導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇戰略性財務管理，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

財務管理做為企業戰略管理的核心戰略，隨著外部經濟環境的不斷變化，其在企業戰略管理中的地位越來越顯得舉足輕重，所以，現代企業必須具有戰略管理思想，支持和服務于戰略管理的要求。

一、企業財務管理戰略化的目標

以往，我們在財務管理上，通常把股東財富最大化作為自身的目標，其不足之處一是只考慮了硬資源而忽視了軟資源；二是在資源配置上只追求狹隘的自身利益，只考慮股東的利益而忽視了其他相關利益者的需要和所要承擔的社會責任；三是在傳統的財務管理目標指導下，只注重財務指標的評價，而忽視了非財務指標的評價。在市場經濟環境下，企業的財務主體朝多元化方向發展，財務主體不僅包括股東、經營者與員工、政府、顧客，還包括社會公眾、環境保護組織、消費者權益保護組織及所在社區，這些利益相關者及其財務要求都是戰略型財務管理的主要內容。

1　各相關利益主體的利益最大化。即不僅追求財務資本所有者的資本增值最大化、債務人的償債能力最大化、政府的社會經濟貢獻最大化、社會公眾的社會經濟責任和績效最大化的財務管理目標，更要追求人力資本所有者收入的最大化。

2　有關的社會責任。在知識經濟時代，知識資源與物資資源之間的一個明顯差別是知識資源具有可享性、增值性和可轉移性，使得企業與社會的聯系更加廣泛而深入，企業對知識的要求和應用，更取決于社會對知識形成和發展所做出的貢獻，從而也就要求企業更加重視其社會責任，如維護社會公眾利益、維護生態平衡、防止公害污染、支持發展社區的文教和福利事業以及贊助社會的慈善事業等，這不僅有助于實現其經營目標，而且可在社會大眾中樹立良好的形象。

二、什么是戰略型的財務管理觀念

1　人本化理財觀念。在泰羅制為代表的傳統管理中，由于機器大生產是以機械為中心的，工人只是機器系統中的配件，因此，人被異化為物，管理的中心是物。隨著人類社會的發展，特別是知識經濟時代的今天，要求管理的中心由物轉移到人。20世紀末，聯合國的發展觀認為，發展是人類的最終目標，人是發展的動力和最終體驗者，從而把人類發展提到了經濟和社會發展的中心地位。重視人的發展與管理，是現代管理發展的基本趨勢，也是知識經濟的客觀要求。科技創新活動本身就是人的活動，企業的每一項業務活動又都是由人操作和管理的，其結果也是取決于人的知識智慧和努力程度，因此，戰略型財務管理應貫徹“人本化理財觀念”，增加人力資源投資，圍繞人的價值管理來展開財務管理活動，協調以財務關系為表現的人的關系，充分調動人的積極性、主動性和創造性，提高財務人員的整體素質，這是最終實現戰略型財務管理目標的根本保證。

2　競爭與合作相統一的理財觀念。在知識經濟時代，信息傳播、處理和反饋的速度以及科學技術發展的速度越來越快，必然加劇市場競爭的激烈程度，誰在信息和知識上領先一步，誰就可能獲得競爭的優勢。因此，戰略型財務管理要求財務人員在作出財務決策和日常管理中，必須善于抓機遇，靈活地處理和協調企業與其他企業之間的合作伙伴關系，促進競爭與合作相統一，使各方的經濟利益達到和諧統一。

3　風險理財觀念

(1)信息傳播、處理和反饋的速度明顯加快。如果企業的內外部對信息的披露不充分、不及時，或者企業的管理當局對來源于企業內外部的各種信息不能及時、有效地加以選擇和利用，均會進一步加大企業的決策風險。

(2)知識更新的速度大大加快。有專家估計，人類可運用的知識有90％尚未創造出來，而今天的大學生到畢業時所學的知識就有60％～70％已經過時。可見，企業更需要的足創新型人才，如果一個企業及職工不能隨著社會知識水平及結構的變化而相應地調整其知識結構，就會處于被動地位，就不能快速適應環境的發展變化，從而也會進一步加大企業的風險。

(3)產品的壽命周期不斷縮短。目前，一般產品的壽命周期已縮短為5年左右，而像電子、計算機等高科技產業，其產品更新周期更短。這不僅加大了存貨風險，而且也會加大產品的設計、開發風險。

(4)“媒體空間”的無限擴展性以及網上銀行的興起和電子貨幣的出現，使國際間的資本流動加快，資本決策可在瞬間完成，使得貨幣的形式及本質發生變化，如從有形形態演化為無形形態，從直接價值演化為間接價值，這些均有可能進一步加劇貨幣風險。

(5)無形資產投入加快，變化加大，且給企業帶來很大的不確定性，從而使投資風險進一步加大。所以，為使企業在追求不斷創造發展與有效防范、抵御各種風險及危機中取得成功，企業財務管理人員必須樹立正確的風險觀。

4　信息理財觀念。知識經濟時展最快的是信息產業，信息技術已成為經濟發展的主要手段和工具，在當今國內生產總值(GDP)中已有2／3以上的產值與信息行業有關。市場中一切經濟活動必須以快、準、全的信息為導向，信息成為市場經濟活動的重要媒介。而且隨著科學技術的發展，數字化技術成為先導，信息的傳播處理和反饋的速度加快從而使交易決策可在瞬間完成，經濟活動的空間相對變小，出現了所謂的媒體空間和網上實體。

5　知識化理財觀念。知識是知識經濟時代最主要的生產要素，是經濟增長的主要源泉。因此，企業財務管理人員必須牢固樹立知識化理財觀念。

篇2

中圖分類號：F234.3 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）11-110-03

一、利用平衡計分卡構建某醫院財務科室戰略性績效管理系統模型

1.背景。某醫院財務處崗位設有處長1人，副處長1人，下設會計室、收費處和住院處，崗位涉及40多個，人員涉及100多人，存在一崗多人或一人多崗情況。部門職責主要是醫院收費管理、會計核算和財務管理。收費處和住院處大部分人員是收費崗，工作量容易計算，而會計室由于工作內容復雜，管理任務較多，工作量不易衡量，崗位工作性質或難易及標準不同造成橫向之間很難對比，而且協同效應明顯。對于績效工資發放，收費處和住院處主要采用工作量形式，而會計室更多采用平均主義。“如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量。”相比較，會計室人員的積極性和凝聚力很難調動，沒有團隊的能動性和強烈的責任感。

1992年卡普蘭和諾頓提出的平衡計分卡，經過20多年的發展，強調建立戰略中心型組織，強調清晰描述使命、戰略和愿景，強調協同組織，強調對戰略實施流程化管理。這些恰好能夠解決財務科室績效管理問題①②。

2.財務處戰略地圖與平衡計分卡。

（1）使命：沒有高度的使命感，一個組織就沒有靈魂。結合醫院財務處的部門職責，確定其使命為：確保會計核算質量，提高財務管理水平。

（2）核心價值觀：愛崗敬業、誠實守信、廉潔自律、客觀公正、堅持準則、提高技能、精心服務、用心做事。

（3）愿景：到2026年，成為國內醫療行業內會計基礎一流、財務管理績效一流的醫院財務處。

（4）戰略：持續夯實會計基礎，持續完善內部控制，持續提升財務管理，持續提高會計素質。

（5）服務對象層面：財務處的服務對象主要是三個群體，一是患者及家屬，二是醫院領導和內部各科室，三是主管局、財政局、統計局、審計局等相關上級單位。確定為：提供優質的財務服務，成為優秀的財務科室，成為經濟管理的核心。

（6）財務層面：擴大財務收入來源，有效控制成本費用，提高資產使用效率。

（7）內部業務流程：夯實會計基礎工作、強化全面預算管理、改進成本核算、規范內部控制。

（8）學習與成長層面：包括建設高素質的財務團隊、建立關鍵崗位人才梯隊、構建完善的財務管理信息系統、建立績效導向的激勵機制、促進部門整體協調一致（見表1）。

根據上級主管部門和醫院年度工作任務及績效考核目標，依據戰略地圖中的15個目標確定了31個指標，并設定目標值，形成了醫院財務處平衡計分卡（見表2）。

3.班組戰略地圖與平衡計分卡。各班組根據財務處戰略地圖的目標確定自己的指標。如住院處確定了18個指標（表3），會計室確定了28個指標（表4），并設定目標值，形成了班組的平衡計分卡。

4.個人平衡計分卡。在財務處和班組平衡計分卡的基礎上，按照每一個人的工作崗位和崗位職責設置個人平衡計分卡。其中：財務處長要對財務處平衡計分卡的全部目標和指標負責，基本承接了所有績效指標，而一般員工則根據實際分工情況，單獨承接或共同承接班組的目標和指標。下面以財務處處長和事前審核崗舉例說明個人平衡計分卡。

