導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇企業戰略經營管理，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）08-00-01

隨著市場經濟的快速發展，市場對于企業的影響是最關鍵、最本質的，在市場經濟條件下任何企業的發展都必須以市場經濟發展為基礎，同時體現出企業自身所在市場的發展要求，將企業的經營管理與市場發展緊密聯系起來，只有這樣才能順應市場的發展需要，不斷提高自身的經營管理水平，提高企業的市場競爭力。戰略經營管理模式就是一種建立在市場發展預判基礎上的一種發展模式，這種經營管理模式充分考慮到了市場發展對企業的影響，在預判的基礎上將各項針對性的措施納入到戰略經營管理當中，使企業始終站在市場發展的前列，這對于企業發展具有重要意義。

一、建立基于市場導向的企業戰略經營管理模式必要性

基于市場導向的企業戰略經營管理模式使企業能夠充分利用自身的優勢，跟隨市場的變化不斷調整和完善自己的發展戰略，避免了市場發展對自身的不利影響，其建立的必要性主要體現在以下幾個方面上：

1.市場經濟發展的必然要求

隨著我國市場經濟的發展和完善，政府對于市場經濟的圍觀干預越來越少，而是主要是宏觀調控為主要手段，在這種情況下市場經濟的發展遵循的是其自身的發展規律。在這種市場環境的發展變化之下，企業必須調整和完善自身的經營管理模式，在經營管理當中既要體現出企業自身的發展要求，又要體現出企業的發展要求，企業的經營管理措施必須與市場經濟的發展要求相適應，如果在經營管理當中不能順應市場經濟的發展要求，必然會被市場經濟所淘汰。從這一角度來講，企業在改進現有管理模式的基礎上，建立以市場為導向的戰略經營管理模式本身就是市場經濟發展的必然要求。

2.企業自身的發展要求

隨著市場經濟的發展，企業之間的競爭也越來越激烈，為了在激烈的市場競爭中站穩腳跟，企業必須全方位的對自己的經營管理進行改進，通過經營管理的創新帶動人才的創新、技術的創新，全面的提高企業的核心競爭力。這看上去是一件比較簡單的事情，但是要真正達到這一目的，必須有一個科學的、完善的、創新的管理模式做保障。而以市場為導向的企業戰略經營管理模式就是一種比較先進的管理模式，這種模式產生于西方，經過十多年的發展，西方企業在這種模式的促進下走在了國際競爭的前列。西方企業的應用，不僅讓這種管理模式形成比較完整的體系，也為我國企業實施戰略經營管理模式積累了經驗。從這一角度來講，建立這種經營管理模式是企業自身發展的需要，現有的經驗也讓企業實施這種管理模式成為可能。

二、基于市場導向的企業戰略經營管理模式建設建議

基于市場導向的企業戰略經營管理模式建設過程中必須遵循戰略經營管理模式的基本要求，同時與企業自身的發展結合起來，具體來說應該注意以下幾點：

1.明確企業戰略經營管理的核心問題

從企業經營管理和市場發展的角度來講，戰略經營管理的核心問題就是產品或服務問題，簡單的來說就是根據現在的經營管理及市場發展情況確定最優研發的產品或服務，具體來說就是利用經戰略和戰術將企業經營管理的注意力集中到市場當中。這就需要企業先分析以往的銷售業績和產品數據，在分析的基礎上確定企業現在的主要客戶、產品呵呵服務的中位居前（一定比例一般為2/8或3/7），這是推動企業實現戰略發展愿景的主要動力。在這一過程當中，企業可以詳細的掌握自身在市場當中的份額，在此基礎上根據客戶在經營管理中的重要性，將可以分為主要客戶、提升客戶、潛在客戶和對手客戶四類，根據不同的客戶實行不同的營銷策略，找到現階段或分步驟的突破口，從而明確將自己的優勢資源投到那一部分的市場當中，根據目標客戶確定產品或服務的功能和性質，確定新產品或服務研發的目標。可以看出，這一過程實際上就是企業在現有的階段“是在做什么？”的一種分析和確認，是面對目標市場的客戶，從拓展、維護與服務的組成中明確自身發展優勢的一個過程，在分析競爭者的優勢的基礎上，確定自己提品及服務功能、性質和方式的過程。

2.戰略經營管理模式的戰略統籌

戰略統籌簡單的來說就是要制定企業的經營戰略，在此基礎上形成企業愿景，這是企業運用戰略思維進行自我檢討，策劃和評估不同的經營方案的一個過程，而這些方案是企業在分析企業經營管理現狀及存在的問題的基礎上，結合市場的發展需要就如何在現有的條件下，企業的產品或服務轉化為競爭優勢分析得出的結果。企業的經營管理就好像是萬花筒一樣，雖然使用的是一套固定不變的要素，但是只要旋轉鏡頭這些要素就會重新組合，產生不同的畫面。因此，企業雖然制定了很多戰略方案，但是要想保證這些方案的科學性與可操作性，這就需要從不同的角度去分析這些方案，通過分析觀察企業及其可以利用的一切因素，組合方案當中的不同因素，從不同的方面促進方案的完善，在此基礎上形成企業的經營戰略，進而形成企業的遠景。對于企業來說這是一種可以預見的藍圖，是激勵企業及員工工作的一種行動綱要，可以說它囊括了企業現在及未來的戰略決策，也明確了企業經營發展的核心目標，引導企業及其管理人員將注意力集中到優先發展的項目和企業的發展方向上，這樣有利于保持企業良好的發展態勢。

3.評估企業現有的市場發展態勢

實施戰略經營管理模式雖然主要面對的是企業未來的發展，但是這種管理模式是建立在對企業現有市場發展態勢的評估基礎之上的，這就要求企業必須評估當前的發展，主要包括在市場當中所處的位置及設立的目標是否合適。這就是一個swot的過程，即分析企業的優勢、劣勢、機會和威脅這四個要素，這種自我評估方法比較客觀和準確，實施起來也比較簡便。根據評估的結果實施戰略、鞏固和擴大目標市場，并組織實施愿景過程中，在這一過程中企業管理人員必須具有整合思維，簡單的來說就是木桶理論，在各個因素之間尋找平衡點。同時，要針對自我評估中發現的問題，確定企業當前發展中急需解決問題，分析這些問題產生的主要原因，并采取針對性的解決措施，實現優勢、劣勢、機會和威脅的平衡，并確定目標市場，在決策當中所提出的經營管理方案必須維持現有的優勢，同時提出的方案措施能夠有效的彌補經營管理中的劣勢，避免這些問題影響到企業愿景的實現，完成企業交付的經營管理使命。當然企業評估現有的市場發展態勢的過程，也是確定企業未來發展戰略的基礎，只有充分把握了現有的發展態勢，才能明確企業未來的發展方向，保證企業戰略目標的科學性及實現。

總之，隨著市場經濟的發展和完善，國內企業在經營管理當中必須嚴格按照市場經濟規律的要求進行，實施是倡導性的企業戰略管理模式是企業未來發展的一個重要的選擇方向，在實施過程中企業要把握戰略經營管理的核心內容，統籌發展中的各項措施，在正確評估企業現有市場發展態勢的基礎上確定戰略目標，只有這樣才能引導企業走上健康、穩定、快速的發展道路。

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2網絡環境對于當代企業發展帶來的挑戰

網絡經濟的發展毫無疑問地給傳統企業的發展帶來了巨大的沖擊與挑戰。網絡經濟與傳統企業之間存在著明顯的競爭關系。但是，網絡的發展同時也是一把雙刃劍，從一方面來說，網絡經濟的發展在一定程度上壓縮了企業的經濟利益空間，但是另一方面，網絡經濟的發展也促使企業不斷對自身的產品和服務進行改良和創新，從很大程度上推動了企業的發展。舉例來說，淘寶網是網絡經濟發展中的翹楚，它已經深入到了人們生活的各個方面，購物、美食、電影、車票，淘寶的功能類目全面到讓人無法想象，與實體的百貨公司相比，淘寶中所出售的商品種類更多而且價格更加便宜，最為重要的一點，淘寶以網絡的形式出現，對購物流程進行了全面的簡單化，很多人在休息過程中就可以輕松完成購物行為，也正因如此淘寶的發展使實體店鋪的發展變得更加困難。在此情境下，許多公司企業都不得不對自身的經營管理戰略進行全面調整，這在很大程度上使企業的產品質量和服務得到了改良，提高了人們的生活質量。

