導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇管理的趨勢，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

當人類跨入21世紀以后，管理理論和管理實踐獲得了飛速的發展，并呈現出以下一些新的發展趨勢：

一、從“硬件”管理向“軟件”管理轉變

管理發展趨勢的一個主要體現是管理的內部對象從以人、財、物等“硬件”為重點，轉變到以知識和學習等“軟件”為重點。企業在未來的活動中面臨的共同挑戰，就是對所需要知識的界定、積累、生產、共享以及管理。

“學習型組織”才能在迅速變化、激烈競爭中保持不敗，因為未來唯一持久的優勢是有能力比你的競爭對手學習得更快。在這種學習型組織中，人們追求心理的滿足與自我實現，充分發揮各自的潛能，不斷學習，不斷創新，相互反省求真，勇于挑戰極限及過去的成功模式，從而領悟工作的真實意義。在以知識和學習等“軟件”為重點的管理中，應著重建設一些新的概念性原則：對話式工作、對等聯網、整合過程、人類時間以及動態團隊等，這些概念性的原則應該幫助管理人員運用大腦中經營企業所需知識的絕大部分。

1.對話式工作原則。在“硬件”管理下，人們多把工作看成是艱巨的實踐，或是報酬的來源。而在“軟件”管理下，把工作看成是富有意義和創造性的對話過程，這個過程涉及將要做什么的構想，做好這些工作需要什么樣的知識以及這些構想和知識與自然因素的連續對話，最后產生創造性的結果。

2.對等聯網原則。是把技術、信息和人員組成一個對等的網絡，通過網絡就可以在每一個結點直接與其他任何結點交流，而不需要通過等級制度交流。

3.整合過程原則。要求人們不僅在組織內部，而且在組織外部與關鍵的人員、部門及組織始終保持有效的聯系，以便整合各種資源來獲得知識。

4.人類時間原則。人類時間具有自己獨特的性質。時鐘時間的過去、現在和未來是相互分離的，而人類時間的過去、未來和現在是一體的、不可分割的。對于公司來說，能力是以經驗和知識為基礎的，而知識和經驗隨我們一起從過去流動到現在，并繼續流動到未來，它們是公司可以連續利用的資源。這個原則要求我們學會從過去獲得知識，對未來進行想象，并能把過去、現在和未來三者有機結合起來。

5.動態團隊原則。人員被認為是最具潛力的資源，公司要結合他們的能力，在任何需要的時候將其組成為跨職能的團隊來完成某項任務。當有新任務時，再將人員重新組合。

二、從科學管理向文化管理轉變

管理發展趨勢的另一個主要體現是從科學管理發展到文化管理。在科學管理出現之前，人們的管理是依靠經驗進行的。科學管理的出現，決策越來越多地運用科學方法進行。企業管理走上了規范化、制度化和科學化的軌道，這就帶來了生產效率革命性的飛躍。但是隨著環境的變化，科學管理中的非人性化矛盾變得非常突出，同時外界環境越來越需要企業的創造性勞動，但是科學管理卻很難適應這種要求。因此，文化管理具有了客觀必要性和重要性。

文化管理相對于科學管理而言，在以下幾個方面發生了顯著變化:

1.人性假設。科學管理中的人是典型的“x理論假設”，即基于“性惡論”哲學，認為人的本性是好逸惡勞的，人們工作僅僅是為了金錢報酬，人力是一種成本支出。文化管理則恰恰相反，認為人是有思想和抱負的，是本著“性善論”基礎的，工作是人的一種天職，為了完成工作人們會自我控制，外界的控制和懲罰不是促使人們努力的手段，工作中的挑戰性和成就感是主要激勵因素，人力資源是企業中最寶貴的資源。

2.管理中心和重點。科學管理以技術、生產等物為中心，重點是管理人的行為。對人的管理以管為主，屬于典型的法治。而文化管理則轉變到以人為中心，重點是管理人的思想。并由過去管人就是命令人、指揮人轉變到尊重人、關心人、培養人、開發人。通過開發人的潛能和主觀能動性帶動技術和生產的發展，通過管理思想間接影響人的行為，是一種文治。

3.領導者類型和控制方法。在科學管理下，領導者屬于軍事指揮型的，處于命令的中心,并且以管理者控制為主,重獎重罰是主要手段。文化管理下,領導者屬于教練型和導師型,為員工決策提供幫助，并且以自我控制為主，自查自律是主要手段。科學管理的邏輯是“要我這樣干”,而文化管理的邏輯是“我要這樣干”。

4.激勵方式。在科學管理下，激勵以外在激勵為主；文化管理下，則以內在激勵為主，著重滿足員工的自尊和自我實現需要。

三、從技術導向向顧客導向轉變

企業管理由傳統的生產導向過渡到技術導向，又由技術導向過渡到顧客導向，進而向全方位顧客導向方向進化，這是管理發展的又一趨勢。

全球經濟一體化導致了顧客導向的產生和發展。在全球經濟一體化迅速發展的環境下，統一的世界市場日趨成型，各國企業對市場經濟的競爭逐步滲透到世界的每一個角落。由于各國在經濟發展水平方面、在社會制度方面以及文化習慣方面存在著種種差異，企業若完全按照同一的技術或產品來開辟不同國度的市場就會面臨許多障礙。一般而言，以顧客導向的方式比按技術導向的方式拓展市場更易取得成功。

篇2

也許最簡單的方式來說明這個“設計思想轉變”是使用一個設計實例。目標設計是一個電源／電路板管理子系統，用于機架安裝的通信系統的控制卡中。電路板框圖如圖1頂部所示，還有一個電源管理模塊的擴展視圖如底部所示。電路板上的主要元件是MCU、FPGA、ASIC、DDR存儲器、閃存、外設和電源／電路板管理子系統。電路板有compactPCIExpress(cPCI Express)背板，可以在電路板通電時插入或拔出(熱插拔功能)。背板提供了標準的cPCI Express電源，+12V、+5V和+3，3V，并且這些可以用來開發更多板上的電源電壓(例如，+2，5V和1，8V)。在這個設計中，12V電壓將使用的負載點(POL)DC-DC轉換器為電路板供電，+2，5V和+1，8V。

熱插拔和電源／電路板管理子系統有以下主要要求：

?電路板電源要求范圍為10-200W。

?當在上電情況下插入系統時，+12V、+5V和+3.3V電路板電壓需要以可控的方式上拉，這樣浪涌電流不會損壞電路板的電源MOSFET并且也不會影響其他電路板插入機架(熱插拔功能)。

?電路板必須產生一個背板故障預警。

?電路板電壓必須正確上電，因為一些元件需要電源按特定順序或特定斜率上電。

?必須生成特定電路板的電源管理信號用于FPGA初始化、器件和子系統復位。

?

