導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇公司未來規劃，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

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一、工作內容及個人能力評價

上半年參與的項目包括：邢臺182、齊齊哈爾、長春諾睿德國際商務廣場、燕郊東貿項目、燕郊吉通項目 、晉江、煙臺等，在這些項目中主要承擔的工作任務包括總圖的規劃、相關分析圖繪制、indesign文本制作、ppt文件制作、局部景觀skp效果圖、相關景觀專題的一些列圖紙等等。

由于自己學習的專業是園林，所以根據目前的工作經驗來看工作中的優勢在總圖規劃方面，但是，我個人認為自己的優勢在學習能力方面和對工作認真負責的態度上。眾所周知，設計是相通的，在寶佳建筑這段時間的工作中，我不僅在項目中使自己的優勢得到了發揮及鍛煉，更重要的是我對建筑設計有何很大的興趣，也耳濡目染的吸收了不少相關的知識，整體上對建筑設計有了一定的認識和了解。所以我希望在以后的工作中不僅保持自己的優勢之處，也要虛心向大家學習建筑設計相關的知識與工作經驗。更好的提升自己的價值。

二、工作中的不足之處

1、參加工作的時間還短，工作經驗存在一定的欠缺，需要進一步積累，還需要向很多經驗豐富的同事多多學習。

2、知識、技能還不夠全面，需要多加學習以及在實際項目中鍛煉自己。

三、對未來工作的規劃

對于自己的工作規劃方面，我主要做了一個短期的目標，希望自己能腳踏實地的，通過一步一步的實現一個個短期目標，而最終實現自己的職業理想。

工作中，首先要保持自己的優勢，不斷的鞏固自己所學的知識，多學習規范，把總圖規劃和景觀相關工作做好。其次盡量參與一些建筑設計方面的工作，以“從零開始”的心態，多翻閱一些資料，多向大家學習。希望在今后的工作中能發揮更大的價值。

生活中，與同事多交流，多溝通，大家真誠以待、團結一致，才能更好的去完成每一項工作任務。

四、對公司的建議

1、希望能更加完善圖書及電子參考資料的體系，使大家在查閱相關資料時更加方便、有效率。

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站在“潮流”尖端

上個世紀90年代，我國的計算機行業進入普及和快速發展階段，大學學習計算機專業是熱門。陳桂平畢業于北京交通大學，順應潮流學習了計算機專業，正規的科班出身，從此與IT結下不解之緣。2001年畢業之后，陳桂平進入了北京和利時集團從事鐵路項目的系統研發。剛剛踏入社會并直接接觸IT行業，身份的轉變以及生活狀態的改變讓陳桂平有些吃不消，甚至打了退堂鼓。“IT這個行業不是一般人能干的。”他打趣道。

然而在當時的領導的指導和帶領下，陳桂平看到了信息化的未來，“最起碼IT行業在未來的十年乃至二十年都不會落伍。”這堅定了他繼續扎根IT行業的信心。

2011年，由于家庭和個人原因，陳桂平回到了老家江蘇蘇州，加入了未來電器。當時的IT部是屬于行政部門下級的一個科室，陳桂平將其獨立出來成立了IT部，定位也是非常前沿：“我組建的IT部門是根據公司戰略制定的信息化戰略和智慧工廠的規劃，用信息化建設支撐公司的戰略發展，并且將智慧工廠的戰略規劃列入公司十三五戰略規劃中。”

在IT部門的行政管理上，陳桂平也是那么的不走尋常路。 “我并不希望用坐班的方式去約束員工，這樣會導致效率很低。由于每個人做事的方式不同，對我來說，在時間范圍內完成一項工作，這個過程并不重要，最重要的是結果。”在他看來，在信息化建設初期的研發階段，朝九晚五的坐班制度效率并不高，會束縛研發人員的思維。“可能是因為從小家里并不約束我，養成了我自由、不受束縛的個性特點。”陳桂平說道。

從基礎建設到智慧工廠

剛剛加入未來電器，為了順應國家政策，陳桂平將基于公司戰略性發展的需要所做的IT規劃也命名為“十二五規劃”，“用五年時間，根據公司戰略發展，去規劃具體的信息化工作，提升信息化效率。”他解釋道。在這個規劃既定的五年之初，陳桂平從基礎建設做起，比如基礎的網絡、組織架構的調整，各個部門信息系統的獨立運作等等。

2014年陳桂平帶領的信息化部又提前提出了“十三五規劃”――智慧工廠。隨著智能制造和兩化深度融合的推進，未來電器也面臨著戰略轉型。陳桂平認為，轉型中面對的高端客戶群的改變，勢必會影響未來電器生產模式、銷售模式甚至是商業模式。為了適應這種變化，智慧工廠的規劃應運而生，在這個規劃里，陳桂平的理念是要建設“一個數據中心、一套系統、兩套平臺”德未來電器綜合管理系統，實現系統設備數據一體化的建設。

