導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇基于供應鏈的采購管理，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

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一、前言

采購是指企業為實現企業銷售目標，在充分了解市場要求的情況下，根據企業的經營能力，運用恰當的采購策略和方法，取得營銷對路商品的經營活動過程。采購成本是商品的成本與采購過程中所耗各項費用之和。采購的成本直接影響到企業的利潤和資產回報率，影響企業流動資金的回籠速度。因此，原材料及零部件購入的采購成本在生產成本中占有重要的地位，一般達到銷售額30％左右。在傳統的采購模式中，采購的目的是為了補充庫存，即為庫存采購。隨著全球經濟的形成，市場競爭更加激烈，競爭方式已由原來企業與企業之間的競爭，轉變為供應鏈與供應鏈之間的競爭。因此，在供應鏈管理的環境下，采購將由庫存采購向以訂單驅動方式進行，以適應新的市場經濟。我們知道制造訂單的需求是在用戶的需求訂單的驅動下產生的，這種上下游協同采購方式，可以使得供應鏈系統能準時響應用戶的需求，同時也能較大的降低庫存成本。

二、協同商務理論

IBM的“網絡先生”派屈克曾就電子商務提出“3C”論,其中第三個”C”指Collaboration,即”協同”,是指不同地區的人們可以利用網絡條件在一起工作”。我們所說的協同商務是一種供應鏈管理思想。協同商務意味著不僅要將企業內部部門之間,而且要將企業的合作伙伴、供應商、分銷商和零售商甚至終端客戶聯系起來,統一計劃和數據模式,形成動態聯盟和協同。所有供應鏈成員在統一計劃的運作下,進行產品的協同開發、物料的協同采購、生產、分銷和交付。供應鏈上各成員尤其是企業和供應商之間要形成以定單為中心的戰略合作伙伴關系,實現供應鏈中所有企業的信息共享及業務協作,達成互動、公平、雙贏的局面。

協同商務利用Internet技術,整合企業的上下游產業,以中心制造廠商為核心,將產業上游供應商、產業下游供應商、物流運輸商、服務商及往來銀行進行垂直一體化的整合,構成一個電子商務供應鏈網絡,促成供應鏈向動態的、虛擬的、全球化的方向發展。它實現的關鍵是信息內部處理并行化及信息鏈緊密藕和化。通過信息平臺的建立和業務流程的再造,一方面企業內部實現了信息集成和并行處理,使產品生產和采購計劃通過GRP(物流需求計劃)實現一體化運算,從而使整個供應鏈在極短時間內幾乎同步對定單變化做出反應。協同商務具體體現在以下五個方面。

1.信息協同。采購方與供應方共享信息,采購方將其庫存情況和所需產品的要求等信息傳遞給供應方,使供應方對其上游企業有很好的可視性,提高交貨的準確度和速度;供應方也將有關自己產品的信息與采購方分享,加強雙方的信賴。

2.產品生產協同。在整個動態聯盟進行統一計劃時,需要供應商的協同，同時,通過信息反饋和教育培訓支持,在供應商之間促進質量改善和質量保證。

3.產品設計協同。客戶或內部企業科研部門設計個性化產品的同時,將設計信息及時與供應商共享,令供應商可以在第一時間進行產品開發和生產,更好地滿足自身需要。

4.采購協同。企業將近期的采購計劃定期下達給供應鏈的上游供應商,同時將采購定單下達給供應商，供應商可根據企業的采購計劃和定單進行生產安排,并將執行情況及時上傳。若確認不能完成采購定單,應迅速告訴企業,使企業對之有明確的了解,及時調整生產計劃或尋找其他方案。

5.預測協同。通過ERP(企業資源計劃系統),可以從市場的變化推算出企業對原材料需求的變化,并將變化通過采購平臺傳遞給供應商，后者調整自己的備貨計劃,加強風險能力。

三、基于協同商務的供應鏈采購管理――協同采購管理

傳統的采購模式不能適應現代企業發展的要求，必須用新的采購模式――協同采購取而代之。這種新型采購模式采取供應鏈管理策略，改進了與供應商之間的關系，強調協同的理念，而且，隨著采購的品種、數量和頻率的增加，協同的作用將越發明顯。

協同采購Guru e-Procurement首先可以通過建立生產管理、銷售、采購、財務等共享的e-Hub來實現企業內部的資源整合，做到內部協同。對于企業來講，由于計劃變動的頻繁，其生產所應用的物料到料時間也就會發生改變。而一旦客戶的銷售訂單日期與數量發生改變，對于ERP則需要重RUN MRP，這將極大影響ERP的可操作性。而通過供應商關系管理系統，我們的計劃人員一旦了解的計劃的變動性，可以在第一時間內改變生產計劃，重新進行缺料計劃，而得到最新計劃的物料到貨排程，以減少物料的在庫周期。在此基礎上，將供應商帶到這個平臺上，建立內外協同。排程可根據供應商的配額，使得系統自動根據這些原則，將排程分配給各供應商，同時采購方將排程給供應商做排程的確認。采購方與供應商對訂單確認以及供應商的送貨都在平臺上實現，這樣就可以做到真正的快速材料采購模式。

1.企業內部協同。企業要實施高效的采購行為，需要企業內部各業務部門的協同配合，包括設計開發部門、生產部門、銷售部門、財務部門等，并適時進行相關數據的維護，如物料、供應商、采購價格等，只有這樣才能以合理的價格采購到所需的物料、合適的數量并實施正確的交付。

2.企業與外部的協同。采購不僅需要企業內部的協同，更需要與外部的協同，即與供應商在庫存、需求等方面信息的共享。企業可以根據供應鏈的供應情況調整計劃及執行的過程。同時，供應商可以根據企業的庫存、計劃等信息調整供應計劃。

3.實現從“為庫存采購”到“為訂單采購”的轉化。在供應鏈管理條件下，采購活動以訂單驅動方式進行，這種方式可以準時響應客戶的需求，降低庫存成本，進而改變了傳統的以庫存補充為目的的采購模式。

4.加強對外部資源的管理。有效的外部資源管理可以建立一種新的不同層次的供應網絡，減少供應商數量，與供應商建立一種長期的、互惠的合作關系，進而摒棄傳統采購管理的不足:缺乏合作、缺乏柔性和對需求的快速響應能力。

5.設置流暢的采購流程。采購流程包含了為生產需要而選擇供應商并購買物料所涉及活動的業務過程。通暢的業務流程是保障高效采購的基礎，它應具備優化、無冗余、并行作業的基本屬性。

四、實現協同采購管理的關鍵因素

實現協同采購管理的關鍵因素是建立供應鏈協同采購戰略、暢通無阻的信息交流和企業與供應商制訂的長期合作契約。

1.建立供應鏈協同采購戰略。根據公司的規模、技術支持能力選擇合適的模式與多家供應商建立合適的戰略協同關系，這是決定采購績效的主要因素。為在協同采購上獲得成功，公司必須要清楚地了解供應商伙伴的類型和特點，以及支持合作關系所需要的技術。現在，頂級公司的協同采購在合作強度上分為不同的層次，包括戰略的、重要的和大眾市場的合作關系。只有當一個公司發展其協同采購戰略時，公司才能將獲得供應帶來的財務和經營績效的最佳水平。

2.建立采購管理中的信息處理系統。一個合適的信息處理系統是實現暢通的信息交流的關鍵，一般將此系統分成內部信息交流系統和對外信息傳遞系統。

(1)內部信息交流系統。采購信息處理系統于企業管理信息系統的中央服務器連接。中央服務器為采購管理子系統提供物資需求信息和庫存信息（在實現零庫存后此信息將不被提供）。采購管理子系統將對信息進行匯總、加工、分析、處理，根據物資情況數據庫和供應商情況數據庫，生成對供應商的聯系單（“聯系單”是一種供應商與企業協商制訂的信息交流標準）。聯系單中包含有物資需求情況、參考價格、供貨要求等信息。供應商將處理此聯系單，并回復一個聯系單。回復聯系單中包含預備供貨信息、供貨價格等信息。回復聯系單中內容被確認后，將傳送到中央服務器在轉送到各相關部門，再由相關部門提出意見。意見被匯總到中央服務器，傳送至采購管理信息處理系統，系統生成聯系單發給供應商。如此往復，直至采購過程完成為止。當采購完成時，系統將把采購過程中供應商的有關信息匯總儲存于供應商情況數據庫中，同時根據交易物資情況更新物資情況數據庫。