系統控制器必須可以通過I2C來進行背板電壓測量以及板上的電壓和電流的測量。

自下而上的設計方法：獨立的電源管理元件

在確定了關鍵的電源管理要求后，設計人員可能會開始將類似的電路元件放到電源管理子系統中。這也就是傳統的電源管理方法。使用各種器件，如熱插拔控制器、電源定序器／監控器、DC-DC轉換器、MOSFET、雙極晶體管、放大器、Zener二極管和電容，設計人員可以開始開發設計的其他部分，同時增加一些新的元件來實現新的功能。不變的是，使用一個PLD來連接這些器件，并且實現cPCIExpress控制信號部分所需的其余簡單的數字功能。如圖1底部所示的即是這樣設計的結果，(注意，圖l是一個實際設計的簡化版，還未包括許多電阻、電容和zener二極管，用于時序、保持和其他功能)。這種電源管理方法會提高成本、降低系統質量和可靠性，并增加了電路板重新布局的風險。

其他元器件增加了成本

采用自下而上的方法，還可能要用到其他元件。由于每個電源管理功能最初的設計是不考慮其他電源的，可能會使用不必要的重復的器件。此外，由于這些器件都獨立進行設計，它們有其各自的子元器件(電荷泵、參考電壓、低電壓監測器、比較器、封裝、引腳等)，從而使這些組件都產生不必要的重復。這增加了元件、測試和制造成本。由于使用了更多的元件和其之間的互連，還降低了可靠性。

提高了設計復雜性降低了質量和可靠性

也許電源管理子系統可以做的最重要的事就是，提高電路板可靠性來改善電源故障監測的準確性和關機速度。如果故障能被準確且迅速地響應并且迅速采取更正措施，閃存訛誤或對板上元件的其他類型的損壞都將最小化。一個自下而上的設計方法將創建一個具有重疊實現的故障監測和響應功能的非統一的系統。由此產生的精度和響應時間可能都會降低。例如，它可能無法提供預警，針對處理器意外的卡拔出，或者卡拔出時電源沒有及時做出反應，進行有序的關斷；或者它可能無法調整各種時序元件來準確地提供關鍵且相互依賴的去抖延時、重試時間和復位序列。

獨立的固定功能元件提高了電路板重新布局的風險

無論設計人員怎樣仔細考慮所有影響到系統的變量，總還是會在電路板制成后有更改的風險。頻繁的更改主要是由于可用性問題、規格的變化、市場要求甚至是設計缺陷，并且這些可能導致重大的重新設計。即使是很小的改、變，如對電源開／關時序、斜率或電壓觸發電平，都需要修改外部時序元件或增加元件到電路板上。因此，使用獨立的固定功能元件的電源管理設計很可能會因為設計需求的更改而需要重新進行電路板布局。自上而下的設計方法：采用可編程電源管理器件

與前面所介紹的自下而上的方法相反的是自上而下的設計方法，開始仔細審視和理解系統其余部分的主要電源需求。設計人員不再使用單個電源管理元件，而是選擇集成的可編程電源管理器件，包括了滿足這些主要需求的所有功能。這樣，可以更加簡便地進行高效的開發。

一個可編程的電源管理器件

集成的、可編程電源管理器件的主要功能如圖2所示。電源管理器件包含了許多用于自下而上的設計中的元件，但它們都集成在單個器件中并進行了功能管理，以簡化設計過程。我們將利用這些功能模塊中的兩個，來更好地說明這種設計方法，從組件化思考和自下而上的設計方法，變為功能化思考和自上而下的設計。

雙閾值電源監視器

此塊有兩個輸出：一個閾值(高于RefA)和窗口(在RefA和RefB之間)。由于其高度集成，這個模塊可以替代許多現成的監控器和復位發生器，降低了成本。這些用于電源故障監測的片上比較器，精確度為0.7％，并能夠在16us內產生故障信號。與使用多個器件來實現的系統相比，高精度、快速的故障檢測顯著地提高了系統的可靠性。

高電壓MOSFET驅動器

高電壓MOSFET驅動器輸出特定斜率或電壓的拉電流，或灌電流輸出到地。在Power Manager II器件中，所有這些MOSFET的特性都是可編程的，允許設計人員很容易地修改時序、電壓或電流。MOSFET驅動器特性的編程功能，有利于快速響應不斷變化的需求，避免了電路板重新布局。例如，如果MOSFET柵極電壓的斜率需要調整，因為一個電壓要比另一電壓以更快速度關斷，這就可以通過編程新的速率很方便地實現。這些高電壓MOSFET驅動器也是多功能的，并且可以控制其他功能，如熱插拔、電源ORing或電源饋送到外部卡。這種靈活性減少了額外元件的需求，并降低了成本。

這兩個主要功能還可以一起工作，來簡化設計部件。例如，監視器模塊可用于檢測熱插拔事件中的過電流，然后MOSFET驅動器可用于控制MOSFET的柵極，保持在安全工作區域內(s0A)工作。在使用多個獨立器件時，可能無法降低成本，因為實現這些功能的信號可能無法從外部引腳獲得，或者還需要額外的“接口邏輯”。

實現示例

篇3

醫院作為我國現代化建設中一個重要組成部分，為了推動我國醫療事業發展，為人民群眾提供更加優質的醫療服務，加強醫院現代化管理改革是尤為必要的。傳統醫院管理更多的是根據工作經驗進行，這種管理模式對于新環境適應性不強，缺乏科學合理的依據，一旦出現突發事件，無法更加合理有效的進行判斷，有效解決問題，在不同程度上為患者帶來安全隱患。由此，在現代醫院管理中應用循證醫院管理模式，轉變傳統醫院管理思維，能夠有效解決醫院管理中出現的問題，提升醫院管理成效。由此看來，加強循證醫院管理改革在現代醫院管理的趨勢研究是十分有必要的，對于后續理論研究和實踐工作開展具有一定參考價值。

1循證醫院管理重要性

1.1醫療體制改革需要

由于我國人口老齡化現象十分嚴重，人均壽命增長，相應的對社會醫療服務提出了更高的要求。如何能夠實現低廉的醫療價格，提供更為優質的醫療服務，努力迎合人均物質快速增長對醫療事業帶來的挑戰，成為我國當前醫療體制改革的主要目標。循證醫院管理正是應這一需求而產生的一種新型管理思路，有助于促進我國醫療體制改革[1]。

1.2新型醫患關系需要

在當前醫療衛生事業快速發展背景下，醫患關系越來越緊張，相應的促進了新型醫患關系的建立，在一定程度上促進了醫療服務模式的變革。傳統的醫患關系主要是以醫院為主，逐漸轉變為以患者為主的新型醫療模式。循證醫院管理方法能夠讓患者更為充分的感受到自己在醫院的重要性，從患者角度出發，更為科學合理的制定管理方法，從而有效降低醫院管理成本和患者就醫費用，共建和諧的醫患關系，從而推動醫療衛生事業發展[2]。

1.3改善醫院管理現狀需要

以往的醫院管理工作更多的是投入高于產出，所以導致醫院無法更有效的權衡醫療質量和效益之間的關系，對于患者而言，看病難和看病貴的現象尤為明顯，造成醫院內部管理十分混亂，從而制約醫院的長遠發展[3]。循證醫院管理則是在科學管理基礎上制定的管理方案，可以有效降低醫院管理成本和就醫費用，建立和諧的醫患關系。

1.4提高醫院市場競爭優勢的需要

在當前市場經濟快速發展背景下，全球化趨勢愈加明顯，國內外醫院之間的競爭愈演愈烈，大大促進了我國醫療衛生事業發展。由于我國社保體系較為落后，難以更好的滿足市場發展需求，造成了我國醫療衛生事業的危機重重。這就需要我國醫院能夠整合有限資源，結合市場發展需要，有針對性協調成本和效益之間的關系，降低成本，創造更大的經濟效益。

2實現循證醫院管理對策

2.1培養一支高素質的循證管理團隊

在當前市場經濟背景下，醫院為了謀求長遠發展，需要成了屬于自己的循證管理團隊，著重培養護士長和中層管理干部，轉變以往的管理理念和方法，進一步將管理模式落實到實處[4]。此外還需要引導和督促醫護人員在管理中不斷學習，應用先進的管理模式開展工作，提高管理質量，在工作中不斷創新和發展。此外，還可以應用信息網絡技術，更為廣泛的收集資料和信息，為管理決策提供輔助作用[5]。