3網絡環境下的企業戰略選擇

由于網絡經濟與傳統的經濟形式有著非常巨大的差別，因此，網絡經濟不斷發展的時代背景下，企業應該對自身的經營發展戰略進行全面的調整與創新。筆者認為，企業經濟的發展與網絡經濟的發展應該是相輔相成的，二者的主要關系不應該是競爭對手，而應該是合作伙伴。網絡經濟的發展雖然勢如破竹，但是在其發展的過程中也存在著諸多的問題。比如說網絡商品的質量問題。許多購物網站中所售賣的產品缺乏質量保障，消費者在購買一次之后就幾乎不會進行第二次購買。而且目前，大量不法分子以網絡經濟的名義實行詐騙等活動，讓很多消費者對網絡消費產生了抵觸心理。所以說，企業與網絡經濟體進行合作勢在必行。以美團網與各商家企業的合作為例。美團網是依托網絡發展的一家網絡平臺公司，里面顯示的內容為全國各個省市地區的美食、酒店、電影等娛樂類目的信息。美團網具有超高的人氣，受到很多年輕消費者的青睞。但是實際上，美團網只是一個推廣平臺，它本身并不具備娛樂、消費等功能，它只是利用網絡傳播信息的速度，將實體企業商家的消費信息展現在更多人面前。利用這種信息平臺，企業可以對自身的產品進行更好的推廣和宣傳，不僅節省了宣傳成本，也加大了宣傳的力度，這種O2O的新型經濟方式正在被越來越多的人認可和接受。從另一方面來說，加強實體企業與網絡經濟體的合作也可以被理解為企業的網絡化戰略。在這種發展戰略之下，人們對企業的認識并不僅僅局限于特定的空間范圍。然而，這只是新形勢下，企業調整自身經營管理戰略的一個方面。網絡經濟的不斷發展，使人們的空間距離變得更近，優秀的企業往往會得到不同區域人們的高度認可。因此，筆者認為，在網絡經濟不斷發展的情況下，企業應該實行跨區域聯合的發展策略。以萬達廣場為例，近年來萬達廣場發展態勢都是有目共睹的。為了應對網絡經濟帶來的沖擊，萬達對自身的經營發展戰略做出了全新的調整。萬達最突出的戰略調整表現為其品牌的定位。提到萬達，人們首先會想到的就是質量與品質。萬達廣場所代表的不僅是一種產品服務，也可以體現出人們的生活品質。在網絡經濟的沖擊下，萬達在強化自身品牌文化的同時也拓寬了其發展的地域范圍。萬達廣場的建設已經從一線城市逐步深入到二線城市和三線城市，這種發展策略對城市本身的發展以及萬達的整體發展都是非常有利的。而且，萬達廣場也與網絡平臺開展了積極的合作，萬達影院與萬達美食廣場都與各信息平臺進行了積極的合作。此外，在網絡經濟的發展背景下，為了保持企業發展的優勢，在市場競爭中占據更多的市場份額。企業應該通過對自身產品質量的提高加強自身的品牌影響力。現如今，人們的生活水平不斷提高，人們在購買產品的過程中更加重視產品的服務，以及產品的品牌文化給他們帶來的心理滿足感。舉例來說，像一些比較出名的奢侈品品牌，他們的價格非常昂貴，但是人們對這些產品仍然趨之若鶩，這主要是因為這些奢侈品可以為他們帶來身心的雙重愉悅。因此，企業要想得到長久的發展，就一定要將自身的品牌定位不斷的提高。目前，國內企業對于品牌文化的內涵建設還相對比較薄弱，雖然許多產品的質量水平都非常高，但由于缺少合理的品牌定位，導致這些商品的受眾群體并不明確，產品也得不到良好的推廣，在市場中占據的份額相對較小。

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1.企業經營戰略概述

1.1企業戰略及其性質

戰略一詞來源于希臘字stratagem，其含義是“將軍指揮軍隊的藝術”。后來，演變成泛指重要的、全局性的謀劃。今天，在企業經營中運用這個詞，是用來描述一個企業打算如何實現它的目標和使命，包括對實現企業目標的各種方案的擬定和評價，以及最終選定將要實行的方案。企業戰略是企業在市場經濟條件下，根據企業內外環境及可取得的資源情況，為求得企業長期穩定的發展，對企業發展目標、達成目標的途徑和手段地總體謀劃，是企業經營思想的集中體現，是一系列戰略決策的結果，同時又是企業規劃和計劃的基礎。企業戰略是一個龐大復雜的大系統，可以分解為不同層次的子系統。一般來講，一個成熟的、多元化企業，其經營戰略包括二個層次，第一層次是企業總體戰略，是企業戰略體系的土體和基礎，起著統帥全局的作用。第二層次是事業部發展戰略，它把企業總體戰略中規定的方向和意圖具體化，成為更加明確的針對各項經營事業的目標和戰略。第三層次是職能戰略，將企業戰略按照專門職能進行落實和具體化，一般包括營銷戰略、生產戰略、投資戰略、研發戰略和人力資源開發戰略等等。

1.2經營戰略概述

經營戰略是企業職能戰略形式之一，從屬于企業總體戰略，它的制定、部署和實施應當符合企業總體戰略的要求，支持企業總體戰略，這是由于高層次的戰略決策對低層次的戰略決策起著決策性作用。同時，在一定時期和一定條件下，經營戰略又具有相對獨立性，制約、支持著企業總體戰略的制定、部署和實施。不考慮企業多元化經營與單一經營的區別，企業戰略與經營戰略的關系是相互協調，相互印證的辨證關系。企業經營戰略是企業經營決策者在特定環境下，依據已定的企業戰略指導思想，在充分考慮企業長期發展中經營情況，環境等因素的變化對理財活動影響的基礎上，預先制定的用以指導企業未來較長時期經營管理全局的總體目標以及實現這一目標的總體方略。由于企業經營戰略所關注對象是企業戰略實施所依賴的關鍵資源之—資金。因此經營戰略在企業發展戰略中起著舉足輕重的作用。

2.成長期企業經營戰略

經過創業期發展，企業銷售收入增長率、產值增長率、人員增長率、資本增長率、利潤增長率、固定資產增長率等指標的增幅逐年上升，表現出企業成長的態勢，標志著企業進入成長階段。

2.1成長期企業經營狀況分析

2.1.1財務運行狀況

企業進入成長期后，隨著銷售的順利增長，利潤逐漸增加，財務運行狀況開始出現好轉，企業生產、銷售勢頭良好，現金流量增多，周轉速度加快，企業價值鏈各環節連接開始順暢、資產運用效率提高，但在資金需求方面，由于企業會面臨原有的生產設備不能適應生產，需要增加員工人數，進行設備投資，增加產品種類等擴大在生產，資金仍然緊缺。

2.1.2權益和償債能力

在資金供給上，企業內部融資能力雖然增強，但仍滿足不了企業迅速發展的需要。同時，企業效益、資信等級的提高開始使金融機構放寬了對企業的貸款政策和條件，企業大規模負債成為可能，負債額度逐漸增加，資本結構趨于合理，在財務運作良好的條件下可以獲得財務杠桿收益。

2.1.3財務收益狀況

企業成長期擴大生產規模、加強成本控制，加之銷售渠道的暢通，使企業收入保持穩定增長，企業盈利能力不斷提高。

2.2成長期經營戰略模式

通過創業期的經營，企業在行業內開始占有一定的市場份額，并不斷擴大，財務分析結果良好，企業步入了成長階段。作者認為，企業在成長期的發展基礎仍很薄弱，不宜進行多元化投資，該階段的首要任務應該是把主營業務“做大”，邊投資，邊回收，以增大現金流、擴大市場占有率為經營戰略的主導思想.因此對于傳統企業在成長期經營戰略本文傾向于以擴大生產規模為主的投資模式。

擴大規模的主要目的在于：第一，會使企業比小規模時更具有成本優勢。在價格敏感的市場中，規模大的企業易于把這種成本優勢轉移到消費者中，擴大市場份額，最終把小企業驅逐出去。第二，擴大規模會提高行業的進入壁壘，避免因新的挑戰者進入而使企業發展的延續受到沖擊，第三，企業規模的擴大是企業進行多元化投資和實施縱向一體化的基本前提，而多元化和縱向一體化又是企業發展的主要形式，第四，規模擴大后的企業通過內部資金融通可以導致資金利潤率的提高，為企業進一步發展奠定基礎。

2.3成長期企業投資規模分析

企業的投資規模帶來的規模經濟效益并不是無限的，當投資規模達到一定程度時，如果再擴大規模，規模經濟就不會再提高效率，相反會帶來新的困難和問題。并導致成本上升，效益下降，產生投資規模的不經濟性。企業投資規模變化時，投資規模的經濟性與不經濟性總是同時存在。如果前者大于后者，那么投資規模是合理的，反之亦然。企業規模的確定受企業外部環境和自身融資能力共同影響。

2.4成長期企業規模經營戰略實現方式

規模經營戰略的實現方式主要有以下三種：

2.4.1外延型投資實現方式

這種投資方式主要是通過基本建設投資增加勞動資料為主要手段來實現經營戰略。具體形式主要包括新建、改建、擴建等。

2.4.2內涵型投資實現方式

內涵型投資實現方式是在現有企業的基礎上，用先進技術代替原有相對落后的技術，現有工藝和裝備代替落后的工藝和裝備，實現內涵為主的擴大再生產，以達到提高產品量、促進產品更新換代，節約能源，降低消耗，擴大生產規模，全面提高社會經濟效益目的。具體方式主要有：設備更新改造、產品更新換代、工藝改革、零星固定資產采購等等。

