導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇財務給公司提建議，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

摸情況、述成效做到“三摸”、“三述”。“三摸”：一是摸體系。摸清社會保障制度的歷史沿革、建立情況；二是摸現狀。摸清社會保障資金的規模及增長變化情況；三是摸監管。摸清各級政府及有關部門在加強社會保障資金管理、強化資金監督方面采取的主要措施情況。“三述”：一是述社會成效。反映在促進社會公平、維護社會和諧穩定、改善民生方面取得的成效；二是述發展成效。反映在促進經濟社會科學發展方面取得成效；三是述救助成效。反映在應對重大自然災害方面發揮的作用。

盯資金、保安全做到“三盯”、“三保”。“三盯”：一是盯規模。弄清社保資金總體收入情況；二是盯支出。弄清資金支出及撥付情況；三是盯結余。弄清資金結余的實際情況。“三保”：一是保資金存放安全。防止不按規定存放結余資金；二是保投資增值安全。關注投資風險及收益，防止資金流失；三是保運營管理安全。防止挪用資金違規投資運營。

審業務、核財務做到“三審”、“三核”。“三審：一是審流程。從業務流程入手，查找各環節操作是否公開、透明，記錄及數據是否真實、完整；二是審內控。查找業務流程的各環節內部控制是否健全有效，審核監控是否到位；三是審漏洞。查找社保體系機制建設和內、外部監管有無存在漏洞缺陷。“三核”：一是核賬。核對社保資金財政專戶、業務主管部門和經辦機構反映的資金與業務數據的差異；二是核表。核對反映業務基本情況的統計報表、業務臺賬、社保卡與財務賬、表之間的差異；三是核相關政策規定。注重關注各級政府相關政策規定，查找政策差異。

揭問題、查原因做到“三揭”、“三查”。“三揭”：一是揭制度性缺失。客觀反映和揭示社會保障制度建設中存在的問題；二是揭執行走樣。揭示社保政策執行過程中存在的問題；三是揭監管不到位。揭示和反映社保業務管理與資金籌集管理使用中存在的問題。“三查”：一是查社會歷史原因。追根溯源，從歷史沿革查找原因；二是查體制機制原因。從體制、機制、制度方面查找原因；三是查信息監管原因。從信息管理等方面查找原因。

重填報、嚴審核做到“三重”、“三嚴”。 “三重”：一是重標準。必須嚴格按照署實施方案及表格填報要求填好報表；二是重分析。必須按照數據分析思路、方法、重點和技術實現途徑對填報的數據進行周密細致分析，并認真填報報表；三是重證據。必須有充分的證據作支撐，做到有據可依，有證可查，在取證時必須注意證據的充分性和相關性，盡力獲取直接證據，確保每份表格、每筆數據、每個問題的反映都能經得起歷史的檢驗與時間的推敲。“三嚴”：一是嚴初審。審計組對報表認真把關，規范填報；二是嚴復審。省廳審計組與設區市審計局匯總報表，聯合審核把關，確保質量；三是嚴終核。省廳社保辦審核匯總全省報表，確保報表數據真實、準確、完整、規范，并按規定時間及時上報。

提建議、防風險 做到“三提”、“三防”。“三提”：一是提制度性建議。從深化改革、完善制度、強化運行機制方面提建議；二是提管理性建議。從加強社保資金管理方面提建議；三是提保值增值建議。從提高資金運營效果，促進保值增值方面提建議。“三防”：一是防體系性風險。立足于建設中國特色保障制度，促進社會保障體系的進一步健全；二是防金融性風險。立足于國家治理需要，促進社會保障資金的有效利用，降低資金運行風險；三是防安全性風險。立足于社保資金安全，促進社會保障事業可持續發展。

二是社保資金審計涵蓋了從城市到農村的全部人群，審計需要查核的信息量之大是前所未有的，針對這一情況提出了列示分析邏輯、講求核實技巧、形成可靠證據的審計思路。

列示分析邏輯。審計組重視SQL數據分析邏輯和結果經得起各方推敲和驗證，保證審計數據分析結果的邏輯性和合理性。為此，審計組設計了一套社保審計數據分析工作底稿。該工作底稿設計了六項要素，一是列明數據分析的社保資金名稱；二是列明“SQL查詢基礎表”，包括表格提供單位和表名稱；三是列明SQL查詢結果的電子和紙質表的名稱，表格命名采用“查詢地區-查詢社保資金名稱-查詢問題”的統一命名格式；四是數據分析SQL語句腳本；五是數據分析結果；六是被審單位的核實意見。此工作底稿及相關附件作為發送被審單位征求意見的整套資料備邏輯驗證。

二、講求核實技巧。SQL數據分析的結果是在相關單位提供的電子數據基礎上形成的，如果相關單位提供的電子數據有錯誤信息的話，得出的查詢結論則可能與實際情況不符，因此SQL數據分析的結果需要審計人員進一步核查才能形成審計結論。在此次社保資金審計過程中，參保人員和參保單位數量龐大，在短時間內全部上門核實存在一定困難，且部分查詢信息涉及個人隱私，如果查詢出的個人問題未得到證實前傳播出去則可能會引起社會的不穩定因素，因此，審計組在經過慎重思考后采取了如下三種處理方式：

一是針對因房產、車輛、注冊開辦公司、繳交和享受養老保險、繳存住房公積金的相關信息比對發現違規享受低保補貼的疑點人群事實情況的審計核查由審計人員設計密封函件，交由民政部門指定專人發送疑點人群填列并回收的方 法進行。

二是針對鄉鎮（社區）、村（居委會）工作人員享受低保補助的疑點人群事項情況的審計核查由審計人員分別制作人員信息核對表，交由民政部門直接發送鄉鎮（社區）、村（居委會）負責核對，核對結果要求有本人確認意見和證據，以及單位簽署對個人確認意見的認定意見（加蓋公章），交由民政部門返回。

三是針對5項社會保險基金經辦機構提供的電子信息運用SQL數據分析查詢出的少計個人賬戶利息、降低繳費比率、選擇性參保、重復參保、行業間繳費差異、死亡人口享受社會保障基金、按最低社會平均工資水平基數少繳、欠繳和未繳社會保障基金、醫保定點醫院和定點藥店出售過期藥品、超標準加價套取利潤、出售非醫保類保健藥品、使用醫保卡套現、掛床住院、重復入院套取醫保資金等問題疑點形成的表格隨數據分析工作底稿全部發給社會保障經辦機構組織集中核對，核實查證SQL數據分析結果的客觀性和準確性，為最終形成審計發現問題結論和鎖定延伸核查的范圍提供證據。

三、形成可靠證據。從SQL數據分析過程到問題疑點的審計核實是一條完整的證據鏈的形成過程，審計結論的形成需要在這條證據鏈中得到充分、可靠的檢驗。為支持審計結論的形成，除了SQL數據分析過程要列示給有關各方推敲和檢驗外，審計人員需要在核實和延伸調查過程中收集數據分析結果涉及的部分人員和單位足夠的證據證明SQL數據分析結果的真實，從而形成可靠的審計發現問題的結論，在此基礎上形成審計工作底稿。

三是組建數據分析中心，整合力量、統籌資源，推行“集中分析、分散核查”工作模式。

篇2

先來看看你的上司是那種類型？不同類型的上司，管理方法自然不同。

固執強硬型上司――他威儀嚴肅，總是固執己見，對別人旁敲側擊的建議總是不聞不問，即便決策不佳，也不愿承認失誤。

糊里糊涂型上司――他似乎總是憂心忡忡，或許因為操心過度精神衰弱，而容易理不清頭緒，他確實太繁忙，但似乎缺乏一點決策的條理性。

視而不見型上司――他有幾分精明，又有幾分狡猾。他愿意你加班卻不愿加薪，其實他對你的成績了如指掌，卻裝作渾然不知。

粗枝大葉型上司――也許他爽朗、大度，他可以迅速做出方向性決策，對具體實施卻考慮不周。

拖拖拉拉型上司――他似乎很忙，你的文件總是被一拖再拖，而且他常常會將英明的決策忘掉！

積極表現型下屬 VS 固執強硬型上司

邵欣女30歲 某出版社集團編輯

采訪背景:邵欣在偌大一個出版集團是個活躍分子。“積極工作，積極表現。”是邵欣的工作信條。正因為她始終飽滿的工作狀態，令她在上司口中，稱贊有加。

我將100％的熱情投入工作當中，但我決不是一個只會悶頭苦干的員工。我總是能在一些偶然或必然的場合和時機采取一定有分寸的方法，突然現露能力和才干。對于我們那個固執的上司，只有讓他充分信服我的才干，他才會對我器重賞識，這樣，我的策劃提案通常都能被出版社采用，往往是我的思路帶著全年出版計劃在施行。