2.2循證收集資料

醫院護士長和醫院中層管理干部是循證管理的主體，為了能夠有效提升管理質量，應該充分要求管理人員了解醫院現有管理情況，根據其中存在的問題，結合實際情況，尋求合理的管理對策，促使醫院管理工作更加科學、全面，不斷優化和創新，尋求更為合理的管理路徑。

2.3完善循證管理

循證管理作為一項新管理模式，相關管理人員應該不斷完善自身專業素質，在循證管理依據基礎上，結合自身管理經驗來完善循證管理工作，以求更為充分發揮循證管理改革在現代醫院發展中起到的促進作用。

3結論

綜上所述，在當前激烈市場競爭背景下，循證醫院管理為現代醫院發展帶來了更多的可能性，可以有效改變我國當前醫院管理水平良莠不齊的現象，提升醫院管理質量，促進醫療事業發展。

作者:張艷 趙勇 馬君 單位:山東省青島市膠州中心醫院

參考文獻:

[1]劉旭新.循證醫院管理改革在現代醫院管理的趨勢探討[J].中國經貿,2015,22(15):88.

[2]林新宏,黎莉,劉明英,等.循證醫學與醫院管理改革[J].中國醫院管理,2012,22(11):7-9.

篇4

隨著知識經濟和信息技術的發展，人力已經成為關鍵性和戰略性資源，企業之間的競爭不斷加劇，人力資源管理的方式也日新月異。在人力資源管理中出現了虛擬人力資源管理這種新方式和隨之而來的新挑戰，虛擬人力資源管理作為一種實現戰略管理的新構架和新形式，符合信息社會和知識經濟發展的時代要求，我認為有必要對其進行初步的了解和認識。

一、虛擬人力資源管理的概念

由于立足點與著眼點不同，虛擬人力資源管理有兩種不同的定義。一種是將“虛擬人力資源管理”理解為“人力資源管理的虛擬（化）”或“虛擬（化）的人力資源管理”，將人力資源管理的相關職能與過程的虛擬化作為研究對象，是實現人力資源的戰略管理的一種形式。如Lepak和Snell（1998）認為，虛擬化人力資源管理是組織在知識經濟時代，為適應虛擬組織結構并采用現代信息技術，對組織的智力資本進行獲取、考績、薪酬和開發的戰略性人力資源管理職能。另外一種定義則將“虛擬人力資源管理”理解為“虛擬人力資源的管理”，其概念的側重點是人力資源，“虛擬”限定的是人力資源。如國內學者苗青、王重鳴（2003）所提出來的定義指出，虛擬人力資源管理，是指運用信息技術在戰略伙伴之間建立網絡關系，借此幫助組織獲取、開發和配備智力資本，常見的策略是將人力資源管理外包化、合作化、信息化。

兩種定義的不同之處在于，前一種是從虛擬化的手段和途徑談人力資源管理形式的變革，側重于過程；后一種則是著眼于如何做好新形態的虛擬人力資源的管理，關注的重點在于外在與企業的虛擬性人力資源的管理，即如何借助外在的智力資源服務企業經營。但無論是哪種定義，都同時包含了技術虛擬和組織虛擬兩層內涵，認識到“虛擬化”的技術手段的作用，即通過網絡平臺和信息化手段來實現“虛擬”；涉及實現人力資源進行“虛擬”管理或對虛擬人力資源進行管理的組織策略，如外包、戰略聯盟、合作等。

二、虛擬人力資源管理的內容

（一）虛擬招聘

由于企業的內外部環境不斷變化，為企業的招聘工作帶來了較大風險，并且虛擬企業員工的可取代性、彈性及流動性也表現得越來越強烈，所以虛擬招聘可行性的程度越來越高。虛擬招聘有兩種方法，一是企業在自身的EIP（企業入口網站）中招聘信息，另外一種是借助外部的中介機構根據企業的需求對人才進行廣泛有效的篩選，為企業提供合理的人力資源配置。

（二）虛擬員工

其實員工虛擬的本質是把員工的知識、體力及智力等資源的管理和員工的實體管理進行分離。專業的人才服務機構享有人才的所有權，而接受服務的一方則只享有員工的知識、體力及智力的使用權。虛擬員工主要有兩種，一種是智力虛擬，一種是勞力虛擬，智力虛擬主要是針對一些高級人才提供知識和智力的服務，而勞力虛擬則主要是提供體力勞動服務。這種虛擬員工無論是從成本的角度考量，還是從適應多變環境來看，都是可供企業選擇的一條有效途徑。從適應多變環境來看，都是可供企業選擇的一條有效途徑。

（三）虛擬培訓

虛擬管理對于員工的技能要求更具個性化，其經營管理過程也是企業和員工互動教育的過程。這不僅要求企業的培訓形式不拘一格，企業員工也要有較強的適應能力和學習能力。現在虛擬培訓的形式主要是網絡培訓，這種形式不僅更高效、更方便，而且種類也更齊全，更能滿足不同行業的不同需求。

三、虛擬人力資源管理的形式

（一）虛擬實踐社團

人力資源虛擬管理是管理功能的擴張，而不是管理隊伍的擴張。企業利用外聘經營顧問、管理專家等智囊人才，增大了管理幅度，提高了決策水平和管理效率，但企業并未因此而擴大企業領導班子和增加管理層次，這便是虛擬實踐社團的一種。例如正北食品有限公司，在企業的發展壯大中，并沒有增設副經理職務，而是外聘管理顧問，與企業的主要領導、董事成員共同組建了經營管理中心。這是一個并未增加企業編制，也沒有增加管理人員，甚至連固定的辦公室都沒有的虛擬實踐社團，但其有效管理的幅度卻擴大了。可見，虛擬實踐社團所實現的管理擴張是人力資源所帶來的技術、生產、管理和銷售等功能的延伸擴大，而不是追求對這些功能的載體——“人”的最終占有。人力資源虛擬管理同樣完成了傳統人力資源管理的人才開發、使用的職能。而且虛擬實踐社團更降低了企業運營風險和成本。

（二）人力資源外包

人力資源外包是人力資源虛擬管理的重要形式。很多傳統的市場對于這方面的操作只是略有涉及，但是有的國際人力資源專家認為這種策略是現今商業競爭性的最新機密之一。人力資源的外包能夠為企業提供一定的益處，主要體現在提高效率和增強專業性方面。由于外包中的合作者很可能是這方面的專家，所以外包的結果能帶來高速，增加便利性。另外，本公司的人力資源部門能夠集中精力做其他事情，有策略地幫助公司實現其長期發展目標。

（三）員工自助式服務

人力資源管理中的某些員工參與性比較強的功能，如培訓、日常考核、績效評估等可以采取自助式服務，鼓勵員工自我管理、自我服務。這樣既可以避免人力資源部門工作的盲目性和滯后性，也節約了工作成本，提高了管理效率。比如培訓，委托社會培訓機構進行培訓是一種方式，引導和鼓勵員工進行自我開發式培訓。在這種培訓中，由于培訓的主體和客體、培訓的規劃、實施和監督都是員工自身，可以認為是企業人力資源管理中培訓虛擬管理的一種獨特形式。對企業而言，要做的是引導和支持，并提供一些幫助，例如邀請人力資源專家幫助員工確定學習目標，進行職業生涯規劃等。