2.4.3兼并投資實現方式

企業經營戰略實現的兼并方式即企業通過對其它企業兼并實現擴大再生產的方式。兼并方式最突出的優點在于節省投資時間。一般情況下，凡是實行兼并的企業大都因被兼并企業管理不善造成的，所以被兼并企業的生產設備、工藝經過改造即可納入兼并企業的生產序列，且被兼并企業有著大量的可供利用的設備、技術和管理人員。這就大大縮短投資時間和生產準備時間。兼并方式的另一個明顯特征是投資風險小。傳統的投資方式，工期一般幾年，甚至十幾年，在建設期，經濟的調整，通貨膨脹的加劇，利率的升高，原材料價格的上漲，都會增加投資風險。而采用兼并的方式，投資時間很短，上述風險就會大大降低。總之，企業兼并能有效擴大企業規模，是優化存量資源配置的一種較好的方法。

2.4.4收購投資實現方式

企業收購是指企業用現款、債券和股票購買另一家公司的部分或全部股權，以獲得該業的控制權，從而增強企業實力。收購投資能以較少的投資額獲得對另一家企業的控制，加強自身的優勢地位，是一種最省錢的擴張方法。其具體方式有公開收購和杠桿收購兩種。

3.結論

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一、企業戰略經營管理概述

“戰略經營管理”概念是于1972年由美國著名學者安索夫發表在企業經營政策雜志《戰略管理思想》的一文中提出。文中指出，企業戰略經營管理，是指企業將日常經營業務和長期計劃決策結合起來形成一套系統的企業經營管理業務。企業戰略經營管理是對企業經營的業務種類、發展趨勢、經營策略等進行總體的、有效的、長期的規劃。戰略經營首先是擬定實現企業目標的各種方案，并進行評價比較，最終確定具有合理性、科學性、可行性的方案，對企業的發展目標、實現目標的途徑和方法進行總體的規劃。

隨著經濟發展的全球化、信息化和網絡化，以及我國經濟由計劃經濟向市場經濟的轉型，我國企業的生存面臨著新的挑戰，因而企業戰略經營管理對企業的生存發展具有至關重要的作用。

二、企業戰略經營管理的實施重點

（一）審時度勢，把握我國的經濟形勢

企業戰略經營具有時效性，所以要審時度勢，關注我國經濟的發展形勢，尤其是對GDP、失業率、國內外收支等經濟形勢風向標的管制和研究。經濟的發展形勢是企業生存、競爭、發展的根本因素，因此在進行企業戰略經營管理時要把握我國的宏觀經濟形勢，堅持與時俱進的戰略經營管理。

（二）要準確把握企業所在的經濟鏈和產業鏈的位置

從所有制來分類，我國企業可分為四大類，分別為國有經濟、外資合資經濟、民營經濟和鄉鎮經濟。不同類型的經濟區域有各自的政策導向，清楚的認識企業在哪個經濟區域并掌握所對應的經濟政策導向，對企業戰略經營管理的實施非常重要。因此，企業要明確的認識自身所在的基礎鏈、經濟鏈、產業鏈的位置，以保證企業戰略經營管理的合理性和科學性。

（三）高瞻遠矚，立足于世界市場

企業經營者要把企業的立足點定于世界市場，準確的把握世界經濟的發展變化和趨勢，深入的認識和了解世界貿易組織的運行規則，重點關注國際股票市場、匯率、國際資本的流量及動態的變化，制定符合世界市場要求的企業戰略經營管理模式，使企業發展邁入國際化發展道路。

（四）別出心裁，創立企業品牌

企業的競爭歸根結底是產品的競爭，企業品牌是衡量企業素質、產品質量、生產技術和企業榮譽的標準，企業若想在世界市場占有一席之地，就必須在企業戰略經營管理中創立企業品牌。只有成功創立企業自身品牌，才能在企業競爭中取得優勢。

（五）樹立正確的企業戰略經營管理目標

企業戰略經營管理目標是企業經營發展的行動指南，為企業的發展指明了方向和道路，是企業經營、管理等一切活動的總方針。企業戰略經營管理的目標不僅要實現企業自身價值的最大化，也要高度重視企業的社會責任，要全面考慮企業與社會、企業與自然環境資源的關系，在企業發展與自然資源發生沖突時，不能以犧牲環境來換取企業的經濟效益。企業的戰略經營管理目標是追求企業與社會、自然環境齊頭并進、共同發展，最終實現企業、社會、自然和諧統一，使企業走上可持續發展的道路。

（六）構建科學的企業戰略經營管理業績評價體系

業績評價體系貫穿于企業戰略經營管理的全過程，是衡量企業戰略經營管理水平高低的指標，對企業戰略經營管理具有監督和指導作用，因此，企業戰略經營管理業績評價體系要具有合理性和科學性。建立和完善企業戰略經營管理業績評價體系要兼顧企業經營內外部的利益，使企業價值取得最大效益；同時企業戰略經營管理評價體系要具有對企業經營業績進行深入分析的能力，必須真實有效的反映企業戰略經營管理的業績水平高低；最后要注意業績考核要具備時效性，能夠根據企業戰略經營管理的變化做出及時有效的更改，既能夠對企業戰略經營管理業績做出客觀、正確、合理的評價，又能為企業戰略經營提供有效的參考，最終使企業戰略經營管理為企業的發展打下堅實的基礎。

三、戰略經營管理對現代企業發展的作用

（一）提高企業的預見性和主動性

對企業未來發展進行統籌規劃是企業戰略經營管理的基本功能，戰略經營管理為企業的發展方向、發展道路制定了可行性的計劃，使企業在未來的發展以及市場經濟的競爭中具有預見性和主動性。一些企業目光短淺，只看眼前利益，而不重視未來的發展，容易造成企業沒有發展動力，缺乏核心競爭力。企業的戰略經營方式能夠有效的克服企業的短期行為，為企業的未來發展做出合理、科學的規劃。

（二）戰略經營管理是解決企業內部問題的需要

通過戰略經營管理，使企業明確的認識到企業的內部狀況以及企業與其他同行企業的差距，能夠清楚的認識企業的內外部的發展環境，全面的了解企業的內部資源以及核心競爭力等。實施戰略經營管理模式，能夠發現企業發展中存在的問題并及時的進行調整和改正，加快企業發展的步伐。

（三）戰略經營管理有利于增強企業的競爭力

隨著經濟全球化的發展以及我國加入世界貿易組織，我國企業的經濟競爭步入了大范圍、高層次的領域。在這種激烈的競爭形式下，企業必須具備戰略經營管理的意識，制定戰略經營管理的方案，強化戰略經營管理的能力，通過戰略經營管理使企業發展更加規范有序，實現企業的可持續發展。同時，通過戰略經營管理，認識企業發展的內外部環境，準確的把握企業未來的發展趨勢，增強企業自身實力，從而有效的提高企業的競爭力。

（四）戰略經營管理有利于企業財務狀況的良好運行

通過企業戰略經營管理，使企業規模擴大，能夠有效的控制企業成本，企業的利潤就會隨之增加，企業管理的各個環節連接順暢，資產運用效率提高，有利于財務狀況的良好運行。

（五）戰略經營管理有利于提高企業的工作效率

企業的戰略經營管理關系企業經營的成敗，企業戰略經營管理是企業全體員工開展工作活動的核心，戰略經營管理的目標是工作人員奮斗的方向。它不僅為企業發展方向的確定提供了科學依據，也為員工的奮斗目標繪制了一張未來藍圖，激勵員工不斷朝目標前進，因此有效的提高了企業的工作效率和工作質量。

四、結束語

企業戰略經營管理對企業的發展起著至關重要的作用，它不僅為企業的發展指明了方向，為企業的經營管理提供了科學、合理、可行的規劃和制度，并且能夠有效的提高企業的運行效率，增強企業的市場競爭力，為企業健康、有序、規范化的發展打下了堅實的基礎。

參考文獻：

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二、新時期水力發電企業經營戰略管理的重要性

1.科學的經營戰略是水力發電企業快速發展的方向

在傳統管理理念及方式的制約下，水力發電企業的管理體制落后，運行機制不完善，在很大程度上制約了企業的戰略性發展。在多元化的市場環境之下，制定科學合理的精益戰略，實事求是地分析政策因素、市場環境，以及市場的未來走向等內容。通過分析企業的人力資源、內外環境條件和經營現狀，采取一系列切實可行的控制措施，為企業發展確定發展方向，夯實發展的基礎，進而逐步形成完備的發展目標。

2.科學的經營戰略是水力發電企業做大做強的保證

多元化的市場環境，強調水力發電企業強化經營戰略管理的必要性與緊迫性。實踐證明，經營戰略管理是企業快速發展的有力保證，水力發電企業亦如此。因此，水力發電企業可持續發展的推進，依托于科學的經營戰略，為企業的發展提供正確的發展方向，形成明確的戰略目標。在“做強做大”的基礎之上，實現企業又好又快發展。