邵欣出招:不愛聽取別人建議的上司，往往對員工的能力缺乏信心。讓他了解你的才干，是管理上司的重要一步。

忌:表現過度像表演。

管理固執上司，應該特別注意掌握分寸，恰到好處則合作愉快，分寸不當一定會在集團內招來“出風頭”之嫌。

摩羯說法

要取得上司的信任，員工應該能表現出最優秀的一面：

1、說話時帶點手勢。在工作交流的過程中，如果能加上一定的手勢和神態，就能表現出你積極熱忱的工作態度。

2、把自己的優點推銷給上司。上司交代你去做一件事，有時不便直截了當的告訴你。有時把話說到7分，剩下3分由你揣摩。

3、關鍵時刻露一手。有的關鍵時刻，上司遇到棘手問題，如果其他同事也束手無策，而你卻挺身而出，使問題迎刃而解，這樣上司自然會對你刮目相看。關鍵時刻的難題最能考驗一個員工的能力。

4、總是有事做。和別人訂約會時間，即使明知那天有空，也應避免立即回答，而應考慮一會，或是翻翻記事本再回答。這是顯示自己能干的有效方式。

邀功請賞型下屬 VS 視而不見型上司

王嘉 41歲 男某設計院主任工程師

采訪背景:王嘉是設計院里職位最高、薪水最高的主任工程師。問及王嘉的成功經驗，他淺淺一笑說:“該得到的就不要放棄。”

我剛被提拔為主任工程師的時候，文件已經下來了，勞資部卻遲遲未動，問時，回答說:“需要院長認可。”我沒有多說什么，只是在給院長匯報工作的時候裝作偶然提起:“我前天在勞資部門看到我的工資，好像還是那些錢，沒有變化呀。”院長一聽便明白了我的意思，隨即表示，勞資部門接到任命文件就應該按照這一級別執行，他稍后去催促一下。

王嘉出招:下屬不能只被動接受上司指示，適當的時候也要管理上司，該邀功的時候一定要邀功，該爭取的一定要向上司爭取。這樣的員工才能得到應得的利益。

忌:盲目邀功請賞。

無功怎么會有賞？別以為邀功是萬能法，否則不但達不到目的，還會使上司產生反感，容易“偷雞不成蝕把米”。

摩羯說法

邀功未嘗不可，但要講究方法和策略。

首先，邀功的最佳方式是匯報工作。不但能表達你對他的敬意，并且使他充分了解到你在工作中起的作用。

其次，邀功不能忘記所有的事情都是大家共同努力的結果，把大家的功勞擺在前面。

第三，語言要謙虛，縱是在心里瞧不起所有人，也不能得罪所有的人。眾口鑠金，邀功過分將會孤立無援。

精明決策型下屬VS糊里糊涂型上司

張薇女29歲 某房地產公司副經理

采訪背景:29歲的張薇在這家房地產銷售公司效力5年，前不久，由行政、人事雙料主管一躍至公司副經理職務，主管公司輔助銷售活動。

有些人可能難以置信，在我升職前，上司的很多決策都是我幫助他做出的。作為員工，替上司分憂，在其決策不明時，為他理清頭緒，這是相當必要的分內之事。在我們公司，每拿到一個樓盤，制定銷售策略，價格走勢，這些大方向的決策是上司做出的。但是在具體實施上，如何步步跟進地完成銷售任務，上司也未必有十分明確的決策。往往這個時候上司也需要管理。作為下屬，要幫助你的上司理順思路，對具體工作提出建議。我想，我的上司對我給出的種種決策建議是滿意的，所以，公司才會給我現在的職位。

張薇出招:幫助上司做決策，一定要對近期內公司面臨的問題做一系列分析，這樣給出的建議才更具實用性，也更有效。

1.結合公司在近期的經營活動狀況，研究確定公司面臨的問題。

2.對各種問題進行分類排隊，通過比較找出對公司影響最大，最主要的問題。

3.根據主要問題，研究制定對策。

忌:含混上司目標亂提建議。

曾有管理天才提出，“上司是你的第一顧客!”營銷人員只有了解顧客需求才能成功推銷自己的產品，下屬只有充分了解上司的目標才能給他最精明的決策建議。

摩羯說法

上司并不是萬能之人，當他決策不明或不能下定決心的時候，優秀的員工要主動為他提供有價值的參考意見。

對于意欲管理上司的好員工，如何掌握決策技巧對你而言迫在眉睫。你必須掌握三大技法:1、要有決斷能力；2、要學會安排工作的先后順序；3、學會制定計劃和提建議的技巧。總而言之，要替上司理清頭緒進行決策參考必須回答如下5個特殊問題：1、為什么這項工作必須做？2、什么事情必須得做？3、誰來做？4、在什么時候什么地方做？5、如何去完成這項工作？當你解決了這幾個問題，你就具備了及時拿準主意的能力，這樣當上司決策不明時，幫助他理清頭緒就不在話下了。

信息靈通型下屬 VS 粗枝大葉型上司

任軍博男 27歲 某書刊發行公司辦公室主任

采訪背景:從事圖書發行工作多年的黃總推薦我采訪他們的辦公室主任――任軍博。按黃總的話說:我是個不拘小節的人，幸虧有小任這個有心的員工，消息靈通，挺聰明，好多事情我都愿意找他商量呢！

黃總說我“聰明”，是對我太抬愛了。我只是在平時工作中，比較留心收集資料掌握信息而已。作為辦公室主任，經常參與一些社交性活動。在這些社交活動中，我結識了很多“圈”內的朋友。這些朋友往往就是我的信息來源。本地各期刊社印刷量多少？在每個地區發行數字多少？等等都是對公司有利的信息，而我要做的，就是把各個渠道收集來的，方方面面的信息整理分析，提供給黃總。這些信息在黃總的決策中會起到甚至是決定性作用。為了維護公司客戶關系，我甚至將每個客戶的生日都記錄在冊，適時地送上一束鮮花，代表公司的誠意。

任軍博出招:管理上司、幫助上司決策離不開信息支持。有句話說“處處留心皆學問。”對于一個公司來說，處處留心皆信息。要做一個信息靈通人士，最重要的是要有心。

忌:指手畫腳、越俎代庖。

不要認為你的信息比上司靈通就自作聰明。決策性事務一定要請示匯報，征得上司的許可再執行。

摩羯說法

現代信息資源豐富多樣，正確選擇利用信息無疑是做好員工的一項基本功。在大量的信息資源中，要選擇與自己所從事的行業相關的信息，就要做到：摸得準，吃得透，來得快！

1、歸類整理:就是把自己搜集到的信息分一下大類，然后逐步細分。

2、分析對比:把經營項目中關于好處、壞處、效益、風險的信息，都一條一條列舉出來，然后逐條對比，分析各類信息的主次關系，然后得出結論。

3、投入試驗:驗證信息的方法是投入試驗。先從事小規模經營，了解了行情又獲取了經驗，給大范圍經營打下基礎。

4、準確預測:任何信息都不是固定不變的。提前時間，估量形勢，把可能發生的變化，預先加以測算，加以準備。

效率至上型下屬 VS 拖拖拉拉型上司

林雨辰女27歲某軟件公司財務主管

采訪背景:以前在大型集團公司做會計的林雨辰，跳槽到這家中小企業做財務主管。起初，林雨辰暗地里也為能否勝任財務主管而惴惴不安。經過半年的試用，她的工作得到了領導層全面認可。林雨辰說，是時間管理的經驗幫助她成功的完成了職業中的第二個起點。

作為一個好員工，一定會給自覺地給自己制定一張“工作時間表”，合理安排進度，有步驟的工作，這是一個有責任心，有效率的員工的基本素質。有的員工看起來非常忙，似乎有很多事情要做，結果是東一榔頭，西一棒子，缺乏成效。而我的工作時間表上，每一條都井然有序。如果工作中某個環節沒有跟上，我從不坐等，一定會敦促對方，以保證自己本部門工作順暢完成。

林雨辰出招:不要試圖用拖延工作時間的辦法，以博得上司的欣賞。我的上司如果沒有迅速的審核財務合算或者沒有簽發稅務登記，我的時間管理，會管到他頭上。管理上司的時間，是管理上司的一部分。一個沒有效率的員工，也一定不會產生效益。

忌:敦促上司不注意時機。

上司事務普遍比較繁忙，偶爾拖拉工作在所難免。不要在上司心情不好或心煩意亂的時候去一味敦促上司，不要在眾人面前對上司提出質疑。否則難免產生不必要的誤會。

摩羯說法

效率高低是考評員工的一個重要方面。當跟不上工作進度時，員工應采取以下措施:

1、立刻向上司匯報。

2、向上司匯報時，應提出補救紕漏的計劃。上司希望知道問題，但更希望知道解決問題的方法。

3、揭示引起延誤的原因。只有知道了癥結所在，才能解決問題。

4、調整原工作計劃，盡快實施新方案，追趕工作進度。

5、如果不能糾正整個問題，就尋求妥協的辦法。

總之，正確掌握處理低效率的方法，才能證實員工的強效能力，給上司一個好的交待。

摩羯支招:

如何讓上司“聽話”

“交談”與“匯報”，是員工和上司溝通最普遍采用的方式。如何有技巧的和上司交談？如何簡明扼要的匯報工作？這些，你不可不學。

匯報策劃提案時，不妨先從比較可能成功的細節談起。因為你不可能一夜之間就說服他，徹底改變他的看法，那就先讓他對你的提案產生信心。

即便上司對你的策劃提案產生異議，相信你們兩個人的意見總會有共同點。先花心思找出這樣共同點，在交談中再將共同點逐漸延伸，到更大的領域。

篇3

理財師建議小王，春節回家，除了和父母分享勞動成果，陪他們走親戚、吃團圓飯，也別忘記給他們理理財，提提理財建議，為二老設計一套養老方案，使他們能有一個幸福的晚年生活。