四、虛擬人力資源管理研究中存在的問題

虛擬人力資源管理的出現是人力資源管理和虛擬組織發展相結合的產物，作為一種新出現的人力資源管理實踐形式，有許多理論和實踐上的問題急需研究。

（一）有關虛擬人力資源管理的概念問題

目前有較多的文獻在探討虛擬人力資源管理的概念問題，能在相關文獻中查閱到的有關虛擬人力資源管理的概念大約有十幾種。但各種概念的分歧還較大，主要的問題是因為虛擬本身有“結構虛擬”和“功能虛擬”之分。另外，在實踐中，虛擬人力資源管理活動的形式和內容多種多樣，且隨著實踐的發展，新的內容不斷涌現，很難用統一的一個概念將所有內容都包含進來。

（二）缺少有關虛擬人力資源的系統的研究文獻

現有文獻研究主要集中在：（1）企業人力資源管理利用因特網形成網絡化、虛擬化的管理系統；（2）虛擬人力資源的出現對人力資源管理的影響（Steve McCormick，1997；Snell，NormanW.，1994））；（3）從經濟學角度對企業利用虛擬人力資源的動因進行了分析，如，MartinJ.G.等人（1999）從企業的三個經濟觀點———資源理論、理論、交易費用理論，分析了企業采取人力資源管理新的形式———虛擬化的理論依據。DavidPLepak等（1998）從交易費用和企業資源理論分析了人力資源管理部門采取虛擬人力資源的原因。因此，可以看出大多文獻只是從虛擬人力資源的某一個方面進行研究與闡述，有關虛擬人力資源管理的理論研究體系還沒有建立。

（三）缺少實證研究

目前，關于虛擬人力資源管理的實踐形式已普遍存在，但在這一方面的實證研究還較為缺乏。目前，文獻引用較多的是美國印第安那大學管理系教授斯考特萊沃1998年1月-7月對位于美國北部500家公司所做的人力資源管理虛擬化的調查。而更深層的研究，如有關虛擬人力資源管理的虛擬業務決策選擇、虛擬合作伙伴的選擇、虛擬伙伴間信任關系的建立、虛擬業務質量評價等方面的實證研究很少涉及。

（四）對虛擬人力資源管理實踐中出現的一些新問題也較少涉及

當前虛擬企業人力資源中急需重視的問題有：文化沖突、低信任度、協調不順、溝通不暢和整合艱難等。

五、應對虛擬人力資源管理問題的措施

即使虛擬人力資源管理還有一些方面的問題有待研究，但當前對已經存在的虛擬人力資源管理問題也不能聽之任之，虛擬人力資源管理在我國的應用絕對不能成為頭腦發熱或趕時髦的形式之舉，而是一項長期的系統工程。因為，實施虛擬人力資源管理并不等同于實施戰略人力資源管理，虛擬人力資源管理更像一種催化劑加速了人力資源管理人員從傳統的事務型向戰略型的轉變。所以，我們應切實做好以下工作，才能為虛擬人力資源在我國的有效應用創造條件。

政府要在宏觀層次上規范市場的運作，促進人力資源服務機構向規范化、專業化發展。首先，要結合我國的國情制定人力資源執業人員的資格認證制度，進一步完善服務機構人員資質和上崗標準。其次，人力資源服務機構一方面要不斷拓寬服務領域，創新服務手段，另一方面要努力完善現有的服務內容，不斷增加新的服務項目，滿足社會日益增長的人力資源服務需求，進一步完善服務功能。同時還應加強行業自律，強化職業道德和行業服務標準建設，轉變從業人員觀念。作為企業本身，則要加強對人力資源管理人員核心能力的培養。一個真正可以為企業戰略服務的人力資源管理人員，必須精通業務知識，對企業的經營宗旨和發展戰略有清醒而深刻的認識，能站在企業戰略的高度，主動分析、診斷人力資源現狀，為企業決策者準確、及時地提供各種有價值的信息，支持企業戰略目標的達成。同時，又可以靈活地適應新的變化設定人力資源管理的規劃和目標。如果企業在虛擬化其人力資源管理的過程中不注意人力資源管理人員的核心能力的培養，那么虛擬人力資源管理就如空中樓閣一樣缺乏可行性。當然，企業在實施虛擬人力資源管理之前還要先評價企業的當前環境，看看其組織文化是否與虛擬人力資源管理相匹配，也要調查和分析企業當前的經營戰略是否支持虛擬人力資源管理及所需的技術條件是否具備。如果企業決定外包，一定要對外包服務商對此業務是否有長期承諾，是否具有豐富的操作經驗，是否會嚴格恪守國家法律的規定及保密原則等，也就是說，要對方方面面的內容進行綜合考查。從另一個角度講，促使人力資源管理人員和信息人員在知識上、崗位上、工作上的互相融合對企業來說也非常重要。對于企業管理人員來說，要學習有關信息系統、數據庫和數據處理、多媒體、因特網、客戶/服務器等知識。對信息人員則需加強對其管理知識方面的培訓。技術和理論的有機結合才能促進人力資源工作人員對業務及人更的敏銳洞察力及敏捷應變能力，能夠清楚地看到問題的癥結所在，并能較快找出解決辦法。管理是非常現實的，也是非常具體的，更是權變的。因此，對任何潮流理念、管理方式的引入都不能脫離本國的國情，更不能不顧本企業的實際，過于輕信所謂的優秀的管理實踐和迫不及待地引進新的管理工具，是不會幫助企業獲得競爭優勢的，有時甚至會給企業的長期發展帶來毀滅性的影響。在此僅建議那些盲目推崇虛擬人力資源管理的企業在引進之前一定要多做分析和調查，三思而后行。

參考文獻：

[1]樓旭明，等.我國企業虛擬人力資源探析.科技管理研究，2011（5）.

[2]胡秋霞.實施虛擬人力資源管理的策略研究.福建商業高等專科學校學報，2011（1）.

[3]劉雯.虛擬人力資源管理.天津大學2006年博士論文.

篇5

企業科學管理是指企業運用具體的科學技術方法和手段來解決企業經營管理中的問題，以達到提高管理效率的目的，其基本特點是以效率為目的、以科學技術為手段的一種任務型的剛性的管理方法。“泰勒制”就是企業科學管理制度的典型代表，它在20世紀初短缺經濟條件下，極大地促進了經濟發展并對企業管理研究做出了巨大貢獻。盡管自20世紀80年代以來，企業的創新能力對企業具有決定性的作用，財富的創造已主要取決于智力勞動，但“泰勒制”不會因為其缺少人性、具有剛性的一面而否定它對提高效率的作用，而且企業科學管理作為一種先進的管理技術，是提高企業效率的基本途徑，還具有不受管理哲學或管理模式的影響的優點。因而，企業科學管理仍將是21世紀企業管理研究的一個主要方向。在科學管理不斷發展的新形勢下，企業科學管理已經融進或將要融進新的元素，比如集中化、標準化、計量化、網絡化、智能化等，特別是集中化將會在未來企業科學管理中發揮越來越重要的作用。

科學管理下的集中化是與網絡化緊密相連的。它運用信息技術和其它科技手段使企業各子系統融于一體，以提高企業運行的有序性，它包括企業信息的集中、業務流程的集中、企業與客戶及供應商關系的集中、經營運行與管理監控的集中等等。而且科學管理下的集中化不是簡單意義上、形式上的集中，它一般要求數據、流程、業務等通過通訊技術和軟件系統來完成集中管理，使離散的資源、工作環節管理有序，并形成支持多個系統的協作，使應用系統成為一個有機的整體，達到提高企業效率的目的。因此目前已有的ERP、CRM以及集中資金管理等企業內各職能部門的集中管理系統都在蓬勃發展。我們相信，現代企業通過包含集中化的科學管理，運用現代信息技術一定會超越時空，逐步實現“24小時×365天”：工作，為企業提高效率、控制風險發揮重要的作用。

