導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇優化企業經營管理，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

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一、民營企業經營管理模式存在的問題

首先，集權式管理模式的弊端。大多數的民營企業采取集權式管理組織形式，這種形式的主要特征是，經營權與所有權是結合在一起的，一旦企業的規模擴大，就會暴露出很多的缺陷與問題，導致很多企業管理者個人沒有足夠的能力去應對。管理者自身的知識更新速度較慢，僅依靠管理者個人力量，是無法適應時代的發展以及企業也發展;其次當前企業經營管理模式缺乏系統規劃發展戰略與目標，很多民營企業沒有與企業的產業的特點與優勢制定適合企業發展的長遠戰略與目標，把發展目標局限于某一階段的產值、銷售收入以及利潤等經濟指標范圍內，很少分析當前市場的發展形勢以及競爭對手實際情況等，從而制約了民營企業的發展;再次，當前民營企業的信用度較低，融資較為困難。在經營過程中，民營企業主要的融資渠道主要向銀行借貸，受銀行貸的審核速度以及企業的資金需求程度等因素的影響，大多企業又會選擇短期借貸，但是由于民營企業經營管理模式存在弊端，財務報表不完整且有沒有合適的抵押物等，導致民營企業信用度低，銀行貸款審核較為嚴格，給民營企業的發展造成一定的阻礙;最后，企業主素質水平不高。民營企業中的大多數企業主素質不高，雖他們有經濟運作積累方面的經驗，但卻缺乏現代企業經營管理知識，對市場的運行規律缺少理性的判斷與分析，僅是憑著經驗進行決斷，可能會由于失誤，給企業帶來重大損失，阻礙民營企業的發展。

二、當前民營企業經營管理模式的優化策略

（一）民營企業經營管理優化。隨著企業的發展，企業現有管理體系與流程也會有所改變，相關部門在新業務管控模式發生變更時應該及時制定符合新業務變更的先關制度以及流程，并在每年年底修訂民營企業管理制度，避免出現實際操作與規定不一致的情況，在更新制度時應該由綜合管理部門牽頭統一規劃，其他部門輔助完成，如果在操作過程中出現矛盾由綜合管理部門進行裁判與決定。

（二）對民營企業融資管理進行優化。當前民營企業外部融資環境相對較差，同時又缺乏科學理性的融資管理，導致企業資金使用率很低，增加了企業的經營風險，因此有必要對企業的融資管理進行優化，企業可以通過提高企業資金使用率以及擴大內部盈余積累等方式對融資管理進行優化。民營企業應給根據企業未來長期發展進行整體規劃，充分且全面的制定適合企業發展的最佳融資結構，首先可以根據融資來源結構與數量入手進行分析，從而預測出企業未來的融資能力;其次，科學合理規劃與企業發展戰略目標相一致的投資方案;再次，以各個項目資金需求、項目需求特性及融資來源資金成本為依據，更好的解決融資分配的問題，使資金成本、財務風險以及創造價值之間達到平衡，從而維護企業的正常運營。

（三）民營企業組織結構優化。首先，要完善激勵機制，可以采用股權激勵員工，可以有效的增強企業的凝聚力與想象，有助于企業管理短腿與技術團隊的穩定，也可以更好的吸引優秀人才。股權激勵可以促使員工個人利益與企業利益捆綁在一起，更好的促進企業的發展;其次，民營企業根據各部門職能不同設置不同的管理團隊，并要加強各團隊部門的協作與分工，從而提高管理效率。除此之外，企業要利用先進技術需要構建新型組織結構，促進員工之間的合作交流與知識共享，增強企業主管以及員工的知識水平與素質。企業要堅強管理創新手段加強企業文化建設，使員工從精神上受到熏陶，引導日常經營行為，提高誠信意識，推動企業健康開速發展。

總之：在市場競爭激烈的情況下，民營企業的管理模式直接關系到企業的生存與發展，因此，必須優化當前民營企業經營管理模式，改變當前民營企業的經營管理現狀，促使民營企業快速健康發展。

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關鍵詞 企業 經營管理 激勵決策 優化

自20世紀30年代就有學者進行了激勵理論的相關研究，然而該理論缺乏企業的實用性，和企業實際經營管理未達成很好的接軌。激勵機制主要是制定相應的管理制度及審核標準，員工可通過達成決策方案的各項目標來追求能力的提升和利益的最大化，同時該機制也可將個人利益與企業利益高度結合，通過高效的管理，實現共贏的局面[1]。在以往的激勵機制中，大多是依靠主觀經驗進行定性決策的，缺乏一定的科學性，而本文主要就激勵理論的研究現狀，探討實用的激勵決策優化對策。

一、激勵理論的相關概念

（一）激勵的概念

西方經營管理類論著《組織行為學》以及《管理心理學》中對激勵的定義為工作動機，即探討員工在做某件事時所具備的心態及渴望程度，從而體現出員工做事的努力程度[2]。因此，激勵是一種心理表現，若員工受到某種刺激而對做某件事抱有持續性的興奮心理，則激發員工的這種動力就是激勵。企業在經營管理的過程中，必然要保持員工的工作熱情，采用靈動的機制推動員工為實現公司的目標而不懈努力，以績效考核的形式來衡量員工的個人所得，保證薪酬分配的公平合理性，實現個人目標與企業目標的統一。

（二）激勵理論

馬斯洛的需求層次理論是激勵理論發展中的一塊不容忽視里程碑，為企業經營管理做出了較大的貢獻。它按照人的基本需求，將其分為了五個層次，按照需求程度的高低進行劃分，依次為生理需求、安全需求、愛和歸屬需求、尊重需求以及自我實現需求[3]。在企業經營管理的過程中，必須對員工的需求有深入的了解，找到激發員工積極性的關鍵因素，才能制定出有效的激勵機制，為企業創造更大的經濟利益。 企業經營管理中的激勵決策因素分析

我國企業在經營管理的過程中激勵環節仍然較為薄弱，使其提升發展過程受到一定的阻礙。雖然企業的性質各不相同，員工的需求也有所差異，但是企業并未根據員工的心理特點以及實際的環境制定針對性的激勵機制。同時，部分企業制定激勵機制過于形式化，并未深入地進行可行性分析，導致其缺乏一定的可行性，喪失了實用性。此外，激勵機制必須與企業經營管理的長期戰略相一致，然而由于在運用過程中常會受到外界多種因素的影響，使激勵機制的作用及效果較弱，可能導致其產生相反的作用，進而對企業的發展有害。

（一）物質因素的分析

物質因素是企業獎勵給員工的福利待遇或工資薪酬等。薪酬獎勵是員工最基本的需求，而根據馬斯洛提出的需求層次理論，物質需求能夠滿足人們最基本的生存需要，是員工最基礎也是最重要的需求。通過物質因素的滿足，可以很直觀的反應企業激勵機制的效果，同時，也可以很大程度的激發員工的工作熱情及動力。

（二）工作環境因素分析

工作環境因素是企業員工感到歸屬感以及舒適感的重要因素。例如，企業文化、企業氛圍、員工關系、團隊和諧性等，這些因素都是人們在社會生活中不可忽略的重要因素，給員工營造好的工作環境，才能最大程度的保障企業的凝聚力，發揮集體價值，產生“1+1〉2”的效果。同時，在馬斯洛需求層次理論中關于安全的需求以及愛和歸屬的需求均與工作環境因素有著很大的關系，員工在舒適的環境下工作，才能保證飽滿的精神和持久的戰斗力，為企業和個人的共同目標及利益而不斷努力。

