gòu)分析，我們對化工貿(mào)易企業(yè)的業(yè)務(wù)所面臨的機遇、挑戰(zhàn)、優(yōu)勢、劣勢有了一個較為清晰的認(rèn)識，在此基礎(chǔ)上，我們認(rèn)為化工貿(mào)易企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略可定位如下：

①屬性定位——專業(yè)化貿(mào)易服務(wù)。從屬性來看，化工貿(mào)易企業(yè)業(yè)務(wù)的目標(biāo)顧客是重視服務(wù)品質(zhì)的產(chǎn)品供貨方和產(chǎn)品需求方，而目標(biāo)客戶“物超所值、降低成本”的利益是通過服務(wù)來實現(xiàn)的，因此其屬性是一種專業(yè)化的貿(mào)易服務(wù)，屬性定位為專業(yè)化的貿(mào)易服務(wù)。

②利益定位——物超所值，降低成本。從利益來看，化工貿(mào)易企業(yè)業(yè)務(wù)所提供的服務(wù)能夠降低雙方直接交易的成本，幫助產(chǎn)品生產(chǎn)商開拓更為廣闊的市場，讓客戶獲得適銷對路、物美價廉的產(chǎn)品。因此利益定位為物超所值、降低成本。

③價值定位——企業(yè)持續(xù)快速健康發(fā)展。從價值來看，我們要思考的是化工貿(mào)易企業(yè)業(yè)務(wù)所提供的“物超所值、降低成本”的利益能夠?qū)崿F(xiàn)客戶的什么最終價值。所以，我們可以把化工貿(mào)易企業(yè)業(yè)務(wù)的價值定位理解為企業(yè)的持續(xù)快速健康發(fā)展。

2.2經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)

為實現(xiàn)目標(biāo)，經(jīng)營戰(zhàn)略實施分3年、2年兩個階段，并制定相應(yīng)經(jīng)營戰(zhàn)略：第一階段（2011～2013年）：創(chuàng)新夯實核心能力階段。以改革創(chuàng)新為主線，做大做強做專主業(yè)。第二階段（2014～2015年）：提升核心能力階段，延伸產(chǎn)業(yè)鏈、打造新主業(yè)，全面實現(xiàn)商業(yè)模式、盈利模式和發(fā)展方式創(chuàng)新。打造現(xiàn)代貿(mào)易企業(yè)，實現(xiàn)發(fā)展水平、核心競爭力、企業(yè)品牌形象和區(qū)域影響力全面提升。

3經(jīng)營戰(zhàn)略實施

3.1加強現(xiàn)有傳統(tǒng)業(yè)務(wù)發(fā)展

不斷夯實化工貿(mào)易企業(yè)基礎(chǔ)化工原料類產(chǎn)品、溶劑類化工產(chǎn)品、添加劑類化工產(chǎn)品、食品類產(chǎn)品、飼料、金屬材料類產(chǎn)品、建材類產(chǎn)品等七大類主營產(chǎn)品的對外貿(mào)易業(yè)務(wù)。結(jié)合貿(mào)易工作本身的規(guī)律和特點以及各企業(yè)的經(jīng)營實際，進(jìn)一步擴(kuò)大企業(yè)已形成的特色貿(mào)易工作局面，實現(xiàn)“十二五”末期對外貿(mào)易業(yè)務(wù)的銷售收入目標(biāo)。

積極面向下游生產(chǎn)企業(yè)，在銷售方面下功夫，以銷促銷，逐步擴(kuò)大市場份額；進(jìn)一步深入了解市場，深挖銷售潛力，加強與生產(chǎn)企業(yè)的合作，積極拓展大型客戶單位銷售業(yè)務(wù)，將產(chǎn)品做大做強；密切關(guān)注市場變化，努力擴(kuò)大市場份額；及時把握和分析產(chǎn)品的市場變化情況，對國際國內(nèi)市場的情況做系統(tǒng)分析，理清思路，找準(zhǔn)切入點，力爭使產(chǎn)品銷售上一個新臺階；加強企業(yè)單位的合作，進(jìn)一步擴(kuò)大業(yè)務(wù)覆蓋面和產(chǎn)品銷售量；著重加大主營產(chǎn)品的貿(mào)易業(yè)務(wù)，著力開發(fā)潛在的行業(yè)客戶，將產(chǎn)品朝著精細(xì)化、科技化的方向發(fā)展。

3.2完善相關(guān)經(jīng)營戰(zhàn)略體制

3.2.1創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)經(jīng)營戰(zhàn)略

根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)管理制度的要求，本著精簡、統(tǒng)一、效率的原則，創(chuàng)建出新的適合當(dāng)前化工貿(mào)易企業(yè)自身經(jīng)營戰(zhàn)略實施的職能架構(gòu)：其一，創(chuàng)新激勵機制。逐步摸索建立促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新工作的長效機制和激勵機制，創(chuàng)造條件鼓勵、扶持、推動創(chuàng)新工作的開展；同時結(jié)合企業(yè)的改制，推動機制和制度的創(chuàng)新和完善，逐步完善激勵和約束機制，增強企業(yè)活力。其二，創(chuàng)新用人機制。破除束縛人才發(fā)展的思想觀念和制度障礙，本著不求所有，但求所用的原則，建立與企業(yè)發(fā)展需求相適應(yīng)的新型人才機制，加快人才引進(jìn)、加強人才儲備，推動人才結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型。

3.2.2企業(yè)文化建設(shè)經(jīng)營戰(zhàn)略

“，舊中有新”，抓好企業(yè)文化軟實力的構(gòu)建，加強對企業(yè)文化建設(shè)的組織與規(guī)劃，堅守誠信多贏的營商原則，不斷提升在業(yè)界的公信力和影響力；積極引導(dǎo)員工確立企業(yè)的企業(yè)核心價值，凝聚人心人力，樹立企業(yè)形象，推動企業(yè)發(fā)展。

3.2.3完善資產(chǎn)監(jiān)管經(jīng)營戰(zhàn)略

其一，加強財務(wù)監(jiān)督。嚴(yán)格執(zhí)行財務(wù)制度及企業(yè)相關(guān)部門的規(guī)定，確保企業(yè)財務(wù)信息真實、完整；認(rèn)真執(zhí)行相關(guān)報批備案制度及程序，進(jìn)一步做好財務(wù)動態(tài)監(jiān)測預(yù)控，自覺接受上級部門的監(jiān)督。其二，加強風(fēng)險監(jiān)控。加強客戶資信調(diào)查建立健全全面風(fēng)險管理體系，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，形成風(fēng)險控制的長效機制；積極主動加強和法制部門及法律顧問的聯(lián)系，爭取支持協(xié)助企業(yè)建立健全法律風(fēng)險防范和預(yù)警體系。

3.2.4人才隊伍建設(shè)經(jīng)營戰(zhàn)略

加強各類人才的引進(jìn)，著力優(yōu)化企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)。重點面向人才市場，引進(jìn)具有豐富業(yè)務(wù)經(jīng)驗、操作能力強的外貿(mào)及各類專業(yè)人才，改善目前人才結(jié)構(gòu)不合理的狀況；加快人才的培育和培養(yǎng)，通過現(xiàn)有的業(yè)務(wù)骨干傳、幫、帶，帶動帶領(lǐng)一批年輕人盡快成長；夯實人才隊伍基礎(chǔ)，優(yōu)化隊伍的年齡、學(xué)歷和能力結(jié)構(gòu)，逐步構(gòu)建梯次結(jié)構(gòu)合理的員工隊伍。

加強各類人才培養(yǎng)和使用，把人才使用和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)有機結(jié)合。堅持以人為本的理念，建設(shè)學(xué)習(xí)型企業(yè)，廣泛開展員工的業(yè)務(wù)及專業(yè)培訓(xùn)，把員工培訓(xùn)貫穿于企業(yè)發(fā)展全過程，加強人力資源規(guī)劃、培養(yǎng)培訓(xùn)、人才開發(fā)、薪酬制度、績效考核管理，構(gòu)建加速人才脫穎而出的成長機制，提高員工隊伍的素質(zhì)。