二、集中化資金管理是企業發展壯大的需要

企業在發展壯大過程中，需要拓展業務、防范風險、降低成本、改善管理、樹立品牌、資源整合等若干類工作要做，一些工作可能在企業壯大過程中還是不可或缺的。但資金管理會像血液一樣滲透到企業的各個環節，因而企業的發展壯大需要資金管理的完善與發展，即是說如果不對資金管理進行探索，推出與其業務相匹配的、高效的集中化資金管理，則可能影響企業的整體發展。

1．企業整合資源、發展壯大需要集中資金管理

企業價值鏈理論認為，企業內創造價值的不同單位產生的互相關聯經濟活動的集合，就是企業價值鏈。因而企業價值鏈條中任何一項經營管理活動都將直接影響到其它環節甚至整個價值鏈的成本和效益。若要最大限度地發揮企業各項資源的協同效應，盡可能讓企業價值鏈產生最大價值，就必須進行企業資源整合，通過各子系統的集中管理，進而讓企業進行整體資源整合，即我們常說的ERP系統(Enterprise Resources’Plan-nmg企業資源計劃系統)。我們知道，企業的財務資金管理是企業價值鏈上極為重要的環節，一定程度上說，集中化資金管理的成敗將會直接影響企業ERP系統的成敗。如果不進行集中化資金管理，將可能無法對企業眾多銀行賬戶資金進行實質性控制，也將會出現資金調度不暢通，資金使用效率不高等問題，當然也就談不―上進行有效的整體資源整合了。

麥肯錫一位資深董事說，跨國公司與中國企業相比最大的進步之一就是實現子集中管理，特別是財務的集中管理。國外成功企業都很重視通過IT技術把經營中復雜的信息流、物流和資金流及時準確地集中起來，提高企業內部一體化運作程度，提升集團整體核心競爭力。中國企業發展壯大過程中，通過集中資金管理對其生產經營進行集中掌控，讓企業各級決策層隨時、動態地掌握集團資金流量、流向、頭寸等，通過將企業集團成員單位各自獨立的資金循環串成集團高效運行的資金鏈，加快資金周轉，提高凈資產收益率；集中成員單位閑散資金，保障重點項目的需要；壯大實力，增強信譽，發揮企業集團整體融資能力；同時降低財務風險，促進企業發展壯大，使其向集團化、多元化、國際化快速邁進。

2．企業各職能部門的協調與配合需要集中資金管理

關于集中資金管理在各職能部門協調配合中的作用，可以從兩個方面來論述：一方面，企業是一臺永不中斷運轉的機器，這就需要各部門間相互配合，特別需要與資金管理部門親密配合。財務資金的周轉效率將直接影響企業的利潤，而資金管理的通暢與否將直接影響資金管理的安全與否及企業的存亡，因而資金的集中管理與控制對于企業管理、控制、協調各職能部門具有極為重要的意義。另一方面，目前企業管理在理論界和實務界都得到了極大的發展，特別最近二十年，隨著改革開放與市場經濟深入推進以及IT、通訊技術的高速發展，使得企業管理水平上了一個新的臺階。比如銷售部門基本都采用了進銷存系統進行集中化銷售管理，行政部門也使用OA無紙集中化辦公，還有統一采購、統一人力資源管理等等，各個職能部門利用IT技術和集中化方法提高丁企業的整體管理水平，這就迫切要求企業資金管理部門進行集中化管理來提高管理水平。

3．防范財務風險需要集中化資金管理

課題組將企業財務風險分為兩類：

一是在業務決策中產生的財務風險，包括公司的投融資活動、業務資金調度、財務杠桿風險等，這類業務活動需要大量的企業內外各種信息，資金信息當然是最為重要的信息之一。我們這兒說的財務風險是指在財務資金信息收集、整理、分析過程中以及資金交付、周轉過程中出現偏差和意外而導致業務失敗的可能性。不難看出，防范此類風險對企業集團整體資金信息的收集、整理、分析、控制、調度等環節就顯得尤為重要。如果不采用集中化的資金管理，而是傳統的分權式、分散式、延遲式的資金管理，則可能出現這類財務風險的機率要比集中資金管理的機率高得多。

另一類風險則是資金控制和操作過程中產生的道德風險，主要指個別操作或審批崗位的工作人員違背職業道德、惡意將企業資金轉移、挪用而導致的企業遭受損失的可能性。這類風險近幾年發生的案例較多，個別操作人員出于自身利益或其它因素的驅使愿意冒道德和法律風險，盡管絕大多數都逃不過法律的制裁，但企業損失的資金大多也無法追回。絕大多數企業是通過加強內部控制來防范此類風險的，但由于目前我國內部控制只是“紙上制度”，容易流于形式，在執行時可能大打折扣。要防范此類風險，除加強內部控制外，還需要在操作環節上集中管理與控制，真正做到事前審批流程控制、事中實時控制與事后應急處理控制全方位風險控制，同時還應該與企業稽核、監督相結合。

三、樹立良好企業形象需要集中資金管理

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一、質量載體及質量管理的發展

應該說，人類自從有了商品生產，就有了質量的概念，并開始了以商品的成品檢驗為主的質量管理。只是這個時期，并不一定有質量和質量管理這些專有術語，而是用“好”和“檢驗”來代替說明。隨著社會生產力的發展，科學技術和社會文明的進步，質量管理也在不斷進步和發展，質量管理的發展大致經歷了質量檢驗階段、統計質量控制階段、全面質量管理階段、質量管理體系標準化管理階段和質量文化管理階段。

(一)產品質量檢驗階段

產品質量檢驗階段是指從20世紀初到30年代末，即從歐洲工業革命開始到第二次世界大戰爆發這一階段。這個階段的特點是僅僅把工廠生產的產品作為質量的載體，產品質量也僅指產品的使用價值，并把質量管理理解為對產品質量的事后把關或事后控制，即靠檢驗人員根據技術文件規定，使用一定的檢測手段，對已經生產出來的產品進行檢測和實驗。

(二)過程質量的統計控制階段

過程質量的統計控制階段是指從20世紀40年代到50年代末。這個階段的特點是，已經認識到產品的生產過程對產品質量的影響作用，認識到過程也是有質量的，過程也應作為質量的載體，并將數理統計與過程質量管理結合，不但預防不合格產品的產生，并且也檢驗產品質量。這一階段由事后檢驗改為預測、預防質量問題的發生，并使用統計方法進行過程控制。

(三)全面質量管理階段

全面質量管理大約是從20世紀50年代末、60年代初開始發展起來的。費根堡姆于1961年在《全面質量管理》一書中最先提出了全面質量管理的概念。這一時期，科學技術的加速發展使產品的復雜程度和科技含量不斷提高，人們對產品質量及可靠性的要求，對品種和服務質量的要求越來越高，人們逐漸認識到，產品的形成不僅與生產過程有關，而且還與所涉及的其他許多過程、環節和因素有關，只有將影響質量的所有因素都納入質量管理的軌道并保持其系統、協調的運作，才能確保產品的質量。