財務狀況分析

先對小王父母的財務狀況進行具體分析。

資產狀況存款4.5萬元，無負債。資產負債表詳見表1。

收支狀況二老收入1500元／月，生活開支1200元／月，結余300元／月；每年年底一次性收到兒子的贍養費1萬元，小王妹妹每年的學費和生活費由小王負責，也沒打算要升大學，在農村差不多到了出嫁的年齡，所以不算在小王父母的收支狀況內。這樣一來，小王父母收入結余為1.36萬元／年。收入支出表見表2。

保障狀況二老無醫療、養老等保險。

存在問題：可以看出，小王父母受教育程度較低，沒有太多的理財和制定養老計劃的意識，他們的資產都放在活期存款中；無投資；父親務工的收入不穩定，時有時無，容易造成吃老本的局面；基本沒有保障計劃，在遇到重大疾病或者意外的時候容易陷入財務危機，也會給兒子小王帶來較大的負擔。

理財需求：“夕陽無限好，只是近黃昏”，小王意識到只有通過幫助父母理財或者給父母提出理財建議才能讓父母幸福養老。小王的父母雖然不懂得理財的知識，但心里還是有個算盤，希望自己能夠有更好的生活，同時也能有相應的存款和收入以備不時之需，盡量不給遠在外地工作的兒子增添負擔。

具體理財方案

建議小王代替父母制定養老計劃。目標是能夠使得二老保持原來的生活水平，并使得他們得到適當的醫療保障。

儲備養老金

按照原來月支出1200元，假設未來的投資收益率與通脹率相同，則從65～85歲共需花費1200×12×(85-65)=28.8萬元。為了籌備這筆養老費用，二老可采用定投基金的方式來準備。假設基金的年均收益是8％，從53歲定投至65歲，需每月定投1197元。根據二老的月節余資金來看，每月有1197-1133=64元的缺口。這筆缺口可以通過現有的活期存款來補充。

改變資產結構小王可以建議二老改變資產結構，留5000元作為活期存款或者現金以備不時之需，其他的資金交給小王打理。由于這些錢是父母養老的資金，小王在管理時要以安全穩定為首要原則。小王可考慮將另外4萬元資金中的80％作為固定收益的投資，比如收益穩定、流動性也較好的國債，剩下的8000元資金用于補充上述規劃中的缺口，800元以活期存款形式補充當年缺口，7200元以貨幣基金形式存放，每年將800元轉為活期存款應付當年基金定投缺口。

制定保障計劃小王父母的年齡已超過50歲，購買商業保險費用非常高，而且還要先體檢，保費保額甚至出現倒掛的現象，不建議為父母購買商業保險。小王可以首先讓父母參加農村合作醫療保險，一年才幾十塊錢，平時有什么小病都可滿足需求。但兒子才是老人最好的保險，小王可為自己購買20年的壽險，把未來20年的保額設定在可以滿足父母的生活和醫療所需，一旦自己發生什么風險，保險公司將直接支付給小王父母相應的現金。

養老不只是管理錢，而是一個包括老人身心在內的綜合系統。建議小王的母親在家能夠做些副業，比如小規模家禽養殖等，在增加收入的同時，也能夠通過適當的勞動保持身心的健康，這也能減輕由于小王父親收入不穩定帶來的問題。

漂一族父母理財須知

小王的例子反映了部分漂一族父母的狀況，而其他漂一族的情況可能又不盡相同，比如有的父母生活在城市，有的有退休工資，有的也有些理財意識，自己炒股做投資等。理財師總結了3條對各類老人理財都較為適用的建議。

篇4

施韋澤和吉諾的研究結果對所有商業行為都有指導意義。盡管很少有人這樣講，但與律師、會計師、投資銀行家、顧問，以及外部銷售代表之間的關系，實際上都可以歸納為采納意見，甚至公司內部溝通通常也可以歸納為提出和采納意見兩部分。當某項目小組為公司首席執行官準備一份帶有建議的報告，實際上這個小組的成員也是在給首席執行官提建議。內部審計師建議公司首席財務官如何折舊某批存貨，這也是建議。

在某種情況下，施韋澤和吉諾的結論是顯而易見的。當然，人們的情緒會對心情產生影響。絕大多數人時常會陷入自己的心緒中，感到壓力或憂郁，并影響到對外界的整體表現。例如，親友過世，會讓人感覺，無論是工作、在家里還是外出游玩，整個世界都是晦暗的。

即便如此，直到最近，經濟分析師們仍堅信，當談到真金白銀時，人們會擯除情緒的影響。“古典經濟學的前提是，人是理性的，市場會糾正所有錯誤。”施韋澤說。

一位投資經理可能因為球賽打賭輸掉而感到懊惱，于是會對分析師推薦的某支股票低估。另一位投資經理可能因為孩子降生而興高采烈，從而高估股票價值。

施韋澤和吉諾的研究表明，情感可以系統性地扭曲人們對外界建議的接受程度，從而影響到他們的理智。如果所有人都犯類似的錯誤，那么就顛覆了古典經濟學的完美推理。“我憑直覺判斷，人們往往會根據個人感受做出復雜的決策。”施韋澤說，“如果我問你這樣復雜的問題，例如，我們該不該雇用這個人？該不該買那座房子？你一定會在心里對比很多因素，并且進行復雜的對比。所以我們通常就會簡化到一個問題：我們對應聘者或房子的感受。我們做出上述行動的結果就是，面對由情感產生的犯錯可能性。”

“估計體重”試驗

聽起來有道理，但是如何證明呢？施韋澤和吉諾設計了一套實驗方法，以控制被測試對象的感情，然后向他們提出建議，測量他們的反應。在第一輪實驗中，他們找來大學生，要求被測對象對于肯定不清楚的問題發表意見。在測試中，測試人員向被測大學生展示別人的照片，要求估計照片中人員的體重。然后，測試者安排被測人員觀看一段可能引發某種情緒的錄像片段。一些被測人員觀看會引起憤怒感的錄像片段，電影《保鏢》中男人受到不公正待遇的片段；另一些觀看能引起感激之情的錄像片段，比如某人從其同事那里得到了意料之外的幫助。剩下的被測對象則看了一段中性的電影片段，《國家地理》頻道有關澳大利亞大堡礁的片段。

施韋澤和吉諾分別分析了錄像片段如何引發被測人員的不同情感。因為被測大學生與錄像片段沒有實際聯系，研究者將被測大學生的情感反應定性為偶發性的，而非整體性的。如果你看過電視連續劇《黑道家族》之后，對配偶產生憤怒情感，那是一種偶發性情感。如果你的配偶摑了一耳光，你因此而生對方的氣，這就是一種整體性情感。

觀看完錄像之后，被測學生書面形式記錄下自己所看錄像并談談自己的感受，然后再來重新估計一下早先圖片中看到人物的體重。這回，測試人員將給出一個體重估值，并告知被測人員這是另外一名被測人員給出的體重估值。被測對象并不知道，測試人員向每位被測對象提供的體重估值都是一樣的。測試人員提供的體重估值，實際上就是一種建議，對被測人員幫助很大，但不會誤導被測人員。“情感控制很大程度上影響到被測人員給出的最終估值，”兩位學者指出。

“經歷偶發感激事件的被測人員，相比處于情感中性狀態的被測人員，更看重建議。”兩位學者這樣寫道，“經歷偶發憤怒時間的被測人員，相對中性狀態下被測人員，更看輕建議。即便實驗中被測人員產生的情感與測試要求的判斷任務沒有直接關系，但是我們發現，情感很大程度上左右了被測人員建議采納態度。”

施韋澤和吉諾還希望探求信任感在情感和建議之間互動過程中扮演的角色。兩位學者設計出第二輪實驗，很大程度上與第一輪實驗是一樣的。但是，這次在要求被測學生給出第二次體重預估值之前，測試人員要求學生給提供比照估值的匿名建議者的信任度打分。被測學生被告知這些匿名建議者不過是先前參加測試的人員。

得出的結果與第一輪一樣的。憤怒的人對建議者的信任度最低，而心懷感激的人信任度最高。

與行為實驗室情況相對應的是，在現實世界中，可以找到各種各樣的類似情況。例如，同事之間經常會產生怨氣，有時候是有合理理由的，如錯過工作時限，而有時候就沒有合理理由，如只因同事笑聲顯得很傻。有時候，人們會因為情緒不佳，而受到批評并且無視別人好的建議。

“如果我生自己老婆的氣，而減少對你的信任度并更少采納你的建議，這明顯是非理智的。” 施韋澤說道，“我老婆把我的車給撞了，與你沒關系。但是，我生你的氣，是因為你取消我們上次會面，而現在我們又要相互溝通。需要通過可控、純凈的實驗，將理智因素與非理智因素區分開。（本項調查中）沒有提及，但我堅信這一點，如果你讓我生氣了，我肯定會對你的建議另有看法。”

