導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇企業的經營之道，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

猶太教的圣經中記載著這樣一個故事：石頭掉在花瓶上，花瓶碎了，花瓶掉在石頭上，花瓶碎了。這個故事是猶太的先哲在告誡子孫，任何時候都要運用這個原理，從而創造出我是石頭，競爭對手是花瓶的局面。聚焦法則告訴我們如何實踐這個古老深邃的智慧。我認為市場營銷過程中的真正目標——它并不僅是提供一種產品或服務，而是開創未來。企業管理的首要任務是開創未來，不僅僅是整體意義的未來，還包括了企業業務的具體前景。從某種意義上說，聚焦經營能預見前景如何，并能通過具體步驟達到前景目標。企業經營只擁有一個概念：最大的聚焦是在消費者心目中擁有一個概念，如果一家企業能最大的聚焦往往就是最大的成功。

聚焦優勢戰略重點闡述：你的資源是有限的，那如何去辦？集中配置資源，去做你最擅長的事情，你就可以比別人做得出色，你就可以勝出。如果你什么事情都想去做，都是蜻蜓點水，淺嘗輒止，你就很難取得競爭優勢。只追一只兔子，你可能會追到，你若追五只兔子，最終一只都追不上。終生只攀登一座山，你必定會比別人登得高，若每座山都想去攀登，那你就只能徘徊在山腳下，這就叫做聚焦或集中優勢戰略。

集中優勢也叫聚焦戰略，聚焦它可以產生優勢，集中也可以產生優勢，假如全國人民一人節約一元錢，請問它有什么價值？那你一定要問一個前提，集中還是分散。如果是集中，每個人的一元錢都放到一起了，那體現在一個賬戶上的資金就有十幾個億，足以干很多大事。那如果分散呢？每人節省的一元錢在自己口袋里，它也只能是一元錢的價值，連兩元錢的事情都辦不到。

所以說，資源分散就沒有價值了，只有集中資源，它才會產生價值。價值是集中產生的。在很多領域就是這樣。時間也是這樣。時間是一種資源，你比如說：你每天有效工作時間，其實只有四個小時，另外四個小時是無效的。但是你發現你很難利用，為什么呢？因為你工作5分鐘，打斷10分鐘，工作10分鐘，打斷5分鐘，時間全部是分散的，你很難有效的利用。如果能換一種思維方式，你集中4小時的時間，全身心的投入工作，待處理完畢后，另外的4小時，就成為一個整體的時間段，你可以利用這段時間來做自己想做的事情。那么，如何聚焦或集中優勢呢？

第一，客戶集中

不要指望做好所有人的生意，關鍵是找準你的客戶群體（目標顧客）全力以赴為他們提供最有針對性的價值。

第二，市場集中

找到你最好的利益市場，做小池塘中的大魚，什么叫小池塘中的大魚？我在這個地域，在這個市場，能做老大，能做領跑者。還有一種叫大池塘中的小魚，我在大環境中只是個無足輕重的小人物，沒地位，沒分量。這就是市場集中。比如說：你有30個銷售人員，全國怎么分配？一個省一個，然后迅速占領全國市場，每一個省都是蜻蜓點水般的掃略。另一種方式：是你選定全國市場前景最好的三個省，每個人省投放10名銷售人員，“做深做透，精耕細作”的在當地成為龍頭老大，那你自己去看一看，怎樣效果最好，最適合。

第三，概念集中

你的市場訴求，你的市場定位，你的概念，要在客戶心中非常清晰。如果今天這樣說，明天那樣說，后天又變換了說辭，說來說去客戶依舊不知道你想要干什么，不知道你是誰，概念不集中，凌亂分散，失敗就在眼前了。概念越是集中，清晰明了的企業，越是在市場競爭中凸現優勢。

第四，產品集中

不要指望能做好所有類別的產品，產品一定要分出主次，重點產品，重點投放，重點配制資源，一些次要產品，要不斷把它淘汰出局。福建省的雅客食品公司，最初的時候做了近兩百多個品種，可是沒有一個出色的。后來經過反思，開始做重點產品，“雅客V9維生素糖果”成為他們公司的第一個重點產品，市場反應極好，后來又推出了雅客DiDaDi（雅客嘀嗒嘀）糖果，都成為雅客食品公司的當家花旦。這一事例告訴我們，做產品，只有一個一個做，才會大獲全勝，這就是產品集中。

第五，渠道集中

把最優秀的渠道選出來，做深做透，最終會帶來巨大的市場收益。

芝華士在中國有一條渠道做得特別好，就是酒吧，KTV，慢搖吧。在這樣的場合當中，芝華士差不多能占到70%以上的銷售額，這一渠道，每年可以帶來數十個億的銷售額。而在其他渠道的份額卻是微乎其微。重點就在于娛樂場所的渠道，帶來的利益也是巨大的。

所以我們很多企業，尤其是中小企業，民營企業，你的資源是有限的，那么，有限的資源怎么辦呢？有限的資源集中配置，它會給你帶來巨大的收益，這樣你就可以獲取你的競爭優勢。

所以我們說：一個企業獲取競爭優勢，除聚焦戰略之外，常規的途徑有三種：

第一，低成本優勢

低成本現在為最重要的一種概念，是我們要通過管理的內功去降低成本，提高效益，而不是靠那些不可持續的手段去維系。

第二，差異化戰略

篇2

文獻標志碼：A

文章編號：1000-8772-（2015）02-0011-02

我國工業經濟經歷了從計劃經濟轉型到市場經濟過程,在這個過程中解決了不少問題, 比如市場的分類和建立、物流渠道、調解機制和中介服務等。電力勘測設計行業在這個時期也經歷了一個從計劃到市場的過渡過程，勘測設計已經從賣方市場轉變到為買方市場。

電力勘測設計市場在大發展時期很難完全走向市場化,一些設計單位仍然處于等活的狀態, 其中一些部門甚至一直是上級電力公司分配設計工程的情況。但隨著當前設計市場的低迷，這樣的局面已經很難保持了，在供小于求的情況下，許多電力勘測設計行業加入到設計市場的競爭中來。那么為了保持盈利，電力勘測設計企業應該怎么做呢？

電力勘測設計企業在當前的市場經濟條件下，要適應市場，保持盈利，作者認為可以在企業內外兩方面參考下面兩點措施建議。

一、建立適應當前市場經濟的薪酬分配機制

電力勘測設計企業要加強內功修煉，除了改變原來傳統的管理方式，完善設計程序，提高工效外，要進行薪酬分配的改革。

隨著行業改革的不斷深入，勘測設計單位逐漸由原來 的“純”事業單位轉為“自主經營、自負營虧”的企業化管理性質的“半”事業單位?？睖y設計單位有一個共同的特點：它們都是知識密集型單位，而且其核心競爭力就是技術人才。但是，目前勘測設計單位面臨著一個普遍的問題就是員工頻繁流失。技術員工流失的原因，主要是受行業內外部市場環境的變化，其傳統的薪酬管理模式已經顯示出較大的不適應性。因此，加強薪酬管理是當前勘測設計單位長足發展所面臨的一個重要課題。

薪酬管理是現代人力資源管理的重要組成部分。在員工心目中，薪酬不僅是勞動所得，它在一定程度上代表著員工的自身價值，代表單位對員工工作的認同。由此看來，勘測設計行業的發展需要建立一支素質一流、結構合理、具有競爭力的員工隊伍，而最重要的保障環節就是建立起對外具有競爭力、吸引力，對內具有公平性和激勵性的薪酬制度。

1. 薪酬設計的原則

薪酬設計的原則一是戰略原則。設計薪酬時必須從戰略的角度進行分析，必須體現單位中長期發展戰略的要求。要與國家發展戰略和交通建設規劃結合起來。二是公平原則。這是薪酬設計的最主要原則。薪酬設計要透明、公正、公平，讓單位內部員工認可。三是競爭原則。薪酬水平在市場上要有競爭力，力爭不低于全國同行業、同地區分配標準，能夠吸引和留住所需人才。尤其在一些關鍵人才的薪酬標準上應當等于或高于市場平均水平和競爭對手水平。四是激勵原則。要根據員工的能力和貢獻大小適當拉開收入差距，以充分調動積極性，激發核心管理人和技術骨干的工作積極性。五是合法原則。合法是建立在遵守國家相關政策、法律法規尤其稅法是決不可違反的，必須嚴格遵守。

2. 建立薪酬分層管理

薪酬分層管理設想根據工作內容、工作職責、任職資格等方面的不同要求，將崗位分為：管理、技術、后勤服務三大類。對于設計院領導層宜采用年薪制，由月基薪和年終風險收入組成，其績效考核指標包括單位的年產值、資金回收率、利潤率、中標率、精品項目個數、客戶滿意度等。對專業技術人員采用績效工資制，由基本工資、項目獎金、年終效益獎和福利等組成，其績效指標除產值指標外，還包括設計質量、技術創新數量、論文的數量和后期服務質量等。對后勤服務人員宜采用崗位工資制，由基本工資、月績效工資、年終效益獎金以及福利等組成，績效指標主要是崗位職責履行情況，包括計劃工作完成率、工作態度、內部滿意度等方面。無論是何種崗位的人員，都應結合工作要求，使每個員工都能承擔起職務工作責任，重在貫徹公平與效率的基本原則，使通過職務工作顯示出才干與業績的人員獲得更高報酬。

二、積極拓展海外市場

電力勘測設計單位要走出去，受我國電力行業結構調整的影響，近年來新開工建設規模呈逐年下降態勢，國內電力設計行業生產能力過剩的局面凸顯，行業競爭加劇。對此電力勘測設計行業要將目光投向海外，拓展市場空間，做國際總承包項目，尋找企業發展新的增長極。