三、水力發電企業經營戰略管理的定位

1.準確的戰略方針

黨和國家的政策方針是水力發電企業戰略發展的重要導向，也是企業戰略方針明確的重要基礎。首先，始終以國家產業政策為指導，以市場需求為導向，提高企業戰略方針的有效性；其次，始終貫徹落實黨和國家的政策方針，大力推進創新發展，為企業夯實可持續發展的道路；再次，著力產品升級、培育新的經濟增長點，在良好的行業環境之下，充分依托技術、管理、資源等優勢，優化企業經濟發展效益，調整企業戰略發展方針。

2.明確的戰略目標

水力發電企業的特殊性、戰略性，都強調企業明確戰略目標的必要性。經營戰略目標的明確，為企業優化資源配置、安排生產計劃、資金籌措等工作奠定了基礎。水力發電企業要充分考慮市場的發展；考慮集團整體目標的要求；考慮企業對投入資源的轉換能力等，從而從實際出發，明確企業經營戰略目標，鋪設可持續發展之路。

四、水力發電企業經營戰略管理的主要內容

1.建立完善經營戰略控制體系

經營戰略控制體系是實現有效經營戰略管理的重要基礎，其主要由三部分組成：一是戰略控制系統；二是業務控制系統；三是作業控制系統。具體如下圖所示：

（1）戰略控制系統。戰略控制體系的主體是企業高層，主要負責整體經營管理。戰略導向性的正確把握，是戰略經營管理落到實處的前提。因此，企業高層要認識到戰略的重要性，同時也要以戰略發展貫徹于企業治理的各個環節。

（2）業務控制系統。業務控制系統在企業經營戰略管理中起到承上啟下的重要作用，其主體是企業的中層領導以及各職能部門。業務控制系統的構建，旨在確保企業有序的經營生產，并在企業戰略控制的前提之下，設立分目標。

（3）作業控制系統。作業控制系統的主體是基層領導，主要講中層及各部門設立的目標分解，并有效落實到作業層之中。因此，作業控制系統是貫徹落實企業戰略經營的最前線，是在具體的目標、明確的計劃之下實現最有效的作業控制。

2.市場營銷戰略

隨著電力體制改革的不斷深化，在電力企業廠網分開、國家管控電價和電力市場供大于求的新形勢下，市場營銷戰略成為水力發電企業適應市場環境變化，謀劃發展路徑的重要舉措。在加強管理、提高效益、降低成本的同時，制定相應的電力營銷策略，提高企業在市場經濟中的競爭力，創造企業最大效益。

（1）研究政策，合理提出提高電價需求。電價是國家統籌和管控。目前，水力發電企業的上網電價普遍偏低，更要充分研究國家相關政策，結合企業實際，合理提出提高電價需求，爭取企業效益最大化。

（2）確保發電質量，滿足用電需求。加強設備檢修與維護，保證設備健康水平，實現安全生產，確保電網高峰負荷時能提供優質、穩定電量，滿足市場需求，提高效益，并樹立企業良好的產品質量和服務信譽。

（3）積極協調，搶發電量。加強營銷公關，積極與電網調度部門溝通、協調，及時掌握電力市場供需情況，優化調度，盡可能地爭取多發電量。

3.企業文化戰略

企業文化是企業的精神凝聚，是企業“謀發展”的靈魂所在。一流企業的打造是一個過程，需要充滿內涵的企業文化作為支撐。龍灘水力發電廠是中國大唐集團公司（簡稱集團公司）的三級企業。但大唐集團公司“務實、奉獻、創新、奮進”的文化精神，在龍灘水力發電廠得到充分體現。

（1）務實是集團公司的精神基石，求真務實、實事求是，用科學發展觀分析問題、解決問題。因此，務實的企業文化內涵，讓龍灘水力發電廠的經營戰略始終精益求精，不浮夸冒進，摒棄形式主義、官僚主義。

（2）奉獻是集團公司的精神品格，強調經營發展以國為重，充分體現愛國主義精神。

（3）創新是精神的動力，也是新時期企業經營戰略管理的著力點。集團公司打破傳統、標新立異，持續推進管理創新、制度創新和技術創新，夯實企業戰略性發展基礎。

（4）奮進是集團公司的精神追求，也是可持續戰略發展的力量支撐。大唐人艱苦奮斗，堅定理想信念，常懷憂患意識，與時俱進“謀發展”。因此，在這樣的文化戰略的熏陶之下，龍灘水力發電廠經營戰略更加篤定、更加豐滿，更有助于企業可持續發展的推進。

4.人才戰略

人才是企業發展的推動力，是實現創新發展的重要基礎。水力發電企業要狠抓落實人才隊伍建設，建立完善的人事管理制度。首先，建立完善的激勵機制，優化人才選拔渠道，為企業選拔高素質的綜合型人才；其次，完善教育培訓機制，為職工的教育發展創造良好的平臺；再次，建立科學的管理制度，改革企業決策與監督體系，實現各方關系的正確處理。

5.財務管理戰略

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如果企業要定戰略，首先必須要有明確的戰略目標，企業有了戰略規劃，企業未來有了其戰略發展的方向，那么目標則是指導企業各部門及個體活動的最終目的。目標在企業中占有舉足輕重的地位。管理大師德魯克認為：“并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。”所以企業的使命和任務必須轉化為目標。如果企業沒有目標的話，那戰略就沒有依托點，所以戰略也是從目標一走到目標二的一個過程。從目標一走到目標二，中間需要戰略。在整個過程里面，企業要解決很多課題，歸納起來基本上包括六個方面：1、做什么，企業必須明白要做什么才能夠順利從目標一走到目標二；2、為什么做，企業家每天琢磨的就是兩件事，做什么和為什么要做，如果這兩個問題搞不清楚的話，企業的老總就沒法當了；3、到哪里去做，在亞洲金融風暴沒有發生之前，如果美國和歐洲的公司要到東南亞投資，選中了印尼的話，不管他們做什么都是沒用的，因為地方選錯了；4、何時做，這個很重要，某些東西做得太早，可能達不到目的，但如果做得太慢，又會被別人搶得先機；5、誰去做，就是到底該由誰去執行任務；6、怎么做，這是完成目標的最后一步。所以說，企業應有明確的戰略目標，然后建立科學而又明確的企業發展戰略及戰略規劃。

二、建立科學的企業發展戰略及戰略規劃

要想辦好一個企業，并非輕而易舉的事情。企業應制訂長遠的發展戰略與戰略規劃，而確定一個遠大的發展戰略，其戰略應制定得科學而又高明些，這樣以來企業經營者們才會有動力和壓力，其潛能才能得以充分地發揮。那么，企業究竟如何發掘和培育企業自身的戰略競爭力、構建自身在產業領域的競爭優勢呢？這就取決于企業戰略管理執行系統的連續性和目標一致性等問題。進一步講，就是要求企業必須對宏觀環境、行業競爭、市場空間、自身資源與業務能力等要素進行前瞻性的、系統的分析、計劃性，制定出企業明確可行的近期、中期及遠期的運營目標與事業發展方向，而這種分析、評估、預測與計劃的過程就是所謂發展戰略規劃。而只有擁有系統的戰略規劃，才能確保企業在日常運營與決策的連續性及目標一致性。

可見，我們必須清楚這樣的邏輯關系：企業要想達到持續的增長盈余，必須在產業領域里具備相對于競爭對手的競爭優勢，而競爭優勢取決于企業自身獨特的戰略競爭力，企業只有保持運營與管理的一貫性、連續性和目標一致性，才有可能逐步培育自身未來戰略競爭能力。否則企業今天干這項機會業務，明天又干那種賺錢的業務，似乎靠這種利潤機會就可以獲得眼前滿意的利潤。但關鍵的是，明天是否還具備這些機會？明天其他人是否沒有發現這些機會(行業新進入者)？明天的機會您能否抓住(自身的資源能力是否匹配)？

要知道，缺少時間與行業經驗的積累，企業的核心能力如何培育？沒有核心能力，何談戰略競爭力？因此，做企業還得做長遠打算，這種長遠“打算”就是發展戰略規劃！只有基于明確的事業方向指引下，實實在在地發展和培育自身的戰略競爭力，在行業里擁有強大的競爭優勢，企業才有可能確保自己基業常青！

目前國內許多企業對“運營與管理決策”這個環節比較重視，畢竟，這個環節直接可以給企業帶來“眼見為實”的“真金白銀”，與企業的收入成本有著直接的關聯，直接決定企業能否繼續生存！為此，不少企業管理人員說“我們企業目前最大的問題就是生存，還跟我談什么戰略？”，顯然是一種“就事論事”解決問題的慣性思維。究其然，難道還會認為戰略是“虛無縹緲”的概念嗎？企業出現生存危機，就說明企業在這個行業沒有戰略競爭力與競爭優勢。

而企業一旦不清楚自身的戰略競爭力在哪里的時候，也就談不上有真正意義上的發展戰略規劃了。要知道，所謂企業的發展戰略規劃，必須要圍繞企業的自身獨一無二的資源與能力這個靈魂來進行規劃。否則，企業的發展戰略規劃只是一些圖有其表的分析文字或者是一些強詞奪理的數據的文本而已。