情商的重要性

施韋澤說那些具備他所講“高情商”素質的人員，可能已經自發地實踐著他和吉諾的發現。

“情商是一種認識情緒、理解情緒運作機制，乃至操控或改變情緒的能力。如果我有很高的情商，我就知道什么時候向老板提出什么樣的問題。對于剛剛經歷了一程糟糕的航班并丟失了行李的新合作伙伴，我知道這時候他肯定聽不進去我的建議，于是我此刻不會開口。我可能會將合作伙伴帶到特殊的餐廳請他一頓或者給他們買觀看賽車比賽的票，這樣我就可以扭轉他們的情感狀態，讓他們對我感激從而愿意聽取我的意見。”

篇5

二、審計內容應堅持全面覆蓋，突出重點

經濟責任審計涉及內容較為寬泛，審計內容應至少覆蓋企業資產、負債、權益、損益的真實、合法和效益情況；履行國有資產保值增值責任情況；遵守國家有關財經法規、財經紀律，以及貫徹執行企業規章制度、工作部署等情況；制定和執行重大經營決策事項、重大項目安排和大額度資金運作等情況；與履行經濟責任有關的管理、決策等活動的經濟效益情況；有關內部控制制度的建立和執行情況；遵守職務消費及有關廉潔從業規定的情況等。審計中應充分利用歷年財務、稅務及各專項審計結果，綜合業績考核、紀檢監察、人力資源反饋情況等各方面內容，把控審計重點：1.做好財務收支情況審計，財務收支是經濟責任審計的基礎內容，在財務收支審計中應重點關注：（1）收入確認和核算是否真實、完整、及時，有無虛列、少列或轉移收入問題。（2）成本費用開支范圍和開支標準是否符合企業財務會計制度規定，成本核算是否真實、完整，有無錯列、多列、少列成本費用等問題。（3）企業資產負債結構合理性及變化情況、資產運營效率及變化情況、有效資產和不良資產的變化情況以及對企業未來發展的影響。如不良資產處置、應提未提及應攤未攤的折舊或費用、資產費用化、未決訴訟、應收票據貼現等或有事項產生的或有資產或負債的確認等。（4）經營成果真實性。企業主要經營指標是否得到有效分解落實，有無為完成經營目標而弄虛作假的情況。2.內部控制管理情況審計。主要是對內部控制流程設計、制度建設、風險控制等方面健全性、有效性的審計，重點關注采購招投標管理、合同管理、授權管理、資金管理、存貨及固定資產投資管理、關聯交易管理、預算管理等方面是是否存在制度缺失、職責是否清晰、執行是否合規、有效，相應風險是否得到有效管理和控制。3“.三重一大”經營決策的科學性、有效性。重點關注“三重一大”范疇內容是否經過集體決策程序，決策程序是否符合國家、企業相關管理規定；決策結果有無損害企業利益的條款，有無個人謀利行為有無給企業造成損失等。4.職務消費及廉潔自律相關情況。主要檢查被審計人任期內是否自覺遵守國家法律法規和企業的各項規定，其占有、使用的企業資產是否符合有關政策的規定；有無、損公肥私、行賄受賄、貪污挪用、弄虛作假或騙取榮譽的行為等。

篇6

從歷史上看，從英國統治時期的1855年，印度就已設立了公共工程部門，專門負責民用和軍用建筑、灌溉、交通和鐵路工程。同時，人們已認識到必須統一公共工程的賬戶系統并由獨立的專業公共工程審計師對這些賬戶進行定期審計并為此作出了安排。

由于印度實行的是聯邦體制，由聯邦政府和邦政府組成，它們對所管轄區的事務具有特定的立法和行政權。關于審計，憲法規定設立一個統一機構，由印度主計審計長領導，并委托其對聯邦政府和所有邦政府的賬戶進行審計。主計審計長視情況將報告提交給總統或邦首腦，后者再將報告提交給總統或邦立法機構。

公共工程一般由下列單位來實施：聯邦政府的各部委、邦政府的各部門、符合立法規定的法人團體，以及按公司法注冊的政府公司。

按憲法頒布的《一九七一年主計審計長法》的規定（責職、權力和工作條件），凡政府部門、法人團體和政府公司實施的公共工程的法定審計應由印度主計審計長來執行。主計審計長通過地區審計局的負責人履行其審計職責，后者是在主計審計長的指導下進行審計的。負責聯邦政府會計事項審計的地區審計局（審計局長）和負責邦政府會計事項審計的地區審計局（總會計師）都設置了專門從事公共工程審計的審計部門。

審計部門的人員是按批準的編制招聘的。應聘人員需參加職業培訓，以便熟悉和掌握會計、審計以及公共工程審計方面的知識和技能。只有那些通過了部門考試并持有政府會計與審計文憑的人員才能晉升到初級監督的職位。從事政府審計的更高層的管理人員是直接通過競爭性考試來招聘的，在晉升該職之前，他們應參加強化的理論和實踐培訓，包括公共工程審計和會計的培訓。

培訓學院為工作人員和初級監督官員開設了關于審計和審計技術的新生培訓班。

公共工程審計的范圍包括收支審計，供應和存貨賬目審計。審計的目的除糾正錯誤的賬目以外，還包括：核對收入的真實性、完整性；審查支出的合法性、合規性和合理性，并評估其經濟性、效益和效率；檢查供應與存貨是否得到了真實的反映，手續是否得到了正確的實施，并指出控制系統中任何嚴重的缺陷；對撥款進行審計等。

二、審計的內容和審計程序

（一）公共工程的管理范圍和程序

印度對公共工程的管理主要是由中央政府和邦政府或中央直轄區的公共工程部門分別負責所轄區內的公共工程，如建筑物、道路、橋梁和灌溉工程的設計、建設和維護。公共工程部門設有不同的分支機構，分別負責不同類型的工程，如灌溉、道路、建筑物、公共衛生和其他工程等。另外，還有負責特殊工程和項目的專門分支機構，每個分支機構由一名總工程師領導，并配有助手，包括：指定領域的官員、管理工程師和執行工程師，他們的職責和地域分工均十分明確。

公共工程管理工作也有一定的程序。公共工程部門下設局，每個局由一名管理工程師領導，局下設處，每個處由一名執行工程師領導。根據分工的不同，如設計、建筑等，可設立特別局或處。建設大型項目時，可設立一個專門組織來負責，由項目辦公室領導，項目辦公室也設有總工程師、管理工程師和執行工程師。項目辦公室設有財務和會計部，由財務顧問和總會計師領導，其作用與內審師相當，主要執行單位是處，由執行經理領導，又稱處長，處長下面是處會計師，他們都熟悉會計和財務規則。

部門程序規定任何工程或項目在開工之前，必須獲得行政、技術和財務部門的批準。行政審批說明行政管理部門已正式同意工程由公共工程部門來承辦。這種審批由使用部門根據公共工程部門編制的暫行概算和計劃綱要來辦理，至于個別項目的行政審批則以其技術經濟可行性報告為依據。

在初步概算和計劃綱要或項目報告的基礎上，公共工程部門再編制出提款的詳細規定和概算。為了編制切實可行的概算，應對工程各類工種標準進度和工程的標準規格作出規定。公共工程部門的決策機構應保證工作質量令人滿意，以滿足用戶的需求；并且以現有技術、物資和人力來確保工程技術的可靠性，只有具備上述條件，才能進行技術審批，之后，在資金來源有保證的情況下，才可進行財務審批。因此，只有在技術可靠，資金來源有保障的情況下，工程或項目才能上馬。

在招標、投標評估和接受投標方面，公共工程部門也制定出詳細的程序，以便通過承包商實施工程。為了確保工程中有良好的協作關系和對工程的監督，同時也為了保護政府的利益，部門守則對部門官員和契約人的工作關系做了規定，在政府會計的全盤計劃中，已對公共工程會計系統做了規定。盡管政府會計一般采用收付實現制，但在公共工程部門的會計中，在處理一些特殊類別的會計事項時，則同權責發生制適當結合起來運用，以便確保更好地控制財務。公共工程部門的會計系統為下列事項定期提供信息處理：將項目成本控制在批準的概算內；材料管理；協調管理；協調支付給合同各方的款項；給政府的回扣等。

公共工程部門直接實施工程或將工程委托給承包商實施。只有在下列情況下，公共工程部門直接負責工程的實施，主要出于下列考慮：

――由于工程地點偏僻，承包人對此不感興趣；

――由于工程的特殊性，承包人缺乏這方面的專業知識；

――投標費用過高；

――屬于小修、小維護的工程。

工程的資金由有關的各級政府在它們各自的年度預算中列出。公共工程部門的工程都已列入“五年計劃”和“年度計劃”的規劃中，工程開支由計劃委員會審批。各級政府根據批準的支出編制各自的預算并把資金撥給各項工程，對于那些計劃外的維修工程，其預算款項按部門概算撥給以保障資金的來源。

（二）審計公共工程的內容和程序

對公共工程審計的范圍和內容主要是由印度主計審計長決定。只有事后審計由印度審計部完成。由于時間和人員限制，審計部不可能對每個會計事項都去進行詳細檢查，而一般是采用分層抽樣法對不同類型的會計事項進行檢查。抽查量在主計審計長簽發的機密文件中已有規定。