二、構建基于平衡計分卡的戰略性績效管理制度

1.績效評價體系。

（1）評價對象。評價對象指評價誰。根據財務處組織設置，將評價的對象分為部門和員工兩類。其中：部門分為財務處和班組，班組包括會計室、住院處和收費處；員工細分為科室領導、班組長和普通員工，具體到個人。

（2）評價內容。評價內容指評價什么。根據財務科室的使命、核心價值觀、愿景和戰略，構建了部門平衡計分卡和個人平衡計分卡，包括對財務、服務對象、內部業務流程和學習與成長四個層面的評價。其中：部門平衡計分卡中的績效目標、指標和目標值分別根據財務處和班組的職責通過承接、分解和補充市醫院管理局和醫院績效目標和經營風險評價指標來確定；個人平衡計分卡中的績效目標和指標體系的設置則在個人具體崗位職責的基礎上承接、分解和補充財務處和班組績效目標。部門和個人的績效目標、評價指標、目標值、指標權重以及行動方案由財務處全體成員通過頭腦風暴法共同產生，并請院領導、財務處領導和年資會計組成專家采用德菲爾法篩選、確定，最后再由財務處全體員工共同認可。通過反復的績效指標體系的討論確認，使全體員工能夠清楚地詮釋戰略和績效目標，明確為什么干、干什么、怎么干。

（3）評價主體。評價主體指誰來評價。績效指標體系涉及多維指標，需由熟悉指標相關內容和實際績效的人來評價才能客觀的反映真實的績效情況。評價主體包括外部評價主體和內部評價主體。其中，外部評價主體包括患者、其他科室領導或直接接觸人員（如報銷員）、主管領導等利益相關者。內部評價主體包括直接領導、同事和下游崗位，如：事前審核的外部評價主體主要是各科室報銷員，內部評價主體主要是出納、制單、事后審核、稽查、班組長和分管處長。在評價周期結束前，如果遇到上級調整績效目標、或出現平衡計分卡上沒有的其他工作，需要根據實際情況和工作需要將其納入到績效評價量表中進行相應設置。

（4）評價周期。評價周期指多長時間評價一次，不宜過長也不宜過短，如欠費率等指標按月評價，繼續教育合格率等指標按年評價。

（5）評價方法。評價方法指用什么方法來評價，怎么衡量指標。評價方法要直接簡便有效，利用平衡計分卡方法形成指標體系，具體的指標則按可行性、有效性原則具體來衡量指標。例如權重比較大的會計基礎工作完成情況按照各崗位涉及的會計基礎規范設置考核點，每月進行稽核，對于稽核不合格的考核點進行相應的扣分。

（6）結果應用。結果應用是調動員工和組織績效的指揮棒。財務處績效考核結果直接運用于每月的績效獎勵，月度累積績效作為年度評優的依據，取代了以往印象和關系評優的形式。另外，績效考核結果還運用于人才梯隊建設和培訓開發等方面。

2.績效管理步驟。績效管理不同于績效評價，它包括了績效計劃、績效監控、績效評價和績效反饋四個步驟，四個步驟又形成一個閉環的管理模式。

（1）績效計劃。各層級、各崗位平衡計分卡在每年的一月按照上年的績效執行情況和下一年的工作計劃和工作內容變動情況進行相應的調整，每個人對績效的目標、指標、目標值、權重和行動方案發表充分的意見，在廣泛認可的情況下，形成當年的績效評價量表，并簽訂績效協議，作為個人和組織當年的行動綱領。

（2）績效監控。財務處采用橫向和縱向兩種方式對績效進行監控。橫向指直接業務之間的崗位相互督促，如事前審核崗位，其下游制單崗位對其工作質量有直接的發言權，而制單崗位工作質量的發言權則是事后審核。縱向指直接上下級，如班組長，其直接上級財務處長和直接下級員工是其最佳的監控者。此外，調查問卷和稽查也是很好的監控手段。無論誰發現問題都要及時反饋直接人員，以防微杜漸，及時糾正偏差。同時，按月召開會計例會，對先進的經驗進行推廣，對于發現的問題及時歸納總結，避免同一人再次發生或別人發生同類問題。

（3）績效評價。由財務處長、班組長、稽核員和績效考核員共同組成績效評價小組，根據績效考核員收集的績效指標資料和計算的績效得分情況，具體分析績效原因，評價具體績效完成情況。

（4）績效反饋。績效反饋采取書面和面談兩種方式，將評價結果和評價應用情況反饋給每一位員工，并共同分析不佳的方面和原因，對改進方面進行指導，制定改進計劃，使每一位員工認可績效評價結果。召開部門或班組會議，共同研究組織績效改進方案，形成新一輪績效循環。

通過構建完善的績效管理體系，醫院財務科室內部可以凝聚人心，提升組織和員工的績效，提高財務管理水平；外部可以與其他科室、上級單位形成良好的協作關系，更好地為醫院發展服務。

注釋：

①方振邦.戰略性績效管理.北京：中國人民大學出版社，2015：60-391

篇3

在市場大環境下，財務新型戰略能有效提升企業的市場競爭力，增強企業的運營能力，以實現企業利潤最大化的目標。財務管理大環境下，企業面臨著許多財務戰略新問題，尤其是隨著全球經濟一體化發展趨勢逐漸明顯，我國企業面臨的財務管理環境愈加惡劣，財務新型戰略的制定對提升企業市場競爭力具有重要現實意義和研究價值。

一、財務管理環境下企業財務戰略中的問題

1.思想認識落后，缺乏對新技術的利用在我國，企業財務戰略管理研究起步較晚，財務新型戰略的提出還是一個較為新鮮的概念，國內大多數企業對財務戰略管理還沒形成正確的認識，針對我國企業財務管理問題的解決對策少之又少，較為深遠的陳舊思想使新型戰略管理策略制定受到傳統思想觀念的影響，現有的財務戰略管理已不能滿足新時代的企業管理要求。通過調查發現，現代企業管理市場競爭環境復雜，財務管理工作繁重，對人工進行財務戰略造成的錯誤率較高，很容易受到周圍環境以及落后技術的影響，具有一定的滯后性，所以，企業的財務管理戰略急需改進。

2.財務戰略管理理論與實踐不相符當前，企業財務管理在戰略制定上缺乏嚴謹的理論基礎，在開展企業財務管理活動中不能對實踐起到指導作用，相對應的財務管理機制以及戰略管理在實踐過程中缺乏針對性，導致企業財務管理實施效果不理想，這也使企業領導層對財務管理信心不足，較低的重視程度使財務戰略管理新策略的理論基礎與實踐過程不相符，引發一定的惡性連鎖反應。相對于國外企業財務戰略管理的成功案例，我國財務戰略管理策略在實施過程中，缺乏實用性，導致企業在實施新型財務戰略管理過程中困難重重。

3.企業財務新型戰略管理中缺乏風險控制措施財務風險控制對企業管理來說至關重要，在實際企業經營管理活動中，風險無處不在，而這些風險對財務管理的影響也較為嚴重，風險的組成受財務管理大環境影響，財務新型戰略的制定和實施需要將這些風險控制在一定范圍內，才能保證財務戰略管理的有效性和實際性。在企業經營發展中，投資風險是最難把握的一種風險，會受到諸多因素的影響，而忽視風險控制的后果，從而導致企業財務管理活動混亂，也使財務戰略管理不能發揮真正的潛能。

二、財務管理大環境下企業財務新型戰略的強化建議

1.提升企業財務戰略管理的實施力度當前，企業要想取得財務戰略管理實施的有效成果，就需要制定完善的戰略管理實施機制，完善的財務戰略管理機制不僅能保證企業財務管理活動的順利開展，同時也能提升企業的市場競爭力，穩固企業在市場環境中的地位。只有加強財務戰略策略的實施力度，才能在企業出現財務管理矛盾時保證戰略管理策略的順利實施，因此，在新的財務管理大環境下，企業實施新型財務戰略管理的關鍵就是提升戰略管理的實施力度，強化制度和機制的執行能力，這樣才能保證企業提升自身實力。

2.強化企業的風險控制機制企業在制定財務新型戰略管理策略時，需要綜合考慮各方面因素，不僅要從影響企業財務管理活動的方面進行考慮，還應細致到企業的采購業務、合同簽訂業務、物資驗收業務以及資源的保管、資金的使用等各方面有可能產生的風險，全面綜合考慮才能強化財務風險，才能使財務戰略管理的職能發揮出最大效果。強化企業對風險的控制是降低企業日常經營產生隱患的關鍵，因為重大的財務風險會直接影響企業的生存發展，全面強化財務戰略管理的風險控制功能，使企業在良性的循環運作中提升市場競爭力，間接提升財務管理質量。