目前，其自主研發的未來電器綜合管理系統已經上線。“該系統包括一個數據中心和兩大業務平臺――信息數據管理平臺IMP和智能設備管理平臺DMP。其中，信息數據管理平臺是以解決公司業務流程為目的，企業從銷售、計劃、采購、生產、質量和倉儲等所有業務系統都基于這一個平臺，從而實現了所有業務數據的整合；而智能設備管理平臺，則是以軟件定義硬件、數據驅動為核心理念，擺脫了傳統獨立設備的桎梏，實現系統設備數據一體化建設，完全解決設備孤島問題，實現了設備與設備、設備與系統、設備與人之間的集成和雙向通信，并且與信息數據管理平臺共用一個數據庫，實現業務系統和設備系統的一體化。”從根本上解決企業兩化融合建設難題，在項目實施過程中就解決，企業物聯網、數據采集、設備通訊、雙向控制、現場敏捷編程等問題。

在陳桂平看來，兩化深度融合有四個層面：基礎建設、單向應用、系統集成和協同創新。未來電器的信息化建設已經進行至第三層――系統集成，即將設備與平臺整合在一起。

角色轉變

在IT行業十五年之久的陳桂平對于IT的定義有著自己的見解：“在企業內部，IT分為三個層次。第一個層次是運維部門，即現在很多中小型企業還停留的階段，簡單來講就是公司有一個系統，有一套電腦設備，IT部門是保證系統運營、設備性能良好，這叫運維的部門。第二個層次叫做支撐部門，這樣的IT部門有了一定的解決能力，通過自主研發去滿足其他部門的業務需求，或者引進供應商做解決方案。第三個層次是創新部門，這時IT部門已經從傳統的成本中心成為一個利潤中心，通過信息化的手段實現整個業務流程的改變以及生產效益的提升。”在陳桂平看來，如何將IT部門推進至第三個層次，首席信息官這個職位尤為重要。“首席信息官要對接公司的戰略跟業務，換句話說，就是要將公司的戰略和業務層面打通。傳統意義上的制造業在進行信息化改造時，管理層和業務層之間缺了一個起到連接作用的人物，既能夠理解公司的業務，又可以通過技術性手段來進行信息化建設，從而推動公司的戰略性發展。”

但是在陳桂平的眼里，首席信息官并不是IT部門管理者的最終職位和目標，能夠運用自身的技術長處，在理解公司戰略的基礎上，通過數據分析的能力，可以支撐企業戰略發展，并且通過建設信息化系統推進智能化建設，從而改變整個公司的管理制度和流程再造的時候――這叫做首席創新官。“首席創新官是‘CIO+CDO’，即首席信息官和首席數據官的結合。”在陳桂平看來，這是首席信息官的未來發展方向。

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一、引言

近年來，作者發現，一個新生企業走向成功還是衰落，同最初定位時期該企業管理者對未來發展方向的規劃有十分大的聯系。只有對企業的戰略發展方向有了清晰的認識，才能確定接下來的每一步都將如何邁出，才能將決定成敗的細枝末節打理得井井有條，真正走向強大之路。

煙臺某J公司是一家食品生產有限公司。但該公司管理者僅有著“成立一家公司”的想法，沒有注重未來規劃，也沒有考慮是發展優勢產品還是項目均衡發展，從而導致工廠建設與生產之間順序不協調，互相誤工；投入產出不平衡，工資拖延，工人鬧罷工；下屬之間職責分工不明確，互相碰撞等一系列問題。由此可見，管理者提高企業未來規劃能力是很重要的。作者接下來將會圍繞管理者的企業未來規劃能力如何影響企業發展以及如何提升管理者的未來規劃能力等方面進行闡述。

二、管理者未來規劃能力現狀

（1）《目標》。關于這個話題，艾利?高德拉特和杰夫?科克斯在他們的著作《目標》里，也談及了相似的問題。廠長在鐘納教授的指導下，由淺入深地探討企業失去生機的原因。從找回目標、明確問題到解決問題，整個思維過程不斷地打破常規、挖掘本質，最終使整個企業從危機四伏，到化險為夷、否極泰來。鐘納教授首先引導廠長明確設廠的目的――贏利。其后，教授又分析了一切不符合目的的做法――例如提高有效產出、釋放企業生產的瓶頸線處的壓力等等，逐一改善后最終使企業回歸正軌。我們可以發現，“目標”實際上就是對“未來規劃能力”的一種細化。一個企業若能明確自己的目標所在，定能抓住問題的關鍵點，走得更持久、更長遠。用高德拉特和科克斯的管理思想來解決引言中J公司的問題，即：第一，直入精髓地確定唯一一個企業目標。其他一切“目標”都只是一種輔的“愿望”，而非那個最終目標。第二，確定目標后，與其相關的一系列小問題的答案就可以明了，進而可以確定接下來的努力方向。第三，在規劃未來過程中，還要注意思考可能出現的干擾因素，并對干擾因素逐一排除。若干擾太多使目標難以達到，則需考慮該目標的可行性。

（2）《管理學――原理與方法》。這本以周三多為主編的精品教材，也提及了管理者對企業未來規劃的問題。書里把這種規劃稱為一種“計劃”。該書在管理者未來規劃能力方面更加側重于圍繞目的進行相關戰略部署。在確定目標后，從不同方面細化目標，確定實現方式，做出近期決策進而實現近期控制。用周三多教授的管理思想來解決引言中J公司的問題，即：第一，確定未來一定時期內企業的行動方向，即目的。第二，圍繞目的進行相關戰略部署，分解任務和目標。第三，在規劃實現過程中，對出現的一些未考慮到的突況和干擾因素，采用確定目標、部署相關任務等方法解決該干擾因素。若出現難以解決的問題，應該考慮目的本身是否偏離了企業的發展方向。