篇5

二、新時期水力發(fā)電企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理的重要性

1.科學(xué)的經(jīng)營戰(zhàn)略是水力發(fā)電企業(yè)快速發(fā)展的方向

在傳統(tǒng)管理理念及方式的制約下，水力發(fā)電企業(yè)的管理體制落后，運行機制不完善，在很大程度上制約了企業(yè)的戰(zhàn)略性發(fā)展。在多元化的市場環(huán)境之下，制定科學(xué)合理的精益戰(zhàn)略，實事求是地分析政策因素、市場環(huán)境，以及市場的未來走向等內(nèi)容。通過分析企業(yè)的人力資源、內(nèi)外環(huán)境條件和經(jīng)營現(xiàn)狀，采取一系列切實可行的控制措施，為企業(yè)發(fā)展確定發(fā)展方向，夯實發(fā)展的基礎(chǔ)，進(jìn)而逐步形成完備的發(fā)展目標(biāo)。

2.科學(xué)的經(jīng)營戰(zhàn)略是水力發(fā)電企業(yè)做大做強的保證

多元化的市場環(huán)境，強調(diào)水力發(fā)電企業(yè)強化經(jīng)營戰(zhàn)略管理的必要性與緊迫性。實踐證明，經(jīng)營戰(zhàn)略管理是企業(yè)快速發(fā)展的有力保證，水力發(fā)電企業(yè)亦如此。因此，水力發(fā)電企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的推進(jìn)，依托于科學(xué)的經(jīng)營戰(zhàn)略，為企業(yè)的發(fā)展提供正確的發(fā)展方向，形成明確的戰(zhàn)略目標(biāo)。在“做強做大”的基礎(chǔ)之上，實現(xiàn)企業(yè)又好又快發(fā)展。

三、水力發(fā)電企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理的定位

1.準(zhǔn)確的戰(zhàn)略方針

黨和國家的政策方針是水力發(fā)電企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的重要導(dǎo)向，也是企業(yè)戰(zhàn)略方針明確的重要基礎(chǔ)。首先，始終以國家產(chǎn)業(yè)政策為指導(dǎo)，以市場需求為導(dǎo)向，提高企業(yè)戰(zhàn)略方針的有效性；其次，始終貫徹落實黨和國家的政策方針，大力推進(jìn)創(chuàng)新發(fā)展，為企業(yè)夯實可持續(xù)發(fā)展的道路；再次，著力產(chǎn)品升級、培育新的經(jīng)濟(jì)增長點，在良好的行業(yè)環(huán)境之下，充分依托技術(shù)、管理、資源等優(yōu)勢，優(yōu)化企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展效益，調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方針。

2.明確的戰(zhàn)略目標(biāo)

水力發(fā)電企業(yè)的特殊性、戰(zhàn)略性，都強調(diào)企業(yè)明確戰(zhàn)略目標(biāo)的必要性。經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的明確，為企業(yè)優(yōu)化資源配置、安排生產(chǎn)計劃、資金籌措等工作奠定了基礎(chǔ)。水力發(fā)電企業(yè)要充分考慮市場的發(fā)展；考慮集團(tuán)整體目標(biāo)的要求；考慮企業(yè)對投入資源的轉(zhuǎn)換能力等，從而從實際出發(fā)，明確企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，鋪設(shè)可持續(xù)發(fā)展之路。

四、水力發(fā)電企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容

1.建立完善經(jīng)營戰(zhàn)略控制體系

經(jīng)營戰(zhàn)略控制體系是實現(xiàn)有效經(jīng)營戰(zhàn)略管理的重要基礎(chǔ)，其主要由三部分組成：一是戰(zhàn)略控制系統(tǒng)；二是業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)；三是作業(yè)控制系統(tǒng)。具體如下圖所示：

（1）戰(zhàn)略控制系統(tǒng)。戰(zhàn)略控制體系的主體是企業(yè)高層，主要負(fù)責(zé)整體經(jīng)營管理。戰(zhàn)略導(dǎo)向性的正確把握，是戰(zhàn)略經(jīng)營管理落到實處的前提。因此，企業(yè)高層要認(rèn)識到戰(zhàn)略的重要性，同時也要以戰(zhàn)略發(fā)展貫徹于企業(yè)治理的各個環(huán)節(jié)。

（2）業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)。業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理中起到承上啟下的重要作用，其主體是企業(yè)的中層領(lǐng)導(dǎo)以及各職能部門。業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)的構(gòu)建，旨在確保企業(yè)有序的經(jīng)營生產(chǎn)，并在企業(yè)戰(zhàn)略控制的前提之下，設(shè)立分目標(biāo)。

（3）作業(yè)控制系統(tǒng)。作業(yè)控制系統(tǒng)的主體是基層領(lǐng)導(dǎo)，主要講中層及各部門設(shè)立的目標(biāo)分解，并有效落實到作業(yè)層之中。因此，作業(yè)控制系統(tǒng)是貫徹落實企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營的最前線，是在具體的目標(biāo)、明確的計劃之下實現(xiàn)最有效的作業(yè)控制。

2.市場營銷戰(zhàn)略

隨著電力體制改革的不斷深化，在電力企業(yè)廠網(wǎng)分開、國家管控電價和電力市場供大于求的新形勢下，市場營銷戰(zhàn)略成為水力發(fā)電企業(yè)適應(yīng)市場環(huán)境變化，謀劃發(fā)展路徑的重要舉措。在加強管理、提高效益、降低成本的同時，制定相應(yīng)的電力營銷策略，提高企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)中的競爭力，創(chuàng)造企業(yè)最大效益。

（1）研究政策，合理提出提高電價需求。電價是國家統(tǒng)籌和管控。目前，水力發(fā)電企業(yè)的上網(wǎng)電價普遍偏低，更要充分研究國家相關(guān)政策，結(jié)合企業(yè)實際，合理提出提高電價需求，爭取企業(yè)效益最大化。

（2）確保發(fā)電質(zhì)量，滿足用電需求。加強設(shè)備檢修與維護(hù)，保證設(shè)備健康水平，實現(xiàn)安全生產(chǎn)，確保電網(wǎng)高峰負(fù)荷時能提供優(yōu)質(zhì)、穩(wěn)定電量，滿足市場需求，提高效益，并樹立企業(yè)良好的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)信譽。

（3）積極協(xié)調(diào)，搶發(fā)電量。加強營銷公關(guān)，積極與電網(wǎng)調(diào)度部門溝通、協(xié)調(diào)，及時掌握電力市場供需情況，優(yōu)化調(diào)度，盡可能地爭取多發(fā)電量。

3.企業(yè)文化戰(zhàn)略

企業(yè)文化是企業(yè)的精神凝聚，是企業(yè)“謀發(fā)展”的靈魂所在。一流企業(yè)的打造是一個過程，需要充滿內(nèi)涵的企業(yè)文化作為支撐。龍灘水力發(fā)電廠是中國大唐集團(tuán)公司（簡稱集團(tuán)公司）的三級企業(yè)。但大唐集團(tuán)公司“務(wù)實、奉獻(xiàn)、創(chuàng)新、奮進(jìn)”的文化精神，在龍灘水力發(fā)電廠得到充分體現(xiàn)。

（1）務(wù)實是集團(tuán)公司的精神基石，求真務(wù)實、實事求是，用科學(xué)發(fā)展觀分析問題、解決問題。因此，務(wù)實的企業(yè)文化內(nèi)涵，讓龍灘水力發(fā)電廠的經(jīng)營戰(zhàn)略始終精益求精，不浮夸冒進(jìn)，摒棄形式主義、官僚主義。

（2）奉獻(xiàn)是集團(tuán)公司的精神品格，強調(diào)經(jīng)營發(fā)展以國為重，充分體現(xiàn)愛國主義精神。

（3）創(chuàng)新是精神的動力，也是新時期企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理的著力點。集團(tuán)公司打破傳統(tǒng)、標(biāo)新立異，持續(xù)推進(jìn)管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，夯實企業(yè)戰(zhàn)略性發(fā)展基礎(chǔ)。

（4）奮進(jìn)是集團(tuán)公司的精神追求，也是可持續(xù)戰(zhàn)略發(fā)展的力量支撐。大唐人艱苦奮斗，堅定理想信念，常懷憂患意識，與時俱進(jìn)“謀發(fā)展”。因此，在這樣的文化戰(zhàn)略的熏陶之下，龍灘水力發(fā)電廠經(jīng)營戰(zhàn)略更加篤定、更加豐滿，更有助于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的推進(jìn)。

4.人才戰(zhàn)略

人才是企業(yè)發(fā)展的推動力，是實現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展的重要基礎(chǔ)。水力發(fā)電企業(yè)要狠抓落實人才隊伍建設(shè)，建立完善的人事管理制度。首先，建立完善的激勵機制，優(yōu)化人才選拔渠道，為企業(yè)選拔高素質(zhì)的綜合型人才；其次，完善教育培訓(xùn)機制，為職工的教育發(fā)展創(chuàng)造良好的平臺；再次，建立科學(xué)的管理制度，改革企業(yè)決策與監(jiān)督體系，實現(xiàn)各方關(guān)系的正確處理。