3.在信息化技術背景下培養專業財務戰略管理團隊當前信息技術的發展會影響企業的經營管理活動，使用現代信息化技術進行財務戰略管理是企業在激烈的市場競爭中立足的根本，尤其是無紙化的辦公條件是使財務戰略管理效率更高、更實時、更精準的前提，打破了傳統企業管理理念，實現了信息化管理。另外，在信息化技術背景下，打造專業的財務戰略管理團隊是當前企業一直無法突破的難題，主要是因為新型財務戰略管理的實施離不開優秀團隊的努力，優秀的技術管理人才不僅能有針對性地實施財務戰略活動，同時也能豐富財務戰略管理的理論知識，培養財務戰略管理的核心力量。

三、結束語

經濟社會的快速發展，使全球一體化經濟形勢愈加明顯，企業新型財務戰略管理的實施需要在不斷復雜的環境下力爭上游，通過對現有企業財務管理中存在的問題進行分析，在財務管理環境下強化財務新型戰略措施，對企業的可持續發展具有重要現實意義。

參考文獻：

篇4

財務戰略管理， 又稱戰略財務管理 ，顧名思義，指的是對企業財務戰略或戰略性財務活動的管理。近年來，隨著經濟社會的發展，我們開始重新審視財務戰略管理，不僅開始在學術上借鑒企業戰略管理研究中的典型方法和理論對傳統財務管理進行新的詮釋，而且也從實際行動上重視財務戰略管理，推動企業采用科學的現代管理手段。

一、企業實施財務戰略管理的必要性

（一）財務戰略管理是提高經營效率的必要手段

眾所周知，盈利是一個企業經營的根本目的，而企業盈利的關鍵，在于效率。要想企業長足發展，不在競爭中被淘汰，就必須提高效率。只有保證了效率，才能確保效益。要確保效率，必然不能缺少長遠的目標，因為目標才是動力。傳統財務管理的全部中心放在企業的生產經營活動上，卻忽略了長遠發展戰略目標對企業的影響。如果把企業的發展看成是一條河流，有一天河流忽然泛濫成災，那么傳統財務管理能夠看到的就是這場洪水帶來的短時近距離的危害，而財務戰略管理卻能夠看到這場洪水之后一年甚至幾年，對這條河流整個沿岸的影響。企業的發展是長期的，必須站得高，看得遠，才能確保企業的長盛不衰。所以，財務戰略管理是我們不二的選擇。

（二）財務戰略管理是適應經濟全球化的必然要求

世界經濟發展必然會加速經濟全球化，傳統財務管理效率低，無法融入企業的長遠目標，而國際市場的不確定性更高于國內，企業所面臨的財務風險也因此水漲船高。由于沒有充分認識財務管理的重要性和必要性，很多企業因為忽視外部市場、外部環境的威脅而陷入資金周轉的困境。一系列的例子告訴我們，財務戰略管理者必須站在至高點來對待財務管理工作，看得長遠，才能走得更遠。傳統的財務管理盡管在當時也曾經被信任甚至盲目推崇過，但是隨著時間的推移，它的缺點便暴露無遺，也越來越跟不上高速發展的經濟社會的腳步。相比之下，財務戰略管理無疑是最好的選擇。

（三）企業保持市場競爭優勢、適應市場競爭需要財務戰略管理

傳統財務管理僅僅關注成本和利潤，一切財務管理活動也以成本費用最小化和利潤最大化為標準來實施，財務戰略管理則關注企業的持久競爭優勢：企業的市場競爭地位和長遠發展潛力；傳統財務管理以“內（內部環境、內部資源、內部約束）”為主，重內而忽外，對市場變化的適應性不強，財務戰略管理則內外兼顧，不僅僅注重企業的內部管理，也更加重視市場競爭地位和長遠發展潛力，并以此為基礎來調整企業的財務和生產經營活動。二者相比，財務戰略管理無疑是最好的抉擇。

二、關于如何實施財務戰略管理的建議

（一）確保財務戰略與其它職能戰略的充分和諧利用

企業資金流向穿梭于不同的職能部門，只有各個部門相互配合，才能達到資金有效、長期、均衡地流轉和配置。我們可以通過設立戰略協調委員會和由總經理或指定人員負責各職能戰略的相互協調，以便保證戰略實施的有效性。

（二）重視企業戰略共性，也不要忽視財務戰略個性

財務戰略目標取決于企業戰略目標，只有將財務目標融合與企業目標，它才有存活下去的基礎和生命力。而企業戰略目標千差萬別，財務戰略不僅要有促進企業目標的實現的作用，除此之外，財務目標也有其獨特性。要保證企業的帆乘風破浪，勇往直前，就必須處理好企業戰略目標與財務目標的關系。

（三）正確處理財務戰略與財務資源配置的關系

企業融資中財務資源配置的重要機制是資本成本和杠桿效應，選擇合理的融資方式則是實現最優基本結構的最好方法。財務資源配置的合理性決定著財務資源配置的效率，財務戰略則會限定企業的未來發展方向。只有處理好財務戰略與財務資源配置的關系，企業才能協調發展。

（四）優化治理結構

“結構追隨戰略”表明了企業治理結構與發展戰略的不可分割的關系，企業的治理結構是由企業的發展戰略決定的，如果治理結構不合理，再有優勢的戰略也只是空口一談。財務戰略是企業發展戰略不可或缺的部分，影響著企業的經營、決策、股權結構。一句話，企業財務戰略與治理結構之間辯證統一，密不可分，只有處理好兩者之間的關系，才能讓企業發展得更好。

（五）注重財務環境對財務戰略管理的影響

由于財務戰略的長期性、全局性以及謀略性，把環境分析作為戰略的邏輯原點是進行財務行戰略分析必須的前提。在財務管理過程中，我們應該把企業自身內部資源和外部財務環境分析結合起來，以財務戰略管理為指導目標，頒布具有系統性和謀略性的財務政策。就總體戰略來說，金融環境、相關財稅政策對財務戰略的影響更加明顯。總體戰略與財務戰略之間的差異我們不能忽略。

由于經濟環境的復雜多變，企業的生存環境也千變萬化，企業發展很容易受過去的成功戰略的限制，所以，應該靈活多變，不應該墨守成規，一成不變的沿用之前的成功戰略。

三、結束語

戰略是企業發展的指路燈，缺少了發展戰略目標或者戰略目標不正確，企業就會失去方向。如果企業能夠把財務管理和發展戰略結合起來，把戰略管理思想作為企業財務管理活動的主線，從更加長遠和宏觀的角度對企業的籌資、投資和利益分配提供技術指引和決策指導，讓企業財務管理不再是單純的計量功能，那么，企業一定會擺脫因為時間和技術的進步帶來的發展瓶頸。

篇5

戰略成本管理是成本管理和戰略管理有機結合的產物，是傳統成本適應市場環境變化而完善出的一種新的管理思維和方法，以戰略的眼光從源頭識別成本驅動因素，對價值鏈進行成本管理，運用成本數據和信息為戰略管理的每一個關鍵步驟提供戰略成本信息，實現企業競爭優勢的形成和核心競爭力的創造。

戰略管理范圍一般包括價值鏈分析（波特理論）、戰略定位（產業周期）和成本動因分析。

一、電力企業實施戰略成本管理的背景和原因

電力產品從最初的煤、水、氣以及核能等原材料投入經過加工到達最終電力消費者，要經過發電、輸電、配電和銷售等多個相互聯系的作業環節，這就是電力作業鏈。該鏈條既是電力產品的生產過程，同時又是電力產品價值形成和增值的過程，從而形成戰略競爭上的電力價值鏈（value-chain）。電網企業處在電力行業價值鏈中的具體環節，而某個電網企業又是行業價值鏈中的某一段，從而形成電力行業價值鏈與電網企業價值鏈。在電網企業內部也可根據不同的分工，將企業價值鏈分解為許多單元價值鏈。

由于價值鏈在產生價值的同時也要消耗資源，因而，進行企業價值鏈分析，主要是確定單元價值鏈上的成本與效益。根據企業的戰略目標而進行價值作業之間的權衡、取舍，調整各價值鏈之間的關系。如果企業價值鏈上所有活動的累計總成本小于競爭對手時，就具有了戰略成本優勢。在戰略成本管理中，往往突破企業自身價值鏈，把企業置身于行業價值鏈中，從戰略高度進行分析，是否可以利用上、下游價值鏈進一步降低成本或調整企業在行業價值鏈中的位置及范圍，以取得成本優勢。

雖然電網企業在目前處于自然壟斷狀態，但由于電力價格的政府管制（發改委價格司司長趙小平表示，在發電環節建立競爭性的電力市場；輸配電價近期由政府按照“成本加成”的原則確定，待電網發展成熟后，實行“收入上限制”和“價格上限制”等激勵作用較強的管制方式；銷售電價改革方向是在用戶自由選擇供電商的基礎上由市場決定，近期仍由政府制定。――上海證券報）和電力行業改革的不斷深化，改革的結果是競爭對手的價值鏈和本企業價值鏈在行業價值鏈中處于平行位置。