1. 在境外市場尋求機遇

國內市場競爭加劇，電力行業建設企業尋求出路的時候，整個電力行業要注意到，隨著全球經濟復蘇帶來的潛在發展空間為企業提供了難得的發展機遇。境外市場中，亞洲、非洲等地區的發展中國家對基礎設施建設存在剛性需求；東歐、拉美等新興市場的潛力較大。而隨著金融危機的影響，國際承包商普遍調整經營戰略，中國企業憑借自身優勢進行項目合作的機會增大。同時，與國內電力行業工程總承包開展比較薄弱的情況不同，國外電力工程總承包市場的成熟度較好，工程建設很多采用總承包模式，市場前景廣闊。

2. 合作提升“雙贏”砝碼

勘測設計單位要進一步提高與窗口單位及發電集團開展戰略合作的質量和水平，加強與窗口公司和高端客戶群的密切合作和交流。比如緊密合作中國機械設備工程股份有限公司、深圳能源集團、哈爾濱電站工程有限責任公司等重點窗口單位舉辦技術合作交流會等活動，在海外電力市場開發過程中各方應緊密合作，充分利用各自的優勢，選定目標市場，進行重點開發，形成強有力的競爭力，以獲得更大的市場份額，實現雙贏。同時，需加強對目標市場的前瞻性研究，對重點技術課題進行重點開發、共同擁有知識產權，形成核心競爭力。交流與研討，更密切了合作關系。

3. 以客戶為本提供高效服務

為服務好客戶，設計行業在“走出去”項目成功經驗的基礎上，使用并總結出一套行之有效的生產組織方式。比如：同一個國家項目開發和執行盡量采用同一個生產、經營團隊；經營豐富的老員工和年輕員工在同一個項目上采用雙主設人制度；在外部技術方案評審和重要會議之前，請所有參建過以往該國家項目的設計人和工代一起參與院內評審和討論；注重對項目所在國家各方面情況的總結，包括建筑材料、風土人情等資料；收集國外標準，并采用“走出去、請進來”的方法消化、吸收并用于具體工程，使之轉化為生產力。

在項目實施過程中，注重利用技術手段，為客戶提供高效服務。比如，在項目執行過程中，優質的工代服務是確保設計意圖正確實施的重要措施，也是控制工程工期和造價的重要環節。除了采用常規的工代現場服務、現場巡查等方式外，還利用信息化手段，采用遠程視頻實現院內和國外現場的及時溝通，指導問題的處理。

4. 發揮以設計為龍頭的總包優勢

通過設計優化，降低了工程造價成本。通過運用三維設計手段，精細化設計，消除碰撞、優化管道，使采購與供貨一次到位；在滿足合同與強條的基礎上，優化設計，節約了總承包商成本。通過將設計部納入項目部管理，在土建施工圖出版前，設計與項目組矩陣集中；將設計作為采購的全過程技術支持；推行精細化三維設計與項目材料采購管理軟件融合使用等介入，實現設計與采購深度交叉融合。同時通過設計與調試的深度交叉工作，開展項目系統運行說明書的相關工作，適應項目進入調試階段的要求。

現場項目管理方面，可以將設計工代納入項目現場部的統一管理，編制工地服務計劃，將主要專業主設人派往工地做設計工代參與現場項目管理，及時解決設計方案與施工過程中出現的問題，保證施工符合設計技術要求，同時便于設計人員熟悉施工工藝，促進設計水平的提高。

5. 多途徑有效控制風險

風險是影響海外項目成敗的關鍵因素之一。為了將風險降低到最低，要建立一套比較全面的海外項目風險控制體系。在國外市場調查中，通過各種有效途徑了解、掌握工程建設原材料市場的價格漲跌幅度和趨勢，當地的人工價格水平、在項目報價時規避風險；重視國外工程項目信息收集、篩選，了解當地金融、法律、工程建設規范要求和勞工政策；積極與國內一些有國外市場開發和項目實施經驗的單位溝通，吸取經驗和教訓；咨詢駐外使館商務參贊，了解項目所在國的各種環境影響因素；在前期項目開展過程中，認真聽取律師的反饋意見；積極與銀行、外貿公司等相關單位聯系，聽取他們的建議；同時，還認真聽取院內設計部門涉外項目經驗人員的意見，做到充分利用各方資源，降低項目風險。

三、結語

電力勘測設計市場是不斷變化的，所以電力勘測設計企業要與時俱進，不能拘泥于傳統的設計模式，要不斷調整經營思路，做出最適合當前市場形勢的改革，才是當前市場經濟條件下電力勘測設計企業的經營之道。

參考文獻：

篇3

江西林恩茶業有限公司自2002年創立以來一直從事我國傳統綠茶、特種茶的種植、收購加工、拼配、分裝、研發和國內外市場營銷業務。公司通過十年來的奮力拼搏，積極應對各種挑戰，不斷創新發展思路，探索出了獨具特色的發展路徑。公司出口規模不斷增大，2012年達1800多萬美金，安排就業100余人，為國家上交利稅260萬元，企業在不斷發展壯大的同時，為社會作出了積極貢獻。公司目前擁有景德鎮浮梁縣、南昌新建望城新區生產基地10，000多平方米的食品級茶葉生產加工廠房，組建了多達120人的產、學、研、銷一體化的團隊，連接專業合作社、經紀人30多家，茶農4，000多戶、上游加工企業80多家，涉及茶園面積50，000多畝，建立起橫跨國內茶葉主產區的戰略伙伴貨源基地和遍及五大洲的海外銷售網絡。公司引進日本、印度、英國、德國先進茶葉自動化清潔化加工、稱量、刻讀、分裝設備，為江西省內首家同時通過QS、HACCP、ISO9001-2002、ECOCERT等國際認證的專業茶企。公司的貨架式立體倉庫、立體三角包袋泡茶、全自動果味茶生產線、全自動小包裝分裝線在行業中處于領先水平。2012年公司茶葉經營4，6OO噸，實現銷售收入1.3億元?！傲侄鳌逼放茦s獲2012年度江西著名商標，公司被評為2009年度國家質檢總局質量誠信企業、江西省農業產業化重點龍頭企業、江西省重點農產品出口企業和江西省十大茶葉名企。

二、林恩公司經營做法和發展路徑

林恩公司針對目前茶葉出口市場的新狀況、新挑戰，不斷創新經營方式，積極參與全球價值鏈和全球分工，善于引進和借助外力，將經營延伸到價值鏈上游的品牌、研發、融資、渠道和下游的營銷網絡，占領每一個經營環節的制高點，提高了企業國際競爭力，實現了企業又好又快發展。

（一）開辟生產基地，穩定貨源供應

隨著制造業的全球化和網絡信息化的發展，企業之間的競爭已由區域性競爭發展為全球性競爭，企業之間爭奪市場、爭奪顧客的競爭關鍵是質量競爭，如何保證并不斷提高產品的質量已成為企業在日趨激烈的市場競爭中立于不敗之地的關鍵。

茶葉質量安全是茶產業的生命線，是產業化的核心問題。確保茶葉質量安全已被茶企奉為行業的第一準則。為了產業鏈的穩定，確保產品質量的可追溯性，林恩公司2003年開始在景德鎮浮梁縣、南昌新建望城新區建立自控茶葉生產基地，通過對產品質量進行全程控制，提高源頭掌控能力，規范對生產過程中風險的控制，確保茶產品隨時與隨機的可追溯。建立自控生產基地實現了生產過程的標準化、精細化，穩定了產品質量，降低了生產成本。公司茶葉實現季產年銷，幫助客戶穩定了貨源，實現了產品有效供應，增強了客戶對公司和產品的信任度。

（二）建立加工基地，提高經營效益

隨著科技的快速發展和人民生活水平的不斷提高，世界各國對食品安全越來越重視，茶葉進口國食品安全門檻越來越高。如果茶葉加工生產不規范，則會對飲用者的健康帶來危害，降低茶葉的商品價值，影響茶葉產值，所以加強對食品安全方面的控制，推廣應用先進的生產加工技術是茶企加快發展的方向。

建立加工基地是林恩公司致力茶葉品牌化、高附加值化的又一新招。林恩公司自建10，000多平方米的現代化高標準的無公害茶葉加工廠，投資300多萬美金引進日本、印度、英國、德國先進茶葉自動化清潔化加工設備和技術，實現了省內首家全程清潔化、不落地、中央除塵和灰塵集中收集，激光刻錄，自動稱量分裝，全程現場監控的流水化生產。公司的貨架式立體倉庫、立體三角包袋泡茶、全自動果味茶生產線、全自動小包裝分裝線在行業處于領先水平。茶葉加工基地的建設，確保了茶葉加工過程中的質量安全，提高了產品附加值和企業經營效益。

（三）設立研發機構，豐富產品種類

為適應現代消費觀念的變化，進一步提高茶葉的利用率和經濟效益，世界上很多產茶國和消費國都開始致力于茶葉新產品研發，并取得了豐碩的成果。目前世界上研究開發的茶葉新產品已成為拉動茶產業升級的重要動力，并成為茶產業發展的新增長點，茶葉行業必須采用新的技術開發新產品，豐富茶葉種類，滿足更多層次消費者需求，才能求得生存和發展。

林恩公司始終保持創新的熱情，早在2006年便率先在公司單獨設立新產品研發部，并與國內知名院校專家合作，緊跟國際市場潮流，引進專門人才從事茶產品的科技研發和持續創新，走環保、美味、多樣化和便利化、國際化的消費新路子。引入國際大企業參與投資和全球合作，開發全球研發共享平臺，把國外茶實驗室搬到了茶葉基地。通過對茶產品的深入研究和海外市場的流行趨勢摸索，圍繞中國茶的多品種做文章，每年定期向市場推出一批國際流行的新類別、新口味、新款式，樹立起中國茶在國際市場時尚、安全、健康的新形象，走在了產業鏈的最前端，實現了科技創新的最佳價值。