在印度，主計審計長也被授權負責各邦政府的賬目編制。為此，公共工程處將原始賬目遞交總會計師。公共工程審計分兩階段進行――中央審計和地方審計。這兩個階段是相輔相成的。依據審計辦公室收到的文件和原始賬目，對會計事項進行的審計叫做“中央審計”。收到的文件包括公共工程處的每月賬目，主管部門關于工程的批文，財務撥款批文（預算規定）和主要合同的復印件，對那些重要的批文和采購合同進行審查時，往往需要索取部門的案卷，以便進行更為詳細的檢查。

中央審計通常系合規審計。

關于工程的中央審計包括下述要點：

――支出授權的充分性；

――賬目科目分類的正確性；

――賬務標準的遵循情況；

――支出是否屬于資金規定的范圍。

構成賬目和會計事項基礎的原始賬目和其他賬本及記錄均保存在執行部門的辦公室。主計審計長有權檢查這些辦公室，以便證實上述原始記錄是否保存完好。在被審單位的辦公室對記錄進行的檢查稱為“地方審計”。地方審計的同期和時限視工程的性質和價值，中央審計期間發現的問題和其他因素而定。地方審計的年茺計劃由每個審計局領導根據主計審計長的批示提前制定，通常由3～4人組成的審計小組每年對基建處和項目處進行就地審計。

地方審計涉及下列方面：

――工程的詳細概算是否根據有關數據編制；

――工程的圖紙、設計和規格是否基于最初的測試和調查；

――招標及對其的審查和受標是否符合有關規定；

――是否有正確的工程測量記錄；

――竣工工程的數量是否與批準的概算相符；

――是否按工程數量和合同規定付給簽約人款項；

――收入賬目、存貨與庫存平衡是否得到正確維持；按標準，存貨余額是否合理。

有些項目由專門的項目組織負責實施。這類項目的審計一般由項目管理局所在地的地方審計局執行。雙重事后審計體系應運而生。

主計審計長關于公共工程審計的詳細批示為審計計劃提供了框架。審計任務按工程的各類工種在一定時間內完成。制度規定必須保存好已完成的審計任務的書面記錄，即工作底稿。每一級的審計都應接受上一級的監督和檢查，以確保規定的程序得以遵守，需經審計或檢查的文件按規定受到了檢查。

直到20世紀50年代末，印度政府審計仍主要局限于檢查是否遵循資金規定和其他規章，以及支出是否合理。當時對有關的會計事項進行財務審計、撥款審計合規合法和恰當性審計后，證明這些審計在檢查不正當的、違規的鋪張浪費的支出中，效果顯著。在實施一系列龐大支出的發展計劃和項目后，發現在審計中，無法對每個會計事項進行充分的逐項檢查，為此，審計有必要檢查項目和規劃是否得以實施，實施情況是否有效，并且收到了預期的效益，據此，審計范圍必須擴大，主計審計長應有選擇地對某些項目進行經濟、效益和效果審計。

三、審計的結論，即審計報告

中央審計和地方審計對所選項目得出的審計意見以及檢查報告初稿都要送交部門官員，以便征求他們的意見并得到他們的認可。

在聽取意見的基礎上，對審計意見進行檢查。尚未解決的重要意見應考慮列入主計審計長的報告。

選擇審計報告材料的指導原則：

――列出違反法規、規定或法令的案例以及其他已經給或將給公共資金帶來損失的案例；

――系統不太重要的違規問題，這些問題表明財務控制或行政管理中存在共同缺陷。它們可以系統檢查的方式進行正確評論。如果政府已采取充分的補救措施，則無需再提建議；

――判斷違紀總是或造成損失的案例的重要性時應考慮工程規模的大小和工程實施的條件；

――對被告有利的已判決的案例不予提及；

――通常不報告過去的案例。

在起草審計報告時，最重要的準則就是讓事實說話。采取客觀的評價方式，用事實和數據精心編制審計報告。

報告的顯著特點應該是準確、明晰、目的明確。

聯邦政府的審計報告由主計審計長提交給印度總統再由總統轉交議會。邦政府的審計報告應提交給邦首席部門，再由他轉交邦立法機構。

議會的公共賬目委員會或邦的立法機構將對聯邦政府或邦政府的賬目審計報告加以審計。

公共賬目委員會對有關的主管部門進行檢查，并在報告定稿之前收集必要的口頭證據和信息，同時提出建議。主計審計長及其下屬官員將在各個階段協助該委員會。

公共賬目委員會將他們的報告提交給立法機構。這份報告包括它對審計報告的意見及采取行動的建議。

篇7

由于王總主抓水泥生產技術，對計算機技術不甚了解，加上工廠遠離大城市，技術交流不甚方便，導致了信息化管理辦公室技術力量不足。所以，至今全廠的信息化建設進展緩慢，所形成的各類信息孤島已無法再適應企業發展的要求。秦廠長責成主管生產的張副廠長協助王總抓全廠的信息化建設，要求年內有大的改觀。

去年年底，楊主任他們經過一個多月的外出調研，結合本廠情況，寫出了用戶需求報告，在各個部門確認需求報告的基礎上，通過需求分析，制定了加快水泥廠信息化建設的方案。這是一個軟硬件項目同時實施的方案，即在硬件建設的同時，進行應用軟件的開發工作，以確保年內實現秦廠長所規定的目標。方案已經過張副廠長及王總的批準，但在如何招聘承建方的問題上，兩位領導有些分歧。

在廠級領導會上，王總主張此項目應該分兩個標段，并找具有相當資質的公司來實施。系統集成公司負責中心機房建設，包括機房配套設備、計算機系統、網絡線纜、網絡設備等的采購、敷設、安裝、調試，集中力量修建好水泥廠的信息高速公路；軟件公司應再次對水泥廠的用戶需求做一次詳細調研，然后再按軟件工程的要求，先進行急需應用軟件的開發。

張副廠長認為，此項目的建設不需要分成兩個標段，只需找一家公司來總包，出了問題，只要盯住一家公司即可，由承建方自身進行軟件硬件之間的協調工作。我們只要結果，不要太注重過程，以解決信息化建設管理辦公室技術力量不足及本廠信息化建設緩慢的問題。會上，張副廠長還批評王總做事太拖沓，給企業找麻煩，如按王總的做法，年內怎么能完成秦廠長所定的目標？

平心而論，楊廣平覺得王總的看法似乎更穩妥一些，更專業一些。但確實會給信息辦增加很多的工作量，面對兩家公司的實施進度、技術接口、人員管理等方面的協調工作，比面對一家公司的協調要復雜得多。特別是軟硬件技術接口方面的問題，技術含量高，信息管理辦能否負責，他確實心中沒底。但如果按照張副廠長的辦法，也有顧慮，因為很難找到一家軟硬件都能干好的公司，如讓軟件公司來總承包，分包單位將是硬件公司，而此項目的大部分投資是在硬件方面，因為這是水泥廠首次信息化的整合工程，是基礎建設。如總包單位是硬件的繼承公司，那分包單位將是軟件公司，而本次軟件的應用開發也非常重要，應該說軟件的應用的好壞，更是這次工程的直接效益所在，秦廠長更會在乎此項結果。

楊廣平主任不知道該如何向廠長建議，項目是總包還是分包？ （翁滄南）

用網絡工具解決總包監控

硬件采購是在軟件商總包之下的硬件集成商的采購，屬于上游的采購，典型的的分包項目采購模式，在正常手段下難以監控。在項目采購中，價格往往不僅是價格問題，而是涉及到水泥廠總的使用成本問題。

案例中楊主任作為公司一員，首先要搞清楚自己的位置，以及在這個位置上如何提建議才能起到積極的效果，又不危及自己的職業生涯。小楊的首要任務是確定客觀標準來決定總包還是分包。制定不偏不倚的客觀標準，我們需要先從總包、分包爭論的焦點研究起。

總包、分包爭論的根源

通常上系統，前期要做一個商務梳理，鑒于水泥廠規模不大，流程比較簡單，一般的軟件公司都可以順帶做這個工作。在這方面，似乎讓軟件公司總包比較好，因為最終的效果是從軟件的應用體現出來的。而且軟件公司對硬件配置高低的理解也比較到位，給出的配置建議沒有利益沖突。不像硬件公司，可能出于自身利益給客戶提出過高的配置，造成浪費。

無論總包還是分包，一切爭論的根源來自于對供應市場信息不夠了解，采購方和供應方存在信息不對稱現象。

如果能輕松掌握供應市場信息，當然最好的方式就是總包。如何在軟件商總包的的情況下，掌握所有硬件采購的環節就是小楊要解決的問題。另外，從采購類別劃分上，軟件商和硬件集成商是有明顯區別的。一方面軟件商技術含量高，在實施中有話語權；另一方面，此項目大部分投資是在硬件方面。

軟件商總包掌控分包

對此案例，我的建議就是由軟件商進行總包，以及硬件集成商在采購硬件時，所有的過程必須通過互聯網共享平臺。首先小楊要從供應商市場信息收集、評估入手，再利用供應商互相博弈搞清楚產品信息。