從戰略角度分析，在電力緊缺的局面被打破以后，長期競爭和用市場手段調控的局面必將形成，各種電力運營商（包括各發電集團、供電公司）之間的競爭是同質競爭與異質競爭并存，提供的服務趨于一致，如發電企業之間、發電企業直供大用戶和電網企業之間的競爭，結果是電力企業面臨在動態平衡中尋求企業生存和長期穩定發展的局面。這就要求在政府對電力產品定價監控下，電力企業開展成本管理必須將企業發展目標以及達到目標的途徑和手段形成總體戰略，以應對逐步形成的新的市場規則，如不斷開發新的服務領域（電力產品的單一性決定競爭領域的特殊性），為用戶提供更多更好的服務，提高社會效益和經濟效益。

以成本為基礎，動態地管理成本和價格，發揮電力企業市場經濟主體的地位，以成本為底限，合理確定成本和價格，逐步形成合理的電價形成機制，是電力企業實現發展目標的途徑和手段，也是決策層迫切需要解決的問題，企業決策者要實現競爭性、戰略性思考企業的長期發展，首先也是最基本的問題就是實施戰略成本管理。

戰略成本管理是企業戰略管理的重要組成部分，是運用戰略對整個企業進行管理，將企業日常業務決策同長期規劃決策相結合而形成的一系列經營管理業務。面對電力企業的改革趨勢和經濟發展形勢，電力企業必須具有戰略意識、形成戰略性思維和戰略管理。

財務管理是企業管理的核心和重點。隨著現代資本市場的發展和信息化管理時代的到來，電力企業應該居安思危、合理決策，注重財務成本信息這一管理手段，在加強財務制度建設和財務人員隊伍培養的同時，更要對“成本信息”的構成這一根本因素予以足夠的重視，形成戰略成本管理意識和思維，輔之以全面預算管理，開創財務管理的新局面。

因此，適應瞬息萬變的內外部環境，在加大市場開發和拓展研究的同時，怎樣加強成本管理和控制以應對電力供應市場的競爭成為當前乃至今后一段時期研究的重要課題。

二、電力企業執行戰略成本管理的幾個重點問題

電力企業戰略成本管理需要從多個方面著手分析，是一項復雜的系統工程，特別是在電力體制不斷變革的時期，外部環境對企業發展的影響越來越大，以下筆者就價值鏈管理談點認識。

（一）轉變觀念

適應電力市場環境，爭取長期的競爭優勢，電力企業的工作重心應從日常財務管理向長期競爭戰略轉移。

1.樹立并強化企業長期發展戰略觀念，具體講就是圍繞企業的戰略樹立價值鏈管理觀念、風險經營管理觀念、知識效益和人才價值觀念、現金流管理觀念、企業價值最大化觀念、以財務管理為核心觀念。價值鏈的研究在于發現有價值、影響企業核心競爭力的環節，對企業長期發展產生重大影響的關鍵“鏈條”。這就需要從觀念上逐步形成“管理的重點”和“重點管理”，將業務價值鏈轉化為價值管理鏈。

2.在開放、競爭的市場條件下考慮問題，對電力體制改革后電力市場變化要有預見性，所有可能對企業經營產生影響的經濟主體都應作為潛在的競爭對手，通過對競爭對手價值鏈的分析，測算競爭對手可能發生的成本，并與之進行比較，根據企業的發展戰略時期，確定揚長避短的策略以爭取成本優勢。

（二）圍繞產品價值鏈細化成本界限，注重邊際成本管理

1.電網企業內部價值鏈的分解和細化要求對成本界限的分解和（下轉第21頁）（上接第19頁）細化。嚴格區分建設成本和運營成本、固定成本和變動成本、剛性成本和彈性成本、以勞動力為基礎的成本和以物資為基礎的成本，明確降低成本和成本控制的界限，打破傳統的將成本管理局限于單純降低成本的觀念束縛，做好成本界定和定額管理等基礎工作。針對目前輸配未分離的狀態下，電網企業自覺對資產、人員消耗和管理成本分配進行分解，不斷發現產品（或服務）的差異性因素，尋找各項成本發生的真正動因，發現價值鏈中真正需要加強管理的環節。

2.在適應社會大環境，加強需求管理、引導市場結構提高平均電價的同時，滿足不可控剛性成本增長的條件下，彈性成本中的設備維護成本和知識成本可適當提高，有保有壓，形成企業長期發展的核心競爭力。增加的成本開支可以因市場需求多樣性的變化而逐步消化，以達到取得競爭優勢，實現國有資產保值、增值的經營目的。

3.一個成熟期的企業發展離不開邊際成本，特別是長期邊際成本的分析。任何企業都因循以盡可能少的成本支出獲得盡可能多的使用價值，一切措施以成本效益分析結果作為取舍的原則。在價值鏈管理中，要分析增加業務收入所需要增加的成本。但分析成本要以電量增加為動因的成本（即邊際成本）為研究對象，排除已經分配到該價值鏈中的剛性成本的影響。控制成本總額不是研究的重點，主要是要研究單位成本中，因業務量增加引起的邊際成本的增加因素。在掌握成本構成以后，逐步降低相對成本總水平。

（三）尋找價值鏈中勞動力和物資設備之間的成本關聯性

對于資本密集型和勞動密集型為經營特點的電力企業，要在勞動力和資本之間尋找成本發生的關系。設備投資增加和勞動力成本增加的剛性要求在增強技術研發的同時，不斷提高勞動效率（剔除其中自然增長因素）。在整個電力生產鏈條中，不完全都是勞動密集型，也不完全都是資本密集型。因此，在價值鏈管理中要以業務價值鏈細化基礎上開展成本鏈的細化，最終形成不同類別的成本價值鏈，結合成本動因，從長期看引起局部價值鏈成本變化的主要原因，合理“配置”成本。

（四）尋求電力價格調整中成本“檔板”的影響

篇6

（一）學習型組織相關理論 學習型組織理論是一種關于組織模式的理論，與其相適應的組織具有組織結構的扁平化、組織信息的開放化、員工關系的伙伴化等一系列的特征，歸根到底，學習型組織理論要求組織是一個不斷追求創新和不斷追求進步的組織，組織的員工具有開放的思維，在組織內部進行知識的共享最終形成員工共同的進步和思維方式的革新。從學習型組織理論提出以來，人們對于其研究就主要集中在兩個方面，一個方面是集中于學習型組織中員工的學習，對于此派德勒、加爾文等人都提出了自身的意見，其共同點在與他們認為構建學習型組織的關鍵在于培育一種適合員工學習的環境，促使其思維的開放。而另一方面則是集中在學習型組織中組織的因素，對此羅賓斯、沃特金斯等人都認為構建學習型組織的關鍵在與要打破組織的溝通壁壘。

（二）財務戰略相關理論 企業的財務戰略作為支撐企業整體戰略的重要組成部分，必須在企業資金流動這一方面，體現出戰略性的特點。目前，對于財務戰略還沒有統一的認識，但是必須認識到財務戰略不是一個短期的戰略，而是在很長一段之間之內，根據企業的內外環境的變化，綜合評價之后制定的；財務戰略是一個包含了資金的投資、融資以及最后的分配全過程的一個資金管理方案；同時最為重要的一點是，企業的財務戰略不是一成不變的，而是一個企業外部環境的變化而不斷變化的動態過程。

（三）基于整合理論的學習型組織理論與財務戰略理論相互作用 整合理論即系統整合，本身是一個哲學概念，目前被管理學的普遍應用，在學習型組織理論和財務戰略理論中，都有很多的構成因素，這些因素之間存在緊密的聯系，這些因素能夠得到整合，最終發揮出對于整個組織而言最大的效益，就需要我們用整體的思維來研究如何在學習型組織的情況之下構建財務戰略。

二、學習型企業財務戰略生成機理

（一）學習型企業財務戰略的內涵與特征 在對文獻進行分析的基礎上，筆者認為學習型企業財務戰略是指在企業整體戰略統籌下，以財務戰略愿景為驅動力，充分發揮財務戰略主體的創造性思維能力，靈活應對理財環境變化，不斷促使財務知識、資源和能力的整合及其與環境的協同，從而實現企業可持續發展的一種戰略性思維方式、決策及控制活動。對于學習型企業財務戰略的特征主要有：系統性，財務戰略本身是一個開放的系統，要不斷與外部進行信息的處理和交換，系統本身也是相互獨立的。依存性，學習型組織財務戰略依存性表現為對企業總體經營戰略的依存，穩定時期，需要其按照原有方案循序漸進，但是當企業經營出現機遇或者其他波動時，其戰略也需要不斷進行調整。導向性，學習型組織的財務戰略的導向性主要體現在其對于組織成員在價值觀中的導向作用，其和對員工的長期激勵是緊密結合在一起的。全面性，其全面性主要是其戰略制定的過程不再僅僅局限于財務部門，而是一個需要各個部門通過緊密合作，共同制定的。