(2)對外信息傳遞系統。信息技術的發展為企業與外界的信息交流提供了很多平臺Internet和傳真已被廣泛應用到商業信息傳遞中。也產生了不少模式，EDI是一種應用較為廣泛的模式。EDI是一種電子數據交換規范，聯系雙方使用同一種規范進行數據編輯和傳遞，利用企業之間的計算機網絡（Internet或VANs）來傳遞信息。它的特點是傳遞信息快，種類多，保密性好。但其費用昂貴，不適合中小型企業使用。所以，我提倡使用E-mail來與供應商傳遞信息。因為從效果來看,這種途徑可以滿足信息傳遞的需要，而價格要比EDI低很多。應注意的是，為防止商業秘密外泄，郵件在傳遞過程中有必要加密。

3.與供應商的長期契約的制訂。傳統采購管理的過程控制是以企業監督，以合同為考核標準來進行控制的。這種控制過程需要在每次采購之前簽訂一個購銷合同，此合同必須盡量考慮到過程中會發生的任何情況，這是很難做到的。

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從供應鏈采購管理的角度，構建供應商選擇評價指標體系有必要遵循以后一方面的基本原則：

（一）科學客觀性原則。該原則要求所選擇的供應商評價體系，能夠將供應商的實際情況準確反映出來，并有配套的科學管理方法評價供應商，減少主觀臆斷情況的存在。

（二）簡明適應性原則。對供應商評價指標體系的選擇，需要好從實際的情況出發，在能夠反映企業重點情況的前提下，減少體系當中不必要的內容和層次，避免選擇評價成本的增加，從而造成推廣難度的加大。

（三）定性與定量相結合的原則。與管理供應商的選擇評價體系同理，供應鏈的采購管理，需要在供應商的選擇評價當中，對其定性和定量的指標進行綜合性衡量，并按照一定的標準值，對定性指標進行賦值量化，同時解釋定量指標和實際情況的對應關系。

（四）通用性和專業性相結合原則。對于供應商選擇評價體系，要求具備廣泛適應性的要求，除了要反映出供應商在選擇過程中普遍性的特征，還要根據不同行業的特點，利用不同指標的賦值進行反映。

二、供應商選擇評價指標體系的構建

供應商選擇評價指標體系的構建，包含質量、價格、服務指標體系，具體內容如下：

（一）質量指標體系的構建。無論哪種類型的采購，企業都希望所采購的對象適用于企業的產品和服務要求，并且具有一定的可靠性和耐用性。質量指標體系分為三個部分：一是產品的合格率指標體系，即所采購的產品必須在質量方面達到規定的最低水平，而產品的合格與否需要利用質量指標進行定性評價。產品質量的合格率越高，下游企業的生產經營才越穩定。二是企業采購工作進行當中的中斷率，需要針對不同的供應商，謹慎比對產品運轉的周轉率水平，根據產品的使用條件，確保產品具有較高的可比性，另外在條件允許的范圍內，適當驗證供應商所提供的指標內容。三是分析質量體系運行的情況，通過對客戶和法規要求的滿足，表示客戶滿意度的增加，這也是組織方面業績提高的表現。

（二）價格指標體系的構建。供應鏈的管理，價格不僅僅代表供應商對企業產品銷售價格的影響，還突出了整體的成本概念，其中包含物流成本、管理成本等。首先是采購價格競爭力水平的指標體系，譬如對標準的產品，利用同行業同產品市場的價格比率，表示價格的競爭力水平。其次是供應成本的預期能力，供應商采購的長期成本結構和競爭能力，需要通過供應商的持續改進、成本降低策略、成本體系等進行分析。再次是檢查供應商價格體系，并要重點強調高科技企業的研發費用與管理費用之間的關系，通過研發費用反應出企業的競爭力水平。

（三）服務指標體系。首先是供應商在整個合作過程中的積極性，即開發商有沒有興趣為企業提供采購方面的資料，并按照企業的要求，在最短的供貨期限內，提高供應的效率。其次是服務方面問題解決死否及時，供應商服務水平的高低，以供應商問題解決的時間長短決定。再次是供應后期的服務質量，其中很多采購的產品可以長期使用，而使用的時間長短，可以折射出供應商的質量服務水平，并妖氣供應商跟蹤服務售后的產品，在實際的應用當中，我們需要統計分析供應商所提供的售后服務頻率和內容，然后進行售后服務水平的考核。

三、企業信息化評價指標體系的構建

企業信息化評價指標體系，分為戰略地位、基礎建設、應用狀況、人力資源、效益指數幾方面內容。

（一）戰略地位：指標是信息化的重視程度，反映出企業對信息化的重視程度和落實情況，指標數據的構成包括信息化領導者的地位、信息官職位的設置、信息化的規劃、信息化的預算方案。

（二）基礎建設：指標是計算機人均數量、信息投入總額、網絡性能水平、計算機聯網率，反映出企業信息的投入力度、基礎設施情況、協同應用條件，指標數據的構成包括軟件、硬件、服務器、工作站、寬帶等的投入。

（三）應用狀況：指標是信息采集信息化手段覆蓋率、辦公自動化水平、決策信息化水平、業務流程信息化水平、網站建設水平、管理信息化應用水平，反映出信息獲得能力和企業運營信息化水平。

（四）人力資源：指標是人力資源指數、信息化技能普及率、學習電子化水平。反映出企業人力資源管理實現信息化的條件、應用能力、學習狀況等。

（五）效益指數：指標是庫存資金占有率、資金運轉效率、企業財務決算效率、增長指數等，反映企業信息化效益狀況、信息化響應水平、績效等。

四、結束語

綜上所述，選擇評價供應商成為供應鏈采購管理中的一個重要環節，供應商選擇評價指標體系的構建，需要綜合考慮供應商的產品價格、產品質量、產品交期和供應商本身管理能力、成本控制能力、合作能力和意愿、柔性適應能力等。因此，我們需要盡快從質量、價格、供應、服務、技術、內部競爭的角度，構建完善的供應商選擇評價指標體系。

參考文獻：

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[中圖分類號] f275.3 [文獻標識碼] a [文章編號] 1673 - 0194（2013）10- 0057- 03

1 引 言

在全球化經濟環境下，制造型企業獲得持久競爭優勢的決定因素并非勞動力成本的高低，不斷進行管理創新、引入新的企業管理理念才是制造型企業持續發展的源泉。制造企業采購成本的高低，市場需求的響應速度直接影響到制造企業最終產品的定價和公司獲利能力，甚至可能影響到整個供應鏈的最終獲利狀況。制造企業如果能實現內部各部門之間協同及與外部供應商之間的協同采購，才能實現與供應鏈上采購合作伙伴步調一致，及時響應市場需求變化，同時有效降低整個供應鏈的采購運作成本。由此可見，制造型企業進行采購管理的變革，引入基于供應鏈協同理論的采購理念，開展協同采購，對企業提高盈利能力實現持續發展具有重大意義。

2 供應鏈協同與協同采購

供應鏈協同是指產品或服務從原材料的供應開始，在向最終需求客戶移動的全過程中，通過供應鏈中各個環節的共同努力，創造出大于各環節價值簡單總和的供應鏈整體價值，從而提高整個供應鏈的競爭力。供應鏈協同要求節點企業實現信息共享和知識創新成果共享；要求各節點企業樹立“共贏”意識，為實現同一目標而努力；要求合作伙伴在信任、承諾和彈性協議的基礎上進行合作。[1]供應鏈協同由2個方面組成：企業內部的協同和企業間的協同，在不特殊指明的情況下，供應鏈協同一般是指供應鏈企業間的協同。[2]

采購已成為制造企業降低成本和進行戰略調整的供應鏈管理重要方面，傳統采購的重點放在如何和供應商進行商業交易的活動上，特點是比較重視交易過程中供應商的價格比較，通過多個供應商的比較，從中選擇價格最低的作為合作者。傳統采購存在信息私有化、非共享，響應用戶需求能力遲鈍，對于質量和交貨期進行事后把關等問題。

基于供應鏈協同理論的采購，即協同采購與傳統采購是不同的，它更強調企業內部以及企業間的合作共享與協調機制，強調供需信息的高度、及時共享，強調用系統的觀點來審視整個價值鏈，最終客戶的需求和整個價值鏈的增值，企業間協同采購運作過程如圖1所示。

3 制造企業協同采購模式

制造企業的采購管理是其供應鏈管理的重要組成部分，從上文傳統的企業采購運作過程可以看出，傳統采購管理中的采購重點主要集中在物流運作方面，而協同采購增加了企業內外部信息交流的頻率，將采購重點由物流運輸擴散了到企業內、外部的信息共享與業務協作，通過企業內外部信息的及時反饋與共享，縮短了采購周期。以制造型企業協同采購的參與對象為分類依據，可將制造企業協同采購模式分為企業內部的協同采購模式與企業外部的協同采購模式。二者在協同參與對象上可進行區分，企業內部的協同采購主要發生在制造企業內各部門之間，企業外部的協同采購對象可以涉及到企業在供應鏈上下游的各個合作伙伴以及同產業企業。