三、作者分析

首先，J公司發展的初衷是希望在盈利的基礎上能成為煙樹一幟的食品標桿企業。這一目的十分可褒，但不夠明確。這是管理者規劃能力不足對企業的負面影響之一。若真正想讓它成為一個切實可行的目標，我們應該思考“什么是標桿企業”、“標桿企業有著怎樣的制度體系和管理方案”以及“怎樣成為標桿企業”。只有將一個寬泛的目標拓展并細化，才能真正使它切實可行。

其次，管理者也是公司的一員，也要為達成目標貢獻出一份力量。而案例中J公司管理者在決策、計劃過程中并沒有將自己的職責考慮在內。這種與基層脫節的管理者是不成功的。這樣的管理者不能使員工們信服，不能在員工里樹立威信，從而漸漸削弱了企業的競爭力。作者認為，只有將自己列入規劃、一并管理的管理者才是有效的管理者、成功的管理者。通過對自己的任務分配，提升自己在員工中的存在感、真實感和歸屬感，進而無論從人心還是工作方面都能使管理先人一步。

最后，管理者應該站在專業的角度，運用一定的科學知識來進行規劃。J公司的管理者只是依仗自己的“老板”身份和聽說過的少數范例來進行企業未來規劃，沒有專業知識的支撐是很難讓管理的檔次提升的。很多企業老板再入大學重新深造，研讀企業管理、補充專業知識，為的就是能當一個更完美的管理者。提升了專業知識水平的同時，企業未來規劃能力也將產生相應提升。

除了這些主要原因外，有些管理者即使擁有了專業知識也不能成功地實現企業未來規劃。實踐才是檢驗真理的唯一標準。管理者還要多研究一些企業管理或成功或失敗的案例，豐富自己的經驗，并爭取運用到實踐中去，真正使自己對企業的未來規劃成為企業成功的關鍵。

四、作者建議

第一，充分考慮本企業最大的目標是什么。這是整個成功鏈條中最關鍵的一環。談及“目標”，不要在腦海中形成多個“我要做什么”，而應抓住唯一一個“我最想要做什么”。其他的一切小目標都只是你成功的輔助，是一種手段而不是目的。第二，明確了目標后，要將其細化。不能空洞的說“今年業績要上漲3個百分點”，而要明確地說“今年的果脯對外出口業績要在穩定國內市場的情況下上漲3個百分點”，并思考什么方法對這個提升而言最切實可行。第三，圍繞目標對未來事項進行規劃。列出切實可行的實施方案，充分考慮到可能出現的干擾因素并制定相應的對策。一般而言，面對問題時，應首先思考如何解決問題而不是目標是否完善，因為那是經過深思熟慮才制定下的“總章程”。但若發現按計劃實施的過程中確實出現了的不可挽回之失誤，則確應回過頭來細細審視一下企業的目標制定是否正確合理了。第四，管理者的未來規劃里一定要有自己的“一席之地”。前面提到，管理者要讓自己親躬實踐，真正融入干部員工中去，也為企業發展貢獻自己一份實實在在地力量，整個企業的精神力量才更大更強更齊。第五，在以上所有步驟中，都要求管理者充分運用科學知識，進行科學合理的規劃，而不要盲目隨自己的心意制定。為此，管理者可以大量查閱相關書籍，有條件者還可進入大學再度深造，爭取使自己的企業未來規劃更有效、更切實可行。

五、總結

通過以上的案例剖析和分析，作者認為較高的企業未來規劃能力是一個管理者的必備素質。因為一個企業運轉的核心便是管理者的規劃，企業所走的每一步都是為達到那個目的而邁出。因此，管理者提升自身的未來規劃能力十分重要且勢在必行。作者認為，若能活學活用以上方法，細化目標、豐富規劃內容、管理者躬親參與、豐富科學理論知識，便能在成功之路上邁出一大步。

（作者單位為山東大學）

[作者簡介：于丙真（1996―），女，山東煙臺人，山東大學（威海）本科在讀，研究方向：會計。]

參考文獻

[1] 艾利?高德拉特，杰夫?科克斯.目標[M].電子工業出版社，2006.

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所以當我們綜觀這個案例，有如下幾個問題值得我們思考：

目標、范圍定義不夠明確 從案例中我們不難看到，兩家公司在目標上是存在一些不一致的。開云公司認為他們只要是碰到的問題，包括以后可能遇到的問題以及對未來的一些想法就應該在此次項目中實現。 而宏研公司則認為他們的目標只是解決目前已經存在的問題，過于長遠的問題不是他們考慮此次項目需要考慮的。

沒有進行業務框架梳理，缺少咨詢環節 此次項目開始得很緊張，開云公司內部在沒有做過很好的需求整理及規劃就找來軟件廠商進行選型，在這個時候，開云公司只是大概知道他們需要什么，但還不能清晰地定義出這次項目的具體范圍和未來的IT架構整合問題。