（四）吸引國外投資，壯大企業實力

中小企業要想獲得長足的發展就必須要有充足的資金，不斷增加投入，然而中小企業獲得銀行貸款和國內投資困難較大，吸收外商投資是中小企業解決資金短缺的一條出路。通過利用外資，中小企業可以提高整體素質， 從產品、技術、管理、機制等多方面入手， 增強企業國際競爭力。

作為一個以茶產品出口為主的創業型民營中小外貿企業，在與英國一家老牌茶廠通過業務關系建立信任后，林恩公司主動放低門檻，以資源換市場，邀請英方投資入股，2005年獲得英方100萬美金投資。吸引國外投資不僅能夠使林恩公司在創業初期得到急需的資金， 彌補資本缺口，壯大企業實力，還能把英方原來在中國分散的貨源和產品資源整合到林恩，提高了公司運營效率，降低了生產成本，提高了公司競爭力。同時還引進了國外先進的技術、管理經驗和知識，利用英方的海外營銷渠道順利進入國際市場，拓展了公司發展空間。

（五）引進國外品牌，增強競爭能力

沒有品牌，就沒有競爭力。目前， 國外品牌最渴望的是找到具有良好市場通道并且信譽可靠的合作伙伴從而進入中國市場。針對國外品牌的心理和需求， 國產品牌可以充分發揮自己的長處， 以積極的態度與國外品牌合作。對于眾多的中小型外貿企業則可以采取靈活的方式國外品牌或與國外銷售商合作開發品牌，加速對目標市場的占有以及自有品牌策略的實施。

林恩公司五大類40多個品種產品80%以上以品牌小包裝方式進入海外終端市場如麥德龍、沃爾瑪、歐尚等，部分品種的市場占有率在20%以上。同時公司還引進了面向白領和時尚人士、行銷五十多個國家、橫跨五大洲的英國品牌紅茶。時尚的英式紅茶自投放中國市場以來一直得到業界高度關注和市場青睞。通過引進國外茶品牌，林恩公司不僅迅速占據了國內茶葉市場的一定份額，增加了公司經營收入，還在規范的市場運作中學習了國際知名茶品牌的經營理念和管理經驗， 從而提升了自己的品牌文化和企業競爭力。

（六 ）開展多種經營，拓寬業務渠道

自中國加入WTO之后，許多西方國家在取消關稅壁壘的同時，逐步將綠色壁壘作為一種新的貿易壁壘形式來保護國內的相關產業。國外茶市場發生了兩個方面的變化：一是歐盟和日本的農殘標準進行了大幅度的提高，給茶葉出口造成很大的困難；二是國家全面取消了茶葉出口許可證管理，國內的中小企業都可以做茶葉出口貿易，行業無序競爭激烈，影響了中國茶葉行業的健康發展。

基于發揮優勢抓住市場機會的考慮，林恩公司制定了內外并舉的發展戰略，在開拓國外市場的同時，也積極做好內銷：一是兼并了南昌的百年老字號“春蕾茶莊”，開啟了內銷之路，整合了“春蕾茶莊”自身強大的采購和傳統加工技藝；二是面向國內中高端市場打造了林恩商禮茶。林恩茶葉占有江西出口茶市場占有近40%的份額，已成為江西的一張文化名片；三是引進英國品牌紅茶，推廣西方時尚茶文化，擴大國內茶葉市場份額；四是從事茶加工貿易，從國外進口香精、香料，加工成新茶復出口到國外市場；五是進口非洲欠發達國家的紅茶。非洲一些國家茶葉進口享受我國零關稅待遇，且衛生質量安全有保障，因此非洲進口紅茶在國內市場的銷售將不斷擴大，林恩公司通過多種商業模式并舉，開展多元化經營，拓寬業務渠道，不斷培育新的利潤增長點，實現了企業的快速發展。

三、林恩公司的經驗及啟示

（一）加強行情調研，掌握市場動態

國際市場環境瞬息萬變，業務機會稍縱即逝，中小外貿企業必須加強行情調研工作，通過調研了解外國的經濟情況、市場情況、競爭情況，做出口要了解世界市場的需求，做進口要了解國外的供應。國際市場行情經常發生錯綜復雜的變化，中小外貿企業只有通過調研及時了解這種變化才能正確制訂和實施企業加快發展的戰略和策略。

林恩公司通過加入江西省茶業聯合會、江西國際貿易企業協會等行業組織，與其他會員單位建立茶行業市場動態和資源內部共享機制，加大了對市場動態的了解。同時將公司內訓常態化，邀請國內茶葉行業專家講座交流，傳遞茶葉市場最新信息，開拓員工的視野。另外，林恩公司始終認為國際化的業務必須有國際化的視野，國際貿易團隊必須要到國際市場第一線去深入開展行業調研，所以經常外派員工出國，每年十幾次，以了解國際市場行情，為公司正確制訂和實施加快發展的戰略和策略提供依據。

（二）重視互利雙贏，增強合作意識

為了開辟新的增長點，中小外貿企業需要逐步打破傳統界限，增強合作意識，與產業鏈其他企業通力協作，實現互利共贏。企業之間的協作，本身不是目的，而是企業發展和運用資源的手段，已經成為一種戰略。通過合作，各方可以利用合作的整體優勢，把蛋糕做大。與此同時，合作各方都能從中獲得較多的收益。

多年來，林恩公司正確運用比較成本論，通過聯合發展和對外分包等方式，與農戶共同入股建立茶葉專業合作社，采取最低保護價收購全部原料，逐年分批培訓加工技師和評茶員，免費提供統一的包裝材料和標簽，統一加工技術和標準，培植茶葉生產大戶和農村茶葉經紀人，提供季節性預付收購款等各種綜合手段，想方設法讓利益鏈上的上游茶農和加工戶首先獲益，以此調動了茶農規模化、清潔化和標準化生產的積極性，也保證了企業內外銷市場的貨源和質量穩定，有效地降低了經營成本，實現了茶企、茶農互利雙贏，共同發展。

（三）組建專業隊伍，重視人才培養

人才是企業進一步發展的關鍵。企業的競爭說到底就是人才的競爭。在變幻莫測的國際市場競爭中，面對國際買方市場的現狀，高效的人才隊伍已經成為中小外貿企業角逐世界市場，在激烈的競爭中求得生存的核心競爭力之一。

林恩公司始終重視人才的引進和培養，將注意力放在客戶滿意和員工滿意之上，堅信員工滿意可以提升客戶滿意，積極倡導尊重員工的企業氛圍，讓員工做體面的工作、有體面的收入、過體面的生活。同時努力在企業內部打造基于制度的人性化管理模式，設立了員工子女勵志獎學金、無上限助學金、員工應急幫助基金等，每年投入十幾萬元用于一線員工幫扶濟困，同時暑期為員工家屬子弟和社會大學生提供大量見習、鍛煉機會?！拔ㄓ芯礃I，方能專業”，企業每年拿出大筆資金和時間用于員工的培訓和學習，資助骨干員工接受再教育和崗位資質提升，極大提高了員工學習熱情和企業忠誠度，造就了一批忠誠、專業、有學習力、創造力、國際化理念的專門人才隊伍，為企業加快發展起到了重要的支撐和保障作用。

（四）講究誠實守信，提高企業信譽

惟有誠信至上，企業才能長久不衰。講究企業信用是一種社會責任。著名管理學家克拉倫斯·沃爾頓曾說應該把企業看成是講信用、講商譽、講道德的組織而不是賺錢的機器。誠信意味著企業具有良好的信譽，它雖然不會像有形的產品那樣給企業帶來直接的市場和利潤，但它是企業的一種重要“資源”，是企業發展的一種無形推動力。

林恩公司堅信國際貿易就是誠信貿易，一直奉行“誠信為本，攻心為上”。2003年創業初期，公司沒有自己的工廠，由于上游企業使用舊包裝，在發給斯里蘭卡客戶價值2萬多美金的茶葉中，發現很多雜質顆粒，導致客戶無法銷售。林恩公司獲悉后立即決定由客戶就地銷毀，再發一批新貨。此誠信之舉令客戶感動，客戶決定自己幫助安排人手進行二次分揀，剔除雜質，只收分揀費用，為林恩挽回了大部分損失。林恩公司認為商業競爭不是價格競爭，而是品牌競爭、信譽競爭、實力競爭。誠信經營，講究信譽，樹立良好的企業外部形象，從而使客戶信任自己，產生忠誠，有眾多這樣的忠誠客戶，企業就可以最大限度的贏得市場，從而能夠維持企業長久的生存和發展。

（五）強化內部管理，降低風險成本

在中小外貿企業的發展過程中，企業內部管理問題也隨著企業自身發展以及經營環境的變化，問題越來越顯現出來：企業組織結構較為簡單，規章制度缺失，人才缺乏，管理水平不高，對風險尤其是投資、籌資、資金管理方面、重大風險和突發事件等方面也認識不足，風險管控較弱、內部控制管理機制不健全，極大地阻礙了企業的發展。

林恩公司緊緊圍繞公司發展目標，不斷加強企業內部管理意識，重視人力資源的科學管理，強化內部審計，協調外部監督，在加強基礎管理、提高管理水平的同時，繼續強化制度管理，形成以制度約束行動的規范管理模式，建立了適合企業自身成長的內部管理制度，公司內部管理實現了體系化、流程化、管理化和制度化。同時還提高會計信息質量和財務透明度，加強了對企業內部控制的主要風險防范，為企業發展保駕護航。

（六）重視對外聯絡，優化發展環境

企業的發展離不開良好的外部環境，中小外貿企業的發展更是如此。在協調外部關系的工作中，建立良好的行業、政府關系非常重要。中小外貿企業要制定具有前瞻性的行業、政府關系計劃，與相關行業組織和政府部門建立緊密的聯系，通過與其有效的聯絡溝通獲得更多的理解和支持，從而提升企業信譽度。

林恩公司深知對外聯絡工作的重要性，常懷感恩之心，感恩客戶，感恩同行，感恩政府。公司董事長袁利人先生當選為江西省茶業聯合會副會長、江西國際貿易企業協會副會長、南昌市農業產業化協會監事長、南昌市2010年度十大能人創業標兵，獲得了更多的行業話語權和同行、政府部門的認同。通過與行業、政府建立良好關系，不僅能夠了解到更多的經貿信息，在經營上獲得一定的先發優勢，而且通過參與行業、政府組織的一些活動，對自己進行宣傳推介，樹立了良好的社會形象，增進了與各界朋友的相互了解，營造了良好的外部環境，獲得了更多的支持，從而有效地促進了企業良性發展。

參考文獻：

[1]張芳，鄒俊.歐債危機下中小外貿企業轉型問題的思考[J].對外經貿實務，2012（08）：28-31.