（二）學習型企業財務戰略內部影響因素分析 研究學習型企業財務戰略，就發現其具有系統性的特征，也就是組織內部的因素必然會對學習型企業財務戰略的構建產生影響。其因素包括：財務戰略愿景，愿景表現為組織員工共同意愿的表達，最終為形成組織成員的文化和行為的驅動力，而財務愿景則是指企業成員在財務方面的共同愿景。心智模式，心智模式指的是那些會直接影響人的行動的根植與內部的假設、成見。主要表現為結構化的知識和信念。在財務戰略的形成過程中，心智模式主要是指固定的思維習慣模式和認知結構，一種固定的財務思維。財務戰略資源，財務戰略資源主要是指會對企業的戰略形成影響的各種硬性和軟性資源。財務知識，學習型組織最為重要的特征就是知識，那么組織成員特為是組織中財務員工所掌握的知識以及知識共享的程度會直接影響到組織的財務戰略構建。

（三）學習型企業財務戰略外部理財環境分析 不僅組織內部的因素會對學習型企業的財務戰略帶來影響，組織外部的環境也會對其帶來影響。外部政治法律環境，主要是指制約和影響企業的政治要素和法律系統以及運行狀態。經濟環境，相對于外部政治法律環境，經濟環境對財務戰略的影響更具有針對性，主要是指影響企業財務戰略活動的客觀經濟條件和經濟因素的多維動態系統。金融環境，企業的財務戰略必須適應金融環境的變化和要求，促使資金的有效和合理流動。技術因素，包括財務信息產生及披露因素、內部控制因素、資本市場交易技術，這些都會對財務戰略產生重大影響。

（四）學習型企業財務戰略生成機理模式――動態一體化 學習型組織的財務戰略是一個系統，但不是各個要素的隨機組合，而是各個因素相互適應的動態統一體。在這個動態統一的過程，外部的理財環境是基礎條件，也是不斷發展和變化的動因所在。財務戰略愿景則是形成的驅動力，而知識、資源和能力則是戰略生成的三個基本要素。同時，這些因素的相互統一，以及動態變化和匹配過程，最終促使學習型財務戰略的不斷完善和發展。

三、學習型企業財務戰略管理基本內容

（一）完善財務知識共享機制 知識不同于一般的商品，其價值不會因為享用人數的增多而減少，相反會因為思維的碰撞而產生價值的增加。企業可以通過建立自己的局域網絡，建立高效的知識數據庫，做到財務知識的共享。企業可以隨時監控財務戰略的落地情況，也有利于形成科學的財務戰略決策。同時在進行知識共享體制建設時，不能只關注硬件，也要關注戰略主體的培訓，提高其能力。

（二）提升學習力機制 學習力的提升也是學習型組織的優勢，其有利于對信息的及時認知，同時對信息做出及時的反應。要提升組織的學習力，必須加強個體的學習，要使企業的員工認識到財務知識的重要性，同時應該加強團隊學習，個體的學習是團隊學習的基礎，團隊的學習才有利于發揮團隊的優勢。

（三）預算管理機制 企業的財務戰略關注資金流動的每一個過程，預算管理就是其中非常重要的過程，必須建立一個以戰略為導向的預算編制機制，同時成立專門的機構進行戰略預算管理。并在之后的資金運行過程中進行不間斷的評價。

（四）相機治理機制 相機治理機制是相對于企業的財務狀況出現危機時而設立的，目的是為了保障利益相關者的權益，出資者、經營者、員工以及債券都可以依據自身的權限對企業的財務狀況進行相機治理。

四、學習型企業財務戰略管理模式分析

（一）學習型企業財務戰略管理模式和傳統模式的區別 企業的傳統模式是以資源和能力為本的，其資源是指企業中所具有對客戶來說具有吸引力，而競爭對手所不具有的資源，其給企業帶來了注重核心能力培養的管理意識之余，也存在一些問題，技術的交流和擴散使得內部資源很容易在短時間之內得到模仿；顧客的需求多樣化和差異化，單純的資源優勢可能不能滿足其需求；企業內部的資源在流向市場時，可能會帶來巨大的市場外部性，從而對企業和整個經濟環境都帶來不利的影響。而學習型企業的財務戰略是建立在可持續發展的總體思維導向之上的。企業要想擺脫生命周期規律的束縛，實現長久的發展，就必須對企業的知識、資源和能力進行有效的適合于企業本身的整合，形成財務戰略，并保證財務戰略的有效實施。

（二）學習型企業財務管理模式分析 學習型企業財務管理模式是全面學習的模式，在當前的時代，無論是宏觀環境還是微觀環境，都在不斷發生著變化，而管理模式則必須適應這種不斷變化的環境，全面學習的財務戰略管理模式是指以知識和能力為基礎，通過全面的戰略學習，持續地培育能夠形成企業核心競爭力的財務戰略。全面學習作為一種區別于傳統的財務戰略管理模式，具有以下特點：財務戰略是發散式的、立體的，以知識和能力為基礎這就要求，組織的員工必須學會從多個方面考慮問題，要對包括財務知識能、財務知識力、財務戰略知識、財務戰略能力等各個方面進行整合。財務戰略是一個動態的，不斷完善的過程，戰略學習一直貫穿在整個財務戰略管理的過程中，通過戰略學習，判定戰略的可行性和戰略實施的有效性。要關注財務戰略的實施和落地，如果財務戰略一直停留在構思階段，是沒有實際意義的，要關注其實施的過程，同時落地的過程之中，一旦環境發生變化，需要對其進行不間斷的調整。要培育員工的財務戰略主體思維，學習型組織的財務戰略不再單單是由領導的思維決定的上至公司的總經理下到公司的員工都會對戰略形成帶來影響，要善于發展其知識能力以及心智模式。應該對公司財務建立以財權為主的配置方式，學習型組織的財務戰略應該基于企業利益相關者的邏輯，通過財權的合理配置才調控企業財務戰略管理行為，實現企業利益相關者權力獲得的最大化。

（二）戰略學習在學習型企業財務戰略管理模式的效用分析

學習型企業的財務戰略是一個經過精心設計的過程，但是在現實的落地過程中，可能會由于多種因素的影響，而帶來一些變化，這就需要戰略學習.戰略學習不同于只能存在于理論中的完美的戰略設計，也區別于最終的戰略實現過程。戰略學習的參與需要公司全體員工，需要員工站在組織層次上考慮問題。當員工對企業的戰略有了一定的認知之后，就會進而影響組織未來的戰略制定和選擇，并同時影響組織的基本戰略觀。組織學習的本質目的依然是為了改善組織績效，這一過程需要員工通過多種有效途徑獲得知識，并在公司層面上使知識得以共享。戰略學習正是通過員工的戰略學習最終實現財務戰略的突破。學習型組織強調學習，戰略學習與財務戰略核心競爭力的形成就形成了一種相互遞進的關系。

戰略學習的過程也是財務戰略心智模式得以完善的過程，也就表明其必然是一個動態和需要不斷調整的過程。戰略學習必須建立在對當前的知識存量加以創新和改進的過程之中，也包含在戰略管理的每一個環節和過程之中。在最初的分析環節，心智模式、知識的結構和能力是最需要進行學習的內容，因為這回最終影響公司的財務戰略；在選擇的過程中，最為重要的是內外部的學習，對于外部的競爭環境和企業目前所處發展階段的認知，從而實現最佳的匹配，建構最佳財務戰略。在最為重要的實施環節，員工則必須學習對于環境的監控和實時把握，從而做到財務戰略的最佳調整。在最后的評估過程中，學習型組織的員工需要學習利用不斷反饋而來的信息將目前的組織財務戰略做好監控。總而言之，戰略學習是一個伴隨戰略管理的全過程的學習過程。

當前，知識和能力是應對外在復雜環境，保持組織競爭優勢的源泉，而企業要想獲得知識和能力就必須構建學習型組織，同時，對于財務的管理，不能僅僅將其作為一個暫時的選擇性問題，而需要構建起財務戰略，從長期對其進行規劃和落實，從而服務于企業總體的經營戰略。

參考文獻：

[1]劉彩華、王新鎖：《關于創建學習型財務組織的思考》，《農業經濟》2005年第7期。

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【關鍵詞】

財務戰略；重大意義；對策

0 引言

中小型企業對市場的敏感度高、機制靈活，它在促進國民經濟發展、科技創新、創造就業等方面發揮著重要作用。但是我國中小型企業一直備受資金困擾，其發展受到嚴重制約，特別是在遭受強大的金融危機打擊下，其財務管理問題更加突出，許多企業的資金流轉都陷入到惡性循環中。據有關部門調查顯示，在08年的上半年我國有近7萬家中小型企業關門歇業，主要集中在勞動密集型企業和高度依賴銀行資金的企業。中小型企業所面臨的困境主要是由一系列不利因素累計效應產生的結果。從國外看，金融危機以來世界經濟整體衰退造成國際市場需求萎縮；從國內看，由于勞動力成本和原材料價格上漲、貨幣政策從緊，都使得企業的盈利空間縮小，這時銀行更偏向于風險系數低的大型企業，所以中小型企業貸款難表現的更為突出。中小型企業在這時要想達到持續經營、健康成長，就需要在實施企業整體戰略下制定出科學有效的財務戰略與之配套。