5.財務(wù)管理戰(zhàn)略

篇6

國內(nèi)產(chǎn)險市場的競爭呈現(xiàn)出多層面、全方位的激烈角逐，在部分地區(qū)甚至出現(xiàn)了競爭白熱化現(xiàn)象。如何生存下來，眾多財產(chǎn)保險公司紛紛調(diào)整自身的經(jīng)營戰(zhàn)略，提升自身的經(jīng)營效益。深入分析各財產(chǎn)保險公司的經(jīng)營戰(zhàn)略后不難看到，“競爭對手策略分析”在財產(chǎn)保險公司經(jīng)營戰(zhàn)略中起到了非常重要的作用。

一、必須重視“競爭對手策略分析”

競爭戰(zhàn)略起源與發(fā)展和西方現(xiàn)代企業(yè)管理及軍事運籌應(yīng)用有著密切的聯(lián)系。公司戰(zhàn)略不僅為公司的發(fā)展指明了方向，更使公司能夠清楚地認(rèn)識到自身的競爭優(yōu)勢與劣勢及外部市場、競爭對手的發(fā)展?jié)撃埽⒃诮窈蟮陌l(fā)展中通過得力措施來增強核心優(yōu)勢，鞏固市場主導(dǎo)地位。

財產(chǎn)保險公司由于其產(chǎn)品同質(zhì)化，競爭集中在目標(biāo)市場、營銷網(wǎng)絡(luò)、客戶服務(wù)等方面。因此，一個優(yōu)秀財險公司就不能僅以產(chǎn)品競爭作為主要競爭手段，還必須在目標(biāo)市場、客戶服務(wù)等領(lǐng)域超越競爭對手。如何實現(xiàn)超越，這就需要“競爭對手策略分析”，千萬不能過于老實而被束縛[2]。所謂“競爭對手策略分析”，它是指公司在制定經(jīng)營戰(zhàn)略及具體運營過程中，深入分析競爭對手的競爭策略，結(jié)合自身發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，將競爭對手的競爭優(yōu)勢加以分析、復(fù)制。

二、“競爭對手策略分析”包含什么

“競爭對手策略分析”之所以在公司戰(zhàn)略及經(jīng)營過程中具有如此重要的地位，主要得益于其主要內(nèi)容真正能夠為公司戰(zhàn)略的徹底、有效實施及經(jīng)營效益的穩(wěn)步提升提供保障。國內(nèi)保險市場相對來說已經(jīng)是一個比較充分競爭的領(lǐng)域了，這樣就更具有很強現(xiàn)實意義。

（一）確定競爭對手的界限

對于財產(chǎn)保險公司來說，其競爭對手也可以歸屬到四個競爭對手類別：業(yè)內(nèi)競爭對手——其它保險公司、替代品生產(chǎn)領(lǐng)域的競爭主體——比如國家保障體系等、潛在的競爭主體——比如擔(dān)保公司等、供應(yīng)商競爭主體——比如銀行等。

（二）把握競爭對手公司戰(zhàn)略的中心思想

（1）期限。由于市場形勢的多變，所以公司戰(zhàn)略的期限不宜過長。但也不應(yīng)過短，一般分為五年、十年、十五年。

（2）目標(biāo)。在不同的戰(zhàn)略階段具有不同的戰(zhàn)略目標(biāo)，一旦戰(zhàn)略目標(biāo)被鎖定，任何經(jīng)營行為都必須以此為中心。

（3）基準(zhǔn)。任何具體戰(zhàn)略措施必須有一個基準(zhǔn)，指公司在一定戰(zhàn)略期限內(nèi)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求所確立的經(jīng)營風(fēng)格和經(jīng)營原則。

（三）掌握競爭對手戰(zhàn)略中的“競爭對手分析”

在“競爭對手策略分析”中，一個重要的組成部分就是掌握競爭對手如何看待他周圍的競爭對手，這就需要公司掌握競爭對手公司戰(zhàn)略中的“競爭對手分析”。通過對它的掌握，可以了解自身在競爭對手的戰(zhàn)略中處于何樣的位置，從而使公司據(jù)此進(jìn)行策略分析，促進(jìn)公司的發(fā)展。

（四）掌握競爭對手的戰(zhàn)略措施

在“競爭對手策略分析”中，戰(zhàn)略措施的分析占據(jù)了重要的地位。筆者認(rèn)為對競爭對手的戰(zhàn)略措施分析主要從公司組織架構(gòu)、財務(wù)控制水平、人力資源分配、客戶服務(wù)體系、決策體系及權(quán)利約束機制等幾個方面入手。

（1）對公司組織架構(gòu)的分析。可以深入地了解一個公司的運營模式、對市場發(fā)展的掌控程度、在細(xì)分市場的競爭能力。并根據(jù)自身的發(fā)展需要進(jìn)行有效的復(fù)制。

（2）對公司財務(wù)控制水平的分析。可以使自身深入了解競爭對手財務(wù)的運作模式、資金運用能力、內(nèi)部融資能力、銀行信貸網(wǎng)絡(luò)、負(fù)債經(jīng)營狀況及財務(wù)管控能力。

（3）對人力資源分配的分析。可以使自身深入地了解競爭對手的人力資源運用策略、人才培養(yǎng)及業(yè)務(wù)發(fā)展的重點方向、內(nèi)部人才成長模式及外部人才引進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)。

（4）對客戶服務(wù)體系的分析。可以使自身深入地了解競爭對手對于客戶類別的細(xì)分程度、維護(hù)忠誠客戶的有效手段、開拓新客戶的服務(wù)輔助措施及客戶需求分析是否全面、客戶糾紛處理流程是否通暢。

（5）對決策體系及權(quán)利約束機制的分析。可以使自身深入地了解競爭對手的“管理中樞”的設(shè)置是否完備，制衡體系是否健全，公司的快速發(fā)展是否能夠得到“管理中樞”完備、強勁的支持，進(jìn)而了解競爭對手的管理流程是否科學(xué)、流暢、有效。

三、“競爭對手策略分析”有什么意義

綜觀通用電器、福特汽車、安聯(lián)保險等公司成功的公司戰(zhàn)略，其共同特性就是確立了在本行業(yè)內(nèi)與眾不同的經(jīng)營戰(zhàn)略，即要求公司在戰(zhàn)略實施期限內(nèi)形成強勢核心競爭力，超越競爭對手，從而使自身的利潤水平超過同業(yè)平均利潤率。

當(dāng)前，許多公司的戰(zhàn)略發(fā)展研究中心與公司的戰(zhàn)略推廣部門、人力資源、市場推廣、計劃財務(wù)等部門建立了緊密的聯(lián)系，目的就是使公司所制定的戰(zhàn)略能夠得到較為徹底的貫徹，也會根據(jù)“競爭對手策略分析”來充分應(yīng)用“比較優(yōu)勢”的原則，將競爭對手相應(yīng)的先進(jìn)運營手段加以復(fù)制，從而鞏固自身的優(yōu)勢，并形成本部門的核心競爭優(yōu)勢。當(dāng)然，公司戰(zhàn)略并非是完全靜態(tài)的，它仍舊會根據(jù)“市場分析”、“競爭對手策略分析”，來確認(rèn)市場及競爭對手的策略變化類型及可能的發(fā)展趨勢，并對相應(yīng)的戰(zhàn)略措施進(jìn)行調(diào)整，使公司能夠始終從容的應(yīng)對市場及競爭對手挑戰(zhàn)，保持股東利潤的穩(wěn)定增長。

篇7

一、全面預(yù)算管理的特征

全面預(yù)算是以一種計量方式反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動、市場投資、經(jīng)營目標(biāo)、資產(chǎn)運作等各項指標(biāo)的行動規(guī)劃。全面預(yù)算管理是企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略方針的規(guī)范下，對全面預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)控對比，預(yù)算目的和實際完成情況進(jìn)行及時實時的對照和預(yù)測，為企業(yè)決策者提供實時掌握企業(yè)發(fā)展經(jīng)營動態(tài)，便于及時調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略方針及策略。通過預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、考評與激勵等手段，全面提高企業(yè)管理效率，最大程度的實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，涉及到企業(yè)的各個方面：從經(jīng)營生產(chǎn)、成本控制、市場營銷、財務(wù)等各環(huán)節(jié)；從經(jīng)營管理、投資策劃、生產(chǎn)技術(shù)、人力資源開發(fā)等領(lǐng)域的全部經(jīng)濟(jì)活動。全面預(yù)算管理本質(zhì)是從粗放型管理方式到精細(xì)化管理方式的一種轉(zhuǎn)變，預(yù)算管理貫穿于企業(yè)經(jīng)營的每一個細(xì)節(jié)，從企業(yè)經(jīng)營編制、預(yù)算分析、投資策略、市場調(diào)研、績效考核、執(zhí)行控制等。通過全面預(yù)算管理可對企業(yè)資源進(jìn)行全面整合，充分發(fā)揮企業(yè)資源的利用效率，綜合提升企業(yè)治理能力和管理水平，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)的目的。