[2]朱小燕. 對中小企業國際競爭方式的分析——基于演化博弈的視角[J].國際經濟合作，2010 （08）：86-90.

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相比上市公司和大型國企，中小企業普遍尚未建立完善的現代企業制度，家族企業占比很高，公司的重要決策往往是實際控制人的“一言堂”，加大了企業的經營風險。

在財務透明度方面，出于避稅或是降低成本等原因，中小企業缺乏真實、準確、有效的財務會計信息。近年來曝光的一系列財務造假事件，反映出中小企業財務會計核算體系的不健全，進一步加深了銀企之間的信息不對稱。

以往中小企業普遍規模小、輕資產，缺乏銀行能夠認可的有效足值的抵質押品。如高新技術產業、文化創意產業的中小企業，固定資產較少，企業核心價值反而是特許經營權、專利、商標等。

此外，在我國社會征信體系尚未完全建立的情況下，部分中小企業誠信經營意識淡漠，騙取銀行貸款、非法集資、卷入高利貸等事例屢禁不絕，在經濟下行期甚至有進一步抬頭的趨勢。

上述種種風險都造成了中小企業“貸款難”和銀行“難貸款”的現實困境。應當說，解決中小企業（小微企業）融資難、融資貴的問題，是世界各國政府、監管當局和銀行同業面臨的共同難題，也只有依靠各方共同努力方能根本解決。

例如，政府如能進一步合理確定中小企業稅負，則中小企業出于“逃稅”目的的財務作假會大大減少，其財務真實度的提升對銀行融資的順利獲批將是巨大的利好。再如監管當局如能在社會誠信管理上進一步加大力度，司法系統的審判效率、執行效率進一步提高，則對銀行信貸權益的保障無疑將大大增強。

從銀行自身來講，支持中小企業發展、拓展客戶基礎和收入來源，既是其應有的社會擔當，更是巨大的機遇和挑戰。隨著金融脫媒，大企業越來越少地依賴銀行；而利率市場化、人民幣國際化的大趨勢，都使得銀行的經營壓力空前加大。積極開拓中小企業業務，不管對中小銀行還是對大銀行，都是現實的課題。而要拓展中小企業業務，風險管理無疑是核心環節。筆者以為，商業銀行在中小企業授信風險管理方面應注意以下一些問題：

商業銀行要秉承“收益覆蓋風險”的基本理念。中小企業授信業務從本質上說是“高風險高收益”的業務。不論采取何種風控措施，這種本質特征難以改變。因此，要通過合理定價覆蓋銀行所面臨的信用風險、市場風險、操作風險等。銀行履行社會責任支持中小企業發展，不等于發放“政策性貸款”或“扶貧貸款”。商業銀行最根本的社會責任是確保千千萬萬儲戶的權益，確保存款的安全。銀行一定不能為了短期利益盲目放貸。

在資產組合配置方面銀行應加以重視。在組合層面主動管理，較之單一客戶、單一交易的管理更為重要。銀行應通過比率分析、趨勢分析等計量分析方法，合理確定資產組合分布。并結合通過對宏觀經濟、市場環境、行業風險和銀行獲利等多種因素的綜合情景分析結果，監控中小企業信貸資產的行業分布、地區分布及其風險與收益狀況，最終確定業務發展優先級。還可根據資產五級分類情況及資產質量遷移情況，預設資產質量監控指標進行監控管理。

在授信過程中，銀行要兼顧審批預警并重。銀行在中小企業授信業務中要既重審批，也重授后管理及風險預警，因為中小企業的經營變化、波動遠比大企業明顯。銀行應對授信客戶進行日常監控，對各種風險信號進行調查、歸納及分析，及時調整策略并采取風險控制措施，做到早發現、早預警、早處置、早回收。

銀行還要注重現場調查，以及“三品三表”等非財務因素的調查核實?；谥行∑髽I普遍財務報表不真實、不全面的情況，為緩解信息不對稱，銀行應通過對企業主人品、企業產品、抵質押品和企業水表、電表、稅表（或海關報表）等的審查，力求了解企業真實經營狀況和主要風險因素，合理地選擇客戶及給予適當的授信額度。

此外，銀行應以供應鏈為切入點，通過物流、資金流、信息流的控制實現中小企業的信用增級。中小企業發展看似各自為營，但彼此之間又存在著千絲萬縷的關系。作為銀行，與其單一地尋找和看待一個個中小企業，不如將其置于整個產業鏈、供應鏈加以分析判斷，有效控制風險。

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那么，后經濟危機條件下，快消品企業應該如何應對呢？

打造完整產業價值鏈。城門失火，殃及池魚。經濟危機的沖擊，涉及到快消品行業的每一個環節，牽一發而動全身，優化和整合效率較高的產業供應價值鏈，將是順利過冬的關鍵。未來市場的競爭，將是一條價值鏈與另一條價值鏈的競爭。筆者曾為雙匯在全國巡回給經銷商和營銷人員講課，感受到雙匯的成功其實就是價值鏈整合的成功，其不僅構建了一條完整的上下游供應價值鏈，包括原材料、包裝等，而且還包括下游的一些環節，比如專賣店、龐大的物流系統等等，這有效地抗擊了外界的負面干擾，讓雙匯在危機重重的情況下，2009年，依然突破了400億元銷售大關，并且，全國市場大面積產品缺貨，銷售形勢一片大好。無獨有偶，在2009年12月底，筆者應邀給一家山東的企業講課，讓筆者想不到的是，這次培訓的竟然是該廠家的供應商，這次培訓的主題就是“合作、共贏”，除此之外，這家企業還列出了新的一年，企業計劃要采購的原材料及其數量，幫助上游供應商合理安排生產計劃，從而打造完整的企業價值鏈，最終讓多方受益。

制定清晰的產品戰略。所謂制定清晰的產品戰略，其實，包括三個含義：一是必須關注產品質量，那種靠缺斤短兩、投機取巧而運作市場注定是死路一條，質量第一不能僅僅作為一種華而不實的企業口號；二是目標市場定位。任何一個產品都不可能滿足所有的消費者，你必須根據企業與產品的實際狀況，合理產品定位——是高、是中還是低？瞄準你的核心顧客群，要做到專業、專注，大而全只能讓你毫無競爭力而言；三是合理產品線下的巧掙錢。后經濟危機條件下，作為門檻不高的快消品行業，掙錢將會越來越難，在這種情況下，企業必須要劃分產品線，學會通過一些小產品，來合理彌補產品利潤。在這里，我們可以打一個比方，一輛價值10萬元左右的經濟型轎車也許廠家賺錢不多，但買了后，你會發現，你還要繼續投入很多錢才能滿足自己的面子心理或者喜好，比如，你要用3M太陽膜，你要將坐墊換成真皮的，你還要鋪原裝地墊，你還要裝導航及DVD整套系統，你還要拋光和打蠟等等，你會經常光顧4S店，你才會發現，這后續的投入猶如無底洞，而這恰恰也許就是廠家的賺錢之道，我的主打產品——整車可以少賺錢，甚至不賺錢，但我的小產品，那些零部件及其服務，卻價格高昂，這其實有點象“引君入甕”，一旦買了產品，后邊的事情順理成章，根本由不得你。這其實是一種高超的營銷策略與手段。作為企業，主打產品可以充當規模分攤成本之目的，更好地去參與市場競爭，而企業不妨采取迂回策略，通過搭售小產品，或者推廣一些配套新產品等方式，來巧妙而合理的賺錢。

制定切合實際的目標。經濟危機條件下，有效的目標制定至關重要。它不僅代表企業的發展戰略，而且還代表了企業的團隊穩定甚至人心向背。如果企業戰略收縮，大幅縮減企業目標，那就意味著企業需要壓縮規模，裁減人員，這顯然不是政府和企業所需要的。但是，如果不顧實際地盲目要量，要增長率，那就有可能會“拔苗助長”，并在高壓目標的態勢下，而讓企業團隊雖奮力一搏，但目標難達，從而嚴重挫傷員工士氣，造成人心思變，人心渙散，而這才是一個企業最可怕的。信心貴過黃金，經濟危機條件下，企業必須制定切合企業及市場實際的增長目標，穩步發展，不可不顧市場實際盲目追求高增長，這對于企業安然過冬意義重大。筆者08年底給武漢某日化企業集團講課時，了解到該企業嚴格限制銷售增長率，規定區域銷售不能高于企業下達的銷售增長比率，并進行嚴格考核，這讓一些大區總監哭笑不得，與一般的企業要求高增長可謂是背道而馳，但這看似不經意的一個市場戰略，卻體現出了一個企業的高瞻遠矚，也不得不讓其他的快消品企業深思與反省。