(四)后全面質量管理階段

20世紀隨著經濟、科學及時、文化教育的發展，計算機技術、通訊技術、網絡技術日益推動著質量管理學的理論與實踐不斷向前發展。

1.質量管理體系的標準化管理新時期。隨著iso9000系列標準的逐漸完善以及其被世界絕大多數國家所采用，有力地促進了質量管理的普及和管理水平的提高。質量體系作為質量管理的載體開始被大家接受，大多數企業推行質量管理都是在質量檢驗的基礎上起步的，按照iso9000標準要求建立健全質量管理體系，使影響產品質量各因素和各項質量活動處于受控狀態成為廣大企業的選擇。

2.質量文化管理新時期。20世紀90年代以來，隨著全球市場競爭的日益激烈，科技文化的不斷發展，追求卓越、質量經營等質量文化理念開始盛行。質量文化是企業在長期生產經營實踐中逐步形成并相對固化的一系列與質量相關的管理理念的綜合。質量文化的形成和發展基本路徑是質量改進、全面質量管理和質量文化的形成，其在管理對象上突破了以產品質量、工序質量和工作質量為中心，開始強調以人為中心，通過人的行為管理和激勵，促使全員正確地工作來保證質量的改進和提高;在管理方法上，從側重于維持性質量保證的監測控制開始向著眼于持續性質量突破改進等等。

二、國內外質量管理的特點

美國和日本都是質量管理領域的領先者，在質量管理方面，美國和日本各有特色。

(一)美國質量管理特點

美國是現代質量管理的發源地。美國科學技術發達，工業基礎雄厚，在質量管理的實踐中形成的理論、技術和方法對世界各國都產生很大的影響，特別是在西方工業化國家中，具有一定的代表性。

美國重視質量管理理論的研究和創新，如質量檢驗理論、控制圖理論、全面質量管理理論等都首先產生于美國。美國企業的質量管理更強調程序化、規范化管理，注重質量控制。在管理方法上，重視標準化在質量管理方面的作用。美國注重個人的職責權限和劃分，希望建立完善而細致的管理制度，同時強調強有力的領導作用和突出的企業價值觀念。美國企業對質量方面的改善主要集中在關鍵程序、主要問題，而且要能在財務上體現出來，或者尋求整體大的突破或創新，因此美國比較重視成本分析工作，其質量改進的曲線是階梯式向上的。

20世界80年代，日本的成功迫使美國轉身來學習日本的全面質量控制，創立了馬爾科姆・波多里奇質量獎，幫助美國重新奪回了霸主地位，美國質量獎的成功也充分證明了政府在推動質量進步方面的重要作用。

(二)日本質量管理特點

第二次世界大戰后，日本從美國引入了全面質量管理。近40年來，日本在推行全面質量管理時結合本國國情，形成了一套具有日本獨特風格的質量管理理論、方法體系，引起了世界各國的普遍重視。

與美國相比，日本更注重將引進的各種現代質量管理理論與方法本地化，并應用于生產實踐。日本質量管理的特點是強調自主、主動管理，重視質量改進。日本強調集體的力量而不是個人英雄主義，非常典型的日本式質量管理方式就是qc質量小組。在質量改進方面，日本推崇的是質量至上的文化，在這種文化的推動下進行持續地改善，全員通過團隊方式參與。在質量改進方面，日本主導的改進方式是現場改善和質量小組的小項目推進，其質量改進曲線是一條平滑向上的直線。

日本在1951年設立了戴明獎，戴明獎的總目標是確保對產品質量和服務質量的控制。它對質量概念的描述側重于質量是由過程決定的。戴明獎制度創立后，許多企業都將獲取戴明獎作為提高本企業質量管理水平的手段，促進了日本質量管理廣泛而深入開展。

(三)我國質量管理特點

在我國，明確提出“質量管理”是在改革開放之后。隨著我國經濟的快速發展和社會主義市場經濟體制的建立和完善，顧客的消費觀念日益理性，對產品乃至服務的質量要求變得日趨挑剔。另一方面，保護消費者權益的各種法律法規相繼出臺，對產品和服務的質量要求越來越高。很多企業開始意識到“以質量求生存”的重要性，并自覺引入“質量管理”的理論和實踐。

為貫徹落實《產品質量法》，表彰在質量管理方面取得突出成效的企業，引導和激勵企業追求卓越的質量管理經營，提高企業綜合質量和競爭能力，更好地適應社會主義市場經濟環境，服務社會、用戶、推進質量振興事業，經中央批準，我國正式設立中國質量獎，其作為政府獎勵，是我國在質量領域的最高榮譽。實踐證明，設立國家質量獎，不僅能極大地增強企業的質量責任感和勇于競爭的信心，而且還能起到巨大的帶動和示范作用，激勵更多的企業在質量上追求卓越，促進國家質量水平的整體提高。

三、質量管理的發展趨勢

回顧質量管理的發展歷史，可以清楚地看到質量的概念在不斷的拓寬和深化，人們在解決質量問題中所運用的方法、手段，也是在不斷發展和完善的;而這一過程又是同科學技術的進步和生產力水平的不斷提高密切相關的。同樣可以預料，隨著新技術革命的興起、知識經濟的到來，以及由此而提出的挑戰，人們對質量的認識也將促進質量的迅速提高。在21世紀，不僅質量管理的規模會更大，更重要的是，質量將被作為政治、經濟、科技、文化、自然環境等社會要素中一個尤為重要的因素來發展。綜合世界各國質量管理的發展演變情況及對今后發展的預測，普遍認為，今后的世界質量管理的發展趨勢有以下幾個方面。

(一)質量的載體不再局限于企業的產品

隨著質量管理理論和實踐的不斷發展，質量管理的載體不再只針對企業產品以及過程和體系或者它們的組合。質量載體將由以制造業為主的工業企業產品向全社會的各種組織所產出的服務和產品轉變，包括醫療衛生、交通運輸、政府銀行等單位，而質量載體不僅包括生產制造過程也將包括設計、規劃、供應、銷售和服務等相關過程。

(二)質量管理的內容將向注重質量改進和質量保證轉變

從內容上看，傳統質量管理的核心是對生產過程的控制來防止不合格產品的產生，以保證產品符合規定的質量標準。激烈的市場競爭和國際環境將促使企業在關注質量控制的同時開始轉向質量改進和質量保證。通過質量控制和質量保證活動，發現質量工作中的薄弱環節和存在問題，再采取針對性的質量改進措施，進入新一輪的質量管理pdca循環，以不斷獲得質量管理的成效。

(三)質量管理在方法上將與計算機更加緊密的結合在一起

在質量管理方法方面，對質量管理的單一檢驗方法將發展為各種管理技術和方法的一起應用。在質量管理活動中，將引入更多的計算機輔助設計和制造及機器人的應用。在自動化生產中，對產品的設計、生產過程采用一系列在線檢測技術，取代傳統的事后成品檢驗方法。

(四)質量管理監督主體將不只是企業和相關質檢部門

傳統的質量管理監督的主體只是企業的質量檢測人員以及政府的質監部門等，隨著科學技術的飛速發展以及網絡和計算機等科技產品的普及，質量監督的主體、形式都將更加豐富。企業內部的質量監督不再局限于專業質檢人員，而是全員參與;企業外部的政府監督、行業監督和社會監督將會發揮更多的積極作用。質量管理將會更加公開和透明。