那么，企業如何制定長期經營計劃，應有以下幾個步驟：1、確立經營觀念，設定公司目標。這一步的關鍵在于不僅要把經營觀念或信條確定下來，而且要使其具體化，將總體目標分解細化，使其成為指導各部分業務工作的方針和努力的方向。2、進行預測。不管經營者的主觀意向如何，公司實際上是為客觀環境所包圍。公司如果忽略了對客觀環境的分析預測，長期發展計劃則成為空中造樓。3、構想經營計劃概要。經營計劃是根據公司的“主觀意向”和所處的客觀環境而加以確定的。為了實現公司的目標，必須突破客觀環境的限制。為此，必須決定用何種手段和如何實現公司目標的計劃體系。這一決定是建立在個別計劃與階段計劃基礎上的。4、設立個別計劃。也就是確定各個部門的具體計劃。如技術部門的產品研制計劃，財務部門的資金計劃，生產部門的盈利計劃等。5、設立階段計劃。重要的一點是要認識到：“計劃的本質在于選擇”。6、編制預算。以預算形式表現出來的經營計劃即可交付具體實施。

三、建立戰略管理部門是企業發展戰略與戰略規劃目標實現的重要保證

戰略執行是提升企業的發展態勢、提升企業生命力，以適應社會環境、市場環境及其他環境變化，所以戰略管理體系并不如經營管理體系那樣清晰和龐細，而是座落在最高層次上，即企業的戰略管理是決策層的職責及牽引執行層實現戰略目標的手段。企業的戰略發展部門隸屬于董事會，戰略發展部作為董事會的參謀機構，承擔著戰略管理的主要職能。戰略管理體系的具體職能，包括戰略研究、戰略情報、戰略組織、戰略控制等。

1、戰略研究職能包括戰略研究和戰略性研究兩個方面。戰略研究是針對未來環境的變化研究企業發展的戰略目的、戰略和戰略規劃。目前企業戰略研究的這部分較多與經營目標、經營計劃、經營措施混同了。

戰略性研究是在戰略研究的指導下，針對變化的某個方面、某個層次、某個局部，研究指導應對的政策和策略。講“政策和策略是黨的生命”，即是講政策和策略是否正確，決定了黨的綱領和戰略、方針能否實現，它們具有戰略性。目前大多數企業沒有專門研究政策和策略的機構，常常是某方面工作出現失誤或不適應變化了，在總經理工作會上提出某項政策。這種情況一方面反映了企業缺少內在的主動權，常常會制約外在競爭的主動性；另一方面，提出的政策和策略之間易產生抵觸。企業的政策和策略研究作為戰略性研究必須納入戰略發展部組織，各經營部門參與。

2、戰略情報職能不同于企業經營信息管理。戰略情報的范圍不限于市場環境，還包括社會環境和其他環境。針對不同環境的相互作用對企業發展的直接作用和間接作用，針對競爭搏弈對企業未來發展的作用。戰略情報不僅是調查正在發生的變化，還要預見可能發生的新變化，因此戰略情報的職能不僅是收集信息、調查情況，還包括更多的研究方面。市場信息常常只是戰略情報的一個參考。戰略情報中包括了預見調查和預測調查，也包括了不同調查方法的設計研究。

3、戰略組織是通過組織方方面面的關系和資源，包括可控和不可控的企業內外的各種力量和要素，協同進行戰略項目，以創造或取得新的機會。

目前中國企業戰略組織功能較弱，除了在一些大的公關宣傳活動或者近年來的反傾銷活動中有一些，大多帶經營性的，由于缺少條件，較少開展戰略組織活動。但從國際上的大的并購活動或搶占大的商機時，都可以看到有實力的大企業或戰略組織活動非常多，甚至持續數年，按照龐大的細致計劃實施。中國若出現真正的大集團參與大的國際角逐時，這種戰略組織協同會出現。

4、戰略控制包括規劃控制、組織控制和戰略成本控制、宣傳控制等。

規劃控制是由戰略部署和戰略規劃制約的。

組織控制即公司治理結構。目前我國討論的公司治理結構容易脫離實際，對于不同的公司，或者對一個公司的不同發展時期，戰略是不同的，若出現戰略同質化，則企業在競爭中（非競爭除外）必死無疑。企業的未來十年或十年以上發展戰略不同，公司治理結構的依據不同，治理結構也應不同，從而才能起到組織控制的作用。脫離發展戰略，只從經營規模的量的增加出發討論公司治理結構，就不可能適應變化，永遠也治理不完。

戰略成本控制不是直接針對經營的，而是針對企業發展態勢、發展主動權的，比如發展中度的關系。企業發展的速度和規模對于企業發展的態勢和主動權有直接影響，但是在變化的環境中，尤其是快速變化的環境中，速度和規模的發展不一定起正作用，還可能起負作用，可能使優勢變劣勢，在這次宏觀調控中已出現了許多實例，新疆德隆也是如此。尤其在企業實行多元化時，戰略成本更為重要，否則常常以失敗告終。

戰略管理體系的四個主要功能是交織在一起的，不可能機械性分開的。

四、建立戰略管理執行系統，有利于保障企業戰略目標的實現

目前中國大部分公司的執行經理在企業的日常運營管理上存在的主要問題有：缺乏有針對性的經營計劃與預算，依靠老板的感覺打仗而不是靠腦子打仗；缺乏明確的崗位責任與職能分工，依靠老板的感覺用人而不是靠業績用人；缺乏對經營過程的制度化管理，依靠老板的感覺經營而不是靠科學的管理經營；缺乏一套科學、有效的績效考核方法，依靠老板的權威與親情而不是靠制度和文化凝聚人。

要真正地提高企業的執行力，使企業的運營高效快捷，對市場的反應靈敏，企業就必須建立起一套強有力的獨立執行系統—4R管理模式。4R系統的具體構成是：R1（Ready-all）—執行的計劃與預算系統；R2（Responsibility）—執行人的崗位職責系統；R3—（Review）執行效果的檢查系統和R4—(Result)執行結果的考核系統。這是保障戰略執行力有利的制度系統。只有這種制度建立好了，戰略才能真正實現目標。具體內容如下：

1、執行的計劃與預算系統

計劃與預算系統的目的是落實戰略規劃，它在執行系統中起到一個驅動的作用。具體的步驟如下：公司層制定年度規劃目標，主要經營業績指標及業績的期望指標，并將指標分解到各個業務層面；業務層根據公司總體指導思想和要求制定年度預算規劃；在年度計劃下做詳細的季度業務規劃和月度業務規劃；以公司層和業務層為單位進行，業務規劃中最主要是生產、銷售計劃與關鍵成功措施兩個部分；根據經營預算計劃與關鍵措施，各業務層、銷售點制定關鍵行動措施表、進度時間表及資源需求計劃，將計劃具體落實到具體的行動上；根據經營預算目標編制財務預算，如經營管理財務費用、利潤、資金需求預算、經營額收入預算等。

2、執行人的崗位職責系統

崗位職責系統的目的是“靠業績用人而不是靠領導的感覺用人”，如何做到這一點，關鍵是強調崗位與業績的關系，具體的步驟是：根據預算計劃明確公司所需的關鍵崗位；設定關鍵崗位工作職務權限；明確部門崗位設置；各個部門設多少職位，什么職位，這些職位到底是干什么的；根據崗位評估進行崗位職責說明；明確業務層面的考核指標；明確各個崗位的考核指標；責任書簽訂：通過制度化明確雙方的責任和義務。

3、執行效果的檢查系統

業績跟蹤系統的目的是要做到以科學方法管理企業，而要做到這一點，關鍵是要做到事前管理，即建立周期性的總經理監督和指導體系。針對企業經營過程中出現的問題，找出原因改進行動、優化管理。具體的內容和步驟是：業績跟蹤由總經理主持的月度質詢、季度質詢、半年、全年度質詢四部分組成；質詢業績跟蹤的內容不僅包括財務類的目錄，同時也包括重要措施的完成情況，通過流程管理的辦法事前了解和解決計劃執行中遇到的問題，從而將部門和員工的關鍵行動措施納入公司目標管理系統；“質詢會”使業績跟蹤不只局限于“匯報工作”，更重要的是發現差距，找出原因，并提出提高業績的方案。

4、執行結果的考核系統

通過業績考核方案，將業績與薪酬掛鉤，保證多勞多得，并提拔明星員工，淘汰不及格員工。考核的標準應該是建立在企業和員工都滿意的“雙贏”基礎上。具體的步驟是：在年初層層簽訂責任制合同；在年末根據指標完成情況，決定每個員工的工資增與減幅以及獎金；按業績與企業歸屬感兩大因素，將所有員工納入企業人力資源發展中，實行10%優者重獎，5~10%劣者尾數淘汰（辭退）。

4R系統幫助企業從傳統的功能管理向流程管理過渡，整個4R業務管理系統貫穿流程管理的思想，圍繞年度經營目標和戰略目標旋轉，一年運行一圈，保證戰略轉變成行動并推動業績的增長。發揮戰略競爭力的執行系統功能。 五、戰略落地與企業運作有效結合