二、全面預(yù)算管理中存在的主要問題

（一）預(yù)算管理與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略脫節(jié)

全面預(yù)算管理應(yīng)以企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理目標(biāo)為指導(dǎo)，以生產(chǎn)經(jīng)營實現(xiàn)價值最大化為目的。但當(dāng)前很多企業(yè)預(yù)算管理和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不相符，預(yù)算編制缺乏客觀性、科學(xué)性和合理性，甚至很多企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)不明確，存在企業(yè)經(jīng)營全面預(yù)算與戰(zhàn)略目標(biāo)沒有指導(dǎo)方向，造成嚴(yán)重脫節(jié)，部分企業(yè)沒有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，造成企業(yè)全面預(yù)算和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)嚴(yán)重脫節(jié)現(xiàn)象，企業(yè)預(yù)算編制如果沒有經(jīng)營戰(zhàn)略方針的指導(dǎo)，企業(yè)全面預(yù)算只能空談，當(dāng)前很多企業(yè)只注重短期效益，從而為企業(yè)長期預(yù)算的目的存在差異，進(jìn)一步影響企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展。

（二）預(yù)算管理的缺乏全面性

預(yù)算管理的全面性是需要全體參與，而從企業(yè)實際經(jīng)營現(xiàn)狀來看存在著只有財務(wù)部門為預(yù)算管理忙碌，而缺乏整體參與對預(yù)算目標(biāo)的整合，未形成全體參與，僅有財務(wù)部門”獨立完成”很顯然沒有企業(yè)之間相互協(xié)同效應(yīng)，這樣的預(yù)算管理達(dá)不到真正的實用價值。全面預(yù)算管理實際上是企業(yè)財務(wù)收支預(yù)算的延伸與發(fā)展，如缺乏企業(yè)其他部門的有效配合，導(dǎo)致企業(yè)不能將組織經(jīng)營的每個階段系統(tǒng)聯(lián)系在一起，將會造成預(yù)算管理滯后，不能發(fā)揮全面預(yù)算管理的效能。

（三）全面預(yù)算管理基礎(chǔ)工作薄弱

全面預(yù)算在很多企業(yè)管理工作中還是一個空白，而沒有真正把預(yù)算管理作為企業(yè)管理的重要任務(wù)對待。預(yù)算編制調(diào)研階段僅僅流于形式，缺乏實際性和客觀性，而企業(yè)實際經(jīng)營過程中受多種因素制約及影響，如地質(zhì)條件、國家政策和國家經(jīng)濟(jì)環(huán)境影響等市場因素，應(yīng)針對市場出現(xiàn)各種因素及時做出相應(yīng)調(diào)整，但實際應(yīng)用中，企業(yè)各部門自身臺賬資料不健全，不能達(dá)到信息共享，編制方法不可續(xù)，缺乏交流，預(yù)算方案未形成共識，造成企業(yè)缺乏對市場變化因素的靈敏反應(yīng)，存在預(yù)算滯后。

（四）預(yù)算管理的績效考核體系不完善

企業(yè)實施全面預(yù)算管理的過程中缺乏有效的績效考核，對單位責(zé)任及責(zé)任人進(jìn)行追究時，往往摻雜過多的個人感情，考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，考核指標(biāo)的指定和權(quán)重與企業(yè)預(yù)算不能協(xié)調(diào)發(fā)展， 未形成長效機制，考核工作流于形式。考核機制不完善，缺乏相關(guān)的激勵機制，影響了全面預(yù)算約束和激勵的相互作用。

三、改進(jìn)和完善全面預(yù)算管理的對策

（一）以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃確定年度預(yù)算

企業(yè)明確經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)年度預(yù)算首要條件，預(yù)算管理是以戰(zhàn)略管理為主線，以企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)過程控制為重心的。企業(yè)全面預(yù)算只有符合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，才能有助于企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的最終目的。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)預(yù)算編制的情況及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)所實現(xiàn)的狀況進(jìn)行科學(xué)調(diào)整，達(dá)到預(yù)算管理的目的。

（二）落實預(yù)算管理的全面性

全面預(yù)算管理必須達(dá)到企業(yè)各部門達(dá)到良好溝通，各個部門應(yīng)明確責(zé)任分工及預(yù)算管理，各部門應(yīng)根據(jù)全面預(yù)算管理為導(dǎo)向，調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營活動，達(dá)到投資、生產(chǎn)、營銷和財務(wù)完全在預(yù)算的目標(biāo)控制范圍之內(nèi)，通過不斷改進(jìn)和完善，協(xié)調(diào)平衡，保障企業(yè)經(jīng)營預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)。企業(yè)全員參與預(yù)算管理的特征，編制需要企業(yè)全體員工集思廣益，逐漸實現(xiàn)年度預(yù)算目標(biāo)，為企業(yè)總體經(jīng)營目標(biāo)奠定基礎(chǔ)。

（三）加強全面預(yù)算管理基礎(chǔ)工作，提高企業(yè)管理水平

全面預(yù)算管理基礎(chǔ)工作應(yīng)當(dāng)成立預(yù)算管理機構(gòu)，只有預(yù)算管理機構(gòu)健全，責(zé)權(quán)利分配合理，才能有效執(zhí)行各項預(yù)算管理進(jìn)度，實現(xiàn)企業(yè)總預(yù)算的目的。建立健全編制預(yù)算的基礎(chǔ)信息，需要企業(yè)各部門的相關(guān)信息，如設(shè)備庫存、設(shè)備臺賬、市場信息狀況，通過對這些信息資源的整合，利用當(dāng)前計算網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實現(xiàn)資源共享，達(dá)到預(yù)算管理信息及時得到更新和傳遞，實施動態(tài)的信息管理，滿足全面預(yù)算管理信息共享的準(zhǔn)確性、及時性及完整性的要求。

（四）完善全面預(yù)算管理績效考核體系

企業(yè)全面預(yù)算管理在企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)的過程中各個細(xì)節(jié)應(yīng)納入企業(yè)績效評價體系。通過合理的預(yù)算績效考核體系，對各部門對預(yù)算完成的情況、預(yù)算編制的準(zhǔn)確性與及時性進(jìn)行考評，體現(xiàn)客觀公正，發(fā)揮預(yù)算的激烈和約束相互作用。根據(jù)企業(yè)考核結(jié)果制訂和實施合理的獎懲制度，形成長效的考核機制，達(dá)到共同推進(jìn)企業(yè)全面預(yù)算的有效推行，實現(xiàn)企業(yè)的最終目的。

參考文獻(xiàn)：

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一、中小企業(yè)在我國經(jīng)濟(jì)中的作用及相關(guān)分析

1.中小企業(yè)在我國經(jīng)濟(jì)中的作用

企業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的細(xì)胞，是拉動經(jīng)濟(jì)增長的關(guān)鍵與核心，在我國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)中，以國有經(jīng)濟(jì)為主，國家掌握國民經(jīng)濟(jì)命脈，國有企業(yè)主導(dǎo)著國家重要資源的配置，雖然中小企業(yè)以制造業(yè)和服務(wù)業(yè)為主，但他們在我國國家經(jīng)濟(jì)中的地位不可小覷，在中國，支持和發(fā)展中小企業(yè)是一項長期、穩(wěn)定的基本政策。是我國公有制經(jīng)濟(jì)制度下對市場有力而靈活的補充，起到了促進(jìn)市場競爭、企業(yè)及商品的多元化等必不可少的作用。國家的競爭力不僅體現(xiàn)在大企業(yè)，同時也體現(xiàn)在中小企業(yè)身上，兩者功能互補，缺一不可。發(fā)展與大企業(yè)配套服務(wù)的中小企業(yè)是提升大企業(yè)實力和競爭力的重要保證，大企業(yè)的發(fā)展離不開中小企業(yè)的幫助。大中型骨干企業(yè)體現(xiàn)國家實力，成千上萬的中小企業(yè)則為經(jīng)濟(jì)注入活力。溫總理提出鼓勵中小企業(yè)發(fā)展加大創(chuàng)新的講話，并提出改革體制，降低成本，降低經(jīng)濟(jì)危機對我國經(jīng)濟(jì)的影響。