技術至上。這場經濟危機，對沿海的外向型企業打擊最大，同時，也讓他們有了一個徹底反思的空間，那就是單純依靠勞動密集型作為自己的核心成本優勢是靠不住的，按照經濟微笑曲線原理，在所有的利潤分配環節中，制造環節利潤是最低的，而技術與營銷，無疑是利潤分配的高峰，因此，作為國內的快速消費品行業，不要再拿人力成本的優勢作為自己沾沾自喜的籌碼，只有擁有自己的核心技術，從勞動密集型到技術密集型轉變，企業才能如虎添翼。當然，在這里，還需要說明一點，那就是技術創新，企業要從單純的模仿誤區中跳將出來，那種靠“高精度”模仿、假冒而打“擦邊球”的行為，注定行而不遠，行而不久。筆者十年前，就曾看到過一些“康帥傅”等仿冒產品，但時至今日，這些仿冒企業依然沒有做強、做大，為何？缺乏自己的核心技術。同時，消費者的眼睛是雪亮的，購買心理日漸成熟，單純地靠模仿，靠參假，只能會讓自己走向沒落。同時，隨著國家法律的日漸完善，以及消費者的日漸理性，缺乏自己的核心技術，將讓自己沒有充足的利潤空間支撐自己發展。因此，只有技術的，才是核心的，才會讓一個企業擁有做大的資本。

品牌為先。品牌的價值到底有多大，看看這次經濟危機中倒下去的缺乏自身品牌的企業就知道了，那些代工企業之所以慘遭被棄的命運，之所以出現西方天黑，東方灰暗的現象，根本原因就在于這些企業由于沒有自己的品牌，而無法主宰自己的命運，因此，經歷這次經濟危機的中國企業應該清醒了，靠吃別人“殘羹冷炙”是注定走不遠，走不久的，中國的企業要想走出去，要想成為世界的企業，就必須打造自己的品牌。海爾為何能夠走出國門，走向世界，海爾為何能夠在多個國家建立自己的生產基地，將產品銷往世界各地，那是因為海爾已經打造了世界級的品牌，在此基礎上，無論海爾走到哪里，它都是一面鮮紅的旗幟，指引企業縱橫捭闔，所向披靡。因此，中國的企業，尤其是快速消費品行業，必須要打造自己強大的品牌力量，只有品牌的，才是民族的?？焖傧M品企業必須要擯棄原來那種靠低質、低價而打價格戰的做法，只有建立以品牌、服務為核心的附加價值，打造差異化的品牌及產品概念，樹立專業化的形象，才能給消費者帶來越來越多的安全感。比如，提到王老吉，它就是涼茶的代名詞，提到康師傅，它是紅燒牛肉面的代名詞，可口可樂，它是可樂的代名詞，香奈兒，它是奢侈品的代名詞等等，只有打造專業化，或者差異化的品牌形象，企業才能從同質化的紅海走向差異化的藍海。

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二、主要目標

民營企業50個，全縣新發展民營經濟業戶1530個。民營經濟新增稅收400萬元，對財政貢獻率提高4個百分點。民營經濟實現總產值5億元，新安排從業人員3000人，出口創匯值2000萬元。鞏固發展“一大兩小”基礎上，年內新發展農產品加工企業產值500萬元以上的5戶，100萬元以上的10戶。

全縣民營經濟發展要突出抓好以下幾項重點工作：為完成上述目標任務。

（一）圍繞現有工業企業、農副產品精深加工、生態環境保護和資源開發、基礎設施建設、生態旅游、高科技產業等大項目，突出抓好項目工作。抓住國家支持東北老工業基地發展的機遇。重點抓好有機黑大豆系列產品深加工、免煮面、藥廠固體制劑車間改造、玻璃廠格法生產線改造、華海集團新打油井、英華鄉肉羊養殖加工等項目建設。

（二）發展規模經濟的重要途徑，突出抓好園區建設。加強園區建設。有助于推進工業化和城鎮化。重點抓好到鎮的萬元田（棚）園區，股份牧業園區，農產品貿易園區，稻米加工、豆制品加工、葵花仁加工出口和嘎什根葦柳編織的資源產品加工、森林公園等標準高、規模大、特色強、科技含量高的園區建設，盡快拉動農村各業快速發展。鞏固每鄉原有的一大兩小”農產品加工項目，并在做大做強和新上項目上實現新的突破。

（三）提升民營經濟發展水平和質量。大力推進全民創業，突出抓好全民創業。進一步加大民營經濟扶持引導力度。支持干部職工輪崗創業；支持域內外資本合資合作辦實業；支持科技型、外向型、吸納下崗職工就業型和農產品加工型民營企業，幫助其上規模、上水平。大力發展信息、旅游、金融、現代物流配送等新興服務業；完善服務體系，擴大經營規模。重點抓好葦柳編織、玻璃器皿、葵花仁加工、羊毛衫等重點出口創匯企業的發展。

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中圖分類號：G127 文獻標志碼：A 文章編號：1002-2589（2012）13-0180-02

鐵人精神作為中華民族中重要的精神文化遺產，可謂是大慶油田發展進程中尤為可貴的“傳家寶”。在大慶油田快速發展的進程中，鐵人精神發揚的先進作風、吃苦耐勞有效地促進了企業的推進。作為石油人的核心精神，鐵人精神可以說是精神支柱，亦可以說是石油人的靈魂，更是全面推動大慶油田不斷邁進的原動力。面對當前市場經濟較為混亂，行業競爭尤為激烈的情況下，大慶油田實現快速飛躍也面臨了較大的挑戰與機遇，如何突破瓶頸問題，鑄就輝煌的歷史，更好地傳承鐵人精神，實現經濟效益的大跨步。

一、堅持鐵人精神鑄魂聚力，加固企業發展思想根基

將鐵人精神作為重點培育精神，引導全體員工樹立起弘揚鐵人精神的歷史使命感，并將鐵人精神作為思想教育的主線，全力構建更加完備的教育系統，將全體員工的思想統一到企業的發展戰線上。

為了保證鐵人精神能夠更加持久穩固的傳承，大慶油田當務之急應當重視對教育體系的構建，通過不斷強化鐵人精神的精神意義，提高對鐵人精神的認識，將鐵人精神提升到民族精神的層面上來；并結合大慶油田的企業文化，將兩者合二為一，從而提高鐵人精神在企業發展中的精神地位[1]。同時充分認識到鐵人精神在企業發展中的推動作用，將其作為企業發展的重要動力源泉，并始終堅持高舉鐵人精神旗幟，以先進作風引領企業的推動。將以上提到的基點要求作為基礎點，不斷建立健全鐵人的教育系統。第一，結合大慶的發展規劃，不斷提升鐵人精神的檔次，近年來，大慶油田在強化鐵人精神方面投入了大量的物力、人力，打造了一批又一批具有傳統與現代融合的教育系統。第二，結合時代特色，將教育以更加靈活多樣的形式來進行展現。從開創到締造鐵人精神的前輩們，他們在這方面的感受更加深刻，對鐵人精神的感受與感想也尤為濃厚，這些用雙手打造出鐵人精神的開創者們，大多還健在，這可以說是一種現有的資源，既可以說是我們最為寶貴的人力財富，亦可以說是我們的潛在能源，更是鐵人精神傳承的重要來源。因此，可通過前輩親身講述來展現鐵人精神的現實意義，進一步強化員工對鐵人精神的重視。第三，正所謂“沒有規矩不能成方圓”，通過建章立制，將鐵人精神融入到各崗各位中，使員工從踏上崗位那一刻起，充分領會鐵人精神的深刻含義，并將其作為重要的課題，并始終伴隨著他們走過職業生涯。第四，隨著時代的進步，人們的思想也在日漸變化，因此，鐵人精神也應當隨著時代的變化而變化，結合時代特色賦予其新的含義，使其更加具有時代特點，符合時代的需求。就當前全面貫徹科學發展觀、創造和諧社會的趨勢下，需不斷激發干部職工對國家的熱愛，并充分體現在各自的崗位中，從更高、更廣的角度出發，努力維護企業發展的各項戰略，并借以落實執行；同時引導員工將創業激情展現到工作中，通過開拓創新，不斷推進企業發展上臺階；將求實的態度展現在對工作的精益求精中，以一絲不茍的態度創造一流的成績；將甘于奉獻的精神發揮在以大局為重的層面上，并能夠通過全面踐行積極推動，使鐵人精神更加充滿活力。

二、堅持鐵人精神強化軟實力，堅實企業文化建設的基礎

企業文化在凝聚人心、強化軟實力等方面有著重要作用，而鐵人精神作為大慶人傳承的精神內涵，其精神地位是不言而喻的，這也就說明了，鐵人精神是大慶企業文化的核心精神，其在有效提升軟實力上有著不可替代的作用[2]?？蓪⑸鲜鎏岬降摹皭蹏閼?、創業精神、求實態度、奉獻精神”作為大慶的基礎，并在此基礎上以鐵人精神作為企業文化建設的引領，不斷開創符合企業發展的競爭文化、創新文化等重要文化理念，并使之活躍企業發展，使其更加具有競爭力，隊伍更加具有凝聚力，以此開創一條嶄新的歷史道路。