1 實施財務戰略對中小型企業的重大意義

1.1 有利于中小型企業適應環境變化

中小型企業與大型企業相比因自身實力弱、規模小對環境變化的敏感度較高，如果中小型企業在錯綜復雜的環境中沒有戰略，那么企業最終只有一個失敗的結局。伴隨中小型企業在不斷擴大規模，企業的經營環境變得越來越難預料，其生存與發展受到環境的嚴重威脅。在錯綜復雜的企業環境中，將摸清企業環境的變化狀況和趨勢視為企業財務管理的出發點，對環境的應變、利用和適應能力放在提高財務管理工作的首要位置，以戰略眼光去重新審視財務管理，并積極有效開展財務管理工作。它有利于拓寬財務管理的界限，從而更能滿足企業整個戰略管理的要求。

1.2 有利于保持中小型企業競爭優勢

中小型企業的生存要求擁有持久的競爭優勢，這也正是實施財務戰略的原因所在。財務戰略有利于增強中小型企業的財務優勢，提高其財務競爭能力。財務資源的缺乏是中小型企業財務的典型特點，所以對資金流動進行科學的、有效的管理提出了更嚴格的要求，它嚴格控制企業財務資源的使用，因此中小型企業非常有必要實施財務戰略。提高財務管理水平，充分發揮財務功能，進而使企業的發展能力得到有效提高。傳統的財務管理存在的局限就在于只關注財務領域，追求的是對財務自身進行管理，試圖使其自身能夠達到最優化，對財務與企業戰略和環境、其他職能部門的影響沒有引起足夠重視。這使得財務職能難以充分發揮整體管理作用，也很難真正實現最優化。實施財務戰略更多的是強調財務管理與企業戰略和環境、其他職能部門的相互作用，進而有利于全面發揮財務功能，全力推動企業發展壯大。

1.3 有利于中小型企業持續發展

在企業的發展歷程中戰略管理具有深遠的影響，它有利于促進企業的領導者和管理層對企業規劃的合理性、企業當前所處的境地進行檢查和評價；它有利于促進企業綜合運用其擁有的各項資源，對出現的危機及時進行處理；它有利于促進企業逐步改進方法，對組織結構進行優化，提高企業組織能力和管理效率、水平。這些在中小型企業發展中都需要仔細考慮的。

2 我國中小型企業存在的財務戰略管理問題

2.1 管理模式落后，資金控制力不強

經營權與所有權這兩者的高度統一是中小型企業最為典型的管理模式，并且企業領導者存在嚴重的家族化、集權化管理現象，造成企業內部職責不明確，財務管理雜亂無章，缺乏嚴格的財務監管，會計信息披露失真等現象頻發。大量現金閑置或資金流失、高額負債會使企業陷入財務困境，集中表現在企業的現金流中斷，引發財務危機致使企業倒閉。此外，大部分中小型企業因自身實力有限，在投資上通常是過于依賴銀行貸款，為了使資金能夠盡快收回，偏向于對短期投資目標的追求，缺乏對投資的可行性研究及長遠規劃，投資具有盲目性，導致企業效益不斷降低和資金大量流失，使得企業財務管理形成了惡性循環。

2.2 實施財務戰略缺乏高層次人才

中小型企業因會計人員整體素質偏低，缺少專業知識，難以滿足市場經濟發展的需求。而大部分中小型企業的領導者也不具備專業性強的財務知識，這就造成了中小型企業嚴重缺乏高層次財務人才。從而造成了企業注重生產、銷售，輕視理財、內部控制。尤其是在經濟發展保持良好勢頭時，在市場上擁有大量可選擇的機會，企業就更加容易輕視財務管理。可是當遇到經濟萎靡的時候，輕視財務管理帶來的不良后果將會日益突顯：應收賬款周轉緩慢、存貨大量積壓及融資難等種種問題。

2.3 新環境下產生新的困境

在市場競爭日趨規范中，中小型企業與投資者、金融機構及其他企業間的融合度越來越高，在國際貿易中所占的份額也越來越大，所以受到市場、宏觀經濟環境的制約因素也就越來越多。目前金融危機對我國中小型企業帶來的影響尚未消散，并且面臨著嚴峻的挑戰，主要表現有：全球經濟受到沖擊，國際市場需求和商品流通大幅減少，消費需求萎縮，企業利潤大幅下滑；中小型企業正面臨著資金運營危機、管理危機，盡管在危機出現后有不少企業采取了一些應對措施，例如裁人減薪、精簡機構等，但是沒有對企業的管理進行真正的變革，企業的管理成本和運營成本驟升，企業的效益反而逐漸下滑。而中小型企業在抗風險能力上又非常有限，在這種內外危機交錯下，將企業拖下了困難的境地，并且嚴重威脅到了其穩定健康發展。

3 我國中小型企業解決財務戰略管理問題的對策

3.1 選擇適合的財務戰略

中小型企業需要依據自身的財務管理現狀和發展戰略選擇出滿足需要的財務戰略。選擇了什么樣的財務戰略就決定了對企業財務資源采取什么樣的模式進行合理配置，企業財務管理的效率和行為受其影響，它對企業的長遠發展起到重大作用。中小型企業在選擇財務戰略時需要注意以下幾點內容：首先，要將企業的生命周期與選擇的企業財務戰略結合起來。企業必須根據自身的發展階段及其財務特征來制定出具體的財務戰略，例如企業在初創和成長期，企業生命力表現旺盛及資金存在大量缺口是這一時期的主要財務特征，這就要求企業選擇的財務戰略應屬于擴張性的，其重點應放在為了擴大生產規模和促使企業成長大力籌集資金；企業在成熟期時，財務戰略應該選擇穩健性的，以便保障企業健康穩定發展；企業在衰退期時，財務戰略應該選擇防御性的，這樣有助于企業經過改制重組，從而使企業實現蛻變。其次，要讓企業擁有的財務資源與選擇的財務戰略相匹配。大量的財務資源能夠使企業提升自身競爭優勢，推動企業財務戰略、整體戰略的制定與實施。最后，企業選擇的財務戰略要與市場環境、經濟運行周期相適應。在整個經濟發展環境中，市場運行具有一定程度的波動性，這對企業的財務戰略產生了較大的影響，企業在制定與實施財務戰略時，要與目前的市場環境和經濟周期的階段向適應，從而實現分散財務風險的目的。

3.2 加快建設財會隊伍，使員工的管理素質得到提高

從當前的實際情況來看，許多中小型企業會計賬目混亂，時效性差，甚至與基本財務處理的要求還不相符。還有部分會計相關人員尚未完全掌握會計專業知識、專業技能，無法完成完整的賬務處理。主要原因在于：其一，中小型企業的財務基礎差，會計相關人員的專業技能水平較低；其二，中小型企業的管理層和會計相關人員的法制意識淡薄，沒有強烈的責任感，缺乏科學合理的管理機制。要想處理好以上問題，最重要的途徑就是加大建設財會隊伍的力度，針對財會人員加強其職業道德教育與技能培訓，使全員整體素質得到提高。與此同時，需要從企業的管理層抓起，逐漸提高他們的法律意識和責任感。解決這個問題的最好途徑就是招聘高水平的財會人員，或者是尋找滿足自身需要的財務公司來幫助企業管理賬目。在我國的高等院校每年都有一大批財會專業的畢業生步入社會，他們經歷了幾年的高等教育，掌握了豐富的財會專業知識和擁有較高的綜合素質，能夠滿足現代財務管理的需求。只要中小型企業全體人員都能夠一起努力，就能使企業管理狀況得到改善，能使財務管理工作得到好轉，提高企業綜合競爭實力，促進企業不斷發展壯大。

3.3 企業運用多樣化策略解決其財務戰略問題

首先，逐漸積累財力，適當擴大規模。中小型企業需要逐漸積累財力，這是其生存與發展的基礎，這就要求中小型企業對資本管理引起重視。當前融資難是其必須面對的一個現實問題，通過自身進行資本積累，不僅能讓企業獲得發展所需要的資金，還能夠將企業生產成本降低。因此，當企業擁有能滿足自身需要的自有資本時，面對市場機會就不會因缺乏資金而錯失良機。只要企業平時做好積累財力工作，抓住發展機遇，就會有廣闊的發展前景。其次，進行正確的投資決策，防范投資風險。中小型企業在投資時一定要避免用主觀感覺對投資機會進行判斷，這就要求企業在投資前必須做好可行性研究工作。中小型企業投資本身就會面對許多限制，并且承受風險的能力極弱，在新的投資機會面前，務必要面向市場，充分做好可行性分析，以便防范投資風險。最后，對運用資金加強管理。中小型企業需要對運營資金加強管理，這就要做好企業成本控制工作，企業的盈利多少直接受到成本影響，它是企業提高市場競爭力的重要環節。因此，對每份資源都要充分利用，減少不必要的損耗，強化成本績效管理，爭取做到以最低的成本，實現利益的最大化。