3.1 制造企業內部的協同采購模式

企業進行高效的采購行為，需要企業內部各部門的協同合作。企業的采購、生產、倉管與財務部門等的統一規劃、實施、管理，從企業整體角度考慮，通過采用erp等先進采購管理模式來增強企業內部協同采購能力，并提高企業的管理水平，使企業內部采購物流與生產業務流緊密結合，進而形成快速響應的企業內部協同采購業務處理流程。

3.2 制造企業外部的協同采購模式

企業外部的協同采購即企業間的采購一體化分為橫向一體化和縱向一體化。橫向一體化是指制造企業同產業或不同產業企業間為有效發展采購服務，降低多樣化和高采購配送成本，聯合為一個整體進行批量采購，利用其他企業已有的物流系統或聯合建立新的配送中心，建立協調統一的采購管理運營機制，形成一種通過集中采購而降低成本的采購系統。制造企業與其他制造商或第三方物

流的協同采購合作就屬橫向一體化采購。而縱向一體化采購是供應鏈上不同階段企業相互協調，共同合作形成的使產品迅速從上游企業向下游企業轉移的采購系統。縱向協同采購的主要形式有供應商—制造商、制造商—分銷商、分銷商—零售商之間的采購協作。縱向一體化采購的目標主要是戰略層面上建立協同采購的聯盟，增強采購供應鏈上下游企業的相互信任，共享采購供需信息，共同制訂采購策略，降低“牛鞭效應”帶來的龐大庫存，降低各自獨立的采購成本，使整個供應鏈上的采購成本同時減少。協同采購一方面通過集中作業來降低采購成本，另一方面追求采購的效率，即通過企業間的協作，提高采購業務響應速度，使商品能迅速從上游企業轉移到下游企業。

聯合庫存管理體現了供應鏈上以核心制造商為中心的縱向一體化采購思想。聯合庫存管理克服了供應商管理庫存系統的局限性，規避了傳統庫存控制中的牛鞭效應。如圖2是企業外部協同采購（縱向一體化采購）與聯合庫存管理的一體化策略。

企業外部協同采購與聯合庫存管理和傳統采購與供應商管理庫存不同，它強調雙方同時參與，共同制訂庫存計劃，使供應鏈采購過程中的供應商、制造商都從相互之間的協調性考慮，保持供應鏈相鄰的2個節點之間的庫存管理者對采購需求的預期保持一致，從而消除了采購需求變異放大現象。相鄰節點企業需求的確定都是供需雙方協調的結果，采購與庫存管理由各自為政的獨立運作過程變為供需連接的紐帶和協調中心。

4 物聯網環境下的協同采購 　物聯網已成為當今世界新一輪經濟和科技發展的戰略制高點之一，發展物聯網對于促進經濟發展和社會進步具有重要的現實意義。2012年2月，工業和信息化部根據我國《國民經濟和社會發展第十二個五年規劃綱要》和《國務院關于加快培育和發展戰略性新興產業的決定》，制定并正式印發《物聯網“十二五”發展規劃》。物聯網是戰略性新興產業的重要組成部分，對加快轉變經濟發展方式具有重要推動作用，物聯網技術的飛速發展帶動了協同采購模式的變革。隨著物聯網技術在協同采購管理中的逐步應用，協同采購效率得到了提升，物聯網的物品主導性質節約了大量的采購人力資本，降低了采購成本。目前，物聯網環境下的協同采購管理呈現出良好的發展態勢，物聯網環境下的協同采購管理日益成為協同采購管理領域的研究熱點。

物聯網是在全球統一標識系統和計算機互聯網的基礎上，利用射頻識別技術（rfid）和物品電子編碼技術，給每一個實體對象一個唯一的代碼，構造的一個覆蓋世界上萬事萬物的實物互聯網，[3]通俗地講就是“物與物相連的互聯網”。目前我國關于物聯網環境下的協同采購研究內容主要包括物聯網關鍵技術在協同采購管理中的應用以及物聯網環境下的協同采購的理論研究。物聯網涉及的關鍵技術主要有射頻識別技術、傳感器技術、網絡通信技術等。[4]

4.1 射頻識別技術

射頻識別技術，俗稱“電子標簽”，是物聯網中重要技術之一，是實現物聯網的基礎與核心。射頻技術是一項利用射頻信號通過空間耦合（交變磁場或電磁場）實現無接觸信息傳遞并通過所傳遞的信息達到識別目的的技術。標簽、閱讀器、天線是射頻識別技術的主要構成部分。射頻識別技術通過先進的技術手段，實現人們對各類物體或設備（人員、物品）在不同狀態（移動、靜止或惡劣環境）下的自動識別和管理。射頻識別具有無須人工干擾，可使用于各種惡劣環境的特點，可用來追蹤和管理幾乎所有物理對象，所以制造商非常關心和支持這項技術的發展和應用。

4.2 傳感器技術

要產生真正有價值的信息僅有射頻識別技術是不夠的，還需要傳感器技術。由于物聯網通常處于自然環境中，物聯網對傳感器技術要求較高，傳感器要能長期經受惡劣環境的考驗。傳感器是攝取信息的關鍵器件，同時也是不可缺少的信息采集手段。傳感器對被測對象的某一確定的信息具有感受與識別功能，能對被測的原始信息進行準確的捕獲和轉換，從而實現準確的測試與控制。現代化的電子計算機，如果輸入的信息失真，將無法充分發揮其應有的作用，而傳感器是進行信息有效采集與轉換、形成準確輸入的保證。

4.3 網絡通信技術

網絡通信技術是物聯網不可替代的關鍵技術，它包括各種有線和無線傳輸技術、交換技術、網關技術、組網技術等。其中機器對機器技術（m2m）是物聯網實現的關

。m2m指所有實現人、機器、系統之間建立通信連接的技術和手段，同時也可代表人對機器（man to machine）、機器對人（machine to man）、移動網絡對機器（mobile to machine）之間的連接與通信。m2m技術可以結合遠距離連接技術（如gsm、gprs），近距離連接技術（wifi、bluetooth、rfid 等），以及基于gps、無線終端的位置服務技術等，用于監測采購物品安全、采購物品質量控制、采購物品運輸跟蹤等領域。

目前，上述物聯網關鍵技術在協同采購管理中的應用是物聯網環境下協同采購管理研究的熱點。從感知、傳遞以及采購應用層面進行剖析，其物聯網的架構如圖3所示。

5 結 論

在客戶需求不斷變化的今天，制造企業與企業間的競爭實質上是供應鏈之間的競爭，企業進行協同采購管理，加強與供應鏈各節點企業的協同合作是制造企業的發展趨勢。制造企業需意識到基于供應鏈協同理論的采購的重要性，加強企業內、外部的協同采購管理，利用先進的物聯網技術，才能不斷提高采購效率，降低成本，獲得持久的競爭優勢。

主要參考文獻

[1]張翠華， 任金玉， 于海斌. 供應鏈協同管理的研究進展[j]. 系統工程， 2005（4）： 1-6.

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二、我國MRO采購與管理現狀

MRO（Maintenance，Repair＆Operations）采購即只用于維護、修理和運營的用品和材料，有時也被稱為間接材料，一般不構成最終產品的一部分。各單位需要各種形式的MRO材料來維持正常的生產經營活動。中國的MRO采購市場還未完全發展，MRO供應鏈管理也是剛剛起步，還未形成規模。用戶單位對MRO采購和管理也有很多問題：

（1）在直接生產材料采購的重點，忽視了MRO采購。分散采購功能，不順暢的部門之間的溝通，增加購買錯誤的潛在風險。

（2）沒有專業的行業標準和采購規范，MRO采購屬于一個新的行業，目前還沒有專門的行業規格和執業標準，現有的采購人員對MRO采購這一塊沒有專業的知識，也沒有經過專業的培訓。

（3）戰略層面的采購和供應缺乏組織，但集成供應的使用，只是在時間，經銷商的協作和電子商務的購買和其他先進的采購。

（4）無設備，生命的更換時間，企業中沒有設定各設備的折舊年限，以及設備開始折舊的時間。設備何時開始保養，保養次數都還沒有嚴格的定義。

（5）供應商的相關數據和產品數據管理操作利用率不高，企業在做年度招標時，首先要大量收集相關資料，對此類產品進行了解，該產品的供應商有哪些，要多家詢價，對收集的資料進行分析，充分利用收集的數據進行作業。