1.在思想轉變中增強文化建設。只有將鐵人精神貫徹到工作中，才能夠使其更加具有真實感。因此，應將鐵人精神融入到企業發展的生產中，通過各崗各位的實踐，廣大干部職工在全面構建文化的過程中，潛移默化地加深了對鐵人精神深刻內涵的理解，同時亦能夠養成更加良好的行為習慣，從而有效地推動企業文化的建設，也更便于鐵人精神的理解，不至于使其神話，產生虛無縹緲的情況[3]。同時將鐵人精神作為文化建設的支撐，結合時代的腳步，深化其精神含義，使其更加具有期待氣息，成為文化建設的精神“引擎”，成就大慶特色文化，激發員工對鐵人精神的思想轉變，進而有效將員工的發展目標與企業的發展目標統一企業，實現企業與員工的雙贏效果。

2.在增強競爭力中打造企業品牌。當前的市場環境中，企業品牌的影響力無疑是促使企業競爭中永站潮頭的重要因素。而鐵人精神在國內甚至是國際都有著其響亮的名聲，這可謂是給大慶企業提供了更高的起點。為此，將鐵人精神貫穿到企業品牌的鑄造中，結合到企業品牌的宣傳、策劃中，借以實施全面性品牌戰略，制訂出符合企業發展進度的品牌建設計劃以及各種細節。并配合整體立體研究、利用媒體進行推介、結合會議的交流等多種形式，擴大鐵人精神的宣傳范圍，強化其品牌效應，使之知名度、名譽度不斷提升，進而增強大慶油田企業品牌的影響力，從而有效促進企業的競爭力。

三、堅持鐵人精神育人，打造“鐵人式”員工隊伍

要提高效益無疑是人的工作，要鍛造出具有創新、吃苦精神的隊伍，就必須結合鐵人精神，發揚鐵人精神的先進作風，不斷提高員工的整體實力，打造一支能征善戰的鐵人隊伍。

1.傳承優良作風，發揚先進精神，鍛造鐵人作風。在大慶油田的優良作風中，“三老四嚴”等傳統精神是大慶經過多年風雨承載鍛造而來的，具有較高的實際意義，在社會發展中也具有一定的影響力[4]。因此，傳承和發揚這一系列精神在當前依然非常重要。通過鐵人精神帶隊伍進行作風及精神的錘煉，不斷地提升隊伍優良作風的傳承，并通過工作戰線，將其發揚光大。由于長期持久地繼承和發揚優良作風，進而有效地推動隊伍的整體素質提升，成功打造出具有思全局、精業務以及政治立場堅定的隊伍，在作風上更能夠充分發揮“吃苦耐勞精神、敢于挑戰、敢于創新、甘于奉獻”的鐵人隊伍。

2.強化基層建設，開創“鐵人式”標準化隊伍。要構建更高層次的企業王國，應從基層建設開始重視，根基牢固發展起來也更加穩固。因此，在發展企業的工作中，應將基層組織作為緊抓不放的重點工程，不斷從領導組織、健全制度、崗位培養等方面強化基層組織建設，進一步提高根基力量，從固本強基中促進整體發展。

3.塑造典型領頭雁，鍛造“鐵人式”團隊。不同時期的大慶總是在隊伍中樹立起一批又一批的典型員工，并能夠以此激發員工的工作激情，創造了一系列的輝煌業績。因此，通過典型事例、人物的帶領，是有效促進員工形成良性競爭、奮發向前的重要方法，形成更加活躍的氛圍，也說明了隨著時代的推進，樹立符合時代形象的典型人物，對傳承鐵人精神有著重要的意義，更是構建持久戰斗的有效形式。

四、堅持鐵人精神構建和諧，全面營造和諧發展氛圍

就當前構建和諧社會的形式下，全面打造和諧發展環境也被提升到了企業發展的戰略層面上，而大慶也始終堅持著“奉獻能源，創造和諧”的宗旨，將報效社會、構建和諧氛圍、回報人民等作為鐵人精神的最高目標，并堅持將成果與職工群眾共享。

1.創新改革惠及職工群眾，促進企業與職工更加和諧。作為推動發展，創造成果的主體力量，對待職工群眾應樹立起全心全意的信任感，并不斷將職工群眾的利益作為和諧發展的重點，更好地維護職工所享有的權益，全面實現企業與職工共同進步的雙贏局面。

2.全面促進地方經濟發展，推動企業與社會更加和諧。加大與地方企業的合作力度，構建與地方企業的生產體系，營造和諧的氛圍。多年以來，大慶油田始終堅持著“發展共謀、責任共擔、和諧共抓、環境共建”的理念，在各項問題中，通過妥善解決問題，有效地營造了企業與社會和諧發展的局面，并始終在國家、社會、地方危難時，站在第一線上，發揚鐵人精神不斷幫助構建和諧社會。

3.積極推動綠色油田建設，促使企業與環境更加和諧。打造綠色油田，構建綠色生態是全面踐行科學發展觀的重要理念，也是大慶油田不斷踐行的使命。經過長時間的見證，大慶油田在社會及群眾的監督下，始終堅持貫徹綠色油田[5]。同時將安全工作擺在會議桌上，經過長久的教育，使干部職工樹立起“安全第一，環保優先”的先進理念，并通過不斷引進新技術、新設備維護著生態環境。

總之，隨著時代的前進，大慶油田面臨著重大的機遇與巨大的挑戰，而鐵人精神作為大慶人長久的精神支柱，在推動企業不斷發展中有著重要的作用，因此，將鐵人精神貫徹到企業發展的各個環節中，融會貫通，是推進企業發展的重要手段。

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一、實施以經營使命為指導的戰略管理是企業發展和走向成功的關鍵

(一)戰略管理是企業發展的需要和走向成功的關鍵

國內外成功的企業,由于制定和實施了正確有效的戰略,均獲得了較快的發展并提高了市場占有率。有沒有明確的戰略已成為衡量企業是否成功的標志之一,制定出正確的發展戰略,則可以在一定程度上防止不理智的行為。而有的企業由于沒有自身的戰略規劃和戰略目標,一味逐潮流。主要表現在以下方面:在投資方面,看到房地產市場、股票市場火熱,即投資房地產和股票市場,主業方面因投資不足,人力分散,目標分散而不能形成或保持優勢,一旦房地產市場冷卻或股市轉為熊市,則大量資金被套牢,企業經營面臨困境。在管理和運行機制方面,不考慮自身的基礎,不著力于加強管理,追求“一股就靈”或某些管理熱潮,費時費力而達不到應有的效果。因此,企業戰略關系到企業未來的發展方向、發展道路、發展行動等。

(二)以經營使命確定企業戰略目標

企業的經營使命是企業為其經營活動所確立的價值觀、信念和行為準則。企業無論有多大,無論以何種紐帶連接在一起,經營使命的一致性是他們連接在一起的基本要求。因此,明確企業的經營使命是進行戰略管理的起點。

企業的經營使命要考慮自身的事業、面對的顧客、企業的職工和股東等方面的期望,并且通過經營使命使企業領導、職工、顧客和社會公眾都能共享所帶來的機會、方向、宗旨與成就感。因此,它需要明確:一是事業的范圍是什么,在競爭性的市場中應達到何種地位,在顧客、社會公眾中形成什么樣的印象;二是提供給顧客的產品和服務要求,提供給股東的信任,以及與此相適應的企業特點、風格、產品和形象;三是組織內部樹立基本信念;四是組織應具有的敏銳性、責任感和實現事業的意志力、能力。

在實現經營使命過程中要排除無謂干擾,控制一切可以控制的因素。如海爾集團排除家電行業價格戰等影響,堅持品牌戰略,以高質量的產品、優質的服務作為占領市場的基本策略,以技術開發、管理創新、企業內部活力的創造作為維護產品形象的后盾,不僅贏得了顧客,而且確保了企業的盈利,進一步提高了競爭能力。

二、影響企業戰略管理目標制定與實施的因素分析

企業能夠利用的經營性資源是稀缺的、有限的,如果采用與競爭對手同樣的方式經營企業,顯然不會產生競爭優勢。所以,企業經營者要通過調查和分析,剖析內在和外在的復雜因素,尋找盈利和虧損的關鍵因素,然后確定正確的戰略。

(一)行業結構分析――明確市場定位

1. 產品結構分析。指行業市場上已經存在或可能存在的產品及其組成。進行產品結構分析,有利于企業集中資源,形成競爭優勢,可以使企業進行明確的市場定位,有針對性地制定產品戰略,并在企業需要向新的領域開發時,能夠針對具體的產品進行論證,對相應的資源進行重新評估和組合。

2. 顧客偏好和需求分析。企業只有集中注意力鑒別和滿足現在與未來的顧客需求,才可能進一步思考將來市場的競爭。為識別顧客偏好和需求,企業必須識別顧客的群體及特征,通過市場調查、服務過程等手段,掌握、積累和分析顧客的信息,形成完備的顧客信息收集、分析、反饋、轉化、測量和再反饋的系統,同時注意不同顧客群體的不同要求。

3. 市場進入壁壘分析。高壁壘行業是指那些社會雖有需求,但因為投入大、見效慢、難度高等讓商家望而卻步的行業,低壁壘的行業則相反。如紡織業進入壁壘低,所以不斷有新的紡織企業加入競爭,以至于國家不得不通過壓錠來進行行業結構調整。建筑業也是勞動密集、技術壁壘極低的行業,農村勞動力流向城市時有近1/4的人員進入該行業。市場進入壁壘高低決定了競爭的程度,往往壁壘越低,競爭越激烈,但各行業的市場進入壁壘也不是一成不變,有作為的、有實力的企業通過創新,不斷地占領高壁壘領域,引領行業消費潮流。