（三）工作性質因素分析

工作性質因素是企業員工從事某項工作最優先的考慮因素。只有在符合自身能力或專業范圍的情況下，能夠不斷挖掘內在潛力，提升其業務水平[4]的工作，才是被普遍認同和接受的好工作。同時，工作內容或工作目標的制定不能脫離實際，過高或過低都不利于員工的持續發展。工作壓力就猶如彈簧，拉的過低，起不到效果;拉的過高，則會兩敗俱傷。因此，為員工制定合理的工作內容及目標，才能發揮更好的工作效果。

（四）發展空間因素分析

發展空間因素是企業經營管理過程中最核心的考慮因素。企業想要留住人才，必然要設置合理的晉升空間，能夠符合員工的職業規劃。從馬斯洛的需求層次理論可以看出，自我實現的需求屬于最高層次的需求，員工在某一工作崗位有一定的突出成績后，必然希望尋求更高層次的目標來滿足自己的心理需求。企業如果不能給員工提供更多的發展空間，更廣闊的發展平臺，則不利于企業的長期穩定和可持續發展。

三、企業經營管理中激勵決策優化對策

從上文的分析可以看出，企業若要保證經營管理的高效，保證其健康有序的發展，必然需要設置能滿足員工個人需求的有效的激勵機制。本文從以下幾個方面提出優化對策，希望對企業的經營管理激勵決策有一定的幫助。

（一）設置合理的物質獎勵

物質獎勵必須有針對性，且能夠科學定量計算，根據員工的實際工作情況來制定獎金及薪酬的層次體系，為不同崗位的員工提供相對合理、滿意的物質獎勵。標準的制定要適宜，過高的標準會讓員工失去奮斗的激情，過低的標準則無法起到推動促進的作用。同時為達到事半功倍的效果，企業的物質獎勵可以多樣化，如企業分紅、股權激勵等，但要保證與業績及自身貢獻掛鉤。

（二）保障優良的工作環境

工作環境的優化要從公司的硬性設施、企業文化以及員工之間的關系入手。工作是生活的一部分，每個人大部分的時間都是處于工作狀態，若在工作過程中不能處理好人際關系，上下級溝通存在障礙，員工之間存在惡性競爭，則會影響員工對公司的認同感。消除這種困境的方法就是不斷進行團隊建設，發揮良好的團隊精神[5]。例如，定期開展員工活動，增加彼此的熟悉感，增進工作的默契度。

（三）提供專業的員工培訓

員工培訓是員工在本職工作崗位上不斷學習進步的重要因素，是挖掘員工潛力，實現員工發展的一大手段。員工入職后對其開展相應的崗位培訓，以便快速投入工作狀態。同時，定期開展業務培訓考核制度，一方面能夠提高員工的業務水平，另一方面可作為員工績效考核的標準。此外，還可通過參與各種專業性的講座及聯誼交流活動，加強員工對自身崗位的深入認識，輔助員工建立好職業規劃，滿足員工自身目標與企業的發展目標高度統一，實現共同發展。

（四）建立公平的晉升渠道

員工的晉升空間是決定人才去留的關鍵因素。在高度競爭的市場環境下，當員工的素質不斷提高時，要能夠為其提供合適的工作崗位，最大程度的保留人才。員工的晉升不僅是實現其自身價值的需求，也充分顯示了企業高度認可的態度，從精神層面上肯定員工的工作，激勵員工更高的工作熱情。因此，企業在晉升渠道的建立上可適當擴展思維，充分為員工考慮，搭建合理的橫向發展和縱向發展平臺，保證員工能夠學到更多的工作技能[6]。

結束語：

綜上所述，企業經營管理中的激勵決策對其可持續發展有著十分重要的作用。本文首先對激勵機制的相關概念及理論進行簡單闡述，進而從我國企業經營管理發展的現狀出發，結合理論分析了影響其經營發展的幾項關鍵因素，分別為物質因素、工作環境因素、工作性質因素以及發展空間因素。最后根據這些影響因素，提出了針對性的優化改進對策。

參考文獻：

[1] 闞黎明.企業經營管理中激勵決策優化研究[J].商，2014（12）：30-30.

[2] 周雄飛.用經濟增加值構建經營管理人員的激勵機制[J].湖南稅務高等專科學校學報，2009（3）：27-30.

[3] 王輝.淺談激勵機制在經營管理中的運用[J].化工管理，2014（3）：2-2.

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（一）物質激勵

企業經營管理的過程中選擇物質激勵的方式為普遍現象，主要包括薪資福利、獎金和其他形式的物質獎勵的形式。企業以業績考核的標準進行物質獎勵的方式，其結果明顯而突出重點，對于多數企業非常適用，但是在實踐應用中由于缺乏過度獎勵的目標擴大化，也就導致部分職工對此并未產生過度依賴，那么其激勵作用在部分企業中表現的效果并不明顯。

（二）工作本身

多數企業選擇工作本身作為激勵方式的獎勵形式，其方法在于提供工作內容的轉換，或者將工作目標進行明確，在縮短績效或者促進操作流程簡單化的結果上，迎合員工心理。多數企業員工惰性的來源包括工作本身不能產生的積極作用，當職工對本職工作產生負面情緒，就不利主動性的促進，那么開展相應的激勵方式才能使工作本身具備相對安心工作的基礎條件。

（三）工作環境

工作環境對于企業而言是促進生產力的重要條件，其中包括人際關系、團隊合作、企業文化、領導關系等多重方面，而促使員工產生對企業的依賴，形成歸屬感的表現。企業生產經營過程是長期發展的規劃，其人力資源在內部構成生產動力，而能否保障內部環境的優質化，就是其員工歸屬感體現的方式。如果員工認同工作環境，就會產生工作熱情與積極性，同時也會表現出被激勵的作用。

（四）員工發展

多數研究證實員工在選擇職業與工作時，首先考慮的是未來發展前景，而多數職業中的生產經營活動是否具備可以晉升的空間，也是個人職業生涯規劃的基礎，在此層面上激勵員工的重要條件也需要從企業提供的發展模式進行考慮，那么相對的晉升機制與培訓資源，都是促進發展激勵方式的構成，從而形成員工對企業的另外一層忠誠度，形成與企業共同發展成長的模式。

二、企業經營管理中激勵決策的優化路徑

（一）注重員工個性特征和心理需求

企業經營管理的常規模式以統一的激勵模式促進團隊業績增長，從而完成整體經營效果，但是在考慮個體差異化的過程中，其激勵決策應當賦予個人的區別對待，也就是根據員工的個體特征進行判斷，明確其激勵方式，從而形成具備針對性的激勵方案。

一方面是性格特征，就是員工在工作中會以何種心態面對工作，以及在生產經營活動中遇到困難時的解決方式。對于相對積極正面的員工進行榮譽激勵的方式，不僅促進個人成長動力，而且能夠以其個人表現激勵其他員工的狀態。而對于在工作中消極情緒嚴重的員工，寄予工作本身的激勵方式，其效果更為明顯。當被激勵員工把工作重心落于工作計劃中，弱化生產經營進度的要求，也就能夠形成對于客觀工作的正面思維，從而重新樹立工作信心和個人追求。

另一方面，對于員工心理需求的掌握是進行激勵機制構建的基礎，如果沒有形成一手資料的總結，盲目做出激勵方式的選擇，必然無法達到有效提升工作質量的效果。而對于員工心理需求，就要從客觀條件與主觀條件進行分析。主觀方面是員工在企業中的發展基礎是否滿足企業需求，從而獲得相對的發展條件，當條件充分時，員工心理訴求會高，當條件不足時就需要企業為其提供目標和誘惑，從而樹立其發展追求的心理基礎。客觀條件方面是指員工的是否需求基礎條件，如果在企業的長期發展中無法得到能力表現，其主要的發展動機被削弱，也就將基礎條件作為追求目標，此時的物質激勵對員工的效果更加明顯。如果客觀需求不高，就代表員工在個人發展的心理訴求更高，那么此時的工作環境與個人發展空間成為主要的激勵方式。