要選擇總包軟件供應商，監控軟件商選擇硬件集成商過程，并監控硬件集成商采購過程，重點在價格、質量及服務控制。

篇8

十幾年來，本土企業為了建設高執行力團隊嘗試過很多方案――執行力培訓、定量考核、拓展訓練等，不一而足；咨詢、培訓界的同行也為之推出了諸多服務和課程。然而，迄今為止，有幾位高管對自己企業的執行力感到滿意呢?筆者根據自己的管理咨詢經驗，從影響本土企業執行力的三個文化層面出發，談談各自的解決方案。

深層原因一：責、權不對等

雖然“責、權對等”聽起來像早已有標準答案的老掉牙的管理問題，但令人驚訝的是，在很多本土企業，尤其是北方的中小型企業，執行團隊“責、權不對等”的問題依然很普遍，這是影響企業營銷執行力的第一大問題。

一位企業高管面對“您認為下屬的責任，權力和利益是否應該對等”這一問題時，100％的回答是“當然這還用問，我們企業創立之初就這樣做了”，而面對“授權時是否本著‘用人不疑，疑人不用’的原則”這一問題，絕大多數答案都是“是的”。如果您的回答也一樣，那么，影響您團隊執行力的第一大問題可能就出在這里。

本土高層管理者普遍更信任“忠誠度”高的員工，并樂于對此部分員工授權。一旦授權，又相信“用人不疑，疑人不用”的管理學古訓――或者對其缺乏，必要的監管，或者對其未完成業績采取相對寬容的態度――“他對我這么忠誠，這件事他一定盡力了，我不追究的話，他心里一定會對我的寬容感恩，進而更努力工作，將未完成的業績補回來”。

西方管理學認為，“缺乏監管的絕對權力一定會導致權力濫用、自我放任或”，在權力帶來的“自我滿足和利益”面前，“人品和良心的自我約束”可能會失去作用，這是任何管理者的“人性使然”。

而“與權力相對等的責任”是對執行團隊“權力”的最基本約束之一。如果銷售經理王強享有“終止經銷商經銷權”的權力，卻不承擔與之相對等的“完成銷售額”責任的話，他就可能僅因為不喜歡某經銷商與其交談時的語氣，而盲目行使“終止經銷商的經銷權”的權力。銷售經理王強終止了與該經銷商的協議，仍要求原來管理該經銷商的基層銷售人員小莫如期完成原定銷量任務。如果最終銷量任務沒能完成，銷售經理王強就會將自己應該負的責任轉嫁給這位“業績不佳”的基層銷售代表小莫，認為是小莫的執行力不強導致區域的銷售目標沒有完成。此時，高層管理者如果本著“用人不疑，疑人不用”的古訓，完全認同王強的做法，僅追究基層銷售代表小莫的責任，而對銷售經理王強未完成業績持寬容態度的話，那么銷售經理的“權力”就缺乏相應的“責任”作為基本約束，僅享受著行使“權力”的特權，而不承擔與之對等的責任。

中層管理者在“責、權不對等”的情況下，超過應負“責任”部分的權力沒有受到應有的約束。事后，銷售經理王強不會認為這是上司對自己未完成業績的一種寬容，恰恰相反，他可能會認為，“上級對我的解釋很信任，并默認了我此次實施權力的做法，以后遇到類似情況，我還可以行使類似權力，并無須對最終銷量業績負責。而且，公司制訂的其他管理規范也不會那么嚴格地執行，因為只要完不成業績的原因合情合理，上司會理解的。”

因此，與高層管理者的期望相反，沒有受到應有監管的中層管理者不但不會“感恩戴德”和“戴罪立功”，反而可能會想方設法推脫掉更多應負的責任，并一一找到借口。自然，他們漸漸不去努力想辦法解決問題，而是相信“只要找到合適的借口或理由，即使解決不了這些問題也不會承擔應負的責任”。久而久之，營銷執行中遇到問題時，中層管理者不再努力嘗試解決，而只將問題上報，作為完不成任務的借口即可。這樣，就可以只享受“權力”。而無須承擔“責任”。“島上的居民不穿鞋”也理所應當地成為無法執行“開拓島上市場”這一營銷戰略的合理借口。此時，高層管理者提出的任何“戰略”都可能在沒有被在執行之前就注定了失敗的命運。在“責、權不對等”的營銷團隊里，任何“戰略”都將只是一紙空文。高層管理者僅作為公司“戰略制定者”的想法可能只是一個美好的愿望。

如何解決這個問題呢?“用人不疑，疑人不用”，確實是強調對中層管理者充分授權，但“授權”所授出的絕不僅僅是“權力”，還有與“權力”相對等的“責任”，這是西方“監管約束理論”的基本原則。中層管理者在接受授權的同時，還必須接受“如不能勝，甘當軍法”的對等責任。授權之后，只要能完成業績，中層管理者有權決定“是否停掉經銷商”，但“停掉經銷商”、“炒掉銷售人員”等任何理由，都不是你完不成業績的借口。此時，銷售經理王強在面對上述“是否停掉經銷商”的決策時，就會權衡得失，使決策最小限度地受個人因素影響。

除此之外，高層管理者為避免上述“礙于情面，下不為例”的情況發生，需要建立對下屬“責、權對等”的監管機制――根據中層管理者的業績完成情況，按照機制，獎罰分明。變“人治”為“法制”。機制一旦確定，需要高層管理者帶頭執行。在機制運行中，根據反饋可能會有微小調整，但決不能因為某個下屬而破例。如果高層管理者本人的執行力都很弱，對自己制訂的制度都無法“卓越”執行，絕不可能帶出執行力強的團隊。

實現對執行團隊權力的有效監管，保證“責、權對等”，是提升中層管理者執行力的最基本前提。

深層原因二：“對人不對事”的公司文化

中國文化推崇中庸之道，對上司、同事和下屬的工作建議不喜歡直接表達，更不習慣接受直接表達。本土企業員工很少“就事論事”地直接表達對某項工作的看法，而是在表達對“事”的觀點時，盡量考慮到做這件事的“人”的感受。因此，一般會將真實想法調整、收斂、包裝，不清不楚、高度“藝術化”

地表達出來。員工之間不能真實地表達對工作的看法，是導致團隊執行力低下的第二個深層原因。

促銷經理張山向上司市場部經理李放提交了一份促銷計劃書，李放請張山在市場部部門會議上將計劃書展示給全部門同事，請大家提建議。會議上，與張山私人關系好的同事，或者比張山級別低的同事，即使認為張山的計劃做得不好，也可能表示支持張山的計劃，至少不會指出不足之處。至于這個錯誤的計劃一旦實施，對公司造成多少損失，他們則不會考慮。相反，與張山私人關系不好的同事或其下屬，即使認為張山的計劃做得完美無缺，對公司的生意有巨大幫助，也可能故意“雞蛋里挑骨頭”，想方設法對張山的計劃發起阻擊，使項目最終不能通過。

此時，如果真有同事小王本著“對事不對人”、對公司負責的態度，指出了張山計劃書中的不足之處，或提出了改進建議，那么張山的第一反應可能是：“他一定是對我個人有意見，故意借此機會攻擊我。”如果張山有這樣的思維假設，此時就不太可能會客觀、冷靜地判斷小趙的建議是否有參考價值，而只想通過反駁來證明小王的建議是錯誤的、甚至是幼稚可笑的。如果小王繼續”就事論事”地表達觀點的話，張山就會認定“這個小王是故意與自己作對”，將來一定會找機會“要他好看”。

在這種情況下，貌似全部門在討論促銷計劃，實際上每個參會者都戴著假面具，假設其他參會者是針對私人恩怨，而非促銷計劃本身，每個人都在根據對方支持或反對促銷計劃本身，而猜測此人對”做此事的人“的看法如何。

在這種可怕的部門文化下，不管參會者提出什么樣的合理化建議，只要與張山的觀點不一致，都可能會與張山結怨。此時，只有表示支持和贊美，才能確保自己不會被張山及其私交較好的一派“公報私仇”。因此，即使再差的計劃也沒人敢提建議，也可能會被全票通過，就算有人提出些無關痛癢的改進建議，也是為了讓自己的支持和贊美看起來更真實而已。張山的職位越高，這樣“對人不對事”的態度就會越強烈。如果是市場部經理李放甚至總經理的建議書的話，就更沒有人敢”冒天下之大不韙”說真話了。此時，營銷決策基本上是最高職位經理人的“一言堂”，營銷方案沒有經過多方面意見的充分論證就得以通過，一旦方案執行不利，就會將責任推到基層執行人員身上了事。

“對人不對事”的公司文化會極大地影響企業執行力。首先，“群體決策”成了“個人決策”，極大地增加了營銷決策的風險和不科學性。其次，部門的其他員工會認為，“會做事不如會做人”，即使工作業績很好，如果不會“做人”，在公司也沒有出頭之日；相反，即使執行力極差，只要與領導關系好，就一定有前途。長此以往，越來越多的員工會把精力花費在如何討上司喜歡上，而不是想辦法解決營銷問題。團隊執行力可想而知。