4. 行業前景和盈利能力分析。企業除了使用各種競爭手段提高競爭能力及市場份額外,還必須考慮行業整體的發展前景及盈利能力。再好的企業都有可能因為行業的限制而難以獲得高額利潤。行業前景在國民經濟發展過程中動態地變化著,現在贏利的行業將來不一定有利可圖。行業前景分析有利于企業采取適當的投資與經營策略,從而規避風險。

5. 市場競爭程度分析。市場競爭的威脅對所有企業而言時刻存在,產業的競爭不斷地將資本收益率壓低到競爭平衡保底水平,即完全競爭狀態所能獲取的收益。在激烈的競爭過程中,競爭的焦點如顧客、供應商、企業成本等不斷變化,企業應不斷轉變觀念,適應競爭的不同需要。

(二)競爭者分析――制定自身的競爭策略

競爭總是在均衡與非均衡狀態下不斷變化的,即使在壟斷性市場條件下,競爭的威脅也時時存在。每一個競爭者的生存都有其合理性,也有其自身特色,企業所要分析的是經營同類產品的主要競爭力量,他們可能與本企業在細分市場、經營區域有著共同之處,對本企業的經營規模、市場占有率和潛在市場的開發有著一定程度的影響。

1. 了解并分析競爭者的經營情況。經營情況包括:競爭者當前經營實力和盈利水平,如經營規模、各細分市場的市場占有率、市場聲譽、利潤水平;企業的競爭潛力,如組織構架、經營和服務方式、產品質量水準、技術開發能力,是企業生存發展的關鍵因素。

2. 了解并分析競爭者的競爭策略。了解競爭者的競爭策略,做到知己知彼,形成自身的戰略構想。第一,總成本領先戰略。通過擴大生產規模,以規模經濟形成成本優勢,或通過降低成本,實施成本和管理費用的控制,減少生產、服務、銷售與廣告的成本開支,使企業獲得高于產業平均水平的收益,在競爭中處于有利地位。第二,創新戰略。在企業提供的產品或服務上作出改進和創新,形成產業范圍內所特有的東西。不要完全被動地接受業主指令,要善于將自身更好的想法、更好的設計與業主進行溝通,站在投資者的角度盡量為業主節省開支。第三,目標集聚戰略。主攻特定的顧客群、細分市場或地區市場,集中資源做好一項產品,以達到更高的效率。

(三)內部資源分析――形成并發揮資源優勢

企業經營的過程就是資源的運用和調配過程。企業集合了優良的資源并非等于擁有了資源優勢,還要進一步看企業資源的組合方式和運用手段,不僅要考慮到企業有形的資源,還要考慮到無形的資源,包括市場聲譽和企業核心的凝聚力等。

1. 人力資源分析。企業經營戰略的實施與實現需要由具體的人員來進行,經營層和職工能否接受戰略方案中所提出的創新要求,是否具有與之相適應的新思維、素質與技能要求,都會影響到目標的實現。因此,企業在制定戰略方案時,最好制定相應的人力資源規劃,進行人力資源的教育與培訓,引入新鮮血液,以此激發企業員工實施戰略的決心。

2. 技術資源分析。技術是對戰略實施的強大支撐,企業現有技術還要進一步與戰略的要求相對比,找出差距,制定出使企業技術能力提高的計劃。企業在擁有技術優勢的前提下,在制定和實施戰略時,應充分圍繞它并將其有效發揮。

3. 市場聲譽分析。市場聲譽是企業的無形資產,市場聲譽好的企業更能贏得顧客的信任,而聲譽不高的企業應在戰略的制定上考慮通過廣告、公益活動等適當予以提高。對企業聲譽的分析要根據所經營的區域市場分別進行,同時考慮其內在的關聯性。

(四)企業文化分析――凝聚職工向心力的共有價值體系

企業文化是影響企業行為的共有價值體系,所要分析的是對戰略的實施有著一定影響的文化特色。一是風險承受度,企業鼓勵員工進取、革新和敢冒風險的程度。二是開放性,企業掌握外界環境變化并及時對這些變化作出反應的程度。三是協作性,員工與企業整體保持一致的程度,而不是只體現出他們的工作類型或專業領域的特殊性。四是對人的關注度,各項措施的制定和實施應考慮其結果對人的影響程度,如在多大程度上關心顧客決定著企業對顧客變化了的需求作出反應的速度。

三、實施以經營使命為指導的企業戰略管理的舉措

(一)要有觀念的創新和超常的思維方式

當前部分國有企業受計劃經濟的影響,市場適應能力不強,經營手段落后,企業領導沒有真正站在全局、整體的高度作出戰略籌劃,不僅市場的機會把握不住,企業內部的問題也由于找不到突破口而長期得不到解決。因此,企業除要有掌握日常生產經營所需的知識和技能的經營者外,還應有一批知識廣博、具有超常謀劃能力的人員從事發展策劃工作,從事內外環境的系統分析與研究,推進企業的戰略管理。

(二)運用系統分析的方法進行戰略策劃

對于重大而復雜的問題,系統分析方法提供了行之有效的解決方法。通過它可以對根本性問題進行分析比較,提出解決的目標和方案,比較其結果,使系統整體的效果達到最優。運用系統分析時,要考慮內外條件的結合、當前利益與長遠利益的結合,并運用定量和定性分析的手段。在目標和方案制定之后,企業有必要組織專家進行論證和判斷,以幫助企業決策者選擇行動方案。

(三)分解細化“戰略”目標為“戰術”目標和實施方案

要使戰略目標得以實現,必須把戰略分解,從而形成戰術目標和實施方案。使每一個人員都明確自己在戰略中的地位,明確自身的責任。在進行戰略分解時,要考慮階段性目標的確定,各項任務和措施的連貫性,當現有的組織機構不足以承擔戰略管理的任務時,還須對組織機構和管理體制進行適當調整。在目標確定以后,企業應利用一切條件,動員一切力量實現目標,并在實施過程中對企業內部條件進行組織、協調、改造和提高。

(四)通過反饋、評價和比較進行目標診斷

將預定的目標同反饋回來的實施結果進行比較,檢測偏差程度,看其是否符合原定目標和要求,發現問題,及時采取措施處理。其中目標的偏差有可能是實施中的不理想問題,也可能是戰略方案的預測或與變化了的環境不相適應的問題,兩方面的情況都應考慮,出現后者時則應檢驗、修訂和優化原訂方案。如果偏差較大,則需要對戰略方案和總體發展規劃進行重新評價。

綜上所述,經濟發展的層次越高,企業對戰略管理的需要也越強烈,實施戰略管理成為企業的客觀需要。在國內經濟國際化、世界經濟一體化的時代,企業面臨著更趨激烈的市場競爭,運用戰略管理來發揮企業優勢,捕捉發展時機并提升企業的競爭力更有必要。

【主要參考文獻】

[1] 羅紀寧. 企業戰略轉型中的領導與組織策略集團[J]. 經濟研究,2007,(2).

篇9

引言

現代企業的競爭能力由低到高表現為技術、管理、人才、團隊、機制、規則、理念等幾個層面， 它們的相互交融和集中則構成了現代企業的核心競爭力。隨著信息技術的飛速發展，知識在企業核心競爭力中的比重越來越大。因此，由來自不同知識領域的、已掌握企業所需知識的那些人構成團隊來運作成為一種趨勢，而企業正是以這種團隊為基礎來實現管理的。因此，按企業管理的理念、模式與方法就成為提升現代企業核心競爭力的有效手段。

每屆世界杯無疑是最受世人關注的事件之一，比賽期間，空氣中四處都是足球的味道?？辞驎r，幾個朋友聊著聊著，話題卻聯想到企業管理上來，看來不光是我，很多朋友都是“舉頭看足球，低頭思管理”了。管理企業就像管理一支球隊，要獲勝就要有好教練、好球員、好團隊……如何才能實現夢想，提高企業的競爭力，鑒于球隊管理與企業管理的相通之處，我們不妨從球場上來尋找靈感。

1.教練就是CEO。

青島啤酒總經理金志國說：“我在青島就擔任著一個教練的角色……”。CEO最重要的職責就是明確愿景，排兵步陣，管理團隊。而知人善用也是教練的首要，一旦球隊戰績不佳，教練一般都會成為替死鬼。企業管理也是如此，業績不好，更換CEO也是家常便飯。選教練就是選職業經理人，足協也好，俱樂部老板也罷，非常類似。教練和CEO的管理智慧是實現夢想的關鍵。

管理是科學和藝術的統一, 是知和行的統一, 它包括管理知識和管理技能。管理知識可以通過學習獲得, 但管理技能的培養往往需要長時間、大量的管理實踐才能獲得?？梢哉f, 管理技能對于管理實踐而言, 比管理知識更重要, 是管理知識的內化和升華。然而在現實中我們不難發現, 有不少從事管理工作的人員僅僅掌握了管理知識而缺乏與之相配的管理技能, 所以使人們難以取得預期成效。

2.排兵布陣與部門結構。

足球場上有442、433、352等戰略意味不同的多種陣型，教練對陣型的選擇關乎每場比賽的勝負。對于企業各部門的設置而言，不同的部門結構對整個企業的發展也顯得異常重要。眾所周知，世界杯32支隊伍分別來自世界各地，均是由預選賽選拔上來的，賽場由小組賽到淘汰賽，從32強至4強到冠軍，場場扣人心弦的比賽，層層激烈異常的競爭，是捧起大力神杯的主旋律。商場如球場，企業如球隊，激烈的競爭是不可避免的，關鍵是如何取勝，核心是我們應采取何種最適應行業競爭的企業部門結構，選用什么樣的人員搭配，采用什么樣的戰略戰術，如何發揮出自身的技能和潛力，從而擊敗對手。