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隨著2008年金融危機的爆發，世界各國為此都付出了巨大的代價。目前雖然最蕭條的經濟時代已經過去，但由于發展的漸進性規律，企業一些深層次的困難和阻力在危機爆發后逐漸顯現出來，它們有了發展模式轉型的壓力。我國企業普遍存在訂單不足、生產過剩、貨品積壓、等一些嚴重的經濟問題。這些現象說明后金融危機時代已經來臨。在后金融危機時代中，企業面臨著嚴峻的挑戰，但也同樣面臨著機遇。我國企業在這一特殊時期改變傳統的經營管理方法，進行優化改革，加強企業經營管理創新，就能夠提高我國企業的競爭力，促進我國經濟的又好又快發展。

一、后金融危機背景下企業經營管理優化改革的思路

在后金融危機時代，國際和國內經濟環境都發生了極大的變化，危機爆發后，一些被忽視的問題如今也有了解決的迫切性，企業發展模式的轉型有了前所未有的壓力。雖然我國企業面臨著嚴峻的挑戰，但同樣面臨著少有的機遇，在后金融危機時代，企業實現與時俱進，轉型成功，對于企業今后的發展無疑是很關鍵的。為此，我國企業必須對企業的經營管理進行優化改革，加快企業經營管理的創新改革的步伐。在改革創新過程中，企業必須認識到企業內部和外部兩部分的競爭環境，不能只是單方面地進行改革。只有把握好這兩個方面，企業才能更好的提高生產效率、降低生產成本，形成自身的核心競爭力，在激烈的國際國內經濟環境中茁壯成長，最終實現企業利潤最大化的目標，實現企業的可持續性發展。

二、后金融危機時代如何實現企業經營管理創新

（一）創新企業經營管理觀念

觀念是行動的先導。創新企業經營管理，首先思想觀念要創新。企業的經營管理觀念對于企業的發展來說極為重要，企業的經營管理者只有在遇到新問題時善于換位思考、多角度思考、創造性地思考，不斷更新管理觀念，才能在企業內部營造出良好的經營管理環境。在這一過程中，可以適時地將戰略思維、創新思維、危機管理思維引入進來，注重以戰略思維引導企業發展，以創新思維拓展業務領域，以危機管理思維把握企業全局。企業經營管理觀念的創新對于企業的發展有著舉足輕重的作用，企業在創新觀念的指導下才能夠永葆活力。

（二）創新企業經營策略

創新企業經營策略是企業創新經營管理內容的一部分，它是一種有效地提高市場占有率，進而提高企業效益的方法，它能夠為企業營造良好的外部環境，有利于企業在激烈的市場競爭中脫穎而出。創新企業經營策略主要包括兩個方面：一方面是創新企業聯盟，是指企業與其他相關企業在一些領域（比如生產、銷售等）進行必要的聯合，從而建立起一個相對固定的企業經營聯盟；另一方面是創新企業品牌，它是指企業通過打造符合自身特點的專屬品牌，來不斷提升企業的知名度和美譽度，從而使得企業更好地占有市場。因此，企業在經營策略方面應加快創新，不斷提高自身的競爭力。

（三）建立健全企業財務管理體系

我們都知道，企業財務管理是以價值形態在存在于企業各個部門有關資金的活動中的，它貫穿于企業的整個生產經營過程，它的最終目標是實現企業利潤的最大化。因此，建立健全企業財務管理體系對企業來說是十分重要的。為此，應從多方面進行考慮，首先，企業要樹立“以人為本”的理念，注重人性化的管理。在經營管理過程中，不要特別強調上級與下級的組織關系，要在管理層面上注重柔性管理，較好的體現人性化和靈活性的要素。這樣一來，才能調動企業員工的工作熱情，發揮他們的主觀能動性。除此之外，還要實現人力資源管理的創新，優化人力資源管理，增加員工對企業文化認同感，最終降低企業成本，提高企業效率。其次，要在企業內部建立有效的財務支出約束機制。為此要完善諸如財務管理人員崗位職責制度、部門財務預算制度、企業財產物資登記盤存制度、經費管理制度等一些制度，這樣一來，企業的經營管理活動才能夠按照一定的規則進行，企業管理者才能更好的了解企業內部的運作情況，從而更好地對經營活動進行預測、調整。

三、結束語

金融危機的爆發，使得國際國內的市場競爭越來越激烈。在后金融危機時代，我國企業唯有與時俱進，采取有效的措施來加強企業經營管理的優化改革，才能在激烈的市場競爭中取得一席之地，實現企業利潤最大化的最終目標，使得企業能夠又好又快發展，促進我國經濟健康可持續地發展。

參考文獻：

[1]師率杰.后金融危機背景下企業管理創新方法探討[J].企業管理，2011.

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最早工業生產領域出現的最優化理論，它的對象不僅是產品生產的整個過程，也包括項目實施過程中各部件加工與生產，同時，它也可以是一個完整的項目管理活動。它的基本過程是：通過一整套復雜的步驟分析，創建數學模型，設置相關約束條件，應用系統理論的方法和數學原理，求得生產或管理過程的最優化目標。它的目的使被優化的對象效果最優的前提下使用相對較低的資源消耗。客觀上的適用性和實踐上的可行性，使得在企業在經營管理活動中運用最優化思想成為可能。對于各個部門的每一個業務人員，根據其具體職責可以劃分為多個過程或項目，運用最優化思想對每一個過程或項目進行管理，以實現最優化的管理目標。最優化理論的思路、方法也可以在企業的黨政管理系統、生產管理系統、后勤保障系統中得到應用。企業管理過程以及總體目標在最優化理論指導下，可以使各個部門的理念數據化、評價現代化、手段信息化、控制科學化、成效最優化。最優化思想要求管理者在目標函數設置、影響目標函數最優值出現的條件以及其他因素的分析等方面做到更全面、更細致，使得原本指標不明確，界限不清晰的因素變得明確。通過系統控制理論的方法，能夠最終在最優狀態下圓滿實現管理目標。

二、營運資金管理最優化

企業為維持正常的運營活動，必須持有的一定的流動資金，這部分資金就是營運資金。營運資金管理的最優化，要求企業在滿足自身資金基本需求的情況下，最大范圍地減少企業在流動資產上的投資規模，流動資產的融資主要利用短期負債實施，實現流動負債產與流動資的組合最優化。最優化管理狀態下營運資金是企業資金使用的一種極限，它一方面使營運資金盡可能的趨于最小，另一方面要求營運資金最大限度提高使用效果。在達到正常生產情況下，盡量使運營資金數量達到最小，并不意味著企業在經營過程中不產生營運資金，而是盡量降低這一數額。為了能夠達到營運資金最優化管理，管理人員需要在分析、比較的前提下，選擇最佳資金組合。在關注企業清償能力的基礎上，盡可能多地使用流動負債，以確保企業的信譽，這樣才能讓企業實現收益最大化。實現最優化營運資金的管理在工作中實際有許多可操作的方法，例如:運用先進的生產產品技術，使生產周期降低；讓應收賬款的變現效率提高，確保應收賬款能夠盡快變現；細化企業內部管理，運用人員崗位責任制來優化營運資金。企業長遠的追求是使營運資金實現最優化管理，并且它是一個不斷調整的，動態的任務。財務管理人員應該著力于投入最小、產出最大，降低營運資金的占有率，并且提升它的使用效率，使企業為財富最大化這個目標不斷努力。