三、國外MRO管理的重要成果

由于采購MRO的一些間接費用的核算成本在大多數單位是幾乎看不見的，這部分成本一般不會反映在報告中，因此也被國外企業稱為時間延遲和毫無價值的隱形成本。為了規避這種情形，自2002年以來，國外企業開始改變采購MRO采購模型。根據MRO采購和供應的特點，建立包括新的采購與供應管理在內下列模式：

（1）集成供應：供應商負責一個特定產品線的所有材料，供應商可以分解產品類別，并能歸并產品的更多細目。

（2）供應商場：商場是所謂的供應廠商銷售物品的地方。供應商為了形成一個市場競爭的影響，大家都集中在一個特定地方。

（3）經銷商合作：合作是各種工業產品所謂的經銷商分布，有一個獨立的法律實體，產品原產地不同的經銷商聯合起來，銷售同一品牌的東西，大家共享管理和物流信息。

（4）訂貨點采購：依據訂貨點的長度來采購，需求和交貨時間的變化，精確計算的再訂貨點，訂貨量和訂貨周期，最高庫存水平，創建持續運行體制，需求開始下訂單，為降低庫存總成本，使用庫存控制機制，以各方面得到滿足需求。

（5）計劃性MRO物料需求采購：在生產企業中物料采購一般都使用需求計劃采購，其操作原理是：根據企業目前庫存，生產計劃，以及企業中各產品的結構，由層來自初級產品生產所需原材料層，零件的生產計劃和采購計劃。

（6）Just-in-time（JIT）：完全滿足采購需求，特別強調采購的時間上的一種方法。這種采購方法是及時滿足客戶的需求，當客戶有需要時必須馬上將客戶所要的東西按客戶要求的數量送過去，客戶端是不備任何庫存的。

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[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.02.040

1基于供應鏈的采購模式

1.1集中采購模式

集中采購是相對于分散采購而言的，即采購組織同時為多個企業實施采購，通過全面掌握多個企業的需求情況，與供應商簽訂統一合同，實現大批量訂購，利用規模優勢，提高議價能力，從而大大降低采購成本。例如，2004年武鋼、唐鋼等大型鋼鐵企業聯手和全球最大的多種資源礦業公司達成合作意向，采購成本降低逾五成以上，極大地降低了企業的生產成本。

1.2全球采購模式

利用全球的資源，基于電子商務交易平臺，整合互聯網技術與傳統工業資源，在全世界范圍內尋找供應商和質量最好、價格合理的產品。全球采購在地理位置上更加拓展了采購的范圍，也是大型企業全球化戰略的必然要求。例如戴爾公司全球采購的實施是通過建立全球采購中心、設立眾多國際采購網點以提高采購效率，在全球范圍內采購5000多種零部件。發電企業進口煤炭采購不應當僅僅局限在東亞這幾個國家，應該走向全世界，比如美國、南非等國家。

1.3 準時采購模式

準時生產的基本思想是只在需要的時候，按需要的量生產所需的產品。其核心是追求無庫存的生產系統或使庫存最小化。所以，準時采購模式建立在供需雙方互利合作的戰略伙伴關系的基礎上，當需求商對原材料或半成品的需求產生時，有能力適時地從供應商處得到質量可靠的所需物料。準時采購模式對于降低原材料和外購件的采購價格、大幅度減少原材料和外購件的庫存、減少原材料和外購件的資金占用、提高生產率等方面作用明顯。

在傳統物流的采購管理模式下，采購方和供應商是相互獨立的，不能進行很好的協調，采購活動主要圍繞著價格而展開，雙方的關系競爭多于合作。由于采購方和供應商之間存在“零和”競爭關系，雙方幾乎沒有信息共享。采購方對供應商在企業中的地位沒有一個正確的認識，供應商數量多而且多為短期的合作關系，使得采購的質量和交貨期得不到保證。而在供應鏈管理模式下，采購方和供應商的關系從“零和”競爭關系轉變為完全的“無縫”合作關系，呈現如下的特點：

（1）企業和供應商的關系是一種長期的穩定的合作伙伴關系。

（2）供應商的數量減少，而且地理位置上盡可能靠近。

（3）這種關系是以合約的形式確定的，通過電子數據交換系統各個層次都有相應的溝通。

（4）交易雙方有著共同的目標，且相互信任、共擔風險、進行全方位的配合。

2電廠供應鏈模式分析

假設供應商提供燃料物資，也即煤炭，并且在計劃期內不允許缺貨，一旦庫存為零時可立即得到補充。

T0是煤炭供應商的生產周期，也是電廠采購燃料的訂貨周期；

P1是煤炭供應商的生產速率；

P2是電廠對煤炭的需求速率，且P1≥P2；

Ci1為煤炭供應商單位時間內單位產品的存儲費用；

Ci2為電廠單位時間內單位產品的存儲費用；

Cb1為煤炭供應商一次生產裝配費用；

Cb2為電廠一次訂貨費用；

T1為煤炭供應商平均總費用；

T2為電廠平均總費用；

為供需雙方平均總費用之和；

表示一個周期內經濟訂購批量或經濟生產數量。

根據假設，我們可以得到供需雙方的庫存模型圖如下圖所示：

圖1供需雙方庫存模型圖

由此可以看出，當供應鏈的供需雙方全面合作的情況下，綜合考慮供需雙方的采購訂貨模型降低了供應鏈總成本，提高了總體利益。建立供應鏈戰略合作伙伴關系，利于電廠長期發展，避免煤炭缺貨等造成的嚴重損失。

參考文獻：

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一、供應鏈管理與政府采購

英國格連菲爾德大學（Cranfield UniversityZ）的著名物流學教授馬丁?克里斯托弗（Martin Christopher）認為，所謂供應鏈管理就是管理企業的上游與下游關系，以整個供應鏈最低總成本為客戶提供一流的價值。企業供應鏈管理主要涉及四個領域：供應管理、生產計劃、物流管理、需求管理。供應鏈管理必須遵循以下基本原則：以客戶為中心；借助信息技術保持對上游供應商的交付程序與下游客戶的購買程序的協調一致；平衡生產與采購以實現柔性、高效的運營；通過客戶驅動的績效指標引導供應鏈上所有企業為實現共同目標協同行動。

政府采購是以政府為主體，為滿足社會公共需要而進行的采購。政府采購包括政府機關采購、公共事業單位采購、社會團體采購和軍事采購。政府采購與其他主體的采購最根本的區別在于，政府采購實質上是社會公眾的采購，是一種社會公眾行為。新公共管理理論特別強調政府的成本――效益問題，所以研究政府的采購成本問題也就具有重要的意義。本文力求在企業供應鏈管理與政府采購成本控制之間尋找一個恰當的結合點，實現降低政府采購成本的目標。

二、政府采購成本控制:一個可能的路徑

供應鏈管理的目標就是在消費者、原材料供應商和生產者之間建立起無縫隙的信息流來降低供應鏈的運行總成本。20世紀90年代，很多企業將注意力集中到企業資源的優化配置管理上，包括價值鏈上零售商與其戰略合作伙伴供應商的雙贏，特別是基于降低采購成本的供應鏈管理。企業經營成功的關鍵在于銷售，而銷售成功的關鍵在于采購。消費品采購是一系列營銷活動的前提和核心，在整個經營決策中占有十分重要的地位。所以采購是企業的一項非常重要的后勤管理活動，是企業降低成本、提高經濟效益的重要途徑。采購的基本要求是適時、適量地采購到企業經營所需要的產品，盡可能地減少庫存、降低成本。

我們也可以從企業經營的角度來分析政府的運作。政府出于建設效率型政府的考慮就必須追求以較低的成本獲得較高的政策產出，如果把提供公共消費品看作政府部門的“銷售”行為，那么有效降低政府采購成本就成為政府“經營”效益提高的關鍵。所以我們要分析政府成本的控制問題，完全可以把政府作為一個“企業組織”納入供應鏈進行系統分析。

下面我們來看基于供應鏈管理的政府采購過程（如圖所示）。在企業原有供應鏈中，政府采購部門的位置應該是銷售商，現在我們把政府作為一個“企業組織”，這本身就減少了原有供應鏈中銷售商利潤給政府采購所增加的成本。