部門的結構設置，部門職能的規范以及崗位的設置并非只有一種模式，但是我們必須掌握管理規律和實際情況，尤其是當企業發展到相當高度時，必須讓企業管理朝規劃化邁進，實現企業管理升級，從而讓企業管理正常化，讓企業運營長遠化，減少個人色彩的影響，讓企業通過制度和機制就能自動自發地運行，這才是企業長存之道和百年企業的風范。

在新部門的設置上，必須慎之又慎。企業組織結構必須保持一定的穩定性，尤其是組織結構必須確保組織內員工通過努力，達成相應的業績目標，具備相當的經驗積累和處理事務的能力，并且通過相關測試與考核之后，可以有清晰的職位升遷。而且，除非整個企業組織成員在某些方面有了共同的見解，認為這個部門非設立不可，然后才設立這么一個部門。其實在很多情況下，將一些職能放到某個部門內部，聘請相關的專業人員從事具體的策劃和管理職能即可，而不必單獨為其另外設立部門。在對待職員能力提升的問題時，國外企業一般在員工進入這個公司時，便已經為他設守了職位升遷路徑，尤其是設定了行政主管升遷與專家參謀級別升遷兩條成長路徑。有些人適合于做參謀，有些人則適合于做將軍。如果讓做參謀的人去做將軍，或者是讓做將軍的人去做參謀，都是不適合的管理方法，也不利于人的核心專長的發揮。

3.球員管理與團隊建設

眾所周知，足球比賽中，中場、后位的保駕護航，是前鋒攻城拔寨、球隊取勝的保障。每支球隊可以帶23名球員到南非，對于教練來說，這是件很痛苦的事，也近乎于賭博。既要考慮球員的競技狀態、比賽對手的特點，還要考慮一旦某個位置上的球員受傷或者停賽，得有其他人能頂上。所以教練都會帶上幾個“多面手”的球員，例如意大利的贊布羅塔，左、右后衛都能踢。一般來說，教練選擇的球員都有很強的互補性，風格多樣。例如阿根廷隊的前鋒，有速度快的阿奎羅、有身高體壯的米利托、有嗅覺靈敏的伊瓜因。上場踢球11人，不能都由著自己的特點、個性來踢比賽，得有個核心球員來穿針引線、組織比賽，防守如何布置，進攻如何發起。每個團隊都必須有這樣的核心，例如巴西的卡卡、荷蘭的斯內德。反觀小組賽表現低迷的法國隊，沒有了核心齊達內，每個人都按自己的方式在踢球，場面混亂，攻防無序，“無核則無勝”。人們常說“雁一樣的團隊”，群雁高飛頭雁領。在組建團隊時，組織者必須根據具體任務要求，盡量選擇性格、能力、態度等各方面能夠互補的隊員，這樣開展工作起來，就會有很強的靈活性與應變性，同時，在團隊發展過程中，要大力培養核心隊員，發揮他們的組織才華，帶領團隊朝向目標前進。

（1）強調協作和團隊精神。科學技術的不斷發展, 經營才能的專業化, 以及市場環境的日益復雜化, 使得管理者往往領導的是比自己更專業的下屬, 管理的是自己并不熟悉的領域, 不同的崗位人員具有很強的不可替代性, 因此, 傳統的“胡蘿卜加大棒”式的命令與控制手段已經落伍, 必須充分尊重雇員的個人價值,給他們創造一個相對寬松的工作環境。企業管理目標的實現, 也不再主要依靠指派和命令, 而更多地依賴于成員間的配合和協作。由于人力資本具有較多的“歸屬于人”的特性, 雇員的情緒和精神狀態對人力資本的生產率影響很大, 企業必須致力于培養“團隊精神”, 使每個成員找到自己的歸屬感、使命感, 相互理解, 相互協作。

（2）強調個人之間的能力差異。人與人之間存在能力上的差異, 而且這種差異的幅度可能很大, 正是能力的差異導致了人們分工的不同, 進而導致對企業貢獻的不同。

（3）強調個人之間收益差距。個人能力的不同, 收益方式的不同, 都會導致收益大小的不同。人力資本必須得到相應的報酬, 如果報酬不足以補償它的損耗, 或是不足以體現它的價值, 那么, 技術人員就沒有動力去進行技術創新, 企業家也沒有動力去全身心地投入經營活動。

篇10

稻盛和夫的父親市是個老實認真又謹慎的人。他開了個印刷作坊，后來又擴展為稻盛承做堂。市終日辛勞，每晚要忙到午夜12點，可收入卻不多，只能勉強維生。不過他已滿足了。他在經營上謹慎保守，一生從不舉債?！皬膩頉]有人登門討過賬”，這是市很驕傲的一句話。后來，他聽說稻盛在鹿兒島建京瓷分廠時貸款幾億日元，不由得驚出一身冷汗：“干那么危險的事……”稻盛和夫在企業的經營過程中也是凡事小心謹慎，顯然繼承了他父親的性格。小時候，稻盛和夫很崇拜父親的匠人氣息。市裁紙技術很高。厚厚的一疊紙，他拿一把用來切榻榻米那樣大小的刀放在紙上，然后用定做的錘子敲著把紙切下來。紙比較滑很容易切壞，但市總是能夠分毫不差。因為，只有不浪費一點材料，他才能賺到錢。每每看到父親巧妙切紙的樣子和一絲不茍的眼神，好像那刀、那紙、那錘都有著生命駐在里面，小稻盛總會涌起一股欽佩之情：“工作，就應該這樣的！”

或是這個原因，稻盛和夫對匠人情有獨鐘。他在2010年出版的新書《干法》中說：“匠人把自己的一生奉獻給一門職業，埋頭苦干，孜孜不倦，這樣的人最有魅力，也最能打動我心弦?！?/p>

稻盛和夫的奶奶早逝，爺爺不想續弦，就讓21歲的長子市成親。稻盛的母親姬美過門時只有19歲，便承擔起照顧三個小叔子的重任。不久，市開辦了印刷作坊，姬美毫無怨言地操持家業，并一手挑起了照顧一大家子的重擔。要知道，這一大家子男人各有各的脾性，一大家子的生計，還一連出生了7個孩子，想想該有多么不容易。姬美就是這樣一個任勞任怨的剛強女性。

姬美性格開朗，與帶有匠人氣質、一向沉默寡言的市形成了鮮明對比。他們家里的活計干不過來時，姬美就將鄰居家的大嬸集中請到他們家來，姬美給她們分配工作。有說有笑還把什么活都干了。人多嘴雜，可是在稻盛承做堂從來都是歡歌笑語，可見姬美的領導才能。

稻盛和夫在母親無限的慈愛中長大。有時有些特別活動，晚上饑寒交迫地回到家中，母親總會在門前等候。一進家門，母親就讓他圍著火盆烤火，旁邊咕嘟咕嘟地煮著年糕小豆粥。母親盛了滿滿一碗遞過來，稻盛和夫就一頭扎進騰騰熱氣中。母親就在一旁舒心慈愛地笑著，享受著稻盛和夫的狼吞虎咽。那幅畫面久久地駐在了小稻盛的心田。他后來把京瓷公司的社訓定格為“敬天愛人”，就因為他希望讓每一個員工都能生活在母親慈愛的氛圍中。

姬美是真正的一家之主。一大家子每一個人的脾性，每一個人最需要什么她都清楚。人情事理，為人處世，這些姬美都很在行。稻盛和夫小時候特別膽小有許多難以言狀的“羞辱”和“恐懼”。有時在外面打架受了傷，回來就向母親訴說，尋求保護。姬美從來不去問誰是誰非，更不會走出門去替孩子護短找人吵架。相反，每逢稻盛和夫告狀，她就會塞給稻盛和夫一把掃帚，轟他出去并說：“還不快去報仇？”母親這種獨特的教育方式，讓稻盛和夫在很小的時候就告別了“羞辱感”和“恐懼感”。他就此明白，這種脆弱的心態，對于一個男人來說是可恥的，只能用自己的行動去洗刷，除了自己承當，沒有人護著你。這就是世界！

稻盛和夫原本膽小，在上小學的第一天，他要一直能看到媽媽才坐得住。母親放下家里的事，就一直站在稻盛和夫能看得到的地方?；丶液?，母親對他說：“沒有比這更害臊的了！”稻盛和夫聽罷，恨不能找個地洞鉆進去。畢竟鹿兒島尚武，豁出去以后，稻盛和夫的天性顯露出來了，居然搖身變為一個孩子王。

創立京瓷

從大學畢業后就職的公司辭職后，稻盛和夫決心以自己親手開發的精密陶瓷技術為核心成立新公司。幸運的是有人看中稻盛和夫的人品和技術而愿意出資。1959年4月稻盛和夫的京瓷公司正式成立，當時共有28名員工。

稻盛和夫的京瓷在西之京原町創業之初，它那時還是一個很小的企業，就已經確立了宏偉的目標，即“現在要成為原町第一的企業，成為了原町第一之后，就要成為中京區第一，之后是京都第一。當成為了京都第一之后，接下來就是要成為日本第一。成為了日本第一之后，就要成為世界第一。”

1962年，一直想要進軍海外市場的稻盛和夫，用了一個月的時間訪問了美國，這是他的首次海外出差。在1美元=360日元的當時，對于創業才第四個年頭的京瓷來說，這次的海外出差是個極大的經濟負擔，但卻是朝著進軍世界市場這個夢想邁出了第一步。雖然沒有獲得至關重要的訂單，但稻盛和夫的京瓷的技術實力得到了高度評價。

一直沒有放棄進軍海外這一夢想的稻盛和夫，于1964年再次出訪了歐洲和美國，積極地開展營銷活動。這些努力逐漸結出了碩果，稻盛和夫的京瓷開始接到了來自海外的訂單。