(五)質量管理的空間范圍將朝著國際化發展

以信息技術和現代交通為紐帶的世界一體化的潮流正在迅速的發展，各國經濟的依存度日益加強。其中生產過程和資本流通的國際化，是企業組織形態的國際化的前提;技術法規、標準及合格評定程序等，是質量管理的基礎性、實質性的內容，采用國際通用的標準和準則，傳統的質量管理必然跨越企業和國家的范圍而國際化。全球出現的iso9000熱以及種類繁多、內容廣泛的質量認證制度得到市場的普遍認同，也從一個側面展現了質量管理的國際化。

參考文獻：

[1]劉宇.現代質量管理學[m].北京：社會科學文獻出版社，2009

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一、引言 

成本管理是以成本為對象，借助管理會計的方法，以提供成本信息為主的一個會計分支。成本管理是企業生產經營管理的一個重要組成部分，面對全球經濟的一體化和加入WTOR的壓力，使傳統成本管理面臨著嚴峻的挑戰，企業的成本管理正面臨著前所未有的、深刻地變化。成本管理必須改變以成本核算為主的現狀。為了適應新經濟環境的變化，滿足現代化企業生存和發展的需要和不斷提高企業的經濟效益，因此探索出一條有效的成本管理模式是提高企業經濟效益的關鍵所在。 

二、成本管理的新趨勢 

1.成本內涵和外延正在不斷的擴大 

成本是商品經濟的產物，是商品經濟中的一個經濟范疇，是商品價值的主要組成部分。 

長期以來，傳統成本會計主要是以馬克思在《資本論》中所界定的產品成本當作一般的成本概念，即將C+V當作成本的全部，卻忽略了成本的內容是隨著經濟的發展而發展的事實。事實上，產品成本屬于成本，但成本并不等于產品成本。 

多年來,人們對成本的理解一直是有形的損耗，卻忽略了無形的耗費，一直沒有將科學技術的部分包含在成本的內涵中。我國成本一直把科技這種無形資產的耗費放在期間費用中，從而扭曲了成本價格，使人們對利潤產生錯覺，在科學技術高度發展的今天，我們應該正確認識到科技的價值，并將它作為成本的一個組成部分,即清楚地認識到成本內涵正在擴大這樣一個事實，這樣才便于企業進行成本管理,從而在激烈的競爭中取得競爭優勢。 

長期以來，傳統成本管理方法特別注重對制造成本的核算與控制，甚至將其視同為產品成本。卻忽視對產品管理過程的成本核算，將降低產品生產成本作為成本管理的主要目標，忽視管理作業引起的成本管理。“成本”概念是廣義的、綜合的。首先，它不僅包括產品成本，而且還包含了質量成本、戰略成本、責任成本、技術成本等。其次，成本是速度、可靠性能、質量的綜合反映，質量的提高、可靠性的增強、速度的增長是降低成本提高效益的保證。? 

綜上所述，凡是有目的的經濟資源的犧牲都是成本。換言之，成本可以是有形或無形，主觀認定或客觀認定，貨幣性或非貨幣性，也可以包括社會成本如噪音和污染所引起的成本。 

2.成本管理的目標由“利潤最大化”向“用戶滿意”轉換 

傳統成本管理的目標是“利潤最大化”，是一種“生產型導向”的成本管理，通過最大限度的避免成本這種價值犧牲的發生以實現企業利潤的最大化。卻忽略了市場經濟條件下最重要的一個因素－風險，有時會使企業追求短期效益，盲目的追求高風險高收益，結果使企業長期發展能力減弱，必然為競爭所淘汰。已無法滿足現代經濟環境下企業成本管理的需要。經濟環境的巨變，迫使企業成本管理的目標作出適應性的調整，成本管理的理念也發生了很大的變化。其視角由單純的生產經營過程管理和重股東財富，擴展到與顧客需求及利益直接相關的、包括產品設計和和產品使用環節的產品生命周期管理，更加關注產品的顧客可察覺價值；同時要求企業更加注重內部組織管理，盡可能的消除各種增加顧客價值的內耗，以獲取市場競爭優勢。因此，從本質上說，現代經濟環境下的成本管理應該是“市場型導向”的成本管理，是一種以“用戶滿意”為目標而進行的價值控制和實體并重的管理。 

總之，企業成本管理的目標已突破單純價值管理的制約，突破孤立的生產階段，融入了生產經營中實體運作過程的種種要素，將生產前與生產后各階段和管理要素連系起來作動態管理。 

3.成本管理方法逐漸地趨向系統的成本管理模式 

隨車電腦技術的進步，生產方式的改變，產品生命周期的縮短，以及全球性競爭的加劇，大大改變了產品成本結構與市場競爭模式，迫使許多企業必須徹底改變其慣用地經營方式與管理策略。同時，現代科學的飛速發展又是成本管理地范圍向著多學科相互結合、相互交叉滲透的方向發展。其不僅要求提升成本管理地目標，而且要求建立科學的系統成本管理模式，從而使單一的價值成本管理專項系統地成本管理模式。 

所謂系統管理模式，是指適應高新技術環境的需要，在適時生產系統下，根據目標成本和目標利潤設計最佳產品，按照全面質量管理的要求，以理想地作業鏈進行生產，以作業成本法進行核算生產成本，按產品生命周期法披露成本信息的一種成本管理模式。系統管理模式具有協調經濟環境、加值控制與實體控制并重等特點，具體表現如下： 

（1)適時生產系統。適時生產系統(Just In Time, JIT)，它是起源于日本豐田汽車公司的一種生產管理方式。傳統生產管理體制的目標是在人力、物力、財力一定的情況下，盡可能使產出極大化. 然后就得盡力將所生產的產品推銷出去。如果產量大于銷量，那么就產生了存貨。適時生產系統的基本思想是“只在需要的時候，按需要的量，生產所需要的產品。”其核心是追求一種無庫存生產系統或使庫存達到最小的生產系統，以期達到排除浪費、降低成本，提高經濟效益的目的。它要求產品生產所需的原材料、外購件等能及時地到貨并投入生產；生產過程中的各種零部件能及時地加工完成，并組裝成成品及時地銷售出去供應給客戶。所以，也有人稱為“及時生產系統。”其目標是使所有的工作都能連續、不間斷地進行，從而消除生產制造過程中的一切浪費，以實現生產過程零缺陷，經營過程零存貨。讓企業會計人員在為準備外部報告而評價存貨價值方面花費較少的時間，從而集中更多的精力于質量和生產效率等問題，從而達到降低成本和提高經濟效益的目的。

（2）全面質量管理。全面質量管理(Total Quality Management，TQM)最早由美國的費根堡于20世紀60年代初提出，是指一個組織以質量為中心，以全員參與為基礎，通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會收益達到長期成功的途徑。全面質量管理的特點可概括為全方位、全過程、全員參與的“三全”管理，全方位是指質量管理的對象不限于狹義的產品質量，而是擴大到工作質量、一切質量；全過程是指質量管理不限于產品的制造過程，擴展到質量環的所有環節；全員參與是指質量管理人人有責。 全面質量管理是以實施“零缺陷”作為出發點的。質量成本的計量和報告都是現代成本會計系統的主要特征，這就要求在以往質量成本核算的基礎上，根據全面質量管理要求，實行質量成本決策、最佳成本模型和質量成本綜合控制等方法進行系統管理，借以全面降低質量成本，并提高產品的社會效益和用戶效益。 

（3)作業成本計算法。作業成本法又叫作業成本計算法或作業量基準成本計算方法（activity-based costing，abc）法，是以作業為核心，確認和計量耗用企業資源的所有作業，將耗用的資源成本準確地計入作業，然后選擇成本動因，將所有作業成本分配給成本計算對象（產品或服務）的一種成本計算方法。 