而宏研公司在作為合作伙伴進行調研做方案時，也只是對現存的問題進行了規劃，沒有幫助開云公司進行整體的概要業務框架進行梳理，同時也沒有從軟件公司的專業角度給出一些建設性意見供開云公司參考，而是單純地只從目前業務需要給出方案，而沒有從更為長遠的角度幫助客戶去考慮問題。

沒有一個總體構架 案例中的方案多次修改雖然同用戶的項目目標、范圍不明確有關，但是宏研公司沒有幫助可以一起進行總體構架也是分不開的。如果當初宏研公司能夠多花一些時間同開云公司討論總體構架，那么后面所碰到的編碼轉換問題、商務智能等問題可以早已被挖掘出來，就不至于方案需要不斷的調整，到最后那么的被動。

從這些問題中我們可以看到，要避免該案例所發生的問題重點就在于如何進行科學、有效地進行企業信息化的規劃。

首先，需要按照企業運營模式和業務特點進行總體規劃。進行總體規劃不是針對一個單一項目的規劃，而是針對企業進行的一個全方位的信息系統規劃。

在明確了這些方面之后，就能夠明確定義出哪些業務是核心業務，哪些是輔助業務，那么我們整個信息化的核心目標也就能夠體現出來。

這里需要強調的一點是，在做這樣的規劃時，除了需要考慮到現有狀況之外，還需要能夠兼顧到未來，也就是說在做這樣的規劃時，是需要能夠為未來的10年、20年打下一個基本框架的基礎的。

后期，可以在這樣的框架基礎上隨業務做一定的調整和擴充，但是整體的框架是不能夠隨意更動的。當然，這樣的工作未必是企業自身能夠獨立完成的，這時可以找一些軟件咨詢公司來協助規劃。

其次，將信息化目標進行分解和排序。當我們把企業的整體信息化框架建立起來之后，這只是一個框架性的目標，是無序的。我們需要能夠把這些目標進行細化地分解，并且按照企業的發展階段進行重要性的優先級排序，以確定我們需要在什么時候需要完成什么樣的信息化目標。

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人力資源已是當前企業競爭的主要資源，為切實做好人才戰略規劃，就需要我們企業做好人才規劃的配套辦法、細則，增強規劃的針對性、有效性和可操作性，確保人才戰略規劃的有效落實，切實實現公司人才發展戰略。

一、充分認識當前做好人才規劃工作的必要性

人才的規劃是系統人才管理、配置和評價人才需求和基礎工作，是確保必要時可以獲得所需數量且具備相應技能的員工的過程，是對現時和未來公司人才工作的一種謀劃，是指導公司人才工作開展的有效方法。人才總量的增加、人才素質的提高、人才結構的優化以及人才環境的改善都必須依靠人才的規劃建設。

當前，隨著兗礦貴州能化有限公司的發展,現有煤礦主體專業人才隊伍已不能滿足公司發展的需要，人才相對匱乏與加快發展的矛盾日益突出，人才缺乏的形勢嚴峻。特別是部分資源項目將陸續開工建設，收購兼并煤礦工作即將展開，現有生產礦井將陸續達產和二期工程將相繼開工建設，做好煤礦主體專業人才保障工作的任務十分繁重。2012-2015年，將成為人才需求的高峰期。通過對煤礦主體專業人才規劃、培養、儲備是開展今后幾年人才工作的基礎、導向和依據，是滿足新建礦井和現有礦井達產對人才需求的保障，做好這次人才規劃工作對今后礦井建設和生產，對提高現有生產能力、效益和安全管理水平有著十分重要的意義。

作為人才工作者須站在發展全局的高度，以戰略眼光看待煤礦主體專業人才規劃工作，充分認識抓好煤礦主體專業人才規劃工作的重要性和緊迫性，切實增強做好煤礦主體專業人才規劃工作的責任感、壓力感和緊迫感，要以創新、務實的作風和態度做好2012—2015年人才規劃工作。

二、人才規劃的指導思想

堅持“服務發展、人才優先、以用為本、創新機制、整體開發”的指導方針，緊緊抓住培養、引進、使用、儲備四個環節，立足激活現有人才、穩定現有人才、引進外部人才、培養儲備人才，進一步更新觀念，完善政策，創新機制，優化人才成長環境，擴張人才總量，提高人才質量，改善人才結構，優化人才配置，培養和造就數量充足、結構合理、素質優良的煤礦主體專業人才隊伍，確立企業競爭比較優勢，為力爭實現兗礦貴州能化有限公司“十二五”發展戰略目標提供人才支持和智力保障。

三、人才規劃的基本原則

一是以戰略為導向，人才規劃與項目建設需求相適應的原則。堅持以公司發展、項目建設、生產進展的實際需要為導向，未雨綢繆，科學謀劃，保證煤礦主體專業人才開發與實際需求相適應，防止人才供需脫節。

二是統籌兼顧與突出重點相結合的原則，先當前，后長遠的原則。在人才規劃中，既要通盤考慮煤礦主體專業人才整體隊伍規劃，又要突出水文地質、機電、通風安全等特別緊缺專業規劃；既要做好勝任工作的專業技術、技能人才規劃，又要突出理論與實踐經驗豐富、能夠獨擋一面的高素質專業技術、技能人才規劃，逐步形成各專業、各類人才的合理配備、梯隊發展。