三、生產成本管理最優化

減少資金成本，提升應收賬款收回率以及收款效率。采取新型制造業成本管理模式，因為定單信息需要企業內部市場環節中分解成以專業人員負責其負責的子定單信息，所以應收賬款子定單于會計單位沒有別的專門人員負責，即有主要人擔負應收賬款的收回的任務，當任務直接分配給某一員工，同時對任務的完成與否制定有效激勵機制時，完成任務自然就有保障，所以這種從根本上與員工利益的相聯動的應收賬款處理方式能夠有效提高應收賬款回收率以及收款效率，因此就可以有效預防企業資金鏈斷裂誘發的破產。引進適時生產系統，讓生產成本管理從企業內部實施。適時生產系統是企業從消費者需要出發，逐步由后向前不斷來全方位安排生產任務的，前面的生產"生產多少"的質量需要以及交貨時間需要根據接下來提出的具體要求來制定，對于原材料以及零部件，只有當其中一步出現問題時，企業才能夠購進。這就需要企業供應生產的原材料外購零件能適時地到達生產場地，立即交付使用，而無需使用原材料外購零件庫存準備。企業的使命保障了企業在關注社會效益以及環境效益的基礎下，要最大程度地提升經濟效益，而經濟效益能不能達到目標，最后還得依賴影響和制約它達到的許多個指標來實現，最有說服力最直接的可能是優化活動中許多貨真價實的數據。另外，經濟效益在經濟管理活動中需要以產品單位能耗為標桿，單位產品人力資源需要使用的指標，單位產品銷售成本指標，一定時間段內的總產量以及產值等等去呈現。所以，在公正、真實、客觀的基礎上實現的企業管理所有定量性的數據，是保障企業管理最優化的基礎以及前提。和定量性分析相比的定性分析，只能大體上的描述管理的過程，方法，還有結果，不能滿足實用中最大化的特性。

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濟南市A公司是以經營汽車改裝業為主體業務的綜合性企業，系我行重點支持企業。94年2月20日由該公司出資和德國考格爾車輛股份公司合資組建了“濟南A�B汽車制造有限公司”。該公司研制生產的“微機自動計量輕質燃油運輸加油車”和“新型多功能半掛車”分別于96年和97年獲國家級星火計劃項目，同時該公司被列入濟南市重點骨干企業，并被山東省農業銀行確定為銀企聯手重點單位。截止98年底，A公司在我行貸款10297萬元，其中有8976萬元投資于A�B公司；A�B公司在我行貸款10671萬元，簽發銀行承兌匯票1295萬元。

由于合資企業籌建初期，可行性研究不到位，投資核算缺乏對市場的準確性分析，盲目注入大量資金，農行絕大部分流動資金貸款被用于固定資產投入，攤子鋪得過大，負債包袱過于沉重，公司生產設計能力強卻達不到預期生產能力，產品也不被國內市場接受，國此公司自投產以來，一直處于生產�虧損�再生產�再虧損的惡性循環之中。

二、公司財務狀況分析

信貸管理部進駐該公司后，首先進行了廣泛深入的調查研究，掌握了企業的基本財務狀況。A公司在我行的大部分貸款被注入A�B公司，后者固定資產投入基本上能達到技術上的生產能力，但是由于市場競爭激烈，加上其他競爭廠家投資少、成本低、產品低廉，所以，盡管該公司加強了產品的成本核算，努力降低成本，產品性能也有了較大改進，價格也逐漸降下來，具備了技術上的優勢和同行業所沒有的優良性能，但銷售量一直未有大的起色，市場占有率極低，沒有大批量訂單和定型產品，造成生產能力嚴重浪費。公司自96年投入生產運營以來，生產與銷售狀況一直不理想。96年實現銷量548臺，銷售收入5342萬元，虧損353萬元；97年銷量735臺，比96年增長35%，實現銷售收入7799萬元，比96年增長46%，虧損1348萬元；98年實現銷量713臺，比97年減少3%，銷售收入7012萬元，比97年降低10%，虧損2099萬元。96年至98年累計實現銷量1996臺，銷售收入20154萬元，累計虧損3800萬元。截止99年初，企業有近二億貸款逾期不能償還，且付息也產生了困難。為此，信貸部對公司進行了詳細的財務分析：

（一）變現能力比率分析

1、流動比率=流動資產/流動負債=6632/8584=0.77

2、速動比率=（流動資產�存貨）/流動負債=（6632�4038）/8584=0.30

企業的流動比率和速動比率都遠遠低于正常比率，說明企業償債能力極差。企業到期的貸款本息在98年以前，只能靠貸新還舊即借款�還貸�再借款來維持經營。

經過調查，這兩項比率很低的原因是：

（1）大量的流動負債（在我行的流動資金貸款）被用于固定資產投資；

（2）在流動資產中，變現力極差的存貨占絕大部分。其主要原因是合資企業建立初期，外方管理人員為了檢測設備的生產能力，在產品沒有市場的情況下，盲目大批量生產，造成大量產品積壓。另外，有26套價值573.7萬元的閑置設備及原材料的不合理占用與浪費，也是造成存貨積壓的原因。

以上原因導致99年初該公司18536萬元的貸款逾期，因此適用懲罰性利率，致使每日加罰利息高達2萬多元，企業經營更加舉步維艱。

（二）資產管理比率分析

1、存貨周轉天數=（平均存貨×360）/銷售成本=[（4138+4038）/2×360]/7146=206（天）

2、應收帳款周轉天數=（平均應收帳款×360）/銷售收入/）=[（1496+1465）/2]×360/7012=76（天）

因為公司產品超前，單車成本較高，加之費用核算不合理，價格缺乏競爭力，致使銷售不暢，產品大量積壓，目前98年以前積壓的底盤和成品車達1000多萬元。

該公司應收帳款很大。企業以在我行舉債獲得的流動資金被其它公司無償占用，直接影響了企業本身的資金需求及經營運轉。

（三）負債比率分析

1、資產負債率=（負債總額/資產總額）×100%=(18560/19716)×100%=94%

該企業債務比例過高，貸款風險極大，按期收回本息的可能性極小。

2、產權比率=（負債總額/股本權益）×100%=（18560/1156）×100%=1605%

該企業舉債經營的程度極高，財務結構極不穩定，我行投入貸款受股東權益保障過低，即若公司破產清算，我行利益因企業提供的資本所占比重過小而缺乏保障。3、已獲利息倍數=息稅前利潤/利息費用=-1689/410

該企業息稅前利潤為負值，利息支付已相當困難。

（四）盈利能力比率分析

該企業銷售凈利率、資產凈利率和凈資產收益率因巨額虧損均為負值，扭虧為盈任重而道遠。

（五）經營風險和財務風險分析

該公司因投資大、包袱沉重，固定成本極高。每年僅折舊和無形資產及遞延資產的提取攤銷就達1000多萬元，制造費用一項年均500萬元以上。98年生產銷售各類車輛700多臺，但該公司制造費用加上管理、銷售、財務三項費用卻高達2500多萬元，則每輛車承擔的固定成本高達3.6萬元，若再加上每輛車的原材料成本8.69萬元，則單車成本高于12.3萬元，而實際平均售價僅為9.83萬元。因此，每月該公司銷售收入減去成本即為負值。

根據經營杠桿系數公式DOL=（S-VC）/（S-VC-F），我們可以看出當全部成本中固定成本F所占比重過大時，單位產品分攤的固定成本額很高。因此經營杠桿系數很大，經營風險很高。