政府采購部門作為整個供應鏈中的主體部分，需要做的主要有兩件事情：一是把公共產品消費者的需求集中起來;二是與制造商交流產品和需求的信息。我們知道，政府采購部門在原有運作模式下的基本工作就是集中公共產品消費者的需求，而且這部分需求是基本不需要采購部門來引導和開發的，所以現在政府采購部門主要的工作就是與制造商交流產品和需求的信息。原有企業供應鏈中銷售商負責公共產品的供給，現有供應鏈中這項業務就變成由制造商承擔，制造商與供應商進行價格談判，進而按照政府采購部門提供的需求信息組織生產相對較低價格的公共產品。而制造商與供應商之間的價格談判是原有供應鏈中的基本環節，所以現在制造商主要的業務就是與政府采購部門交流產品和需求的信息。這樣看來，基于供應鏈管理的政府采購過程的核心環節就是政府采購部門與制造商之間的產品和需求信息的交流。基于節約采購成本的考慮，現代信息交流一定是在信息技術的支持下實現的網絡互動。制造商為政府采購部門設計專門的信息交流平臺，及時提品生產進展和價格等信息；政府采購部門則在自己的網站上采購公告，或者直接登錄已經建立良好關系的制造商網站登記需求信息；政府采購部門與制造商之間的有效溝通取決于制造商的信息交流平臺設計和客戶關系管理水平。

政府采購部門在整個供應鏈中始終是掌握主動權的，因為某一制造商如果不為其考慮成本問題，必將為自己的競爭者提供市場機會。那么，出于把握市場機會的考慮，制造商必然會通過與供應商的價格談判降低生產成本，并為政府采購部門提供優價的商品。所以把政府采購部門作為原企業供應鏈中的銷售商來看待，將其納入新的供應鏈管理系統，必然會利用市場機制的作用大大降低政府采購成本。

三、簡要總結與展望

為更好地服務于社會主義現代化建設，提高財政資金的使用效益，降低政府采購成本稱為人們日益關注的問題。隨著市場經濟的發展，我們更應該積極探討符合市場經濟運行規律的可行路徑。本文所論述的基于供應鏈管理的政府采購成本分析正是一個較為可行的發展方向。當然，這里的分析僅僅是總體思路上的一個探索性思考，具體完善的、可行的運作方式還有待相關學者進行深入研究。

參考文獻：

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關鍵詞 供應鏈管理 采購管理 JIT采購

在傳統的采購模式中，采購的目的是為了補充庫存，即為庫存采購。隨著全球經濟的形成，市場競爭更加激烈，競爭方式已由原來企業與企業之間的競爭，轉變為供應鏈與供應鏈之間的競爭。準時采購是基于供應鏈管理環境下的采購方式。所謂供應鏈管理，是利用計算機網絡技術，全面規劃供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進行計劃、組織、協調和控制。它把整個供應鏈看成一個實體，用系統的觀點進行優化，以提高整個供應鏈的競爭優勢。

一、準時采購的概念及基本思想

準時采購（JIT采購），它是由準時化生產（Just In Time）管理思想演變而來的。JIT采購是一種理想的物資采購方式，它的極限目標是原材料和外購件的庫存為零、缺陷為零。它的基本思想是：把合適的數量、合適質量的物品、在合適的時間供應到合適的地點．最好的滿足用戶需要 準時化采購和準時化生產一樣，它不但能夠最好地滿足用戶需要，而且可以極大的消除庫存、最大限度的消除浪費．從而極大的降低企業的采購成本和經營成本。

二、供應鏈管理下JIT采購的主要優點

1．有利于暴露生產過程隱藏的問題，從深層次上提高生產效益。JIT采購認為，過高的庫存不僅增加了庫存的成本，而且還將許多生產上、管理上的矛盾掩蓋起來。JIT是一種理想的物資采購方式，它設置了一個最高標準，一種極限目標，即原材料和外購件的庫存為零，質量缺陷為零。同時，為了盡可能地實現這樣的目標，JIT采購提供了一個不斷改進的有效途徑，即降低原材料和外購件庫存――暴露物資采購問題――采取措施解決問題――降低原材料和庫存。

2．消除了生產過程的不增值過程。在企業采購中，存有大量的不增加產品價值的活動，JIT采購由于大大地精簡了采購作業流程，因此消除了這些浪費，極大的提高了工作效率。

3．進一步減少并最終消除原材料和外購件庫存。降低企業原材料庫存不僅取決于企業內部，而且取決于供應商的管理水平。JIT采購不僅是一種采購方式，也是一種科學的管理模式，JIT采購模式的運作，將大大提高用戶企業和供應商企業的科學管理水平。有利于企業減少流動資金的占用，加速流動資金的周轉，同時也有利于節省原材料和外購件庫存占用空間，從而降低庫存成本。

4．使企業真正實現柔性生產。從而使原材料和外購件庫存降到最低水平。從這個意義上講，JIT采購最能適應市場需求變化，使企業能夠具有真正的柔性。

5．有利于提高采購物資的質量。一般來說，實施JIT采購，可以使購買的原材料和外購件的質量提高2-3倍。

6．有利于降低原材料和外購件的采購價格。由于供應商和制造商的密切合作以及內部規模效益與長期訂貨，再加上消除了采購過程中的一些浪費，就使得購買的原材料和外購件的價格得以降低。

三、供應鏈管理下JIT采購的策略

1．減少供貨商的數量。最理想的情況是，對某種原材料只從一個供應商處采購，這種作法稱之為單源供應。單源供應的好處是，企業與供貨商之間增加了依賴性，有利于建立長期互利合作的伙伴關系。

2．小批量采購。由于JIT采購旨在消除原材料的庫存，采購必然是小批量的。采購批量小將使送貨頻率增加，從而引起運輸物流費的上升。必須相應改善供應物流系統。

3．合理選擇供應商。JIT采購采取單源供應，可以說，選擇到合格的供應商是JIT采購能否成功實施的關鍵。在選擇供應商時，需要對供應商按照一定標準進行綜合評價，這些標準應包括產品質量、交貨期、價格、技術能力、應變能力、批量柔性、交貨期與價格的均衡、價格與批量的均衡、地理位置等。

4．對交貨的準時性要求更加嚴格。JIT采購的一個重要特點是要求交貨準時，這是實施準時化生產的前提條件。交貨準時取決于供應商的生產與運輸條件。

5．從根源上保障采購質量。實施JIT采購后，企業的原材料和外購件的庫存很少以至為零。因此，為了保障企業生產經營的順利進行，采購物資的質量必須從根源上抓起，也就是說，質量問題應由供應商負責，而不是企業的物資采購部門。這就從根源上保證采購質量。

6．對信息交流的需求加強。JIT采購要求供應與需求雙方信息高度共享，保證供應與需求信息的準確性和實時性。只有供需雙方進行可靠而快速的雙向信息交流，才能保證所需的原材料和外購件的準時按量供應。

7．可靠的送貨和特定的包裝要求。由于JIT采購消除了原材料和外購件的緩沖庫存，供應商交貨的失誤和送貨的延遲必將導致企業生線的停工待料。因此，可靠送貨是實施JIT采購的前提條件。而送貨的可靠性，常取決于供應商的生產能力和運輸條件，和應變能力。

四、供應鏈管理下的JIT采購方式和傳統的采購方式的區別

1．傳統采購的選擇較多供應商，合作關系松散、物料質量不易穩定；準時采購選擇較少供應商，合作關系穩固、物料質量較穩定。

2．在供應商評價上，傳統采購只評價合同履行能力；準時采購對合同履行能力、生產設計能力、物料配送能力、產品研發能力等，進行綜合評價。

3．在交貨方式上，傳統采購由采購商安排、按合同交貨；準時采購由供應商安排，確保交貨準時性。

4．在到貨檢查與信息交流上，傳統采購每次到貨檢查信息不對稱，易導致暗箱操作；準時采購質量有保障，無需檢查，采供雙方高度共享準時實時信息，易建立信任。

5．在采購批量與運輸上，傳統采購大批量采購，配送頻率低，看板管理有效管理水平同比降低90%，減少了庫存資金占用。

五、供應鏈管理下JIT采購實施方法

1．創建準時化采購班組。專業化的高素質采購隊伍對實施準時化采購至關重要。為此，首先應成立兩個班組，一個是專門處理供應商事務的班組，另外一個班組是專門從事消除采購過程中浪費的班組。

2．制定計劃，確保準時化采購策略有計劃、有步驟地實施。要制定采購策略，改進當前的采購方式，減少供應商的數量、正確評價供應商、向供應商發放簽證等內容。在這個過程中，要與供應商一起商定準時化采購的目標和有關措施，保持經常性的信息溝通。

3．精選少數供應商，建立伙伴關系。選擇供應商應從這幾個方面考慮：產品質量、供貨情況、應變能力、地理位置、企業規模、財務狀況、技術能力、價格、與其他供應商的可替代性等。