三是堅持統籌規劃、整體開發的原則。統籌規劃、分類指導、分步實施、整體推進人才資源開發工作，堅持擴大數量和提高質量并重，重點培養和整體開發并重，用好現有人才和培養引進急需人才并重的原則，突出企業經營管理人才、專業技術人才、高技能人才 “三支”隊伍建設。

四是堅持服務發展，講求實效的原則。規劃要從公司生產經營發展及人才隊伍建設的需要出發，要以公司今后幾年安全生產經營所需的人才為依據，本著實事求是、前瞻性的原則做好人才規劃工作。

四、人才規劃要處理好幾個關系

（一）要處理好人才規劃與相關規劃的關系

編制人才資源發展規劃不能孤立進行，必須考慮同相關規劃的銜接配套問題。首先要處理好人才規劃與公司發展總體規劃的關系，始終堅持以公司發展總體規劃為基本依據，明確自身二級規劃的地位和作用，為保證總體規劃的全面落實提供全方位的人才支撐。其次要處理好人才規劃與教育、培養的關系努力做到相互銜接、相互促進。同時還要處理好人才規劃與兗礦貴州能化有限公司人才規劃的關系，堅持以兗礦貴州能化有限公司人才規劃為指導，結合實際實際具體做出安排，要保持基本方向的一致性。

（二）要處理好分析當前與謀劃長遠的關系

任何一種規劃都是指向未來、謀劃長遠的。立足當前，謀劃長遠，這是制訂規劃的基本思路。但是，兩者不能平分秋色。分析當前是基礎謀劃長遠是關鍵，重點要放在對未來的謀劃上。分析現狀的基本目的是為了理清問題，為安排今后的事情提供基礎。規劃不是總結，要簡潔，不宜用大量的篇幅分析描述現狀。

（三）要處理好突出重點與兼顧一般的關系

規劃不能平鋪直敘、面面俱到，必須突出重點。要對未來發展進程中那些至關重要的、影響全局的、重大領域的、重要方面的重大瓶頸問題，提上日程，進行分析，做出安排。規劃不是計劃。人才規劃也是這樣，必須有取有舍。比如說，在隊伍建設上，必須堅持以高層次和高技能人才為重點，解決好“頂天立地”問題，以此帶動整個人才隊伍建設。人才規劃的重點應該放在戰略目標、戰略方針、戰略舉措等幾個方面。

（四）要處理好人才培養與人才評價的關系

人才培養固然重要，但是評價標準問題更重要。因為，評價標準對人才培養有著直接的導向作用。要加快建立人才的評價機制。根據各公司近幾年來的實際情況，在以往的人才工作中，普遍對人才培養問題強調的多，人才培養措施落實得少，對人才評價問題關注的少，人才分類評價問題至今沒有得到解決。建議各公司在編制人才培養規劃的同時，要研究制定人才的評價標準，并努力提高評價標準的科學性和可操作性。

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國泰君安研究所認為，“十一五”規劃將是一個全面貫徹落實科學發展觀，下力氣轉變經濟增長方式的規劃。從首次用人均GDP目標代替總量目標、高度強調自主創新能力以及形成資源節約的增長方式等，可以看出新一屆中央政府對未來幾年轉變經濟增長方式、創新發展模式的態度和決心。

申銀萬國研究所則認為，“十一五”時期是中國人均GDP突破1000美元、經濟發展中的矛盾開始集中體現的時期，也是中國實施現代化三步走戰略第三步的重要時期。“十一五”規劃將對未來五年的中國經濟發展產生重要的影響，也將為未來證券市場帶來新的主題性投資契機，這值得高度關注。

產業發展醞釀新動向

“十一五”期間，中國的產業政策導向也將出現一些引人矚目的變化和新的動向。

國泰君安研究所認為，農業傾斜政策、新能源和資源綜合利用鼓勵政策、自主創新和裝備工業扶持政策、汽車產業消費政策，是新時期產業政策中最令人矚目的新動向。相關產業領域內，一些過去被認為是題材、概念或規劃性的東西，將很可能轉向更具實質意義的操作階段(例如減稅)。一批新的主導產業群將逐步形成。

銀河證券研究所認為，“十一五”期間消費增長速度將在現有基礎上明顯提高，社會消費品零售額年均增長率將達到13%至15%，與居民消費相關的產業將獲得高速發展機會。未來五年，住房、汽車、教育和旅游將是我國居民消費支出的重點。居民消費觀念的更新和消費結構的迅速升級，也將推動旅游、高檔和高技術消費品以及信息和國際文化消費迅速增長。

投資主題出現新亮點

那么“十一五”期間，什么樣的板塊蘊涵投資機會呢?