如何打造“對事不對人”的公司文化呢?首先，公司高層管理者本人必須做到“對事不對人”。本土很多企業，尤其是中小企業，其企業隱文化就是企業家文化，真正認可“對事不對人”的企業家更容易提升團隊執行力。其次，每年根據年度公司戰略，為每個崗位建立可量化的績效考核體制，并嚴格執行，對沒有完成業績、但與上司關系不錯的員工，尤其要按制度處理。最后，通過員工培訓、公司活動等倡導“對事不對人”和“坦誠溝通”的職業精神。

深層原因三“缺乏團隊合作”

中國有句俗話“寧為雞頭，不為鳳尾”，本意是鼓勵勇于挑戰自我的精神，而近年，更多的理解是“寧可做弱小團隊的領導者，也不做優秀團隊的普通一員”。這句話的深層含義是本土企業員工骨子里“拒絕團隊合作”意識的原生動機。

本土企業中，每個團隊成員，不管自己的能力如何，幾乎都夢想有朝一日成為某個團隊的第一領導者。至于當上領導后，帶出的團隊是“母雞團隊”還是“鳳凰團隊”并不重要，重要的是當“頭兒“。此時，如果發現團隊中有成員的能力超過自己，那么自己的夢想可能落空，不免會想方設法向上司證明“自己的能力強過其他團隊成員”，或者找到“其他團隊成員能力并不像上司看到的那么強”的證明，或者找到“其他團隊成員能力雖強，但人品不可靠”的證明。借此機會，既表現出對上司的忠誠，又證明自己的能力超過他人。持這種思想的員工，當然不愿意作為團隊成員配合其他同事的工作。最終對公司執行力帶來殺傷性的影響。

某消費品公司以往的主要目標顧客是農村低端客戶，營銷渠道以批發為主，公司毛利較低。2010年，公司高層管理者制定新的營銷戰略，開發省會城市的零售賣場渠道，以提升公司產品毛利，實現長期競爭力。根據這一戰略，市場部擬上市一款新產品，需要銷售部門在3個月內將新品的零售賣場分銷率做到70％。如果銷售部的員工持有上述不合作思想，他們會想如果配合市場部的工作，新產品按期進場，一旦新產品銷售情況很好，那么市場部經理的能力將得到上司看重，自己豈不是在替競爭對手做嫁衣?相反，如果我銷售部門不配合市場部的工作，對方的新品上市最終失敗的話，可以讓總經理看到市場部開發的新品不成功，這樣雖然暫時對我沒有好處，但至少可以有效打擊市場部在總經理處的資信。于是就找個理由，說經銷商對新品沒有信心，拒絕為之墊付進場費，或者干脆說“經銷商拒絕進貨”，讓新產品遲遲無法進場。至于新品成功上市對公司戰略是否有幫助、繼續銷售低端產品公司賺不賺錢，那都是財務的事情，老板的事情，我才懶得去管呢。

機器正常運轉需要每個零件的通力合作，任何一個零件不工作，都會影響整個機器的正常運轉。公司內部不同職能部門和職位，都是保證公司這個“機器”正常運轉的“零件”，只有每個職位各自履行職責，公司的戰略才有可能被執行下去。在上述案例中，由于銷售部門拒絕履行作為團隊成員應該履行的職責，致使不同職能部門的共同目標無法達成。公司”開發高毛利產品，開拓全新營銷渠道”的營銷戰略也就等于一紙空文，即使戰略制定得多么完美，都無法執行下去。

篇9

剛進公司的你只不過是一個小小的職員，但人人都知道“不愿當將軍的士兵不是好士兵”。要想當“將軍”，就必須為日后的晉升和高就創造條件，打好基礎，這段時間不會很短，所以，要想將來出人頭地，就必須在平時注意把握分寸，做到干工作勤奮，辦事情圓通，處關系和順。如果你能辦到這幾點，你以后的前途才更明朗。

1、準確領會上司意圖

一切工作都是從接受上級指示和命令開始的。上司要委派工作時，我們應立即停下自己手中的工作，準備記錄。在上司布置任務時，切勿打斷上司的話，應該邊聽邊總結要點，要充分理解指示的內容，明確完成工作的期限和主次順序。

尊重上司，對上司做出的正確決策、委派的任務應及時、切實地執行，切勿拖拖拉拉。

如果上司做出的決策確實與你的思路大相徑庭，那也不妨首先執行這個決策，然后私下里找上司交流一下，提出你的看法，通過交流弄清上司做出此等決策的意圖。這樣，你才能知道在實際工作中，通過何種途徑更好地完成任務。

不過無條件執行并不表示不能沒有個人看法，但是上司出于對全局的考慮所做的決策一定有他的道理，千萬不要干出徹底否定上司決策的事兒。對上司的決策應在實行的過程中思考其目的，把握好加入個人意見的分寸，進而達到預期的工作效果。

2、匯報工作的方法

在完成任務之后，你應如何匯報工作?在做匯報準備時，要把匯報的內容整理記錄好，對比較復雜的東西寫成正式報告材料；匯報時，首先匯報結論，然后介紹經過及補充說明。但匯報的內容應都是事實，不要隨意加上自己的臆測。

寫出高質量的工作報告應該是一個合格職員所具備的能力。工作報告要求既從宏觀上把握，又能突出要點，層次清晰、論證明確、條理清楚、主次分明，文筆要求樸實、貼切。工作報告是上司對你進行考察的主要依據，所以一份高質量的工作報告對你至關重要。

如果你是新上任的部門主管，更要謹記及時寫工作計劃并交給上司檢查，計劃以務實、可行為原則。每期工作結束時附以翔實的工作報告，會給你的上司留下能干的印象。

越是職位高的人，需要處理的事就越多，有時候不可能把每件事都管過來。上司把某項工作交給你，是對你的信任，是對你工作能力的肯定。如果遇到雞毛蒜皮的事也去向上司請示匯報，上司就會懷疑你的能力了。

區區小事可以在自己的權限之內，憑自己的判斷，把事情處理得好。對于權限之外的事，則不要自作主張，應該即刻向上級請示，否則，就有可能被上司認為是越職。

3、虛心接受批評

在受到上司批評時，應把握以下幾條原則：

(1)認真對待批評

上司一般不會把批評、責訓別人當成自己的樂趣。既然批評，尤其是訓斥容易傷和氣，那么他在提出批評時一般是比較謹慎的。而一旦批評了別人，就有一個權威問題和尊嚴問題。如果你把批評當耳旁風，我行我素，其效果也許比當面頂撞更糟。因為，你的眼里沒有上司，讓上司面子盡失。

(2)對批評不要不服氣和牢騷滿腹

批評有批評的道理，即使錯誤的批評也有其可接受的地方。聰明的下屬應該學會“利用”批評。上司對你錯誤的批評，只要你處理得當，有時會變成有利因素。但是，如果你不服氣，發牢騷，那么，這種做法產生的負效應將會讓你和上司的感情距離拉大，關系惡化。

(3)切勿當面頂撞

當然，公開場合受到不公正的批評、不應該的指責，會給自己難堪。你可以一方面私下耐心作些解釋，另一方面，用行動證明自己，當面頂撞是最不明智的做法。既然你都覺得自己下不了臺，那反過來想想，如果你當面頂撞了上司，上司同樣下不了臺。如果你能在上司發其威風時給足他面子，起碼能說明你大氣、大度、理智、成熟。只要這上司不是存心找你的茬，冷靜下來他一定會反思，你表現一定會給他留下深刻而難于磨滅的印象，他的心里一定會有歉疚之情。

(4)不要把批評看得太重

一兩次受到批評并不代表自己就沒前途了，更沒必要覺得一切都完了。如果受到一兩次批評你就一蹶不振，打不起精神，這樣會讓上司看不起你，今后他也就不會再信任和提拔你了。

(5)受到批評不要過多解釋

受到上級批評時，反復糾纏、爭辯是沒有必要的。

那么，確有冤情，確有誤解怎么辦?可找一兩次機會表白，但應點到為止。即使上司沒有為你“昭雪”，也用不著糾纏不休。這種斤斤計較型的部下，是很讓上司頭疼的。如果你的目的僅僅是為了不受批評，當然可以“寸土必爭”，“寸理不讓”。可是，一個把上司搞得筋疲力盡的人，又談何晉升呢?

4、提建議要慎重

向上司提建議有很大的學問，一定要選擇時機，切忌在他心情很壞的時候或用不妥的方法提出。

大多數上司雖然談不上日理萬機，但也非常忙碌，有時還有許多煩惱纏繞著他。當他心情好的時候，有些建議盡管不太中聽，他還是能接受的；如果他工作沒做好或者家中有什么不快的事，他正憋著一肚子火無處發泄，你這時提建議，特別是刺耳的良言，那就正好撞在槍口上了。即使你的建議好得讓他不能不采納，但他也不會記著你的功，反而會因為你當時戳著他的痛處而記恨你，甚至找機會給你點顏色看看。

如果建議對公司有益，最好在開會時提出，但切忌批評上司。你想提出與上司不同的意見，可以在私下里單獨向上司提。因為別人聽不到，加上你的態度謙虛誠懇，上司肯定會慎重考慮。

5、工作上獨擋一面

在工作上能夠獨擋一面，上司才能相信你的能力。

單位里有那么多的工作瑣事，上司不可能事事過問。他只在宏觀上把握全局，而具體的每一部分工作都由下屬分工負責。這種工作的獨立性使得你必須有獨擋一面的能力才行，這是你在單位立足和升遷的必備素質。如果你能在如財務、英語、計算機方面有一技之長，上司覺得這方面離開你不行，這樣在上司心目中才會有你的位置。如果你沒有這種能力，不僅不能讓上司省心，還會成為上司的包袱。當你真的成了包袱的時候，會有什么結果呢？上司不把你甩掉才怪呢！

那么怎樣才能使自己獨擋一面呢?