1、聚焦戰略的思維點

企業除了要掌握構建戰略的總體框架，還應當有聚焦戰略思維的思維點：一是基于行業規則把行業看透，研究行業的容量和集中度，研究自身在行業價值鏈中的位置；二是基于企業的歷史以及路徑依賴確定下一步的發展。路徑依賴就是過去做過什么、有什么優勢，企業一方面要借助路徑依賴，借助已有優勢，另一方面要超越成功陷阱，不能把成功原因必然化，要在原有的能力基礎之上做選擇，改變行業習性，建立學習型組織。三是在戰略抉擇時要基于資源與能力，一方面要基于組織內生能力，如企業內部的治理結構、企業家、資源等；另一方面要基于企業家的認知，戰略能做多大取決于企業家的認知和抱負。戰略既是科學又是藝術，不能從一個極端走到另一個極端，過去是企業家主觀判斷，現在走入另一極端，請國外咨詢公司，搞得非常復雜，沒有了行業敏感性。

2、戰略落地

所有的戰略最終要回歸到企業的實際運作中，所謂戰略落地，就是企業要在能力與資源的基礎上，把企業的內部能力與資源轉化為現實的戰略競爭力，避免戰略與運營系統脫節。

戰略落地，第一，有制度安排。戰略走向會影響權力的再分配，雖然對整個企業有利，但對某些人不利。當初實達戰略轉型失敗，是因為其整個決策機制缺乏權威，葉龍不能撐控局勢，資源是傾向于非戰略方向的，因此其戰略不可能實現。中國的戰略具有更廣泛的范圍，特別要考慮制度因素，一定要有好的制度配合。

第二，有組織支撐，組織支撐不是簡單地畫個組織結構圖，而是基于戰略研究組織的定位、組織的結構、組織內部運行的游戲規則、組織的權利和利益分配體系以及組織的業務流程等問題。

第三，戰略落地最終要落實到產品上，企業要明白自己的產品戰略是什么，產品組合、客戶戰略是什么，要在研產銷一體化的基礎上統一于客戶，在內部價值鏈上尋求競爭優勢，形成戰略競爭力，提升一體化運作的能力，發揮戰略競爭力的優勢。

第四，企業學會運用資本杠桿，要研究什么樣的資本投資戰略、什么樣的并購模式能支撐戰略的實施。

第五，企業戰略轉型的核心是人與文化的轉型，取決于人的素質的提高、企業基于戰略的核心人才以及人力資源系統。文化是企業競爭力的源泉，文化上要落地，最重要的在于企業家與職業經理人要有戰略性的系統思維，而且在戰略上要身體力行。

六、建立與企業發展戰略相結合的戰略情報系統

戰略管理屬企業高層管理活動，其核心是戰略決策。戰略決策必須根據企業的宗旨和目標，在對企業的內部優勢和薄弱環節、外部威脅和市場機會進行系統化分析基礎上制定的。在這一過程中，需要大量的競爭情報。而競爭情報的研究是企業戰略管理的基礎。因此，企業競爭情報及研究就是以戰略管理為目的的關于競爭環境和競爭對手的信息活動。競爭情報一般指搜集、處理、分析和利用反映競爭環境和競爭對手的各要素和事件的狀態、變化及其相互聯系的數據或信息的過程，這一過程的目的是向企業的管理人員描繪出一個全面的、動態的競爭環境的圖景，以使企業充分地準確地估計自身的競爭能力、競爭對手的實力和外部環境所蘊藏的各種機會和威脅，從而制定和實施正確的競爭戰略，創建和保持持久的競爭優勢。從這一意義上說，競爭情報是戰略管理的基礎，無論是戰略的制定，還是戰略的實施和評價，都需要對企業的競爭環境、競爭對手和競爭戰略進行基于信息的搜集、研究和分析的過程。

1、戰略管理的情報研究過程

戰略管理的情報研究的目的是能夠提供所需的信息和信息加工能力，使企業能夠執行其所期望的在市場中取勝的戰略。選擇和制定企業的競爭戰略是競爭情報研究的最關鍵環節，是在競爭環境及競爭對手的情服研究基礎上開展的，關系著企業參與市場競爭的結果。

2、戰略管理的情報研究的主要問題

戰略管理的情報研究是體現信息活動價值和效用的重要環節，是體現競爭情報“智力性”、“謀略性”的主要過程。競爭戰略管理情報研究的主要內容涉及的問題有：在特定的環境及競爭對手分析的情況下，企業能否進入新的或改變原有的地域、行業和部門？進入的標準有哪些？在企業現有的資源實力的基礎上，企業在戰略改變過程中如何定位？在戰略制定過程中有哪些戰略可以選擇？在可選擇的戰略中企業能夠和最期盼實施的戰略是什么？在競爭策略實施的過程中還需要進一步監測的環境及競爭對手的因素有哪些？影響戰略選擇和決策的關鍵信息要素有哪些？

上述這些問題是競爭策略情報研究的出發點，圍繞這些問題開展的企業競爭環境和競爭對手的信息搜集、加工、分析和研究就是企業競爭戰略情報研究的具體活動和內容。

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篇7

在當今市場競爭非常激烈的環境下，企業已意識到僅靠價格、質量、服務已無法贏得競爭的優勢，僅靠自身的資源已不能有效地參與市場競爭，必須把經營過程中的相關企業融入一個緊密的供應鏈中，才能有效地抵御各種經營風險。有關學者曾指出，市場上只有供應鏈，沒有企業，真正的競爭已不是單個企業之間的競爭，而是一個由供應鏈連接的企業群之間的競爭，也就是供應鏈與供應鏈之間的競爭。供應鏈是一個將供應商、制造商、分銷商和零售商直至最終的用戶聯成一體的功能性網絡結構。供應鏈隨著經濟全球化而出現，它是原材料供應商、產品生產商、批發分銷商、零售商等企業從商品生產、采購、運輸、存儲、配送、分銷、零售直至最終送到顧客手中的全過程所包含的計劃、管理、營銷、服務等一系列銜接活動，以及它們在顧客與供應商之間形成的一個個環環相扣的鏈條。每個企業都是實現價值鏈轉換的戰略性相關活動的一部分，只有供應鏈中的每一個企業都比其競爭對手更廉價或更出色地開展這些戰略活動，才能取得綜合競爭的優勢從而實現共贏。

企業獲得和保持競爭優勢不僅取決于對供應鏈的理解以及如何建立供應鏈，而且更取決于企業如何適應供應鏈和完善供應鏈，動態開放和協調一致的企業供應鏈將為企業在市場競爭中取得競爭優勢創造有利條件。通過影響供應商或生產商的價值鏈結構或者改善銷售商與供應商之間的關系，可以減少流通環節，縮短流通時間，降低物流的費用，使銷售商與供應商雙方受益。市場競爭的加劇使人們發現任何一家企業都不可能在所有業務上成為最杰出者，必須聯合與本企業的技術開發及新產品研制、物品的采購及供應、產品制造及工藝革新、產品的終端銷售及售后服務等業務相關的上下游企業，建立一條經濟利益相連、核心優勢互補、業務關系緊密的供應鏈，實現優勢互補，充分利用一切可利用的資源來適應復雜的市場環境，共同增強市場競爭實力。因此，企業內部的供應鏈管理要延伸和發展成為全行業的供應鏈管理，使多個企業實現協作經營，實現資源和信息共享，加速供應鏈的物流速度，營造競爭環境下的整體優勢。

二、建立企業戰略聯盟的經營戰略

隨著世界經濟的一體化，企業（尤其是跨國企業）的競爭日益激烈，無論是競爭的強度、方式、手段和策略，還是競爭的范圍及結果都大大超出了以往。企業為了增強其核心競爭優勢，優化產品、技術、資本、市場和人才等資源結構，紛紛尋求與其他企業建立各種形式的企業戰略聯盟。企業要想在未來的市場競爭中立于不敗之地，在充分發揮自身核心專長的同時，必須在新技術開發、新產品設計、新工藝采用、新質量標準控制、新市場拓展等方面與其他企業合作，建立企業間的戰略聯盟，實現企業內部資源和外部資源的優化組合，提升企業的核心競爭優勢。在科技進步日益加快的全球化市場競爭中，越來越多的企業（尤其是跨國公司）已認識到，單憑企業自身的資源能力已很難在較短的時間內研制出更先進的產品和技術，很難在激烈競爭的市場環境中生存和發展，更無法實現其更高層次的戰略目標。為了企業的長遠發展目標和應對強大的市場競爭壓力，企業間的競爭關系已開始進行戰略性的調整，紛紛從對立競爭轉向合作競爭，其合作競爭的主要形式就是建立企業間的戰略聯盟，實現既合作又競爭從而避免兩敗俱傷的局面。企業戰略聯盟作為現代企業組織制度的創新，既是企業制定經營戰略的重要選擇，也是企業強化其競爭優勢的重要手段。企業戰略聯盟的興起與迅速發展推動了企業管理理論和實踐的進步，從而使企業管理逐步形成了以合作競爭替代單純競爭為特征的新的企業經營戰略模式。