2.中小企業(yè)在我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的經(jīng)濟(jì)學(xué)分析

中小企業(yè)已成為我國國民經(jīng)濟(jì)增長和協(xié)調(diào)發(fā)展的基礎(chǔ)性力量，它們在我國生產(chǎn)體系中的基礎(chǔ)性地位，在吸納更多的就業(yè)人數(shù)，保持經(jīng)濟(jì)持續(xù)穩(wěn)定運行和培育新的經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定增長點，創(chuàng)造更多物質(zhì)財富等方面發(fā)揮著巨大作用，在市場經(jīng)濟(jì)體制下，中小企業(yè)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中為什么作用如此重要呢？在經(jīng)濟(jì)學(xué)分析中我們知道：企業(yè)是有邊界的，不是越大越好；比較優(yōu)勢和建立在比較優(yōu)勢基礎(chǔ)上的社會分工原則。正是在這些基本的經(jīng)濟(jì)學(xué)道理所揭示的經(jīng)濟(jì)規(guī)律的驅(qū)使下，企業(yè)才必須是大、中、小企業(yè)合理分布的企業(yè)群，才必須保持其自身的經(jīng)濟(jì)生態(tài)平衡。因此，中小企業(yè)的存在對于維持經(jīng)濟(jì)生態(tài)平衡，有著不可替代的作用。

二、經(jīng)營戰(zhàn)略在中小企業(yè)發(fā)展中的重要性及現(xiàn)狀

1.中小企業(yè)制定經(jīng)營戰(zhàn)略的重要性

經(jīng)營戰(zhàn)略決策是關(guān)系企業(yè)前途命運的重要工作，在企業(yè)管理中處于核心地位，原因在于：

1.1企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略決策決定著企業(yè)最基本的經(jīng)營行為，是企業(yè)基本行為的選擇。

1.2企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略決策工作，是企業(yè)管理周期的中心環(huán)節(jié)，包括四個階段：

1.2.1戰(zhàn)略制定準(zhǔn)備工作。

1.2.2戰(zhàn)略方案的擬定、評價和選擇的工作。

1.2.3戰(zhàn)略方案規(guī)劃工作；

1.2.4戰(zhàn)略的實施和控制工作。

1.3企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略決策方案是全體職工的行動綱領(lǐng)。

隨著信息時代和知識經(jīng)濟(jì)時代的來臨，我國中小企業(yè)面臨著不同以往的經(jīng)營環(huán)境。特別是隨著“入世”大門的打開，我國中小企業(yè)還要面對進(jìn)口商品的強烈沖擊，市場形勢將更加嚴(yán)峻。

為了能夠在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，中小企業(yè)必須制定、實施適合自身條件和尊重市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律并兼顧各時期社會各因素的短、中、長期的經(jīng)營戰(zhàn)略，以形成其獨特的競爭能力。經(jīng)營戰(zhàn)略分析企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境和企業(yè)的能力，并建立理想的企業(yè)經(jīng)營計劃。只有具有長遠(yuǎn)的發(fā)展眼光的經(jīng)營戰(zhàn)略，才能在市場競爭中起到正確指導(dǎo)企業(yè)利用有限的資金、人力、物力等，隨時適應(yīng)市場在各個時期的需要，不被市場所淘汰掉。

2.中小企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的現(xiàn)狀

目前，我國中小企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略定位上的現(xiàn)狀令人擔(dān)憂。

首先，中小企業(yè)管理制度不夠健全、觀念落后，抗風(fēng)險能力不強從嚴(yán)格意義上講，國內(nèi)大部分中小企業(yè)還談不上有真正的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。這部分中小企業(yè)成立、運行的現(xiàn)狀，有的出于對地方資源的及時利用，有的源于短期的市場需求，它們所制定的一些規(guī)劃，沒有從客觀的角度著眼，也未從發(fā)展的趨勢考察，因此有相當(dāng)?shù)木窒扌浴⒍唐谛院兔つ啃浴?/p>

其次，中小企業(yè)社會化服務(wù)體系不健全即便有些企業(yè)已經(jīng)或者說開始著手經(jīng)營戰(zhàn)略定位的研究，從指導(dǎo)思想、具體內(nèi)容和實施上，都未完全脫離計劃經(jīng)濟(jì)時期政府主導(dǎo)體制的窠臼，帶有很深的計劃經(jīng)濟(jì)的烙印。以此定位的經(jīng)營戰(zhàn)略，根本無法適應(yīng)激烈的、甚至殘酷的市場競爭，有的不可避免地成為泡沫經(jīng)濟(jì)的畸形兒。

另外，中小企業(yè)融資難我國的市場經(jīng)濟(jì)體制還剛剛發(fā)育健全，與之配套的法規(guī)政策尚待進(jìn)一步完善。

在這種特定的社會政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，我們的中小企業(yè)竭盡全力的是如何解決企業(yè)的生存和員工的吃飯問題，因此無暇顧及系統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略性研究和實施。

三、中小企業(yè)可以采取的經(jīng)營戰(zhàn)略分析

由于企業(yè)規(guī)模不同，許多企業(yè)使用的戰(zhàn)略管理技術(shù)不一定適合中小企業(yè)。而中小企業(yè)的戰(zhàn)略一般很少是正式的，有時甚至可能是隱性的、非明確的。因此，中小企業(yè)制定經(jīng)營戰(zhàn)略時首先要力爭在方向上、類型上做出最佳選擇。在戰(zhàn)略選擇時，一般應(yīng)遵循以下原則：企業(yè)未來產(chǎn)品經(jīng)營方向與生存發(fā)展戰(zhàn)略一致原則；企業(yè)具體環(huán)境與經(jīng)營戰(zhàn)略一致原則；企業(yè)潛在核心能力與經(jīng)營戰(zhàn)略一致原則；多種類型最優(yōu)化選擇原則。在此原則基礎(chǔ)上，根據(jù)我國中小企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略定位上的現(xiàn)狀和特點，中小企業(yè)在發(fā)展中可以考慮以下幾種經(jīng)營戰(zhàn)略：

1.非實體經(jīng)營

非實體經(jīng)營實質(zhì)上是借用、整合外部資源以提高企業(yè)競爭力的一種資源配置模式。在這種模式下，企業(yè)可獲得諸如生產(chǎn)、設(shè)計、營銷等功能，但卻不一定要擁有與上述功能相對應(yīng)的實體組織。非實體經(jīng)營注重對資源的利用，而不是控制資源，它追求的是盡量弱化實體組織結(jié)構(gòu)形式，最大限度地利用外部資源，達(dá)到全方位“借力造勢”的目的，其顯著特點之一是相關(guān)企業(yè)仍保持獨立法人地位。所以，非實體經(jīng)營對中小企業(yè)的發(fā)展有杠桿作用，其結(jié)果是使現(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與運作模式發(fā)生了根本變化，其內(nèi)向配置的核心業(yè)務(wù)與外向配置的業(yè)務(wù)緊密相連，形成一個關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，即非實體經(jīng)營組織。企業(yè)的運作和管理也將由“控制導(dǎo)向”轉(zhuǎn)為“利用導(dǎo)向”。

其對我國中小企業(yè)而言，其意義無疑是相當(dāng)深遠(yuǎn)的。因為對于中小企業(yè)來說，專業(yè)化分工是中小企業(yè)非實體經(jīng)營組織的主要聯(lián)系紐帶，也是其實施非實體經(jīng)營的現(xiàn)實基礎(chǔ)；信息技術(shù)的發(fā)展，使中小企業(yè)的非實體經(jīng)營戰(zhàn)略成功實施成為可能，信息技術(shù)為中小企業(yè)鑄造了一個與非實體經(jīng)營戰(zhàn)略對接的全新平臺；制度創(chuàng)新其實是非實體經(jīng)營的雛形，是由中小企業(yè)創(chuàng)造出來的一種能夠變大變小的技術(shù)先進(jìn)的組織形態(tài)，是一種典型的非實體經(jīng)營方式；技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢與大型企業(yè)等級結(jié)構(gòu)復(fù)雜及低效率投入相比，它的驅(qū)動機制更為有效，創(chuàng)新要求更為迫切，創(chuàng)新成本較低。因此，憑借這些優(yōu)勢，中小企業(yè)完全可以利用這些非實體經(jīng)營的有利條件，積極進(jìn)行非實體經(jīng)營。