另外，當企業固定成本F不變時，銷售額S越大，經營杠桿系數越小，經營風險也越小。而該公司一直銷售不暢，銷售額太小，造成經營杠桿系數過大，風險很高。

為降低企業的經營風險，可以通過（1）增加銷售額S；（2）降低產品單位變動成本VC；（3）降低固定成本比率等措施來使經營杠桿系數DOL下降，從而控制經營風險。

再根據財務杠桿系數公式DFL=EBIT/（EBIT-I）可知，由于該企業的債務資產比率過高，所負擔的債務成本（利息額）也很高，因此DFL很高，企業會經受較多的因負債所引起的收益變動的沖擊，財務風險很高。當企業經營狀況良好時，高的DFL可以給企業帶來較多的杠桿收益，但反之，會大大加重企業的虧損。

（六）公司盈虧臨界分析

公司盈虧臨界點銷售量=固定成本/（單價�單位變動成本）≈1800輛

該公司是按年產4000輛的生產能力進行固定資產投資的，而企業產品市場占有率極低，基本客戶群是天南地北的個體戶，無法進行批量生產。企業接受往年盲目生產造成產品積壓的深刻教訓，以銷定產，即按照定單組織生產，但由于競爭激烈，定單遠遠滿足不了生產能力的要求。98年以前，企業年產銷車輛一直未能突破900輛，遠遠達不到保本點要求，因此連年虧損。

三、采取措施

根據以上對公司財務狀況所做的分析，我行信貸部同公司管理層一起，采取了以下措施：

（一）加大市場開拓力度，采取措施抓訂單。針對該企業設備先進，生產能力強，與國外同類產品相比，有競爭優勢的特點，在開拓國內市場的同時，加大力量，盡快打開國際市場。

（二）發揚自力更生、艱苦奮斗精神，勤儉節約，努力降低成本。加強財務管理，禁絕跑冒滴漏現象。

1、從水電費、車輛管理到產、供、銷層層制定節支辦法，并將具體成本落實到班組或個人，并制定獎懲辦法。

2、壓縮并注銷電話21部，手機51部，BP機28部，并對現用的電話、手機實行限額管理。

3、停用車輛13部，其中工作用車5部，非生產用車8部。

4、在現用13項專利的基礎上，棄用10項。

5、銷售人員的工資、提成和費用與銷售額掛鉤。

6、實施月度財務收支計劃，強化資金管理，做到以財務收入保障財務支出，堵死無計劃開支。

（三）挖掘企業內部潛力，增加現金流入量

1、對98年以前的庫存產品登記造冊并重新估價，能用則用，能處理則處理，能抵帳則抵帳，壓縮無效庫存，變死物為活錢。

2、變賣汽車5輛，其中掛車、油罐車各1輛，凱迪拉克2輛，三菱吉普1輛。

3、處理積壓汽車底盤14輛。

4、封存未使用設備。

99年通過以上措施盤活資金400余萬元，存貨占用較98年末下降1196萬元。

（四）督促企業完善房地產證件，為我行貸款盡快辦理房地產抵押手續。99年4月中旬，評估價為12585.85萬元的房地產證書辦理完畢，我信貸部對該公司的9500萬元貸款辦理了房地產抵押手續，并為其余貸款辦理轉期，適用正常利率，減輕了公司利息負擔。超級秘書網

（五）為了培育企業新的盈利增長點，使公司逐步走出困境，化解不良貸款，信貸部對該公司骨干項目和大額訂單，在落實好擔保前提下，對其合理投入部分流動資金貸款并實行封閉運行。對封閉貸款，信貸部強化監管力度，實行跟蹤督查，保證了貸款的效益和按期歸還。

（六）實施減員增效，壓縮非生產人員。對該企業從管理上、經營上、財務上、銷售上均監管到位，督促企業加強內部管理，提高工作質量和工作效率，確實按照現代化企業制度要求，建立良好的管理機制和運行體系。

四、信貸部進駐一年來取得的成績

（一）該公司99年產量與銷售收入均達歷史最好水平，產量較98年增加168臺，增長率為24%；銷量增加176臺，增長率為28%；銷售收入10789萬元，較98年增長41.5%。實現了當年產品銷售無積壓，并銷售了部分庫存車，利潤與98年相比，減少虧損近1000萬元。

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改革開放以來，市場經濟得到了快速發展。許多私企早已融入了這個行列，有的甚至打入國際市場。但是國企市場化啟動卻比較緩慢，直接造成許多大型國企走到了破產的邊緣。目前國企經營管理中存在的問題以及需要改進的具體措施，這是我們在國企工作的每名經營管理者都應該好好思索的問題。我們要以此來適應市場化管理的需求。

一、目前國企經營管理市場化的必要性

市場經濟體制是相對過去的計劃經濟而言的，其目的是將資源置于市場，通過市場的調節作用將資源合理運用，達到最大化地利用資源的目的。所以市場一發出信號，市場的主體就會馬上發生反映。這樣才能達到主體的生存與發展。為了適應市場，任何一個組織都必須在最短的時間內及時地做出反映。由此看到，企業經營與市場化是一體的，所以企業的經濟管理機制應該與市場經濟體制具有兼容性。這樣的國企才能充滿生機。

二、目前我國國有企業經濟管理存在的問題

1.體制沒有得到真正的置換，從而使企業缺乏明確的經營目標

目前大多數國有企業管理體制仍然是“行政化”，國資委成了國有企業的“婆婆”，是所有國有企業總法人代表。企業是國資委的“小媳婦”，一切“聽吃聽喝”。這樣企業經營活動受政府的干擾，負債經營受到銀行的支持。導致許多國有企業只關注目前的經營效益，缺乏長遠的經營目標、營銷策略、發展戰略。這種表面上喊著改變經營理念，實質上還是計劃經濟下的運轉模式，是無法與市場化管理需求相一致的，更談不上可持續發展，還會給企業在經營中帶來巨大的風險。

2.財務管理沒有很好地參與進來，導致企業在開發與營銷過

程中缺乏理性財務管理是企業經營的核心部分，它為企業經營決策提供了科學依據。但是許多企業，特別是國有企業為了業績，只關心的是安全生產與銷售數量，對財務分析與利用卻視乎很淡薄，尤其是在企業的開發上，缺少有效的經營預測與財務分析，就盲目地擴大投資，從而導致企業經營運轉舉步維艱，難以維持正常經營。在銷售上，部分國有企業為了吸引客戶，加大賒銷力度，大搞價格戰，不去分析自身的經營狀況與市場的經濟走向，結果與市場經濟背道而馳。

3.人力資源管理不到位，導致經營管理人員的綜合能力有待提高

我們說人力資源管理是一門科學，是人才潛力的挖掘地與能力的釋放地，但是現在許多人力資源部門還是停留在過去較低層次的內容上，如招聘、培訓、內部人員調動、檔案管理等膚淺的操作流程上，缺乏實質上的技術含量。從而導致經營管理人員業務只停留在表面階段，如登統、考核，缺乏深層次地問題分析與評價。進而使經營管理人員缺乏過硬的綜合素質。

三、針對上述問題應采取的有效措施

1.政府“放手”，市場引導，企業制定長期戰略

國有體制要想得到真正地置換，那么政府必須放下“老板的架子”，真正地讓企業成為所有者、讓企業自己經營。否則政府總是掌握著所有權、經營權、人事權，總是全面呵護永遠長不大的國企，那么國企就總是離不開政府這片賴以生存的潮濕土壤，永遠長不成一只獨立飛翔在藍天的雄鷹。因此政府轉換職能是國有企業市場化的前提。但是也不是說政府就“袖手旁觀”，政府要積極地引導市場，搞好宏觀調控，讓市場經濟公平化。企業要根據市場的導向開始治理內部環境，使之與市場外部環境相適應。首先要有長期發展戰略，其次要詳細分解，最后要徹底地貫徹實施，并加以評價與改進。