所謂企業戰略聯盟是指兩個或兩個以上的企業為了實現各自的某種戰略目標，通過公司間的協議或聯合組織等方式而結成的一種復合式網絡化的聯合體。它可以使來自不同國家和地區的企業共擔風險、共享資源、共得利益、獲取知識、進入新市場。企業戰略聯盟不僅包括股權合資企業、互相持股企業，還包括聯合開發、物品采購、技術秘訣、人才培養、產品質量標準、許可證生產、聯合銷售、分銷網絡等各種類型的非股權性質的契約式協議單位。企業戰略聯盟強調伙伴之間的全面相容性，它所重視的是相互之間某種經營資源的共同運用，謀求共同的經濟利益和尋求優勢互補，在合作的基礎上強化其核心優勢。現代科技的發展日新月異，新產品的研發和老產品的改造需要涉及多項先進技術，單個企業既沒有足夠的技術力量也沒有必要去研究每項技術。企業間通過組建戰略聯盟將可能獲取聯盟企業的互補性技術并促使各自的技術專長相互融合，從而解決單個企業無力解決的問題。面對市場全球化競爭的強大壓力，企業（尤其是跨國公司）在通過不斷地購并和部分發揮自身優勢的同時，紛紛將目光轉向企業外部，在新技術開發、新產品設計、價值供應鏈、新工藝流程質量標準、新區域市場拓展和商品售后服務等許多方面與有關企業甚至競爭對手進行廣泛地合作，結成各種形式的企業戰略聯盟。戰略聯盟是對傳統競爭方式的突破，企業為了自身的生存和成功，需要與競爭對手合作，既為競爭而合作，也靠合作來競爭。這樣，企業才能對內部業務重組再造，實現企業內部的資源優化組合，在外部與其他企業結成戰略聯盟，充分發揮各自的核心專長，實現企業間的優勢互補，提升企業的核心競爭優勢并在激烈的市場競爭中取勝。

企業要想在競爭中取勝，必須不斷擴大企業的經營規模，提高產品的科技含量和附加值，通過與其他企業結成戰略聯盟，使自身的核心優勢得到進一步增強，而使自身的劣勢和短處得以彌補。建立戰略聯盟可使企業在聯盟范圍內有效地組織和利用經營資源，使企業內部的各類資源得以充分有效地利用，進一步節約某些固定資產投資和生產儲備費用，最大限度地降低經營成本。降低企業經營成本是企業內部精細生產、外部組織內部化、尋求合作伙伴并建立戰略聯盟的重要動機。企業戰略聯盟作為一種創新的組織形態和競爭模式，因其不涉及企業內部的膨脹，而又能有效地擴大企業內部環境與外部環境的分界線，從而實現既可避免企業組織機構過于龐大，避免因購并企業的管理風格不同和企業文化的差異所帶來的沖突，又可以通過聯盟企業分享技術和市場等外部資源，并克服市場交易的不確定性帶來的種種不利因素，把經營的風險降到最低程度，可以說戰略聯盟是企業實現規模經營以降低經營成本的有效手段。

三、塑造企業品牌的經營戰略

企業已由傳統的產品經營戰略發展到培育品牌、發展品牌、創造知名品牌，并運用品牌拓展市場、吸引用戶、擴大市場份額、增強企業競爭能力的品牌經營戰略。企業的品牌所傳遞的是企業對顧客在商品質量、功能、服務和價值等方面的承諾，是顧客判斷并決定購買的重要依據。現在顧客的消費觀念已發生了很大變化，從數量和質量消費型發展到品牌和文化消費型。顧客不僅關注商品價格的高低和質量的好壞，而且對商品品牌、售后服務、心理感受等也十分關注。顧客追求的是購買名牌所帶來的自豪感、滿足感和成就感，因而也關注商品核心功能以外的富有文化內涵的附加功能。可以說誰擁有了知名品牌，誰就擁有了吸引顧客、擴大市場份額并在競爭中取勝的本錢。企業品牌的內涵至少應包含商品品牌和服務品牌，并在兩者基礎上衍生出企業品牌。只有與企業的商品品牌相匹配的超值服務，也就是企業建立有別于競爭對手的富有企業文化內涵的獨特的服務品牌，才能不斷提升商品品牌的價值含量和提高企業的美譽度，否則企業品牌的內涵就要大打折扣。正是有形的商品品牌和無形的服務品牌相互結合，才成就了提升企業核心競爭優勢的企業品牌。

企業品牌是企業極其重要的無形資產，尤其是知名品牌具有較好的市場形象、較大的知名度和美譽度。企業品牌是企業經營理念和價值觀念的集中體現，它是企業的名稱、字號、商標、圖案、產品質量、產品功能、市場形象、服務承諾和競爭能力的綜合反映。縱觀世界成功的企業，無不把塑造和培育企業的品牌，提高品牌的價值含量作為企業發展的重要戰略。西方發達國家和地區已經歷了“培育品牌、發展品牌、經營品牌”的發展三部曲，利用品牌效應拓展市場，既可帶來高額利潤，又可降低進入新市場的費用。現代企業品牌包含的價值功能已大大增加，產品的價值構成也發生了很大變化。據有關研究報告表明，在產品的價值構成中，產品物料消耗占25％～30％、產品質量占30％～35％、產品功能和款式占25％～30％、品牌占15％～20％。可見企業在競爭中不僅要靠價格、質量競爭，也要靠功能、品牌去競爭。

四、實行以顧客滿意為核心的經營戰略

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二、企業經營管理發展中存在的問題

(一)過于依賴資本資源,忽視知識資源

無論是一個企業,還是一個國家,如果一味的依賴資本資源謀求生存與發展。那么這個企業或這個國家必定走不遠,因為不僅僅是資本資源,科技、人力與文化同樣是對企業起決定性作用的要素。我們這里所說的知識文化指的是科學技術的產物,是先進的、符合時展的知識,而不是以往那種落伍的、傳統的知識,某些企業之所以在發展階段處處碰壁,一個重要原因就是對資本資源的依賴程度太高,而把知識資源拋之腦后。

(二)管理理念過于單一、陳舊

管理方法決定了管理水平的高低,而管理水平的高低關乎企業的發展與存亡,所以,優秀的管理是促進企業健康發展的必要基礎和重要前提。只有進行人性化的管理,才能招攬人才使其為企業的發展服務,才能避免“身在曹營心在漢”情況的出現。以往,人力是企業內部的主要管理對象,公司的員工單純作為掙錢的機器而存在,把人的功能和作用局限在一個牢籠里,這就直接阻礙了被管理者積極性的降低,公司的運營水平也被拉了后腿。而隨著時代的發展,注重人的全面發展勢在必行,因為只有得到全面的開發與發展,人才能激發自身的最大潛力,為企業的發展貢獻出全部的力量。

三、現代企業經營管理戰略理念的運用

(一)技術創新理念的運用

眾所周知,科學技術是第一生產力,這個真理對于企業同樣適用,如果企業加強對科學技術的重視,就能夠將科技轉化為切切實實的生產力,為增強自身的核心競爭力增添濃墨重彩的一筆,事實可以證明,兩次工業革命證明了科技革新的力量,我國在重視科學技術的情況下也取得了令人驚異的效果,上海、北京的科技發展水平就相當高,而這些地區的經濟發展水平也是其他地區難以望其項背的,因此,企業必須投入更多的時間和精力加大對科學技術的投入,促進企業的發展。1.招聘技術革新方面的人才。對于一個企業來講,人才是企業的支柱和支撐。尤其是具有全面素質的人才,所以,企業要大力引進技術革新方面的人才。2.2.加大資金在技術革新上面。一個企業,在爭取利益的過程中,一定要重視企業的資金情況,它可是一切的基本保證。人力物力的增加,改善公司的經營管理戰略,根據本身實力量力而行,保證一切的運作正常進行。3.對技術革新方面應該多加鼓勵。如果某些人員對技術革新做出了卓越的貢獻,一定要進行獎勵,使其有更多的積極性進行技術革新。

(二)確立資本經營理念的運用

不確定性是資本的本質特征,有著它自己的不確定因素,也只有在有不確定因素的情況下,才能體現自身的魅力所在,自身的能力也得到了很好的體現,在這不確定且變化多端的情形下確定了資本經營。企業會將資產的不固定性、存量的不固定性等等都經過調節整理,將其變得越來越保值。經營一個企業的過程其實也就是對這些進行改進的過程,不斷地將各方面進行加工和完善,讓企業優勢發揮更大得到更多的利益,再是競爭中,提高自己的競爭率,完善資本內部的管理,確認資本經營。企業的經營過程其實就是將這些資本進行增值的過程,企業通過改進技術,改善企業生產經營,提高經濟效益,從而為自身創造出更多的利潤、價值,將這些價值進一步進行生產規模的擴大,實現資本的內部積累,擴大生產能力,取得規模經濟效益。在企業的經營管理中,資本運營是企業運營的重要組成部分,保證資本運營的良好性是保證企業健康持續發展的重要保證。資本經營的原則是不僅充分利用好企業自身的資本,而且充分利用和支配好社會資源。對于國有大中型企業來講,在其成長期間,資本擴張的方式主要是通過對資產重組和企業內外的資本運營達到資本擴張的目的。