4 結論

綜上所述，我國中小型企業嚴重缺乏財務戰略管理，這制約了企業的健康長遠發展。伴隨企業經營環境正在發生變化，同時企業戰略管理也在逐漸普及，面對這些新機遇，中小型企業需要有戰略眼光，積極實施財務戰略管理，這對企業制定和實施整體戰略管理具有重大意義。

【參考文獻】

篇8

企業的最終目的是獲取利潤，而企業的盈利狀況則受到市場的影響和制約，若要提升企業的市場競爭力，促進企業健康穩步發展，就必須重視企業管理中的財務戰略。財務管理涉及到企業的各個層面，因此是企業核心競爭力的重要組成部分。目前，我國企業財務管理戰略中還存在諸多問題，這嚴重影響了企業的穩步發展，所以，必須深入研究財務戰略對企業管理的重要性，并采取有效措施及時強化企業財務戰略管理。

一、財務戰略在企業管理中的重要性

首先，財務戰略能夠改善企業的運營模式。財務戰略在現代企業中發揮著至關重要的作用。企業管理者應當認識到財務戰略管理對企業正常運營的作用。財務管理是企業運營的中心環節，是項目進行的前提和基礎，強化財務戰略不僅能夠協調各部門之間的關系，而且可以有效管理企業的資金活動。企業經營的質量以及發展前景都要依靠財務戰略管理加以反映和規劃。企業的運營也要通過財務戰略統一組織和規劃，財務戰略關系著企業的資金配置、項目經驗，可見，財務戰略在企業決策和經營中起著重要作用，可以完善企業的運營模式。其次，財務戰略可以為企業的決策提供重要依據，財務戰略具有一定的特殊性，可以為企業的項目投資提供重要參考信息。當企業進行項目投資決策時，財務戰略可以將企業的物質資源、資金配置和固定資產等數據，進行全面、科學、系統的分析，企業經營者和管理者在了解這些信息的基礎上，正確判斷項目的前景，進而進行合理決策。此外，企業的財務戰略還能夠科學、全面、系統的分析企業的經營項目，判斷這些項目的可行性，并科學評估項目的風險，進而為企業管理者的項目投資提供依據，幫助企業規避風險，實現經濟效益的最大化，進而推動企業穩定快速發展。由此可見，企業的財務戰略對企業決策也起著重要作用。

二、企業財務戰略管理中存在的問題

首先，思想較為落后，未能有效利用高新技術。目前，許多企業管理者管理理念落后，在制定財務戰略時未能打破傳統觀念的束縛，致使財務戰略可行性較差，根本不能滿足企業的發展需求。同時，近年來，我國市場經濟快速發展，企業財務管理的內容也逐漸增多，人工操作不僅效率低下，而且容易受人員能力與外部環境的影響，因此，應當適時采用信息技術，但調查顯示，當前大部分企業在財務戰略管理中依舊未能采用新技術。其次，企業財務戰略的理論體系不完善，相關領導不夠重視。目前，許多企業對財務戰略管理缺乏必要了解，也未能聘請相關人員進行指導，這導致財務戰略缺乏實用性和針對性，其實施效果自然難以保障，長此以往，許多企業領導逐漸忽視了財務戰略的作用。企業領導是企業的主要決策者，因此，他們對財務戰略的態度直接決定了財務戰略的實施效果。若企業領導不重視財務戰略，那么在落實過程中就會流于形式，不能切實發揮財務戰略的作用，最終形成惡性循環，除此之外，調查表明，當前我國大部分企業都未形成成熟的財務戰略管理體系。許多企業只是僵化的模仿或照搬國外經驗，沒有充分考慮自身情況，導致財務戰略缺乏實用性，財務戰略管理面臨的困難也越來越多。再次，不重視風險控制。在當前的市場經濟條件下，企業不可避免的遇到各種運營風險，因此，風險管理也是財務戰略的重要組成部分。近年來，我國經濟飛速發展，為了獲取更加客觀的經濟效益，許多企業盲目擴大投資，致使資金周轉出現問題。這使得企業財務戰略管理環境發生改變。因此，企業在進行財務戰略管理時，不能只關注現有的資源，還應當注意防范和控制風險，只有這樣才能增強財務戰略的科學性與有效性，更好的發揮其作用，進而推動企業快速平穩發展。最后，企業的財務戰略與其他部門缺乏合作協調。財務部門是企業的重要管理部門，但它并非孤立存在，財務部門職能的發揮離不開其他部門的支持，因此，若要營造良好的企業運營氛圍，就必須制定科學的財務戰略，并加強與其他部門的合作。但在實際操作中，許多企業的財務部門很少與其他部門協調、聯系，導致財務戰略管理效率低下。比如，企業公布的研發產品支出名單中，可以發現研發部門的資金需要財務部門規劃，若二者缺乏聯系與溝通，就會導致撥發經費不足，研發部門的產品研發也難以順利進行，這對企業的整體發展顯然極為不利。

三、增強企業財務戰略管理的方法

首先，應當完善財務戰略管理體系。要以制度形式加強企業的財務管理，只有這樣才能促進企業的持續發展。具體而言，一方面可以完善企業的資金安全管理制度，根據市場的需求不斷調整資金安全管理制度，增強制度的合理性與時代性。另一方面，要及時落實資金安全管理制度，將責任落實到個人，構建完善的權責機制。此外，還要加強對資金風險管理控制的責任管理，采取措施增強員工的責任意識，確保制度可以在企業管理中加以落實。其次，要增強財務人員的風險意識。若要提升財務監管的質量，防范財務風險，就必須著力提升財務人員的專業素養。企業應當關注財務監督人員的綜合素質，加強思想道德意識，提升他們的職業道德，促使他們主動關心企業的運營狀況，在工作中拒絕各種不良誘惑，避免因個人素質為企業發展帶來不利影響。同時，企業還應當提升財務監管人員的業務操作能力，組織他們進行定期培訓，幫助他們及時掌握和更新業務知識與技能。此外，還要提升他們的風險防范能力，對他們進行崗位培訓，實施開展資金風險管理教育，并建立行之有效的獎懲激勵機制，進而完善企業的資金安全管理體系。再次，要落實財務戰略管理制度。若要增強企業的財務管理，就必須根據企業的實際情況建立財務戰略管理制度，并明確具體的實施措施，只有加強制度建設才能夠規范企業的財務管理工作。當然，還應當將這些制度落實到位，細化制度的實施策略，只有這樣才能夠將財務管理制度滲透到企業的各個環節中。最后，企業要在財務戰略管理中合理采用現代信息技術。隨著計算機和互聯網的普及，我國逐漸進入信息化時代，信息技術被廣泛應用到我國社會的各個層面，因此，企業若要迅速發展，也應當在財務戰略實施中合理采用信息化技術，加強信息化管理，構建信息化財務管理體系和平臺。若要應對激烈的市場競爭，順應時代的發展趨勢，就必須在財務戰略中融入信息化理念，逐漸實現無紙化辦公，這不僅能夠提升財務管理的工作效率，還能夠增強財務信息的準確性與及時性。綜上所述，隨著經濟全球化趨勢的不斷加強，我國市場經濟快速發展，企業面臨的競爭形勢也日益激烈，在經營過程中遇到的風險也逐漸增多，若要推動企業順利發展，就必須關注財務戰略的制定和實施。當前我國大部分企業的管理者缺乏先進的管理理念，未能充分重視企業的風險控制，這顯然不利于企業財務戰略管理的實施。因此，企業必須完善財務戰略管理制度，并積極運用先進的信息化技術，提升財務人員的專業能力，營造良好的財務管理環境，增強企業財務管理的時效性。

參考文獻：

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[4]姚弘輝.財務總監在企業戰略管理中的角色定位與作用[J].中國總會計師，2013(43)：66—67.