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中圖分類號TM7 文獻標識碼A 文章編號 1674-6708（2011）34-0066-02

0 引言

隨著我國經濟和社會的發展，電力市場發展迅速，電力的安全、穩定和充足供應是國民經濟穩定發展的重要條件。電網規劃不僅是所在供電區域國民經濟和社會發展的重要組成部分，而且也是電網經營企業自身長遠發展規劃的重要基礎。電網規劃的目標就是保證電網滿足供電區域內的經濟發展要求，對電網的建設、運行和供電提供保障。本文通過對電力市場環境下的電網規劃若干問題進行相關研究，從而為保證電網的安全運行提供理論基礎。

1 電網規劃

1.1 電網規劃內容

電網規劃以負荷預測和電源規劃為基礎，它主要完成以下兩個方面的任務：確定電網未來安裝設備規格（如導線電壓等級及型號、變壓器規格等）和確定電網中增加新設備的時間和地點。編制規劃的通常方式是：首先進行負荷預測來確定負荷需求的規模和方向，然后進行電力電量平衡來確定規劃期需要補充的容量的規模和分布，從而進一步來確定降壓變電站的位置和容量。我們可以根據容量和負荷分布的需求來進行網架結構設計優化，按照負荷發展和網架方案確定建設項目及順序；進行方案綜合評價。編制規劃的基本解決方式是在確定電源和規劃負荷條件下，對變電站的最佳位置、最優容量和線路的最佳路徑、最優截面的求解。負荷預測是電網規劃的基礎和依據，其實質是利用以往的數據資料找出負荷的變化規律，從而預測出電力負荷未來時期的變化趨勢及狀態，預測結果的準確性直接影響到規劃方案的質量，負荷預測流程如圖1所示。

1.2 電網規劃原則

電網規劃的原則主要有以下幾個方面：1）與電力行業發展規劃相協調的原則。企業發展規劃應符合國家能源戰略和電力行業發展規劃的指導方針；2）長期目標與近期目標相結合的原則。企業要把長期發展戰略作為主要發展目標，保持企業內各項工作的延續性和統一性，從而確保公司目標的分步分層實現；3）整體目標與局部目標相統一的原則。企業要按照建設現代化企業的總體目標，逐步推進企業各項工作的協調發展，企業內各業務和職能部門的規劃目標要與本公司總體發展目標協調統一；4）實物量規劃與價值量規劃協調并重的原則。電網規劃應能實現企業建設和運營的物理量目標及公司經營的價值量目標的協調運行；5）和諧發展與整體優化原則。加快推進企業各項工作合理、協調和穩定有序發展，從而使企業獲得最大的經濟效益。

1.3 市場環境下電網規劃的特點

在市場機制環境下，電網規劃將面臨眾多的不確定性因素，電網規劃的注意特點如下：1）未來電源規劃的不確定性。電力行業進入市場化后，把發電和電網分隔開來。由于電網的建設周期相對于電廠的建設周期來說相對比較長，因此我們很難估計未來較長時間內的系統電源及市場的變化，這樣就增加了電網建設的投資風險；2）未來負荷變化的不確定性。因為電力市場的發展趨勢是向用戶提供優質電能，所以當用戶根據自身的考慮出發改變對供電質量的要求時，將會導致系統資源在一定程度上的重新分配，這樣就增加了負荷特性的不確定性；3）系統潮流的不確定性。在電力市場環境中，電網調度的原則是根據電廠機組的報價和用戶需求來決定成交量、成交價格和優化調度次序。市場中各電廠生產都是追求其最大利潤來不斷調整自己的競爭策略，按照自身條件和市場需求來確定投入機組臺數及生產規模；4）投資回報的不確定性。在電力市場進行改革前，一體化電力企業通常是輸電網的唯一投資者，電力企業傳統機制可以保證企業能安全地實現投資回收并獲得一定的利潤，在這種情況下電網投資不存在任何風險。然而，改革后的電力市場，電網投資需要投入大量的資金并且投資回收是一個長期而漫長的過程，為了減小項目投資資金風險和保證獲得最大投資回報，對電網規劃方案進行經濟評估是非常必要的；5）電價的不確定性。在市場環境下，電價會受負荷、地點和可靠性因素的影響，由于負荷的不確定性、地點的不確定性、可靠性的不確定性和網絡擁擠情況的不確定性等因素的影響，因此使得電價變化頻繁，從而使得電價的不確定性更加明顯；6）規劃目標的不確定性。在我國的傳統體制下，電力部門肩負行業監管的職能，電力市場化改革后，電網公司作為獨立的法人其本身具有逐利性，但是出于電力行業的特殊性，電網公司包括電網規劃都將受到政府部門的嚴格監管，二者之間的博弈過程也將造成電網規劃上存在目標以及最優方案的選擇上的不確定性；7）投融資體制的不確定性。與我國傳統的國家投資體制相比，電力市場環境下電網建設的融資方式更加靈活多樣，這就意味著電網建設上容易受金融市場中不確定因素的影響。

2.4 市場環境下電網規劃的步驟

電力市場環境下的電網規劃步驟主要包括以下幾個方面：1）預測未來的電源規劃和負荷變化趨勢；2）對我國現在的電力系統運行情況和將來的電源和負荷進行相關預測，進而來預測未來的電力市場情況和電價水平；3）對各種規劃方案進行分析和篩選；4）提出候選備用的規劃方案；5）估算可能受益的情況并對它們進行風險評估和投資分析。其中前兩步是進行市場調研和預測，第三步和第四步是根據優化方法按電力市場環境條件下的要求和所建立的新的規劃模型尋找最優解的過程，第五步是對所得方案的經濟性進行驗證。

3 結論

因為電力市場在我國還處在初始階段，所以基于我國電力市場環境下的電網規劃制度并未完全建立起來，本文通過對電網規劃中若干問題進行相關研究，可以對建立基于市場環境的電網規劃提供一定的理論意義和現實意義。

參考文獻

[1]國家電網公司.城市電力網規劃設計導則[S].北京：國家電網公司，2006.