2.聯(lián)合競爭戰(zhàn)略

這是根據(jù)單個中小企業(yè)資金薄弱、生產(chǎn)技術(shù)水平較差，難以利用規(guī)模效益等特點而制定的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。中小企業(yè)在平等互利的基礎(chǔ)上，結(jié)成較為緊密的聯(lián)系，取長補短，共同開發(fā)市場，從而有利于自己的生存和發(fā)展。

采用聯(lián)合競爭戰(zhàn)略的中小企業(yè)的聯(lián)合方式大致有兩類：第一類是松散型的聯(lián)合，企業(yè)之間僅局限于生產(chǎn)協(xié)作或?qū)I(yè)化分工，在資金、技術(shù)、人員等方面基本沒有往來。采用這種聯(lián)合方式的中小企業(yè)之間彼此約束力不強；第二類是緊密型的聯(lián)合，企業(yè)之間除了生產(chǎn)協(xié)作或分工上的聯(lián)系之外，還進(jìn)行資金和銷售方面的聯(lián)合，如互相持股、按股分息、互相調(diào)劑余缺、建立統(tǒng)一的銷售隊伍等。中小企業(yè)究竟選擇哪種聯(lián)合方式，應(yīng)該視具體情況而定，不能一概而論。

3.集中一點——“小而專、小而精”戰(zhàn)略

這是根據(jù)中小企業(yè)規(guī)模小、資源有限等特點而制定的一種戰(zhàn)略。中小企業(yè)實力較弱，往往無法經(jīng)營多種產(chǎn)品以分散風(fēng)險，但是可以集中兵力，通過選擇能使企業(yè)發(fā)揮自身優(yōu)勢的細(xì)分市場來進(jìn)行專業(yè)化的經(jīng)營。

采用這種戰(zhàn)略對于中小企業(yè)有兩方面的好處：一是中小企業(yè)可以通過擴(kuò)大生產(chǎn)批量、提高專業(yè)化程度和產(chǎn)品質(zhì)量，提高規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，增加收益，在市場上站穩(wěn)腳跟；二是隨著需求多樣化和專業(yè)程度的提高，大企業(yè)也普遍歡迎這些專業(yè)化程度高、產(chǎn)品質(zhì)量好的中小企業(yè)為其提供配套產(chǎn)品，從而中小企業(yè)能夠逐漸走上以小補大、以小搞活、以專補缺、以精取勝、以精發(fā)展的良性發(fā)展道路。

中小企業(yè)采用這種經(jīng)營戰(zhàn)略使其經(jīng)營目標(biāo)集中，管理上也比較方便，有利于提高技術(shù)，爭取有利地位。但是另一方面，采用這種戰(zhàn)略也給中小企業(yè)帶來不小的經(jīng)營風(fēng)險，因為它們往往過分依賴于某種產(chǎn)品或技術(shù)，一旦市場變化、需求下降就會給中小企業(yè)的生存帶來威脅。因此，為了盡量減少經(jīng)營風(fēng)險，采用這種戰(zhàn)略的中小企業(yè)必須選準(zhǔn)目標(biāo)市場；提高企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)能力，做好產(chǎn)品的更新改造工作；搞好市場營銷。

四、中小企業(yè)實施經(jīng)營戰(zhàn)略時應(yīng)關(guān)注的問題

1.必須建立符合市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展機制，尊重市場，以市場作為檢驗企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的標(biāo)尺

企業(yè)必須根據(jù)自身情況建立明確自己企業(yè)的發(fā)展方向和奮斗目標(biāo)，制定靈活的生產(chǎn)機制，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，市場作為一個不斷變化的客觀的實體，有其自身的客觀規(guī)律，并受到各時期政策、市場的供需矛盾、消費者風(fēng)俗習(xí)慣、消費水平等等因素的影響。因此，對于企業(yè)和經(jīng)營者來說，是具有一定的風(fēng)險的，應(yīng)該隨時把握住市場的脈搏，根據(jù)各時期市場中所出現(xiàn)的新變化及時做出響應(yīng)，不斷調(diào)整各時期企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略方針，盡可能的將市場不穩(wěn)定因素所造成的經(jīng)營風(fēng)險降到最低，才有可能在激烈的競爭中生存下去。

2.分析、掌握政府宏觀政策和法規(guī)動態(tài)

要分析、掌握政府對這個行業(yè)在宏觀政策和法規(guī)等方向性的動態(tài)。不但要了解今天的政策，完善貸款擔(dān)保體系，積極拓展中小企業(yè)融資渠道，更要了解政府對這個行業(yè)在3年或5年以后在政策上有哪些取向。

3.中小企業(yè)必須培養(yǎng)管理創(chuàng)新能力

中小企業(yè)需提高自身管理透明度，健全民主管理渠道，創(chuàng)造一個充分發(fā)揮職工積極性和創(chuàng)造性的工作環(huán)境，有效的抵制市場風(fēng)險，增強企業(yè)市場競爭力，盡管在創(chuàng)業(yè)初期能夠產(chǎn)生積極的作用，但隨著企業(yè)的發(fā)展，規(guī)模的擴(kuò)大，消極因素也日漸明顯，企業(yè)管理的嚴(yán)重滯后，已經(jīng)成為制約內(nèi)陸中小企業(yè)走向國際市場的瓶頸。加強管理創(chuàng)新，必須必須進(jìn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的改革，并在此基礎(chǔ)上盡快實現(xiàn)內(nèi)部整合，強化內(nèi)部管理。

4.借助品牌效應(yīng)樹立企業(yè)形象，提高企業(yè)經(jīng)營效益

一個企業(yè)應(yīng)該在市場競爭中逐步建立起屬于自己企業(yè)的品牌。品牌，狹義上是指企業(yè)產(chǎn)品在市場競爭中區(qū)別于同類產(chǎn)品的標(biāo)識，也就是商標(biāo)；而廣義上上來說，品牌則是一個企業(yè)在市場中為自己樹立的形象，企業(yè)借助品牌，提高在消費者中的認(rèn)知度，并通過不斷的自我完善逐漸提高在消費者心目中的信賴程度，從而逐步地占據(jù)在消費者進(jìn)行消費過程中的市場份額，提高自己的市場占有率。

5.中小企業(yè)必須提高自身素質(zhì)，重視和培養(yǎng)人才

通過教育培訓(xùn)，提高企業(yè)人員的文化水平，提高管理者的管理能力，提高職工的技術(shù)熟練水平，加快企業(yè)勞動生產(chǎn)率水平的提高。在用人上要不拘一格，大膽錄用有識之士和具有創(chuàng)新能力的人才，同時還要積極儲備人才。

篇9

1.企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略概述

1.1企業(yè)戰(zhàn)略及其性質(zhì)

戰(zhàn)略一詞來源于希臘字stratagem，其含義是“將軍指揮軍隊的藝術(shù)”。后來，演變成泛指重要的、全局性的謀劃。今天，在企業(yè)經(jīng)營中運用這個詞，是用來描述一個企業(yè)打算如何實現(xiàn)它的目標(biāo)和使命，包括對實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的各種方案的擬定和評價，以及最終選定將要實行的方案。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)條件下，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境及可取得的資源情況，為求得企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展，對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達(dá)成目標(biāo)的途徑和手段地總體謀劃，是企業(yè)經(jīng)營思想的集中體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略決策的結(jié)果，同時又是企業(yè)規(guī)劃和計劃的基礎(chǔ)。企業(yè)戰(zhàn)略是一個龐大復(fù)雜的大系統(tǒng)，可以分解為不同層次的子系統(tǒng)。一般來講，一個成熟的、多元化企業(yè)，其經(jīng)營戰(zhàn)略包括二個層次，第一層次是企業(yè)總體戰(zhàn)略，是企業(yè)戰(zhàn)略體系的土體和基礎(chǔ)，起著統(tǒng)帥全局的作用。第二層次是事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略，它把企業(yè)總體戰(zhàn)略中規(guī)定的方向和意圖具體化，成為更加明確的針對各項經(jīng)營事業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略。第三層次是職能戰(zhàn)略，將企業(yè)戰(zhàn)略按照專門職能進(jìn)行落實和具體化，一般包括營銷戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略和人力資源開發(fā)戰(zhàn)略等等。