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2 增強市場需求意識，實現醫院財務管理內容的新擴展醫學模式由生物醫學模式向"生物-心理-社會"醫學模式轉變；衛生觀也發生了根本轉變，由純生物型向生物、心理、社會環境轉變；由診治型向診治、預防、保健和康復綜合型轉變；由以疾病為中心向以病人為中心、以人為中心轉變；由以疾病為主導向以健康為主導轉變；由以城市為中心向以社會為中心轉變；由以醫院為基礎向以社會為基礎轉變。因此，我們要把人們的健康需求作為市場需求，牢固樹立病人第一，質量至上的觀念和以病人為中心，一切為了病人滿意的意識，主動為病人服務，開展適合病人的各種服務項目；加強對質量關鍵環節的監控，及時捕捉質量變異因素，提供優質、高效和廉價的服務，以全面滿足病人的各種需求。因此，醫院在管理及營銷活動中必須樹立質量營銷觀、效益營銷觀。效益營銷觀要求醫院在開展醫療服務過程中要不斷降低成本，節約費用，以盡可能少的人力、物力和財力，取得盡可能好的社會效益和經濟效益。為此，醫院財務管理必須在整個醫療服務過程和每個環節中貫徹效益性原則，科學制定營銷計劃，嚴密實施各項營銷任務，確保各部門、各崗位有效完成醫院的總體營銷任務。

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一、戰略財務管理概述

（一）戰略型財務管理的內涵及意義

戰略型財務管理是以戰略思維和視角來看待和處理企業的財務管理工作，將企業的財務管理上升到集團戰略發展的高度，依據企業所處的內外部環境，在充分吸收企業發展戰略目標和方向的基礎上，制定企業的戰略財務目標，并綜合運用各種財務手段調集企業資源以完成這一戰略財務目標的實現。隨著企業進入信息化時代，急劇膨脹的財務信息和快速多變的市場環境使得企業在應用傳統的財務管理方法治理企業財務活動時顯得力不從心。然而多數時候企業并未將財務管理提升至應有地位，無法站在企業戰略全局的角度去規劃和處理企業的理財活動，難以適應新形勢下的企業財務管理需求。戰略型財務管理的出現，填補了企業戰略管理與財務管理之間的空缺，將財務管理以戰略視角呈現在企業管理者面前，提供更為宏大和全面的視野，有助于企業在復雜多變的市場競爭中作出最有利于自身的財務抉擇。

（二）戰略型財務管理與傳統財務管理的區別

1、戰略財務管理從企業戰略角度出發，目標更為長遠

在傳統的財務管理模式下，企業財務管理目標更多關注于企業如何實現以最小的成本獲取最大的利潤，即企業成本費用的最小化與經營利潤的最大化。企業的財務管理活動圍繞這一目標通過預算、計劃、控制、風險管理等多種手段去輔助實現這一財務目標。然而，在戰略型財務管理模式下，企業的財務目標由企業財務管理活動本身轉向更為宏高的層次，從企業的戰略角度出發，研究如何通過財務管理實現企業的長遠發展，增強企業的核心競爭優勢，進而實現企業價值的最大化。

2、戰略財務管理以企業獲得競爭優勢為目的，更為關注企業的外部生存環境

以往的財務管理以一種內視的角度給予企業內部財務活動更多的視野和關注，內部財務信息的搜集、整理、分析、預測是傳統財務管理模式下的主要管理活動。凈現值、現金流量等財務指標等成為傳統財務管理模式下頻率使用較高的詞匯，顯現出傳統財務管理對內活動的熟稔，然而側面卻流露出對外部環境和非財務活動的漠不關心和淡化。戰略財務管理則有效彌補了這一不足，更為審慎和詳細考察企業的外部生態環境，關注和審視企業市場占有率、客戶滿意率等非財務指標，以更為客觀、全面的視角看待和解剖企業的生產經營活動。正因如此，戰略型財務管理在剖析企業財務活動時，相較于傳統財務管理對凈現值分析、現金流量分析等微觀經濟分析的看重，將更多的精力賦予了SWOT、PEST等宏觀管理分析，顯現出二者因視角思維差異而反映在分析工具選擇上的不同。

二、企業戰略型財務管理的目標及內容

（一）戰略型財務管理的目標

財務目標是現代企業管理面臨的一個恒定問題，目前仍眾說紛紜，莫衷一是，較易被接受和流行的是產值最大化、利潤最大化、股東財富最大化和企業價值最大化四種說法。而戰略型財務管理所處的企業戰略角度，在思考企業財務管理目標時，會有意識的弱化企業傳統以利潤為先的狹隘視角，而將企業利潤、相關利益人利益和企業所承擔的社會責任等融于一體，更多關注企業這個社會生命體在社會管理結構中的生存意義與價值，也就是企業的社會價值最大化。

（二）戰略型財務管理的實施內容

1、全面預算管理

全面預算管理顧名思義，是通過預算控制手段全面對企業生產運營支出、成本費用管理等進行分析和預測，優化資源配置，服務企業戰略發展目標的一種管理活動。全面預算管理，即是戰略管理與財務管理融合下的優秀管理實踐，通過預算控制等財務手段，從企業戰略發展的高度和視野去分配和調度企業財務資源，服從企業生產經營大局，最終實現企業長期健康經營的發展目標。

2、戰略財務風險管理

如今的企業生態環境里充滿了諸如競爭對手、客戶需求、技術、管理、成本、政策等未知的變量，企業的生產經營活動面臨極大的風險。戰略型財務管理追求的是企業的長遠發展，對企業生態環境中風險因素的識別與管理，是戰略型財務管理的必備內容。戰略型財務風險管理要求企業必須依據戰略目標，建立風險識別與管理系統，加強對企業周圍風險因素的評估分析，部署風險追蹤與應急處理機制，將風險納入可控水平，減少對企業戰略目標的負面影響。

3、戰略融投資管理

融資與投資是企業重要的理財活動，也是資本追逐利潤與實現自我擴張的必然要求。戰略型財務管理模式下的融投資管理，其關鍵是明確戰略導向作為貫穿于企業融投資活動的主線，將企業的理財活動納入企業整體發展戰略之中，避免盲目沖動、不切實際、不計后果的融投資活動。企業在融投資過程中，應做好戰略規劃與風險控制，依據企業生產經營需要和現實環境選擇合適的融投資策略。

4、戰略營運資金管理

流動資金是企業維持運營、抵御風險的重要保障。但是，流動性資金過多將降低企業的資金使用效益，無法發揮出資本的自我增值效應。確保企業正常運營下流動資金的管理與平衡，是戰略營運資金管理必須面對和考慮的問題。戰略營運資金管理須以企業戰略目標為導向，著重加強對現金、應收賬款、存貨等的管理，科學平衡資本收益性與流動性的關系。

三、戰略型財務管理的實施策略

（一）樹立戰略型財務管理理念

如何實現企業從傳統財務管理向戰略型財務管理的轉變，首當其沖的是明確企業對戰略型財務管理的認識和理解，樹立戰略型財務管理理念，自上而下營造出一種革新財務管理模式、建立戰略型財務管理的管理氛圍。樹立戰略型財務管理理念就是要樹立以人為本的理財理念，樹立競爭與合作相統一的理財理念，重視風險管理、信息化、知識化等在企業理財活動中的應用和管理，加強企業領導者和員工的權變觀念，以戰略思維應對企業財務管理環境中的風險變量與管理問題。同時，企業應注重澆注共同的企業價值觀念，以價值模式指導員工的財務行為。

（二）搭建戰略財務管理平臺

企業在實施戰略型財務管理時，應搭建統一的戰略財務管理平臺，將企業的人力、財力和物力資源統一到財務管理平臺，實現對企業資源的有效調配和優化。企業應該充分運用網絡技術和信息技術，構建企業財務管理信息系統，實現對企業整體財務的運營監控、分析預測、決策等。財務管理信息系統應實現與企業戰略系統的對接與融合，以企業發展戰略為導向，全面控制和管理企業的財務活動。財務管理平臺應具備一定的開放性，能夠實現企業內部各部門之間的互聯互通與資源共享，促進企業知識資本的積累與有效應用。

（三）建立內部控制機制，完善預警分析

推進企業戰略型財務管理的進程中，強有力的組織機構是確保這一實施過程平穩有序的重要保障。對戰略型財務管理的組織機構必須高配，以確保財務管理能夠融入企業戰略組織層面。同時，企業應強化財務集中管理，在內部推行建立統一的會計政策和制度，加強對內部各部門的財務績效考核；對于子公司實行財務總監委派制，加強對子公司的財務控制。另外，應健全財務預警分析制度，加強對財務風險的評估與預判，及時做好預警處理。完善內部審計和外部監督機制，加強對企業財務活動的審計監督，構建多重防線。

（四）加強人力資源建設

人力資源是銜接企業戰略型財務管理從構想到實踐的主要力量。企業在建設戰略型財務管理的人力資源過程中，應突出對核心人力資源的開發和利用，將一般性人力資源與核心人力資源區分開，集中精力挖掘、吸收和培養核心人力資源。同時，在人力資源建設過程中，做好配套保障工作，通過期權獎勵、配給干股、獎金制度等財務手段提高核心人力資源的粘性和依賴，將核心人力資源的利益與企業利益捆綁。

四、結論

財務管理是現代企業管理的核心內容，如何確保財務管理順應企業戰略發展需求、推動企業長遠發展，戰略型財務管理于此做出了有益的嘗試，是現代企業財務管理的發展方向。企業應增強對戰略型財務管理的認識，健全組織機構，完善財務管理機制，努力推動戰略型財務管理戰略在企業的管理實踐。