[2]高賜威，程浩忠.電力市場環境下電網規劃的若干問題研究[J].華東電力，2005，33(3)：5.

[3]孫洪波.電力網絡規劃[M].重慶：重慶大學出版社，1996.

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一、培訓亮點：

1.組織學員現場參觀。通過對項目現場先參觀后講解的培訓方式，使得學員能夠更為直觀的了解到項目工程情況，物業服務的特色等，擺脫了原來坐在教室里比較枯燥的教學模式。

2.高管的職場心得分享。此次培訓增加了高管職場心得分享環節，希望通過個人豐富的職場閱歷，與大家分享自己獨特的個人體驗。本次邀請的分享者是世通公司總經理宋德勝，他以“職場人如何贏得未來”為主線，通過發生在自己身邊的大量成功案例向大家分享了自己的心得感悟：“工作要主動、努力、用心、不斷的學習，以把上級交辦的事情辦好的職業化心態做事，成為讓上級放心、對公司擁有高度責任心和忠誠度的員工，要注重個人職場品牌的建設，未來一定會掌握在自己手中。”宋總真誠的話語中充滿了智慧，博得了現場陣陣掌聲。

3.座談會更加關注員工的個性發展和職業規劃，通過兩天的培訓，新員工對公司發展前景充滿信心，同時對充滿人文關懷的公司文化非常認同，所有新員工在座談會上談到了自己目前存在的不足和改進之處，同時向大家分享了自己未來1-3年的職業生涯發展規劃。

二、存在的不足及提升措施：

1、培訓形式上比較單一，應該增加更多的互動和案例分享環節，讓更多的人參與進來。

2、培訓內容和時間應該增加，通過至少一周的時間讓新員工更加清晰的了解公司的戰略目標、發展規劃、企業文化、工作流程等相關知識，掌握個人職業生涯規劃方法、職業化素養和心態、團隊溝通技巧等綜合軟能力。

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關鍵詞 ：人力資源規劃 人力資源需求預測 方法應用

一、人力資源需求預測理論概述

人力資源規劃是根據企業戰略目標及發展方向，通過對企業現有人力資源情況的調研分析，預測組織未來的人力資源需求和供給狀況，采取職務調配、員工招聘、測試選拔、培訓開發、薪資激勵等人力資源管理手段，使企業人力資源與企業發展相適應的綜合性發展計劃。

企業人力資源需求預測是企業人力資源規劃中一個必不可少的環節，它是以企業的戰略目標、發展規劃和工作任務為出發點，結合考慮各種因素的影響，對企業未來人力資源的數量和質量的需求進行事前估計，是企業人力資源規劃的要點，其準確性對人力資源規劃的成敗有決定性的作用。

人力資源需求預測的方法有定性和定量方法。其中定量方法包括時間序列法、勞動生產率預測法、工作負荷法等。常用的定性預測方法主要包括現狀規劃法、經驗預測法、德爾斐法和描述法等。定性預測方法主要是依靠管理人員和專家的知識、經驗、判斷能力，以公正的、系統的、邏輯的方法，對要預測的問題進行定性估測，然后將定性資料轉換成定量的估測值。由于某公司的跳躍式的發展及人員狀況的特殊性，完全使用定量測定方法不太合適，所以要采用定量定性相結合的方法。

二、某企業人力資源需求預測及方法應用

1．需求預測的原理

人力資源需求預測是估算未來需要的員工數量和能力的組合，是公司編制人力資源規劃的核心和前提。預測的基本原理是根據過去預測未來，預測的技術主要借鑒社會、行為領域的常規經驗研究方法。

2．預測方法的選擇

本文的預測方法主要分為兩大類：定量分析和定性分析。前者主要采取回歸分析和時間序列分析，后者主要指是企業各類專家對人力資源需求預測的一致性意見的程序性方法。

（1）定量方法

第一，回歸分析。回歸分析是通過規定因變量和自變量來確定變量之間的因果關系，建立回歸模型，并根據實測數據來求解模型的各個參數，然后評價回歸模型是否能夠很好的擬合實測數據；如果能夠很好的擬合，則可以根據自變量作進一步預測。

第二，時間序列分析。時間序列是按時間順序的一組數字序列。時間序列分析就是利用這組數列，應用數理統計方法加以處理，以預測未來事物的發展。通過曲線擬合和參數估計來建立數學模型的理論和方法。

（2）定性方法

又叫專家評估法，是企業各類專家對影響組織發展的某一問題的一致性意見的程序性方法，即采用背對背的通信方式征詢專家小組成員的預測意見，經過幾輪征詢，使專家小組的預測意見趨于集中，最后做出符合企業要求的預測結論。

3．人員需求預測

統計某企業2009-2014年的工業總產值、主營業務收入、利潤總額及期末人數等指標數據，并用期末人數分別與其他三個數據進行線性回歸。得出以下結論：

由于近年來公司數據變化是非規律的，所以導致工業總產值、主營業收入與期末人數呈負相關關系，結合實際明顯是不合理的。而利潤總額與期末人數呈正相關關系，采用其數據進行期末人數推斷較為合理，因此本文采用利潤總額對未來人數進行預測。