4．進行試點工作。先從某種產品或某條生產線試點開始，進行零部件或原材料的準時化供應試點。通過試點，總結經驗，為正式實施準時化采購打下基礎。

5．搞好供應商的培訓，確定共同目標。準時化采購是供需雙方共同的業務活動，單靠采購部門的努力是不夠的，需要供應商的配合。

6．向供應商頒發產品免檢合格證書。準時化采購和傳統的采購方式的不同之處在于買方不需要對采購產品進行比較多的檢驗手續。

7．實現配合準時化生產的交貨方式。準時化采購的最終目標是實現企業的生產準時化，為此，要實現從預測的交貨方式向準時化適時交貨方式轉變。

8．繼續改進，擴大成果。準時化采購是一個不斷完善和改進的過程，需要在實施過程中不斷總結經驗教訓，從降低運輸成本、提高交貨的準確性和產品的質量、降低供應商庫存等各個方面進行改進，不斷提高準時化采購的運作績效。

實施JIT采購不但取決于企業內部，而且取決于供貨商的管理水平，取決于全社會的管理水平。因此，JIT采購對企業的采購管理提出了新的挑戰，企業需要改變傳統的為庫存采購的管理模式，提高柔性和市場響應能力，增加和供應商的信息聯系和相互之間的合作，建立新的合作模式。

篇8

[中圖分類號]F252 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）38-0093-02

隨著經濟全球化的不斷加快發展，我國鐵路系統面臨的外部經濟體系也發生了巨大的變化，主要體現在市場中企業間的競爭逐步轉為企業間供應鏈的競爭。后勤物資采購在鐵路部門的市場運行體系中作為最終的環節，必須要順應外部的發展變化，積極地探尋基于供應鏈管理的后勤物資采購問題。本文主要分析了后勤物資采購供應鏈管理的現狀及意義，并提出了相應的對策，為加速我國鐵路系統后勤物資采購的改革，建立高效的后勤物資保障制度和提高整體的保障功能提供了有意義的參考。

1有關后勤物資采購和供應鏈管理的含義

1.1供應鏈的含義

關于供應鏈的含義，最早的觀點認為它是企業生產中的一個內部過程，把企業從外部采購回來的原材料經過生產轉換及銷售這類活動，然后傳遞到用戶或者買方。隨著經濟的發展，供應鏈的觀念也在發展變化，有觀點認為供應鏈與供應管理和采購相關，主要用來表明與供應商相互之間的關系。目前來說，供應鏈通常指在生產和流通過程中，圍繞著核心的企業集團，通過控制物流、信息流和資金流，首先采購原材料，加工制成中間產品和最終產品，最后通過銷售渠道送到消費者的手中，這種把制造商、供應商、分銷商、零售商和最終用戶連接為一個整體的功能網鏈的模式就是供應鏈，這時的供應鏈更加注重核心企業的網鏈關系。

1.2供應鏈管理的含義

通過利用計算機網絡技術對供應鏈中的物流、商流、資金流和信息流進行全面的規劃，并且還要進行組織、計劃、控制和協調的管理模式就是供應鏈的管理，主要表現為集成化、同步化和整體化。供應鏈管理的理論來源于物流管理，因此供應鏈管理的思想經歷了由傳統物流管理到供應鏈管理的變化過程，目前的觀點認為供應鏈管理還應包括業務流程的整合過程和組織間的協調活動。

1.3基于供應鏈管理的后勤物資采購

基于供應鏈管理的后勤物資采購包含了后勤物資采購、供應鏈和供應鏈管理這三個方面的內容，通常可以這樣定義其含義：后勤物資采購形成的供應鏈，以滿足鐵路部門的后勤保障需求為依據，通過執行組織、計劃、控制和領導等職能，對采購中的物流、信息流和資金流加以控制，把物資及時供應給有需求的鐵路部門，這樣的一個聯系制造商、供應商、分銷商和鐵路系統最終用戶的網鏈結構模式就是后勤物資采購供應鏈管理。

2基于供應鏈管理的后勤物資采購的意義

2.1有利于建設現代化的鐵路后勤

近年來鐵路部門提出了全面建設現代后勤，推進后勤建設又好又快發展的新要求，該要求是為了適應國家和鐵路建設的新要求、交通運輸發展的新變化、堅持經濟建設與交通發展的方針。要想全面建設現代化的鐵路后勤，最本質的要求就是全面落實科學發展觀，使科學發展觀真正落實到后勤的各個方面，集中力量解決影響和制約后勤發展的各種矛盾，推進管理的科學化進程。作為鐵路后勤的重要組成部分，物資采購把供應鏈管理的思想引入到采購的全過程，從而有利于及時發現物資采購中出現的新問題，并且尋找物資采購的新思路新途徑，從而促進后勤建設的發展，保障其現代化的實現。

2.2滿足鐵路系統大后勤的發展要求

鐵路系統的大后勤建設是發展現代化鐵路后勤的重要推動力，也是后勤發展的必然趨勢。建設現代化后勤的本質要求就是堅持具有中國特色鐵路發展新道路，堅持后勤建設與國家經濟的發展相融合，集中精力構建新型的物流體系。對基于供應鏈管理的后勤物資采購的研究，立足于鐵路系統的物流體系建設，通過引入一些先進的技術、手段和理念，依靠社會保障資源和國家的物流體系，逐步形成現代化的物流體系，實現了供應商直達配送的保障，對現代后勤建設的發展起到了積極的作用，有利于鐵路系統大后勤的穩步形成與發展。

2.3實現后勤保障效益最大化

后勤保障的終極目的和追求就是實現保障效益的最大化，這也是鐵路后勤發展的內在要求。作為我國鐵路現代化建設的重要內容，后勤建設必須要堅持效益優先，要堅持投入少、效益高的后勤建設與保障發展道路，做到整合資源、勤儉建設和集約發展，盡最大努力實現后勤建設的質量、速度和效益的統一，做到更好更快的發展，堅持綜合平衡的原則。供應鏈管理的理念滲透到后勤物資采購中，有利于科學化的進行采購，有利于效益最大化的實現，從而保證了物資采購科學健康的發展，提高了保障的效力。

3在供應鏈管理條件下優化后勤物資采購

3.1從思想上提高認識

供應鏈管理具有科學性，要從思想上提高認識。后勤物資采購品種多、采購量大和涉及面廣，必須要重視管理工作科學化的實現，要對物資采購的管理科學化進行不斷地探索。供應鏈管理強調戰略性的、全局性的觀點來處理和看待問題，要做到各節點間相互融合的統一整體性。后勤物資采購的出發點是供應鏈，通過供應鏈的相關概念指導物資采購，從而適應市場經濟新體系，推進采購的科學化進程，實現效益性和經濟性的有效統一。因此要從思想上加強全局認識，使鐵路用戶、供應商和采購單位處于一種相互聯系的整體中。作為經濟鏈中的一個重要節點，物資采購需要把采購過程中的采購單位、鐵路用戶和供應商看成一個統一的整體，要放棄自身利益，實現整個過程合理化和科學化的管理。以整體性和全局性為基調的供應鏈管理方式，合理的優化了各節點的運作過程和運作方式，實現整個系統的最優化，保證供應鏈的最佳狀態。

3.2靈活運用各種政策

在后勤物資采購過程中要注重管理的有效性，靈活的運用各種政策。供應鏈作為一個紐帶，把鐵路部門和供應商緊密的連接在一塊，形成了一個雙贏的系統。鐵路和供應商在這個系統中各取所需、各謀所利，這種關系在平時的物資采購中更為凸顯。鐵路部門要想使后勤物資的質量更好、保障效益更高，應在采購供應鏈管理中對需求方面加以重視，努力創新尋找新突破。可以采取讓供應商在早期進行參與的策略，讓他們能夠準確的獲悉鐵路系統對物資的功能、質量和數量上的各種需求，從而使物資生產和供應更加具有能動性和客觀性，確保供應鏈更加合理科學。在市場經濟活動中鐵路部門作為最終的用戶，需要采取靈活的方針策略，保證物資供應最大效益的實現。

3.3明確供應鏈管理的目的性

后勤物資采購的供應鏈管理，必須先要滿足鐵路后勤的物資供應需求，還要把效益科學和保障有力作為主要目標。供應鏈管理的目的主要體現在三方面：首先是適時適量，作為后勤物資采購的關鍵因素，適時適量也是實現保障有力的重要依據，通過對組織、計劃、控制和協調等活動的管理，確保鐵路部門需求得以及時滿足，同時也達到了效益最高和資源庫存最小；其次是質量保證，質量標準作為鐵路后勤物資采購中的重要保證，要求所采購的物資必須具有質量穩定性，質量過高和過低都不是最終目的，過低就滿足了各種需求，而過高會造成相對價格比較高，增加了購買成本，也會造成浪費；最后是費用最節省，后勤物資采購的整個過程都要考慮到效益的問題，在購置費用較少甚至短缺條件下更應考慮該因素，在供應鏈管理的全過程與各個方面，都要堅持勤儉建設、艱苦奮斗的原則，要充分運用各種采購策略，盡量降低總費用，在保障各種需求基礎上，實現各利益關系的互贏互利。

本文主要講述的是鐵路系統的后勤物資采購問題，通過分析后勤物資采購的含義內容，提出了在供應鏈管理條件下的物資采購問題，并對該問題進行了分析研究，提出了基于供應鏈管理的物資采購的對策，為后勤物資采購提供了有效的建議，對加快后勤現代化建設具有重要的作用和意義。雖然供應鏈管理應用于后勤物資采購的歷史比較短，但是其前景是非常廣闊的，也一定會取得更大的發展突破。

參考文獻：

[1]邱林，戴強，胡柏.基于供應鏈管理的后勤物資采購問題探討[J].中國儲運，2010（1）.