1.2經(jīng)營戰(zhàn)略概述

經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)職能戰(zhàn)略形式之一，從屬于企業(yè)總體戰(zhàn)略，它的制定、部署和實施應(yīng)當(dāng)符合企業(yè)總體戰(zhàn)略的要求，支持企業(yè)總體戰(zhàn)略，這是由于高層次的戰(zhàn)略決策對低層次的戰(zhàn)略決策起著決策性作用。同時，在一定時期和一定條件下，經(jīng)營戰(zhàn)略又具有相對獨立性，制約、支持著企業(yè)總體戰(zhàn)略的制定、部署和實施。不考慮企業(yè)多元化經(jīng)營與單一經(jīng)營的區(qū)別，企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)系是相互協(xié)調(diào)，相互印證的辨證關(guān)系。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營決策者在特定環(huán)境下，依據(jù)已定的企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)思想，在充分考慮企業(yè)長期發(fā)展中經(jīng)營情況，環(huán)境等因素的變化對理財活動影響的基礎(chǔ)上，預(yù)先制定的用以指導(dǎo)企業(yè)未來較長時期經(jīng)營管理全局的總體目標(biāo)以及實現(xiàn)這一目標(biāo)的總體方略。由于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略所關(guān)注對象是企業(yè)戰(zhàn)略實施所依賴的關(guān)鍵資源之—資金。因此經(jīng)營戰(zhàn)略在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中起著舉足輕重的作用。

2.成長期企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略

經(jīng)過創(chuàng)業(yè)期發(fā)展，企業(yè)銷售收入增長率、產(chǎn)值增長率、人員增長率、資本增長率、利潤增長率、固定資產(chǎn)增長率等指標(biāo)的增幅逐年上升，表現(xiàn)出企業(yè)成長的態(tài)勢，標(biāo)志著企業(yè)進(jìn)入成長階段。

2.1成長期企業(yè)經(jīng)營狀況分析

2.1.1財務(wù)運行狀況

企業(yè)進(jìn)入成長期后，隨著銷售的順利增長，利潤逐漸增加，財務(wù)運行狀況開始出現(xiàn)好轉(zhuǎn)，企業(yè)生產(chǎn)、銷售勢頭良好，現(xiàn)金流量增多，周轉(zhuǎn)速度加快，企業(yè)價值鏈各環(huán)節(jié)連接開始順暢、資產(chǎn)運用效率提高，但在資金需求方面，由于企業(yè)會面臨原有的生產(chǎn)設(shè)備不能適應(yīng)生產(chǎn)，需要增加員工人數(shù)，進(jìn)行設(shè)備投資，增加產(chǎn)品種類等擴(kuò)大在生產(chǎn)，資金仍然緊缺。

2.1.2權(quán)益和償債能力

在資金供給上，企業(yè)內(nèi)部融資能力雖然增強，但仍滿足不了企業(yè)迅速發(fā)展的需要。同時，企業(yè)效益、資信等級的提高開始使金融機構(gòu)放寬了對企業(yè)的貸款政策和條件，企業(yè)大規(guī)模負(fù)債成為可能，負(fù)債額度逐漸增加，資本結(jié)構(gòu)趨于合理，在財務(wù)運作良好的條件下可以獲得財務(wù)杠桿收益。

2.1.3財務(wù)收益狀況

企業(yè)成長期擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、加強成本控制，加之銷售渠道的暢通，使企業(yè)收入保持穩(wěn)定增長，企業(yè)盈利能力不斷提高。

2.2成長期經(jīng)營戰(zhàn)略模式

通過創(chuàng)業(yè)期的經(jīng)營，企業(yè)在行業(yè)內(nèi)開始占有一定的市場份額，并不斷擴(kuò)大，財務(wù)分析結(jié)果良好，企業(yè)步入了成長階段。作者認(rèn)為，企業(yè)在成長期的發(fā)展基礎(chǔ)仍很薄弱，不宜進(jìn)行多元化投資，該階段的首要任務(wù)應(yīng)該是把主營業(yè)務(wù)“做大”，邊投資，邊回收，以增大現(xiàn)金流、擴(kuò)大市場占有率為經(jīng)營戰(zhàn)略的主導(dǎo)思想.因此對于傳統(tǒng)企業(yè)在成長期經(jīng)營戰(zhàn)略本文傾向于以擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模為主的投資模式。

擴(kuò)大規(guī)模的主要目的在于：第一，會使企業(yè)比小規(guī)模時更具有成本優(yōu)勢。在價格敏感的市場中，規(guī)模大的企業(yè)易于把這種成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)移到消費者中，擴(kuò)大市場份額，最終把小企業(yè)驅(qū)逐出去。第二，擴(kuò)大規(guī)模會提高行業(yè)的進(jìn)入壁壘，避免因新的挑戰(zhàn)者進(jìn)入而使企業(yè)發(fā)展的延續(xù)受到?jīng)_擊，第三，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大是企業(yè)進(jìn)行多元化投資和實施縱向一體化的基本前提，而多元化和縱向一體化又是企業(yè)發(fā)展的主要形式，第四，規(guī)模擴(kuò)大后的企業(yè)通過內(nèi)部資金融通可以導(dǎo)致資金利潤率的提高，為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

2.3成長期企業(yè)投資規(guī)模分析

企業(yè)的投資規(guī)模帶來的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益并不是無限的，當(dāng)投資規(guī)模達(dá)到一定程度時，如果再擴(kuò)大規(guī)模，規(guī)模經(jīng)濟(jì)就不會再提高效率，相反會帶來新的困難和問題。并導(dǎo)致成本上升，效益下降，產(chǎn)生投資規(guī)模的不經(jīng)濟(jì)性。企業(yè)投資規(guī)模變化時，投資規(guī)模的經(jīng)濟(jì)性與不經(jīng)濟(jì)性總是同時存在。如果前者大于后者，那么投資規(guī)模是合理的，反之亦然。企業(yè)規(guī)模的確定受企業(yè)外部環(huán)境和自身融資能力共同影響。

2.4成長期企業(yè)規(guī)模經(jīng)營戰(zhàn)略實現(xiàn)方式

規(guī)模經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)方式主要有以下三種：

2.4.1外延型投資實現(xiàn)方式

這種投資方式主要是通過基本建設(shè)投資增加勞動資料為主要手段來實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略。具體形式主要包括新建、改建、擴(kuò)建等。

2.4.2內(nèi)涵型投資實現(xiàn)方式

內(nèi)涵型投資實現(xiàn)方式是在現(xiàn)有企業(yè)的基礎(chǔ)上，用先進(jìn)技術(shù)代替原有相對落后的技術(shù)，現(xiàn)有工藝和裝備代替落后的工藝和裝備，實現(xiàn)內(nèi)涵為主的擴(kuò)大再生產(chǎn)，以達(dá)到提高產(chǎn)品量、促進(jìn)產(chǎn)品更新?lián)Q代，節(jié)約能源，降低消耗，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，全面提高社會經(jīng)濟(jì)效益目的。具體方式主要有：設(shè)備更新改造、產(chǎn)品更新?lián)Q代、工藝改革、零星固定資產(chǎn)采購等等。

2.4.3兼并投資實現(xiàn)方式

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實現(xiàn)的兼并方式即企業(yè)通過對其它企業(yè)兼并實現(xiàn)擴(kuò)大再生產(chǎn)的方式。兼并方式最突出的優(yōu)點在于節(jié)省投資時間。一般情況下，凡是實行兼并的企業(yè)大都因被兼并企業(yè)管理不善造成的，所以被兼并企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備、工藝經(jīng)過改造即可納入兼并企業(yè)的生產(chǎn)序列，且被兼并企業(yè)有著大量的可供利用的設(shè)備、技術(shù)和管理人員。這就大大縮短投資時間和生產(chǎn)準(zhǔn)備時間。兼并方式的另一個明顯特征是投資風(fēng)險小。傳統(tǒng)的投資方式，工期一般幾年，甚至十幾年，在建設(shè)期，經(jīng)濟(jì)的調(diào)整，通貨膨脹的加劇，利率的升高，原材料價格的上漲，都會增加投資風(fēng)險。而采用兼并的方式，投資時間很短，上述風(fēng)險就會大大降低。總之，企業(yè)兼并能有效擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，是優(yōu)化存量資源配置的一種較好的方法。