篇10

關鍵詞 內部審計 職能 延伸

內部審計職能是基于對內部審計定義分析后的審計定位，是連接內部審計理論與實務的橋梁，內部審計實務工作的開展實際上就是內部審計職能的實施過程。對內部審計職能的認定，客觀上決定了審計轉型與發展的方向，決定了為企業發展提供審計支持的層次、力度與幅度，因而如何界定內部審計職能以滿足不斷發展的經濟與企業對高質量的內部審計服務的需求已迫在眉睫。

一、對內部審計定義中審計職能的思考

（一）監督與評價是內部審計的基本職能

2003年中國內部審計協會的《內部審計基本準則》（2003年6月1日起施行）中對內部審計的定義描述為：“內部審計是指組織內部的一種獨立客觀的監督和評價活動，它通過審查和評價經營活動及內部控制的適當性、合法性和有效性來促進組織目標的實現。在這里它明確指出內部審計的職能是“監督與評價”，并且沿用、指導審計工作至今。

監督職能：是指以財經法規和制度規定為評價依據，對被審對象的財務收支和其他經濟活動進行檢查和評價，以便衡量和確定其會計資料和其他資料是否正確、真實，其所反映的財務收支和其他經濟活動是否合法、合理、有效；檢查被審對象是否履行其經濟責任，有無違法違紀、損失浪費等行為，追究或解除其所負經濟責任，從而督促被審單位糾錯防弊，遵守財經紀律，改進經營管理，提高經濟效益。

評價職能是監督職能的延續，是對監督檢查結果的客觀描述，并由此分析評定被審計單位經濟活動是否按照既定的決策和目標進行，并有針對性地提出意見和建議，以促進企業改善經營管理。

（二）監督與評價職能已制約了內部審計的發展

1、內部審計的監督與評價職能演繹為查錯糾弊

監督與評價職能使內部審計在企業中以獨立的第三方形式存在，以保持其評價的客觀性。但由于內部審計對企業的經營決策及其依據不清晰，使內部審計評價蒼白，并導致內部審計的監督與評價職能演繹為查錯糾弊。

2、內部審計監督與評價職能的狹隘，影響了內部審計的發展與審計地位的提升

監督與評價職能使內部審計對發現問題僅有建議權，這就使得內部審計更關注發現了多少問題，提出了多少建議，而淡化了有多少審計建議能被采納并落到實處，忽略了內部審計建議落不到實處的原因，從而使審計發現的問題“年年提建議，年年依舊在”的情況屢見不鮮，并最終使內部審計的“參謀”角色流于形式！既浪費了審計資源、審計勞動、審計時間，又影響了審計形象，使內部審計處于公司治理的不可或缺性與發揮作用較小的間隙地帶，造成審計地位的尷尬！

2009―2010年中石油機關機構精簡，絕大部分中石油企業的內部審計部門都被從機關精簡掉，或被紀委收編，就是審計職能狹隘制約內部審計發展的一個很好例證！

隨著經濟的發展，現代企業呈現經營方式多樣化，管理層次多級化及生產經營地點分散化等的特點，這些特點要求內部審計給企業提供更系統、全面的管理型服務。面對現代企業對內部審計的需求與內部審計職能狹隘的矛盾及嚴峻形勢，內部審計必須加速轉型以謀求生存與發展。

二、對內部審計轉型中審計職能延伸的思考

國際內部審計師協會在《內部審計定義》中將內部審計定義為“內部審計是一項獨立、客觀的鑒證和咨詢服務，其目標在于增加價值并改進組織的經營。它通過一套系統、規范的方法和評價、改進風險管理、控制和治理過程的效果，以幫助組織達到目標。”

上述定義通過對內部審計職能的界定，明確了內部審計的定位是服務于公司（組織）治理、有效的風險管理和適當的內部控制，幫助企業增加價值是內部審計的目標和發展保證。這給國內內部審計轉型與職能的延伸開辟了廣闊的天地。

（一）關注經營，服務管理，幫助企業增加價值

1、依據與意義

效益最大化是企業的目標，而效益來自經營，因此關注企業經營，分析經營過程中出現的問題，提出行之有效的建議，切實將事后審計推進到事中、事前，才能為企業排憂解難，幫助企業更好、更快地實現目標，即增加價值，也才能體現內部審計的參謀角色與存在意義。

2、實施

內部審計可以將內部審計活動與企業的核心業務流程及關鍵成功因素聯結在一起，關注經營過程，從整體價值鏈來考慮問題和提出解決方案，從全局、長期著眼，促成各個部門各個方面的有效合作，幫助一個企業達到戰略目標，即增加價值，同時讓公司認識內部審計存在的必要性和重要性，因為內部審計的管理性建議對價值創造的貢獻往往是間接的，但其相對獨立的第三方身份在溝通與協調方面發揮的作用是其他任何業務部門所無法企及的。

（二）關注內部控制，促進企業良性循環。

1、依據

內部控制實質就是企業的內部管理，因此內部審計關注內部控制就是關注內部管理體系建設的有效性與合理性，即通過內部控制審計，提出合理管理建議以促進企業的良性循環。

2、實施

內部審計是企業內部控制的重要組成部分，內部控制審計是對企業內部控制情況的客觀驗證活動。通過內部控制審計可以確定企業制定的制度是否具有可操作性，是否貫徹執行；建立的標準是否被遵循；資源的利用是否合理有效；各種控制是否有利于單位目標的實現，并有針對性地對內部控制和管理方式提出改進和建設性意見，以促進企業不斷地實現自我監控和自我約束，達到企業自我改善、自我發展的良性循環。

（三）關注風險識別，進行風險防范。

高度信息化、程序化的現代企業，其風險事項隱蔽而又對經營有著重大的影響，內部審計有義務通過審計活動進行風險評估，識別企業風險，并可從內部控制入手，在管理和業務兩個層面進行評估，提出建議，幫助企業進行風險防范與規避。1、管理層面的風險評估。

從評價內部控制制度入手，關注制度的建設及執行情況，識別并防范可控風險。2、業務層面的風險評估。關注經營過程，進行動態跟蹤，洞察異常現象。

（四）利用工作優勢，深化項目跟蹤與咨詢服務

1、內部審計工作優勢

內部審計人員積累了在不同性質、不同行業、不同經營內容的企業進行審計的經驗，對經營管理有了更多、更豐富的見解，而這些見解就是有價值的信息，可以以咨詢、建議、書面報告或通過其他產品的形式呈現出來，從而給企業帶來更多利益。

2、深化項目跟蹤與咨詢服務，實現審計成果的轉化。

審計建議在被采納與執行的過程中可能還會出現各種問題，項目跟蹤與咨詢服務是實現審計成果轉化的唯一途徑。如果只跟蹤結果而不提供咨詢服務，則無法改變審計發現問題反復建議反復出現的現狀，更無法企及公司治理對內部審計提供高質量服務的要求，同時也反應出內部審計在內部管理與審計定位上還存在值得思考與完善地方。

三、延伸內部審計服務職能對內部審計發展的作用與思考

服務職能是內部審計為企業增加價值的主要途徑和體現。

（一）監督寓于服務是審計發展的關鍵

通過提供檢查、鑒證、風險識別、制度建設、增加價值、協調、跟蹤、咨詢等服務，內部審計能夠幫助企業實現經營目標，并通過努力能使內部審計成為企業安防體系的重要一環。

因為提供服務必須使供需雙方都滿意，是雙贏的結果。即內部審計發現的問題被認可，提出的建議合理而有可操作性，被采納并落到實處，更能被企業接納與歡迎，審計業務也能由此得以在更廣泛的領域里開展。

（二）制約內部審計服務職能延伸的瓶頸

監督作為內部審計的傳統職能已根深蒂固，將監督與服務割裂，片面地強調獨立第三方的查錯糾弊職能，已然成了內部審計服務職能延伸的瓶頸，這也是導致目前將審計跟蹤理解為僅須統計整改結果的認識普遍存在的根源。服務職能依賴與檢查、監督、鑒證工作，這些工作也只有通過服務才能得到更好地轉化與體現。服務職能的體現需要樹立服務的理念，而服務的理念源自對審計職能的認定。

總之，只有通過審計轉型，進行審計職能的延伸，才能充分發揮內部審計的獨特優勢，為企業提供高質量的服務，這既是為企業增加價值的服務，也是為內部審計的發展服務，為提高內部審計在企業中的地位服務。