[2]劉洪民.高校后勤物資采購供應商的管理初探[J].經濟技術協作信息，2010（15）.

篇9

1.供應鏈的相關含義

1.1供應鏈的含義

20世紀80年代前后出現了“供應鏈”的概念。學術界公認的關于供應鏈概念的起源是“競爭戰略之父”邁克?波特在1985年出版的《競爭優勢――營造并保持最佳表現》一書中提出的“價值鏈”[1]。波特的價值鏈主要是從單個企業出發，通過研究其與供應商、顧客之間可能的聯系分析企業的價值活動。1992年，John Shank和V. Govindarajan認為任何企業不僅要關注個體的價值鏈，還要將自身的價值鏈放到整個行業的價值鏈中審觀[2]。這種觀點的研究視角更廣闊，之后許多學者從不同的角度給出了不同的定義，但是未形成統一的定論。我國國家標準《物流術語》對供應鏈的定義是：“供應鏈是生產及流通過程中，涉及將產品或服務提供給最終用戶活動的上游與下游企業所形成的網鏈結構。”換句話講，供應鏈是指從原料采購、原料加工，并將最終產品送到顧客手中這一過程所涉及的供應商、制造商、批發商、零售商直至最終用戶連成的一個整體功能網絡的結構模型（如圖1所示）。

1.2高等教育供應鏈的含義

高校的主要任務之一是培養符合社會需要的人才。一個符合高考條件的考生通過參加高考，從入學？圯接受教育？圯畢業？圯就業整個過程看，特別像一個企業生產產品的過程。北京航空航天大學人文學院馬永紅教授在2004年提出這樣的看法：高等教育的組織機構其實相當于一個企業，從誕生那一天開始，就已產生供與需的問題，存在先天的供應鏈條[3]。她在2007年系統地提出了高等教育供應鏈的概念：高等教育供應鏈指執行通過高等教育系統將擬接受高等教育的適齡公民進行轉換、轉化或培養為直接參與社會勞動或繼續求學的教育中間產品或最終產品的流程。在這樣的轉化過程中將家庭社會教育者供給群體、高等教育系統、社會人才需求系統、受教育者群體等相連接，使得各群體系統的需求和可能提供的服務產生互動，從而從家庭社會教育者供給群體、受教育者群體、高等教育系統、社會人才需求系統節點所處的上下游群體或系統所構成的功能網鏈。

2.應用型本科酒店管理人才培養現狀

2.1培養目標定位不明確

當前，隨著“大眾創業萬眾創新”、“一帶一路”等國家重大戰略的推出，社會對應用型人才的需求越來越多，應用型人才主要依靠高職高專院校和應用型本科院校培養。我國應用型本科高校一部分是由高職高專院校升本而來的，另一部分是由普通本科高校轉型而來的。高職高專教育和應用型本科培養的都是技術應用型人才，注重學生應用能力的培養，重視校企合作。由于培養目標相似，導致畢業生同質化嚴重。我們在五星酒店調研發現，本科學生和大專學生在同樣的崗位，領著同樣的薪水，沒有體現出人才培養目標的差異。

2.2課程體系設置不合理

隨著體驗經濟和大眾旅游時代的來臨，旅游酒店的數量越來越多，對人才的需求量越來越大。同時，隨著我國高校的不斷擴招，酒店管理專業的本科畢業生每年都在增加。現實情況卻是畢業生反映在酒店業找不到稱心如意的工作，酒店也感慨招不到合適的人才，究其原因在于專業的課程體系設置不太合理。當前我國大部分高校的酒店管理專業的課程體系設置基本是委托教研室完成的，教研室一般是在參考其他同類院校酒店管理專業的課程設置的基礎上完成方案的撰寫工作的。課程體系的設置基本上沒有考慮行業的意見，沒有考慮如何將真實的崗位能力轉化為課程內容，因此課程體系不合理，使得學生畢業后無法勝任在酒店的工作。

2.3實訓設備和指導教師實踐能力都有待提高

酒店管理專業實踐性很強，由于資金的限制，實訓設備不足，學生在學校實訓室里一般可以進行簡單的形體禮儀實、接待服務的實訓、茶藝的實訓等，學生的實際專業能力并沒有得到真正的提高。另外，由于本科院校對教師學歷要求的限制，酒店管理專業的教師大部分都是旅游類的碩士或博士研究生，研究生畢業之后直接進入高校工作，理論素養較高，但是缺乏在行業工作的實踐能力，參加工作之后也沒有足夠的時間和機會到酒店里掛職和學習，實訓教學效果會受到影響。

3.供應鏈管理思想下人才培養模式的特點

3.1人才更能滿足用人單位的需求

供應鏈從形成之初就特別重視客戶的需求，只有充分滿足下游客戶的需求，上游企業才能得到更好的發展，從而整個供應鏈才能有更長遠的發展。對于高校來說也是如此。高校的下游“客戶”就是用人單位企業，所以為了讓客戶滿意，高校必須培養出能夠滿足企業需求的畢業生，這必然要求加強校企之間的溝通合作，共同商定人才培養目標、人才培養方案、課程體系、校外實訓方式和考核評價方法等，這種方式不僅使得畢業生滿足用人單位對人才數量的需求，用人單位也能滿意高校培養出來的人才質量。

3.2更注重信息溝通和共享

高校為了實現培養人才的目標，除了要了解下游節點企業的需求之外，上游生源地生源質量也會制約著人才培養質量。對于處在供應鏈中擔當上下游橋梁的高校來說，它必須充分了解上游的供應信息和下游的需求信息。高校必須與酒店、生源地之間進行充分的信息共享，消除由于信息溝通的障礙而造成供應鏈系統內部的不穩定性。

3.3實現學校、酒店、學生三贏

合作共贏是供應鏈上所有成員必須具備的觀念，把供應鏈的思想引入高校教育上，學校不僅培養出了符合社會需要的人才，而且解決了學生的實習與就業問題；酒店通過和學校合作共同培養人才，既有利于其人力資源的儲備，又可以彰顯其社會責任感；學生學習的課程更有針對性、實用性，增強了其畢業時的競爭力。綜上，企業招聘到了合適的人才實現了企業的利潤最大化；高校培養出了滿足社會需求的人才，知名度和美譽度得到了提高；學生找到了心滿意足的工作，不負四年的寒窗苦讀，三方共贏來自于供應鏈上的酒店、學校、受教育人群的精誠合作的意識。

4.供應鏈管理思想下人才培養模式的建

供應鏈管理思想下酒店管理人才培養模式的構建，就是要把處在一條人才培養供應鏈上的受教育群體、高校、用人單位等主體聯系起來并且建立一種戰略合作伙伴關系，使得受教育群體經過四年的高校教育培養之后符合酒店的需求。供應鏈模式下酒店管理專業人才培養模式構建主要包括宏偉和微觀兩個方面的工作：

4.1宏觀上――構建并整合人才培養供應鏈的各結點

與企業供應鏈相似，高校人才培養的供應鏈（圖2）也有相應的節點。生源地需要接受高等教育的群體類似于原料供應，高校的招生類似于原料的采購，高校對學生的教育培養類似于產品的生產過程，畢業生就業類似于產成品的銷售，用人單位類似于最終用戶。

4.1.1第一個節點――生源地

酒店管理專業人才培養供應鏈始于高校在生源地的招生工作，這是該供應鏈的起點，而優質的生源是高校教育成功的一半。在當今社會高校不斷擴招的大趨勢下，高校已經由原來的“賣方市場”逐步轉變為“買方市場”，學生和家長擁有更多的選擇權，高校處于“被選擇”的地位，越來越多的高校包括名校都感受到生源危機。2015年6月28日，北大四川招生組和清華四川招生組為搶奪優秀生源，甚至在官方微博公開“掐架”，相互指責對方爭搶優質生源。高校要采購到（招到）良好的原材料（優質生源），必須以良好的輸出為依托。學生在選擇學校和專業的時候特別關注未來的就業問題，因此良好的就業口碑是提升高校社會知名度、吸引優質生源的重要原因之一。所以，招生就業是相輔相成的，供應鏈條并不是簡單地從下游向上游輸出，該節點上招生工作成敗就受到上游就業節點的影響。