2.開拓市場、調整產業結構

在市場的引導下，企業的經濟結構要調整，隨之而來的是要調整產業結構。這樣才能不斷地發展企業自身在市場的份額。企業在市場的大背景下，就要通盤考慮自己，一方面要淘汰落后的產能，一方面要發展技術、提高產業層次。如在剛剛開過的“兩會”提出的去產能、調產業等號召下，企業會根據國家的優化政策“量體裁衣”，最終留下適合市場的那份“額度”，并將這部分份額重新組織業務流程、管控系統，將其置于市場之中，并且準確定位其發展領域與銷售策略。使其達到具有特色的綠色品牌，以適應市場的需求。

3.充分發揮人力資源的作用，提升企業文化

人是企業生產經營中重要要素之一，人的潛在動力推動了企業內部技術的發展與效益的提高。在外部可以加強企業的凝聚力與競爭力。所以企業應該加強人力資源深層的高檔次的開發與利用。在人才的引進與后期的利用以及評價上多多下功夫，以確保人力資源的優化。同時企業更應該塑造自己獨特的文化，這種企業文化是被全體員工認可的，積極向上的取向。這種企業文化是生硬的死板的規章制度無法替代的。它能有助于企業創造獨特的品牌、加倍的效益。

四、結語

總之通過綜上分析，我們可以看到隨著全球的經濟低迷與市場經濟體制的需求，國有企業的確面臨著諸多的壓力，但是有壓力才能轉化成動力。國有企業應該甩掉政府的“拐棍”，面對當今的實際情況，認真地分析企業經營管理中存在的弊端，并加以科學的改進，樹立經營市場化的理念，大膽地進行產業結構與經營體制的創新，為國有企業可持續發展奠定基礎，也為社會經濟發展做出貢獻。

作者:陳勇 單位:開灤（集團）有限責任公司蔚州銷售分公司

篇8

中圖分類號：F276 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772（2013）15-0253-02

隨著現代社會的發展步伐越來越快，各行各業的競爭也變得越來越殘酷、激烈，國有煤炭企業也不例外，如果仍是因循守舊、閉門造車，不改革，不創新，那么必然要被社會所淘汰。面對這樣的新形勢，新局面，國有煤炭企業只有進一步強化企業的內部管理，創新企業的管理模式，提升企業的管理效能，規范并優化企業的管理流程，形成一個以創新、執行、考核、獎懲為一體的科學化的精細經營管理模式，才能立于不敗之地。

一、精細化管理的概念和內涵

精細化管理最早是源于發達國家的一種企業管理理念，它將社會的分工和服務質量精細化，是建立在常規管理的基礎上，并把常規管理引向更深入層次的一種基本思想和管理模式，是一種以最大限度地減少管理所帶來的資源浪費，優化資源利用和降低管理成本為主要目標的管理方式。所謂“精”，就是要求企業所屬各單位、各部門、各班組、以及個人都要把工作做到位，做完美，做極致，達到標準化、流程化；所謂“細”，就是在“精”的基礎上，把工作做的更加量化，更加完善，更加細致，不粗糙，無差錯，不遺漏，零缺陷。精細化管理的實質就是要求不僅“精”中有“細”，而且還要“細”中有“精”，它不僅僅是一門管理科學，也是一種管理文化，一種管理理念，一種管理創新精神，更是一種追求用心做事，精益求精、一絲不茍的工作態度。它的出現使得管理工作變得更加科學化、標準化、規范化。

二、國有煤炭企業實行精細化管理的意義和必要性

1.國有煤炭企業實施精細化管理是一種被實踐證明了的有效途徑。

近年來，隨著國有企業經營管理的不斷深入推進，一些國有煤炭企業在實施精細化管理方面進行了一系列有益的探索，取得了一些成效，進一步證明了實施精細化管理是一種有效的途徑。另一方面，從管理學和社會學的角度講，人是有惰性的，并不是所有的企業員工都能夠按部就班的、認認真真的去完成自己的本職工作，總有個別員工想著怎么能投機取巧，怎么能敷衍了事，以最小的投入取得最大的報酬，無形中給企業造成了嚴重的資源內耗，而精細化管理恰恰是要求企業必須建立起一套既科學規范又操作性強的制度體系，形成一種具有強大動力的管理方式和運行機制，充分調動員工的積極性，在這種機制的作用下，使員工在各自的工作崗位上切切實實的感受到自我價值的實現，從而推動企業不斷創新發展。

2.推行精細化管理是煤炭企業實現高產高效的基礎。

原有的粗放式企業管理模式，太浪費資源，也使得煤炭開采這個高危行業的不安全因素增多，而精細化管理使得企業管理細化到每一處，不僅可以實現全程監控，而且可以把工作中的每一個工序都標準化、程序化，這樣就使得整個工作流程更加規范、優化、有條不紊的進行，最終形成了“凡事有章可循、凡事有據可查、凡事有人負責、凡事有人監督”的閉合管理系統。在這個閉合系統中，工作流程順暢了，工作環節減少了，影響工作質量的人、機、物、環境等因素得以優化、控制，那么，工作效率自然也就提高了，企業自然也就實現了高產高效。

三、國有煤炭企業實行精細化管理的有效措施

1.企業上下齊動員，統一思想，凝心聚力。

思想決定行為，只有在想法上一致，執行起來才會統一。因此，加強學習，統一思想，凝心聚力是確保精細化管理機制執行到位的必要環節。這就要求企業在精細化管理的初期，每天的班前、班后會可以抽出半小時或更長時間，以部門、區隊或者班組的形式組織學習精細化管理制度和崗位操作規范、日常行為規范。與此同時，下大力氣抓好各員工的崗位培訓工作，提高員工的崗位素養，建立有效的獎懲機制，在企業內部切實形成一個學習、普及、貫徹精細化管理的良好氛圍，努力讓每名員工明白其工作職責和崗位精細化管理的要求，形成學習標準、執行標準的良好習慣，最終升華為企業獨有的管理文化。在這方面鄭煤白坪公司進行了有益的探索，該公司從2008年正式投產運行以來，持之以恒的推行“精、細、嚴、實”的企業管理文化，加強員工的精細化管理知識學習培訓，推行全員機考制度，把學習、培訓、考試成績與工資獎金掛鉤，開展誠信體系建設，建立了“五個一”精細化管理系統，堅持不懈地加以推行，企業的凝聚力、向心力不斷得到提升。

2.規范管理系統，完善管理程序，建立健全企業的規章制度。

俗話說的好，無規矩不成方圓，企業的規章制度是全體員工執行完成本職工作的基礎，為確保精細化管理工作的更好開展，必須進一步明確分工，強化崗位職責，制定好工作標準，完善好考核機制，做到“人人、事事、時時、處處有標準、有考核”。

火車跑的快，全靠車頭帶。推行精細化管理，要先從領導干部做起，從部門主管做起，以領導帶下屬，以下屬帶同事，一帶十，十帶百，形成自覺從自身做起，從點滴做起的工作習慣，堅決杜絕崗位職責不清，相互推諉扯皮的情況出現，努力做到制度面前人人平等，工作做的好，給予獎勵，工作做的差，實行問責，嚴格懲懲。

鄭煤白坪公司多年來一直推行制度化管理，先后編印了采掘機運通五大系統126個工種崗位操作規范，45個工種崗位作業指導書，強化全員崗位考核.建立了星級員工攀升機制，實行“三工并存、動態轉換”，一套富有鄭煤白坪特色的崗位價值精細管理體系已初步建立，極大地調動了員工的積極性和創造性，企業的管理境界和品位全面提升，企業的知名度和美譽度逐步提高。