(三)風險管理意識理念的運用

風險是由于企業內外環境的不確定性,信息的不對稱以及企業自身認識的局限性等因素造成的企業收益偏離既定的目標軌道。風險本身有兩種可能性結果,一種是收益超出原來預期,這是正的風險;另一種是指收益達不到預定目標,導致相關經營活動失敗,這是負的風險。企業風險管理即是試圖將各類不確定因素產生的結果控制在預期可接受范圍內的方法和過程,以確保和促進組織戰略目標的實現。企業風險分為內部風險和外部風險。內部風險主要是企業內部管理體系中財務風險。企業外部風險主要是企業外部政策、法律、技術和經濟環境的不確定性造成的外部風險。企業應在了解外部風險的同時,做好內部風險控制。對內部風險控制,首先,應完善內部控制體系,使制度上有法可依,執行上嚴格管控,通過內部審計監控會計核算和財務管理工作,避免財務風險。其次,重視資金流量風險控制,防止現金缺口出現。再次,嚴格稅務管理,建立合理的稅務程序,優化稅務結構,在符合稅法管理規定的情況下充分挖掘稅務籌劃利益。

四、做好現今企業經營管理的工作思路

(一)調整業務,拓寬發展與經營思路

遵循公司的規章制度,進行一體化管理,調整相關業務。服務質量是在所有業務當中占主導地位的,因此要保證服務質量,提高服務效率,做好售后售前的服務工作,確保客戶滿意,以及各項工作的順利進行。

(二)發覺企業亮點,發展企業特色

企業要樹立自己的品牌,依靠先進的科學技術創建自己的品牌和特色,擴展市場領域,準確地預測市場的變化并積極的做出應對措施,將自己準確的在市場上定位,不僅要做好企業的產品,還要提高服務質量,謀求一個良好的外在形象,做好售后工作,促進自己的全面發展,不要局限于一個領域。

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一、物業管理企業品牌建設策略

1.樹立并建設馳名物業的品牌戰略意識

物業管理企業樹立并創建馳名物業的戰略，要求了必須明確商標的獨創性、顯著性以及商標的經濟價值、文化價值和法律價值，簡單來說就是不但要具備創新的策略，即服務創新、戰略創新以及理念創新，而且還要兼顧企業發展的各項價值。這就要求了物業管理人員要制定方向正確的戰略，更要出奇制勝。因此，物業管理企業更要堅持以人為本，不斷提升企業的物業服務能力，企業應當以先進的服務意識、服務觀念等，更加科學、有效地進行物業管理。

2.制定超越市場競爭對手的戰略

現如今，企業的發展離不開人力、資金和時間的支持，因此，物業管理企業應當不斷提高工作人員的綜合素質以及服務意識，將企業有限的資金進行優化配置，將其用到合理之處。此外，企業還應當規范員工的工作方式以及工作時間，制定相關的制度進行約束，促進企業員工積極主動地投入到工作當中，提高管理效率。因此，企業要將自身資源進行合理分配，從而實現時間、地點等差異的完善，充分發揮企業的優勢，提升企業的市場競爭力。

3.制定相應的求勢戰略

求勢戰略主要包含了適勢、借勢、用勢以及轉勢。其中，適勢是指企業發展趨勢要與社會以及環境之間相互適應；用勢指的是企業要把握好品牌形象的制勝機遇，借助各種手段、方法等增強企業對公眾、對社會的號召力；借勢是指企業借助客觀的環境來弘揚企業自身品牌的美譽度與知名度；轉勢指的是企業發揮自身的優勢，將企業的劣勢逐步轉化成為相對優勢或者優勢，進而提升企業競爭力。

4.經營規模化戰略

企業建立品牌，離不開規模化的經營戰略。改革開放以來，我國經濟體制逐步轉向以市場經濟為發展的方向，這就使企業品牌的優勢得以發揮，國際、國內市場競爭讓企業進一步認識到經營規模化的重要性。因此，物業管理企業在日常經營過程中要結合自身的實際發展，將經營逐步規模化，企業品牌的建設更要形成規模化，使企業整體的營銷經營走向規范化。

5.提升企業服務，促進企業品牌的建設與成長

物業管理企業的品牌需要長時間才能得以形成，提別是品牌信譽、品牌質量以及品牌含金量等是經過長時間的經營、服務積累而成，因此，企業要對自身的服務質量給予高度重視。創新服務方式以及服務思想意識，使企業每一位員工能夠有熱情的服務態度，嫻熟的服務技能以及規范化的服務項目以及流程等。此外，企業還要對服務設備給予重視，要不斷健全服務設備，不斷完善收費合理等服務制度。物業公司應當把物業管理的服務項目和特色理念、人文關系以及社區文化的建設充分結合，積極采用個性化的服務，根據住戶之間的差異性提供服務，充分發揮企業以人為本的服務原則。

二、物業管理企業的經營策略

第一，物業管理的經營要有步驟、有計劃地開展，通過積極建設企業品牌，然后充分借助名牌帶來的市場效應以及市場信譽，將企業的經營效率提高。物業管理企業屬于服務性行業，涉及的內容比較廣泛，影響其服務質量的原因就會增多，因此，企業保證服務質量比較困難。特別是客戶對企業服務質量難以全面的、客觀的進行評價與檢查，因此，大部門用戶在選擇物業管理企業的過程總，都會依靠企業的經營口碑與信譽進行判斷。第二，物業管理企業還要不斷規范自身的行為，遵守合同規則，重視企業信譽，堅決不能出出現任何侵犯業益的行為，還要積極維護物管企業的自身形象。第三，企業要對自身的宣傳加以重視，積極的進行品牌經營宣傳不但能夠提高企業的認同感與知名度，而且還能起到拓展市場、引導用戶消費的作用。引導消費者消費的作用不容忽視，我國很多住房用戶長期受到住房免費的影響，導致其對住房消費的認識不足，企業通過示范、宣傳以及引導，能夠讓用戶了解健康、文明的住房方式，優質的居住環境能夠對用戶的生活質量以及素質等形成積極的影響。此外，通過對物業管理的宣傳，不但能夠使用戶的住房消費觀念得到提升，增加物管企業的經濟收益，且能夠極大程度地減少物管難度，降低用戶與物業管理企業之間的紛爭。此外，企業還應對物管資源實施戰略性的調整，充分結合市場競爭的情況以及物業管理企業自身的發展特點，把一些不具競爭或者運作成本較低的業務進行分包，例如：垃圾清運、保潔等業務。這樣能夠大幅度降低企業成本，使物管企業能夠集中精力與資源不斷發展自身優勢項目，有助于企業達到良好的經營效率。

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        近年來，我國市場經濟體制逐步建立健全，市場開放程度進一步向縱深方向發展，市場競爭也日趨激烈。企業要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地必須根據自身的經營狀況，企業特點，立足于企業的優勢謀求自身的可持續發展。結合本人職務經驗，隨著河南煤業化工集團國龍物流公司的發展，公司制定出了一套完善的管理規劃方案，按照公司發展思路的要求，整合業務內容，調整組織結構，理順業務關系，發揮資源優勢，從而增強企業綜合實力，實現公司健康發展。

        企業管理是現代企業保持良好運營狀態的重要條件，良好的企業管理模式不僅可以增強企業的市場競爭力，而且可以使企業形成良性發展循環，逐步實現企業的壯大。企業的管理模式有一個逐步發展的過程。傳統的企業管理模式主要表現是泰勒時代的人力資源管理模式，在這種傳統的管理模式下，人被當作是掙錢的機器，企業的最終目的就是追求利潤的最大化，在生產經營的過程中不注重人的全面發展。隨著時代的進步，現代企業管理更加注重人的作用，生產經營能力的提高，技術的革新都是靠人才來推動的，企業之間的競爭最終取決于技術、人才的競爭。所以，企業要想實現持續的發展，必須立足于包括科技創新、理念創新、管理創新等在內的創新體制。下面就現代企業經營管理戰略問題談談自己的幾點看法。

        一、技術創新理念

        科學技術是是第一生產力，在現代企業的發展管理中，科學技術是增強企業實力，實現企業在競爭中取勝的主要動力。技術創新的貢獻率在發達國家里是非常高的，如美國、英國等國家技術創新對經濟增產的貢獻率高達80%以上，這也為我國企業在今后的發展中指明方向。通過近幾年的技術發展和進步，我國在技術創新研究方面取得了顯著的成就，在我國一些比較發達的地區，如上海、深圳等，技術創新對經濟增長貢獻率相當的高，可達到75%左右。實踐表明，經濟的發展，時代的進步最終的推動力量就是技術的進步。通過以上分析可知，企業實現自身進步，可以從以下幾個方面著手努力。