4.1.2第二個節點――高校

酒店管理專業人才培養供應鏈的第二個節點為高校對學生的教育培養，這是整個人才培養鏈條的核心節點，是“生源”和“社會”之間的橋梁。因此，該節點功能的最佳狀態是按照社會對人才的相關要求，將高校畢業生成功地輸送到用人單位相應的崗位上。因此，必須充分了解用人單位的需求并將此作為設置人才培養目標的依據之一。除此之外，在設置人才培養目標時還應考慮高校本身的定位和學生對四年大學生活自身能力提高的期望。

4.1.3第三個節點――用人單位

酒店管理專業人才培養供應鏈的最后一個節點為“用人單位”，是高校產成品（畢業生）的輸出目的地。高校畢業生是否符合用人單位的需要直接關系著高校人才培養的成敗。高校和用人單位要充分溝通，不僅高校要了解用人單位的需要，用人單位也要將其對畢業生的滿意度、不足之處及改進意見及時反饋給學校，使得學校做出相關調整，校企雙方要加強合作的深度，在人才培養方案、課程設置、實訓指導及考核方面要加強溝通，使得教育培養環節得到進一步改善。

酒店員工質量的高低取決于高校人才培養質量的優劣，酒店人才培養質量的優劣和生源的好壞也有直接的關系，供應鏈各環節環環相扣，因此應該在社會需求調查和研究的基礎上，整合供應鏈上的各個結點，從而形成一個由最終用戶需求推動的、信息共享程度高的專業化酒店管理教育網絡結構。

4.2微觀上――做好相關的技術工作以維持供應鏈的高效運轉

要使供應鏈高效運轉，必須做好一些具體工作，包括：

（1）深入做好酒店的人才需求分析。主要包括人才需求類型分析、人才應具備的能力分析、酒店人才職業發展規律分析、酒店可以提供的資源等。

（2）院校的人才培養模式研究。主要包括人才培養目標、課程體系的設置、教學方法的設計、實訓場地、師資力量等。

（3）院校與酒店雙方合作培養人才方式方法研究：合作的廣度、深度、實訓和實習評價標準和方法等。

（4）酒店專業畢業生就業情況跟蹤調查研究。

（5）建立良好的信息溝通和反饋機制。

結語

運用供應鏈管理的思想培養酒店管理人才，構建人才培養的供應鏈模型，學校和企業之間構建一個良好的信息平臺，用信息反饋機制調整供需之間的矛盾，這樣不但可以解決酒店管理專業人才的供給與酒店需求之間的矛盾，還可以有效地實現人才培養院校和用人單位之間的對接，從而促進酒店管理人才教育的不斷發展。

參考文獻：

篇10

關鍵詞：

國際工程項目；供應鏈；物資采購；管理

1、引言

物資采購管理是工程項目得以有序開展和實施的前提，是保障項目能夠按時竣工交付，并保證質量的根本保障，因此保障工程項目供應鏈下的物資采購管理對于項目工程來說至關重要。隨著我國工程技術水平的提高，國內工程技術市場的不斷飽和，國際市場的巨大吸引以及政策支持，我國企業承接的國際工程項目不斷增加。由于國際項目一般采用EPC總承包項目，因此項目物資采購工作全權落到了施工企業的手中，因此，如何實現物資采購的充分管理，對于承包方企業來說至關重要。一方面，保障物資采購的成本性，實現項目的盈利性是根本，因此必須從物資采購方面降低成本，從而實現總成本的有效管理和降低；另一方面，企業必須保障物資采購質量和效果，保證施工期、竣工期，只有這樣才能保障企業的施工承諾，保障企業的信譽和形象。

2、國際工程項目物資采購特點

2.1技術要求差異大

由于各國在施工標準上，建筑理念上的不同，因此導致了國際項目在施工期間必須結合甲方的項目要求、設計理念和技術標準進行施工與物資采購。由于施工標準和技術要求在國際標準和甲方當地標準的不同，因此必須強化落實標準的國際化和當地化界定，以何種方式對物資進行管理，以實現技術標準在最經濟的物資采購原則下滿足施工要求。

2.2材料質量要求嚴

由于國際市場上對各類建材、材料、物資的標準較國內相對完備，因此質量要求也相對較嚴，在保證物資采購管理的過程中，必須加強質量管理。通過質量管理來保障施工材料符合標準，保障施工過程中的有效質量。保障和連續供應對于保障施工質量有著至關重要的影響。

2.3采購程序復雜

國際工程項目管理嚴格，在物資采購供應方面，采用了近乎嚴苛的管理方法，在手續和流程方面額外復雜。在物資采購管理過程中需要進行充分的調查、計劃、初步選擇、初步詢價、初步比價、推薦供貨商、送業主審議、招標或談判簽訂合同等手續。而在涉及到進出口物資時，其程序又要走進出口程序，需要在當地辦理進出口許可、支付信用證明、港口工作、稅務管理工作、倉儲及物流最后的物資檢驗和接收、清關等。由于物資管理嚴格，因此在物資管理過程中也相對的比較安全。把好了物資技術標準、質量標準關，同時增加了物資流通的工序，延長了物資流通的時間比例，大大降低了工程開展的時間和效率。

2.4物資供應不穩定、價格浮動

由于國際項目一般較大，工期較長，因此項目開展過程中，難免遇到工期間物資供需發生變化，物資價格發生浮動和變化。由于一些建材供應商在部分地區的信用水平參差不齊，供應能力有限，導致大型項目在組織施工時極易發生供應鏈斷裂、供應方單方面提價、延緩交付、國際市場需求變化以及匯率變化導致的價格變化、運輸費用、稅費等等各方面問題，嚴重地影響了項目工期和施工的有效開展。

3、基于供應鏈的物資采購管理模式設計

基于供應鏈的物資采購管理是隨著工程經濟的不斷發展，為保障工程物資采購的有效性，建立的通過用系統的觀點來對物資管理環節過程中的物流、信息流、成本流的有效管理，通過供應鏈下的物資采購管理，可以對物流、信息流、成本流進行有效的分解和控制，使得各環節的連續性、成本性、利益性得到大幅提升，既保障了物資采購管理的效果，又保障了物資采購管理的效益，實現了雙豐收。

3.1基本思路

首先，通過貫通企業內部資源，提高內部管理效果；其次，提高外部資源的協調管理，實現在供應鏈下的物資采購管理各環節的有效統一性，保障系統的整體性和溝通協調性。最后，加強物資管理，將企業需求與供應鏈能夠有效地結合，實現物流、信息流、成本流的有效控制，實現綜合效果的顯著提升。

3.2模型建立

根據供應鏈下物資采購的物流、信息流、成本流的有效組織和分析后，將基于供應鏈下的物資采購模型分為三個層次：運作層、業務層、戰略層。首先，運作層是供應鏈下物資采購管理模型的根本。其中涉及到了物資管理的各種方法和技術，通過各類技術的有效使用和完善，使得物資管理水平得到根本的提升和完善，以適應國際項目高標準和高要求。同時結合國際項目實際形成高效運作的管理層實現供應鏈水平的有效銜接和物資管理的高效化，而這是保障業務層與戰略層得以順利開展的前提，是管理模型實現的基礎。其次，業務層作為采購模型的行為層，是實施物資管理的關鍵。通過運用供應鏈管理思想來完善物資采購管理過程的價值，以物流和信息流為基礎，通過結合國際項目實際，對核心材料的采購和管理進行集中，以保障核心物資的高水平。對非核心物資進行外包，從而提高物資管理的效率，實現成本流的有效控制和根本效益和競爭力的提升。業務層是戰略層的執行，是運作層的實踐，在環節上起到了承上啟下的作用，使得物資管理模型整體性和統一性大大提高。最后，戰略層是實施供應鏈下物資管理的核心。從核心發展戰略的角度、從項目發展要求的實際出發，通過對物流、信息流、成本流的有效管理，將業務流程進行優化和供應鏈的優化管理，協調和平衡供應鏈過程中各成員的利益，合理規避各類物資采購管理風險，實現“多贏”局面的控制，最終實現物資采購管理的穩定和連續，保障國際項目開展的連續性和高標準。

4、結論

國際工程項目物資采購管理復雜困難，需要通過積極有效的管理，協調供應鏈下各方利益，才能保障物資采購、供應，項目開展的有序進行，采用通過加設供應鏈下的物資采購管理模式，能夠有效地避免類似問題的產生，促進項目工程的有序開展和落實。

作者：蔣興宇 單位：中鐵隧道集團一處有限公司