2.4.4收購?fù)顿Y實現(xiàn)方式

企業(yè)收購是指企業(yè)用現(xiàn)款、債券和股票購買另一家公司的部分或全部股權(quán)，以獲得該業(yè)的控制權(quán)，從而增強企業(yè)實力。收購?fù)顿Y能以較少的投資額獲得對另一家企業(yè)的控制，加強自身的優(yōu)勢地位，是一種最省錢的擴(kuò)張方法。其具體方式有公開收購和杠桿收購兩種。

3.結(jié)論

篇10

一、低成本競爭戰(zhàn)略的含義

公司的經(jīng)營戰(zhàn)略也稱競爭性戰(zhàn)略，主要有低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。低成本戰(zhàn)略是指企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。包含簡化產(chǎn)品型，改進(jìn)設(shè)計型，材料節(jié)約型，人工費降低型，生產(chǎn)創(chuàng)新型及自動化型低成本戰(zhàn)略。

二、低成本戰(zhàn)略是施工企業(yè)重要經(jīng)營戰(zhàn)略

目前受國家宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境約束，施工行業(yè)面臨競爭激烈、微利、行業(yè)準(zhǔn)入難度低、訂單簽訂難度大，低價中標(biāo)是招標(biāo)方選擇簽約單位的重要標(biāo)準(zhǔn)，低價中標(biāo)已為不爭的事實。

但是，我國工程項目管理長期以來實施“粗放式”管理，這種管理方式導(dǎo)致施工方缺少相應(yīng)的預(yù)算，目標(biāo)成本欠缺，發(fā)現(xiàn)虧損后不能及時糾偏；成本管理脫節(jié)，施工過程浪費嚴(yán)重；因盲目追求工程進(jìn)度，在決策中忽視工程成本，造成項目施工成本加大等弊病；使企業(yè)的利潤率降低，競爭能力下降。施工企業(yè)要實現(xiàn)生存、發(fā)展，在行業(yè)競爭中處于領(lǐng)先地位，要在眾多的競爭對手中獲取訂單并實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，低成本管理是企業(yè)重要的生存和發(fā)展手段，也是眾多施工企業(yè)選擇的經(jīng)營戰(zhàn)略。

三、項目營銷成本管理

應(yīng)當(dāng)建立工程項目成本預(yù)測評估制度，科學(xué)合理地確定項目目標(biāo)成本。投標(biāo)階段主要是進(jìn)行成本預(yù)測和成本測算，確定投標(biāo)報價。在低成本競爭下，特別應(yīng)重視投標(biāo)階段成本要素分析，做好投標(biāo)策劃，根據(jù)不同類型的項目，采取不同的報價措施，避免因投標(biāo)成本把控不真實而出現(xiàn)的廢標(biāo)、或中標(biāo)后合同虧損，降低合同風(fēng)險。首先，要對招標(biāo)文件的范圍認(rèn)真理解，對投標(biāo)產(chǎn)品的成本要素進(jìn)行分析，結(jié)合本公司公司產(chǎn)品成本，做到知己知彼，制定出恰當(dāng)?shù)耐稑?biāo)策劃。第二，了解當(dāng)?shù)刭Y源、現(xiàn)場情況，摸清當(dāng)?shù)仡愃祈椖康某杀尽⒏偁帉κ值某杀厩闆r；然后要將報價成本與現(xiàn)場測算成本進(jìn)行對比，測算評估出項目的預(yù)計效益；最后通過施工方案的優(yōu)化，科學(xué)設(shè)定項目目標(biāo)成本管理體系。第三，在資金策劃方面，按投標(biāo)文件的規(guī)定，結(jié)合公司的實際情況，對項目資金投入、產(chǎn)出、資金溢缺、資金成本、資金保障方案進(jìn)行預(yù)測，為項目投標(biāo)決策提供支持。

四、目標(biāo)成本管理

項目中標(biāo)后，根據(jù)施工圖、合同、中標(biāo)通知書及其他資料等編制項目施工圖預(yù)算控制金額，確定合理的利潤和項目的目標(biāo)成本，為項目的履約成本控制提供依據(jù)。訂單確定后，按訂單的特點、結(jié)合公司資源，確定項目的經(jīng)營方式，組織設(shè)置項目經(jīng)理部，并與項目經(jīng)理部簽訂項目管理責(zé)任書，落實目標(biāo)成本責(zé)任明確責(zé)、權(quán)、利；建立由項目經(jīng)理牽頭，施工、技術(shù)、安全、經(jīng)營等共同保障的成本管理組織體系，項目經(jīng)理部是成本控制中心，項目經(jīng)理是成本控制和合同履約的主要責(zé)任人。

五、實際成本管控

低成本競爭戰(zhàn)略，要求企業(yè)必須加強成本管理，建立跨職能的團(tuán)隊，并運用價值分析法，將目標(biāo)成本嵌入工程項目的分包成本、材料采購成本、施工組織設(shè)計優(yōu)化、項目資金管理、項目費用管理、稅收籌劃管理等各個控制環(huán)節(jié)和控制流程中。首先，公司的各職能部門協(xié)調(diào)配合，根據(jù)工程項目的特點，選擇適合的經(jīng)營承包模式，對項目進(jìn)行整體策劃；根據(jù)不同的經(jīng)營承包模式，策劃側(cè)重點不同；第二，以優(yōu)化設(shè)計、技術(shù)管理、質(zhì)量管理降低成本，搞好施工組織，保障項目成本控制的過程管理。①應(yīng)當(dāng)根據(jù)工程特點和現(xiàn)場平面情況，以及當(dāng)?shù)氐臍夂虻刭|(zhì)條件，合理安排施工的先后順序，做到前后工序穿插的有序銜接，縮短施工工期，最終降低人工、機械、周轉(zhuǎn)材料租賃費用，同時也降低項目管理的間接費；②應(yīng)當(dāng)做好施工準(zhǔn)備工作，對周轉(zhuǎn)材料、施工機具、勞動力等選擇合適的時機進(jìn)場，既要保證施工進(jìn)度，又不能造成資源積壓和浪費；③應(yīng)當(dāng)對工程需要的主材、設(shè)備等大宗物資，根據(jù)工進(jìn)度情況和價格走勢，確定進(jìn)場時間和每批數(shù)量，兼顧施工進(jìn)度和經(jīng)濟(jì)效益兩方面；④應(yīng)當(dāng)保證合同履約，杜絕合同違約處罰；⑤應(yīng)處理好與業(yè)主、總承包單位、監(jiān)理以及政府職能部門的關(guān)系，建立良好的關(guān)系合作關(guān)系提高工作效率；⑥在項目收尾、結(jié)算階段，提前準(zhǔn)備好工程交工資料，及時編制結(jié)算資料。第三，加強材料管理。項目成本包括直接成本和間接成本，直接成本包括人工費、材料費、機械費和其他直接費，不同類型項目，其成本構(gòu)成的比例不，但材料比例一般在40%―60%之間，因此在履約過程中必須加強材料管理。主要應(yīng)強化材料計劃管理；嚴(yán)格合同管理，物資采購合同中的重要條款必須清楚明確；加強材料的收、發(fā)、存管理；加強材料物資的盤點管理工作，保證材料物資的安全。第四，做好項目成本分析工作，以預(yù)算目標(biāo)成本為依據(jù)，對實際發(fā)生的人工費用、材料費用、項目間接費用進(jìn)行對比分析，若出現(xiàn)偏差，查找原因，消除偏差，控制目標(biāo)成本。

六、項目后評價

項目終結(jié)后應(yīng)當(dāng)根據(jù)與項目部簽訂的責(zé)任書對項目實施兌現(xiàn)考核；對項目部各項指標(biāo)完成情況與策劃指標(biāo)進(jìn)行對比分析，總結(jié)項目取得的成績、成本管理中存在的不足及問題，提出成本改進(jìn)的意見和建議，并運用到下次項目成本管理中降低成本，提高成本管控水平，提高企業(yè)的核心競爭力。

總之，施工企業(yè)要生存和發(fā)展，在行業(yè)競爭中處于領(lǐng)先地位，實施低成本管理是企業(yè)重要的生存和發(fā)展手段。企業(yè)只有通過成本管控手段，切實降低項目的投標(biāo)成本，才能取得訂單，承接訂單后將實際成本控制在目標(biāo)成本內(nèi)，才能保證項目收益。因此，我們必須樹立新的成本管理理念，建立跨職能的團(tuán)隊，并運用價值分析法，將目標(biāo)成本嵌入工程項目的各個控制環(huán)節(jié)和控制流程中降低項目成本，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

[1]《2013年高級會計師考試實務(wù)》

[2]胡玉鳳 2013 物流科技第7期《低成本與戰(zhàn)略成本管理對策研究 》