（1）利潤總額的預測

該預測采用時間序列分析預測，應用spss17.0軟件運用差分自回歸移動平均模型（ARIMA）進行預測。

得到以下模型：

由于擬合值相對比較顯著，所以該模型比較適合。

根據以上模型得到2015、2016、2017利潤總額預測值：

得到利潤總額數據：2015年約為20241，2016年約為24163，2017年約為28085。

（2）回歸分析

由于近年來人數變化明顯是非直線的，所以采用曲線估計的方式進行分析。分別采用線性、對數、倒數、二次、三次、復合函數、冪函數、S函數、增長函數、指數函數模型，將期末人數與利潤總額進行回歸擬合。

得到以下內容：

明顯可以看出二次模型及三次模型的R擬合值最高，擬合度最好。雖然三次模型的擬合度高于二次模型，但參數中有兩項為負值，其F顯著性低于二次模型，且誤差大于二次模型。所以此次預測中采用二次模型進行預測。

（3）三年內人力資源需求預測

將前期預測出的年利潤總額帶入二次模型中進行計算，得到三年預測人數。

（4）結合定性分析的人力資源需求總量

此部分定性預測是在定量預測的基礎上綜合以下因素形成的：第一，各部門負責人填寫的部門人力資源情況配備表。第二，德爾菲法提交的結果。第三，人力資源部定崗定編實際情況。第四，近幾年人員流動率、自然減員等因素。結合定量分析結果最終得出以下人員預測數據：

三、人力資源補充規劃

為保障人力資源需求的及時補充，某企業需從多渠道、多方式、以具有競爭力的薪酬福利體系，加強高技術人才的引進，深入貫徹“人才強企”理念，以適應公司業務轉型及快速發展的需要，增加高層次人才數量，改善人才結構，為公司可持續發展提供人才保障和智力支持。

1．大力引進高級專業技術人員

依據上文定量與定性的人力資源需求預測結果，以及公司轉型升級打造平臺產業的緊迫要求，應進行人才需求的，除補充常規性工作人員之外，要加大人才引進力度。一是研究探索吸引人才的優惠政策，吸引公司急需科技人員及博士畢業生。從企業生產科研的實際和未來發展方向出發，引進高素質人才。二是加強與相關院校的聯系，把成績好、表現突出、有較強的動手能力的畢業生作為引進的重點。三是在條件允許的情況下，通過競爭進行選擇，以調入的方式引進公司急缺的專業技術人才。

2．開辟人才引進“通道”，加強智力引進工作

公司應加強與地方院校、科研單位聯合進行科技攻關、產品研發、科研成果轉化等工作，解決發展中遇到的難題。對于一些高層次人才特別是高層次緊缺人才，可按照“不求所有，但求所用”的新理念，通過技術合作或建立契約、合同關系，為公司承擔科研項目，提供信息、咨詢服務，采取多種形式為我所用。同時，建立和完善領導干部聯系專家制度，加強與有關專家的聯系和溝通，對事關全局的重大決策，要充分聽取專家意見，為公司重大戰略決策提供咨詢、論證及可行性研究服務。

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漲升空間有所下降，盈利動能大幅下降是潞安環能被剔除出I66的主要原因。其12個月綜合目標價為38.94元，漲升空間為22.99%；此外，近一周內有3家機構調低其2011年盈利預測。其中，長江證券由1.80元調低至1.77元。

煤炭價量齊升，收入、利潤增長來源于煤炭業務

上半年主營收入106.97億，同比增加26.37%；其中煤炭業務收入102.3億，占比96%，同比增長27.41%；收入增量的99%由煤炭業務收入增長貢獻。

焦化產品產量與去年相比基本持平，而銷量25.97萬噸，同比大幅下降12.79%，導致焦化產品毛利下降，毛利增長全部由煤炭業務貢獻。煤炭售價及產銷量同比較大幅度上升。上半年煤炭產量1721.5萬噸，同比增長10.82%；商品煤銷量1435.22萬噸，同比增長11.32%；商品煤綜合售價713.12元，同比增長14.45%。

煤炭產量增速逐漸加快

不考慮集團資產注入，未來產量增量主要有以下幾個來源：（1）2009年之前整合的煤礦儲量4.3億，規劃產能510-540萬噸。下半年開始陸續投產，預計2011年貢獻80-150萬噸產量。（2）公司在蒲縣整合煤礦4億噸儲量，規劃產能720萬噸。預計今年略有貢獻，快速釋放將從2012年開始。（3）潞寧整合煤礦資源10億噸，規劃產能780萬噸。預計2011年以后整合煤礦陸續投產。

集團在產及規劃煤炭產能合計8000萬噸左右，注入空間巨大。其中在產礦有：（1）慈林山煤礦，產能200萬噸，目前產權不清晰，政府托管中，待產權明晰后才有可能注入；（2）郭莊煤礦，產能180萬噸，較為成熟具備注入條件；（3）司馬煤礦，產能300萬噸，較為成熟具備注入條件；（4）常平煤礦，大股東是常平集團。具備注入條件的是郭莊和司馬煤礦。

未來3年業績平均增速17%