3.加大在人力資源方面的投入，優化人力資源配置。

企業由人管，一個好的人才，好的管理者就會為企業的發展出謀劃策，為企業創造更多的價值。相反，一個不作為的企業員工，對企業勢必是一種資源浪費，無形中加大了企業的成本。所以國有煤炭企業應該在“人”上下工夫，提拔有為人才，對富裕的崗位和員工進行逐步清理，樹立人人為企業效益負責，在崗一分鐘，盡責六十秒的工作理念；消除憑職務，憑工資格，憑關系領薪資的傳統，建立起具有開放性、競爭性，自主性的獎懲管理機制。所有員工的薪酬按績效考核來定，干多少工作，承擔多少責任，對應的就拿多少報酬，讓員工真正體會到個人的成長發展和企業的成長發展息息相關。

4.加強執行力度，保證精細化管理落到實處。

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近年來民營企業發展速度較快，但在市場經濟環境下民營企業發展過程中面臨著激烈的競爭，在這種情況下，民營企業需要重視資金管理工作，努力提高資金管理水平，為其自身的發展提供重要的保障。融資難問題是民營企業發展中一直存在的問題，再加之民營企業缺乏科學的內控管理體系和經濟效益評估方法，因此資金使用上存在一些不合理的情況，這對民營企業的發展帶來了較大的制約。因此民營企業要全面提高資金管理水平，促進其自身的更快更好發展。

1民營企業資金管理的現實意義

在民營企業實際運營過程中，通過強化資金管理，可以有效地提高資金使用率。在民營企業管理工作中，資金發揮著其獨特的作用，因此需要重視資金的利用率和使用率，有效地促進民營企業的健康發展。而且在實際運營過程中，由財務部門通過科學的預算方式來強化各項資金的審核，避免資金隨意使用和被挪用。對于民營企業而言，在實際資金使用過程中，要與自身的經營情況相結合，合理對資金使用進行規劃，并重視對各投資項目的審核，確保投資項目的合理性、可操作性和科學性，結合風險評估，以此來保證實現資金利益的最大化，確保民營企業資金管理水平的提升。

2民營企業資金管理中存在的問題

2.1籌資渠道少，融資成本高

目前民營企業以股權融資和債權融資作為主要融資方式，在實際企業融資過程中對于企業資質和融資成本方面都具有相應的要求，這也使民營企業融資時選擇機會不多，而且需要承擔較高的成本。民營企業發展資金多來自投資者的投資，但投資者投入的資金數量有限。金融機構貸款設置了限制性條款，民營企業自身的特點也決定了金融機構能夠提供給其的貸款數量較少。雖然非金融機構能夠提供給民營企業相應的資金，但非金融機構規模有限，具有較強的盈利性，能夠提供給民營企業的資金也有限，成本相對較高。

2.2經營變化快，資金需求預測不準確

民營企業發展過程中各項經營活動的開展都離不開資金的支持，因此做好資金預測和計劃十分必要。但民營企業經營十分靈活，業務也不穩定，往往正常經營也會隨著外部市場變化而發生變化，這必然也會對內部經營和管理帶來影響。在這種情況下，企業資金也存在不可預測性，無法準確預測資金需求，這也導致企業融資難度增加，從而制約民營企業的發展和壯大。

2.3缺乏完善的內控體系，資金管理風險較大

在現代企業發展過程中，建立內部控制體系是較為關鍵的一個環節，其不僅能夠保證企業的合法合規經營，而且有利于降低企業經營風險。在實際企業內部控制體系構建過程中，需要全員參與，并要覆蓋全業務流程。民營企業一般組織規模較小，靈活機動，組織架構設計也較為簡單，對于部門、崗位之間的制衡較少考慮，這樣雖然業務開展效率較高，成本低，但同時也對企業資金管理帶來較大的風險。主要表現在籌資決策具有獨斷性，易出現籌資規模、籌資時間和籌資渠道選擇等不匹配的情況，極易引發債務危機。同時在投資決策方面沒有健全的決策機制，存在盲目性和隨意性，這就導致資金利用效率低下，嚴重時還會導致巨額虧損。另外，缺乏完善的資金管理機制，易出現資金周轉困難，也會出現資金冗余問題，影響企業的生存和發展。

2.4資金運用缺乏效益評估機制

民營企業在實際資金管理工作中，要保證資金能夠維持當前生產經營需求外，還要積極尋求新項目，以此來壯大企業規模。但新項目投資價值評估難度較大，需要專業團隊及對市場的敏銳度。但民營企業發展過程中通常情況下經營活動都由經營者個人進行決策，這也導致經營決策存在主觀臆斷，一旦決策失誤，不僅會影響企業的正常發展，嚴重時還會導致企業破產倒閉。這就迫切需要民營企業構建一套科學的投資資金評估體系。

3民營企業資金管理的優化途徑

3.1實現資金的集中管理，降低企業資金風險

民營企業在資金管理工作中要構建集中管理體系，科學對資金進行安排和規劃，并與銀行建立起良好的合作關系，降低銀行資金的風險。加強對流動資金的分析和預算，針對每一筆流動資金的使用都要嚴格審批，確保實現資金的合理使用。另外，民營企業在資金管理工作中要重視預算管理制度的實施，通過運用先進技術手段來實現資金的集中管理，以此來降低企業資金風險。

3.2科學預測，采用彈性的資金管理計劃

在民營企業資金管理工作中，宜運用科學的預測方法，針對各種可能出現的情況進行綜合考慮，并針對不同情形來匹配相應的資金需求和管理方案。針對方案執行過程中可能出現的有利因素和不利因素提前進行考慮，合理利用有利因素，盡可能地排除不利因素，并提前做好應對預案，編制出更具科學性和合理性的彈性資金管理計劃。同時還要針對外部環境的變化來隨時對資金管理計劃進行調整，使其保持前瞻性、全局性和長遠性，以此來保證企業的健康發展。

3.3建立健全內控管理體系，改善內部經營管理

民營企業在資金管理工作中，需要重視內控管理體制的建設，以此來保證企業的健康有序發展。這就需要積極轉變當前民營企業粗放式的管理模式，基于自身特征來構建與管理部門相契合的內部控制體系，針對財務報告中重大錯報進行防止和糾正，針對資金安全制定具體的控制措施，以此來提高企業經營效率。而且企業通過建立健全內控管理體系，其是對原有管理方法的進一步優化，可以有效地改善企業內部經營管理水平，積極促進民營企業的更快更好發展。

3.4保證資金合理分配，提高資金利用率

由于民營企業在實際經營發展過程中需要大量的資金，但民營企業內部資金十分有限，這就需要采取科學合理的預測分析方式來實現有限資金的高效利用。具體要根據企業發展需求來合理匹配資金，保證資金分配結構的科學性，確保實現資金利益的最大化。另外，在民營企業經營發展過程中，不僅要保證各類賬款的及時收回，同時還要針對采購資金進行專項管理，這樣可以有效地降低采購成本。針對生產項目資金也要加大管控力度，有效地避免資金利用率低的情況，提高資金利用率，實現對生產成本的有效控制。

3.5建立評估和激勵體系，促進資金管理體系的健康發展

為了能夠進一步提高民營企業資金管理水平，建立健全評估和激勵機制，從而為民營企業經營活動的開展提供有效的支撐。具體實施過程中，需要重視投資方案可行性的研究，針對投資項目開展科學的評價，遵循謹慎性原則來保證投資決策的正確性，降低民營企業資金風險。同時還要合理評估籌資方案，并通過建立多種方案，建立科學的評價指標，針對不同方案進行評分，以此來擇優選擇最為適宜的籌資方案。在資金管理工作中，還要重視投資后的管理工作，針對投資實施效果進行定期評價，并及時采取有針對性的措施來進一步提高投資資金的使用效率。另外，通過構建激勵機制，針對資金流向回報率高的業務給予相應的鼓勵，促進資金的周轉，以此來促進企業資金管理體系的健康發展。

4結論

民營企業作為國民經濟發展中較為關鍵的要素，在當前民營企業發展過程中需要強化資金管理，通過采取科學的資金管理模式，以此來提高民營企業資金利用率，為民營企業的健康、長遠發展提供重要的助力支撐。

參考文獻:

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一、引言

今時今日的煤礦業處于經營復雜期，內有頻發的各類煤礦事故，外有國家對能源戰略發展宏觀調整，再加上競爭越來越激烈的市場環境，都使得煤礦企業的經營越來越難。對國有煤礦企業的經營情況，一定要重視并加強管理，實行先進細致科學的管理方式，讓企業不斷的發展，適應現代的市場環境，而且在此環境下，把握機會，勇于改革，讓我們的企業更加科學健康的向前發展。

二、煤礦企業經營管理存在的問題

我們從前所謂的經營就是在對煤炭經營過程中，認定質量、運輸產品、銷售點的確定及人員管理等，在這些方面盡可能的節省成本，讓效益提高。但國際化的市場環境下，這些強調內部價值耗費為基礎的管理系統已經不適用了。我們一定要隨著市場環境的變化而去改變適應并實現持續發展，根據自身的特點，對成本管理進行改進，對成本管理制度進一步加強，讓國有煤炭企業能在市場上保持較強的競爭力，進而更加發展壯大。1.安全工作不夠到位。近些年來，煤礦單位的事故率其實是下降的，我們企業也越來越重視安全這方面的工作，但是有些工作做的還是不夠到位，致使工作過程中出現各種安全問題。2.經營管理意識不強。很多國有煤炭企業中，對國家頒布的財務法規相關條例遵守和執行，重視銷售成本核算就是它們的經營管理，對消耗成本所對應的市場價值不關注，也沒有從煤炭企業本身的特點去因地制宜的制定相關的經營管理方法。對經營管理的作用重視程度不夠，甚至有一些國有煤炭企業中，財務部分或者更少數人來承擔這項工作。國有煤炭企業經營管理工作中，重視購買成本而忽視了銷售成本的現象普遍存在，對市場敏感度不夠，無法調動控制成本的積極性，從而產生了很多不必要的成本浪費。3.財務管理不夠完善且成本核算過于簡單。國有煤炭企業所采用的財務管理辦法通常都很簡單，成本核算與資金運行的管理比較簡單，對成本核算以及資金運行的管理也不夠嚴謹。不客氣的說，是不科學的財務管理，對于過程中每項資金的支出與收益沒有有郊管理起來，低效的資金運用，成本的不精確投入會嚴重影響到企業的發展。相當多的企業中，成本核算這塊都做得比較簡單，就是“產品價格減去投入的資金”來進行最終的成本核算，而對過程中的每個環節沒有仔細的核算，這對人力及物料資源及原料利用等環節中存在的問題不能及時發現，及時調整。成本核算應該有效的把資源、生產、銷售等多種要素連接在一起，才能有效的控制成本。4.人力資源管理存在“瓶頸”制約。“人身依附”現在成為了煤礦企業中力人力資源管理方面最為顯著的一個特征，在這個環境中，我們的人力資源部門就發揮不了應有的作用，企業只只重視前期的招聘、后來的薪金、績效及合同管理方面，卻忽視了長遠的人力資源規劃。使企業員工過份的固定，使其創新性和潛力不能被激發出來，讓企業的發展如同一潭死水，無法更好的促進企業的發展。上面說的是管理人員，他們在改革之后與企業形成了依附關系，還有我們的崗位，有的由于薪金問題、有的由于發展空間、還有的因為職業病等問題，而且致使人員流動性較大，使很多從業人員自身素質較低，管理較混亂，技術差，隊伍不穩定。5.客戶與企業的合作關系不穩固。在產能一直過剩的煤炭市場中，有穩定的客戶資源顯得尤其重要。但我們有些企業一直有國企的優越感，而對維護發展與客戶之間良好的關系的事情不是太重視，對市場風險也沒有相應的控制制度，這種環境下，企業與客戶的雙贏合作就很難保證。而且國有煤礦企業面對終端市場的時候，其服務水平往往都不高。在改革中，還有許多企業盲目的“占地盤”“擴大經營”，一直沒有改善的產能過剩很大程度上是這個原因。

三、強化措施

1.加強煤礦企業財務管理的建設。無論在哪個行業的企業管理中，管理的核心工作都是財務管理工作。企業最終要實現的經營目標往往與財務管理的水平的高低有直接的關系。不斷完善財務的管理監督機制，財務的收支、監督核算是重點內容，因地制宜地制定科學合理的財務預算和計劃，而且貫徹實施，加大控制財務預算的力度。此外，也要加強信息化在財務管理中的建設應用，通過科學的信息化財務系統實現對每個流程的信息數據采集，而且對數據及時分析整理共享，為企業提供有效準確的信息服務。2.加強對產品營銷工作的管理及客戶的管理。產品的營銷工作，是國有煤礦企業中重要的工作內容。在競爭激烈的環境中，讓自己脫穎而出，是產品營銷工作的內容。第一，對經營目的要確定。經營目的是所有營銷工作的目標與核心。明確目標后，各相關部門就會根據本部門所負責的工作，來確定其工作職責。這樣，整體的目標就分成了多個小目標，企業經營的管理體系也得到了更好的完善；第二，對產品營銷的意識也要加強，不要因為煤礦是我們生活中離不開的不可再生資源，而忽略了其營銷工作。企業中的客戶管理工作也應該得到重視，競爭越來越激烈的市場環境下，要求我們的企業提高服務意識，對產品有一套完整的營銷策略，使企業與客戶之間達到“雙贏”，從而使企業持續穩定發展。3.加強企業安全管理。安全管理是煤礦企業不可放松的問題。“安全第一、預防為主”是不變的方針。科學健康完善的安全生產規章制度是每個煤礦企業都必須有的制度，確定安全，才能生產。對生產現場嚴格監督檢查，杜絕違規操作，充分保證員工的人身安全。對作業現場定期定時進行安全檢查工作，對安全隱患零容忍。煤礦企業的管理者也應在作業現場帶班，能讓管理者與一線員工同時進出礦井，對安全措施做到面面俱到，完善緊急救援體系，有突發事故時，有及時高效的應對方案及措施。4.加強企業文化的建設，優化人力資源管理。良好的企業文化是企業能夠長期發展的基礎，也是吸引優秀人才的一個重要因素。優良的企業文化和優秀的人才能促進企業整體經營效率進一步提高。良好企業文化與高素質的人才為煤礦企業的整體經營效率的提高起著促進作用。國有煤礦企業應該順應時展，把以人為本做為企業文化理念的基礎，重視人在企業工作中的重要作用。在我們企業中要優化人力資源管理，首先，企業的人力資源管理要科學且人性化、公平化，對于引進專業人才的應聘要加強重視程度，讓企業有充足合理的人力資源，為國有煤礦企業的長期穩定發展貢獻力量。同時，對績效考核也要加強建設，與薪酬制度完美結合，公平公正的制度來激勵員工，發揮他們的主觀能動性，對企業的經營管理工作也能主動參與其中。第三、對員工的職業道德和專業技能培訓工作重視起來，為員工提供盡可能多的學習機會，讓煤礦企業的員工掌握最先進最科學的專業技能知識，讓員工的能力得到充分的發揮。

四、結語

在世界經濟飛速發展的今天，能源產業也隨著經濟的發展不斷的調整，我們國有煤礦企業也面臨著巨大的挑戰和新的機遇。這種環境下，就要求我們企業先要加強優化自身的經營管理，讓我們能在復雜的競爭環境中持續穩定的發展。

參考文獻:

[1]陳鍵.試論煤礦企業經營管理現狀及解決措施[J].科技資訊，2013NO.08