作業成本法把直接成本和間接成本（包括期間費用）作為產品（服務）消耗作業的成本同等地對待，拓寬了成本的計算范圍，使計算出來的產品（服務）成本更準確真實。 

作業是成本計算的核心和基本對象，產品成本或服務成本是全部作業的成本總和，是實際耗用企業資源成本的終結。作業成本法在精確成本信息，改善經營過程，為資源決策、產品定價及組合決策提供完善的信息等方面，都受到了廣泛的贊譽。自20世紀90年代以來，世界上許多先進的公司已經實施作業成本法以改善原有的會計系統，增強企業的競爭力。 

(4)利用ERP進行成本控制。ERP即企業資源計劃，是對企業三種資源（物流、資金流、和信息流）進行全面集成的管理信息系統。概括的說，ERP是建立在信息技術基礎上，利用現代企業的先進管理思想，全面地集成了企業的所有資源信息，并為企業提供決策、計劃、控制、與經營業績評估的全方位和系統化的管理平臺。企業資源計劃系統-ERP作為現代企業的內部管理平臺，除了提供全套的物流解決方案、監控和優化企業的整個生產流程外，ERP也為企業資金管理領域提供了強大的控制和豐富的分析功能。ERP的主線是計劃，但ERP已將管理的重心轉移到財務上，在企業整個經營過程中貫穿了財務成本控制的概念。企業實行ERP標準成本體系有利于增強員工的成本意識可以優化成本控制流程，減少大量繁瑣的日常核算和核對工作。 

三、總結 

總之，企業生存的動力和最終的目的是為了盈利，即獲得利潤，必須保證企業生存公式:利潤=收入-成本的值>零，且在一定的合理范圍內。另外，企業所面臨的外部和內部環境都在不斷地發生著變化，為了能在激烈的市場競爭中站穩腳跟，必須加強成本管理，把成本管理貫穿于生產經營的整個過程。 

參考文獻： 

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中國企業人力資源管理的國際化更多指的并不是中國企業在國外市場經營，而是指中國企業如何學習國外先進的人力資源管理方法和理念而在國內市場上競爭，因此，中國企業人力資源管理的國際化首先指的是人力資源管理理念的國際化，然后是人才和知識，能力 的國際化，最后才是指企業人力資源管理的國際化。

一、人力資源管理理念上的變化

縱觀國際社會上，不論是重視市場配置資源基礎性作用的歐美國家組織還是強調集體主義、團隊精神的日本企業，都在積極推進自身人力資源管理的改革和提升改革的深度和廣度，更加廣泛地吸收國際先進經驗，相互學習和借鑒， 以更好地實現對于人力資源的管理，為組織戰略目標的實現奠定和打下最為堅實的智力保障和人才支持。同時，都將員工視為企業最為寶貴的財富，在管理過程中能夠真正貫徹落實政策以人為本的管理理念和精髓，由傳統的監督與控制向領導與激勵進行轉變，在制度完善的基礎上更加講求人性化管理及柔性管理，最大限度地充分調動、激發和發揮員工的積極性、創新性，開發其內在潛能，提高員工對于組織的向心力、凝聚力及歸屬感，以更好地為組織發展做貢獻，實現兩者的共同發展。

二、人力資源管理戰略性加強

隨著人力資源管理作為企業管理戰略伙伴角色的強化，人力資源管理要更加趨向于前瞻性、系統性、目標導向性，人力資源管理部門不僅要全方位多層次地了解、把握組織的經營、各部門對人才的要求、員工的需求、客戶的需要，更需將人力資源管理置于組織經營系統，把人力資源戰略與組織總體經營戰略緊密結合起來，為組織經營目標的實現，如盈利能力的提高、質量改善、品牌價值提升等提供最為有力的人才支撐。同時通過對人的管理實現與其他管理職能的良好互動和有機結合，實現組織績效的最大化和組織的可持續健康發展。另外，戰略性人力資源管理的實現除了組織高層領導與管理者的支持外，對于相應的工具、組織基礎架構等也有相應的要求。

三、人力資源管理職能的分化和專業化程度的提升

面對新的要求，要更好地發揮人力資源管理積極，需要不斷地提升人力資源管理人員的專業化技能，不僅對于組織各項活動內容要了解熟悉，同時要能夠積極主動地吸收各種先進的人力資源管理理念、方式、手段等，兼具職能性和戰略性角色的需要，具備理論基礎和實踐能力。人力資源管理職能的分化也逐步成為一種新的趨勢。與此對應的人力資源管理外包也越來越受到關注。

四、人力資源管理的信息化

當前，針對人力資源管理的電子解決方案即eHR已經越來越受到關注。通過eHR提供的標準化、網絡化、功能豐富的人力資源管理平臺，將人力資源管理過程中的各個環節和各個層面進行有機的聯系，真正地實現組織人力資源管理的現代化、全面化、系統性，并最終提升人力資源管理的效率和效果。

五、跨文化人力資源管理的凸顯

所謂的跨文化人力資源管理，簡單的來講就是指對于來自不同文化背景、具有一定文化差異的組織成員進行包括獲取、整合、激勵、調控和開發的一系列過程，充分調動人力資源的積極性和主動性。在人力資源管理過程中必須對于組織內不同的文化因素給予特別的重視，注重多元文化背景下的所有細小的差異，提高跨文化管理的能力。在跨文化組織內，成員間的相互信任是來自干充分的交流與溝通。人力資源管理部門及其工作人員要充分發揮其主觀能動性，要樹立起多元文化意識和價值觀，正確看待和認識不同背景下成員的文化差異，在對彼此尊重和理解的基礎上，積極推進組織內跨文化的溝通和交流渠道和平臺的建設。

針對目前國內國際市場環境人力資源國際化越來越要求我國企業的人力資源的管理也要與時具進，相比在單一國家進行人力資源管理工作，國際化的人力資源管理工作的具體內容（比如招聘、培訓、薪酬等）是相同的，但國際化人力資源管理工作，因為涉及到不同的國家，要對不同國籍的職員進行管理和協調，所以顯得更為復雜，其復雜特點主要在以下幾個方面：第一，國際人力資源管理要牽涉更多的工作內容：比如國際間的稅務籌劃（比如我們應該采取何種方式給駐外的員工發放薪酬，才能合理減免公司和個人的稅務負擔）、國際化的安置和導向性的培訓；第二，需要一個更加寬闊的視野。當公司業務向海外市場延伸，內部的人力資源跨國界分布時，就必需要從不同的角度來考慮問題；第三，要更多地涉及到職員個人的職業生涯發展及具體生活安排。公司應該怎樣從整體上疏通和協調國際間的職業發展通道，為駐外員工的職業發展提供機會；第四，人力資源管理工作重點發生變化。與本國經營的企業不同，跨國公司應該更多的考慮人力資源的國際間的流動和平衡，以及怎樣實現分公司發展的本地化；第五，在人力資源管理中會遇到更多的風險。這些風險可以分為直接風險和間接風險兩種。如果將一個不符要求的職員派遣到國外，不僅會造成直接的成本損失，比如交通費、為這位員工支付的工資成本等，而且會對企業在所在國家業務發展造成很大的間接損失。諸如由于對派駐地市場不熟悉，使得公司的某項業務違背當地的法律，造成市場限制等等；第六，在人力資源管理中會面對更多外在影響的因素。比如：所在國家的政治、經濟、法律和稅收政策等等，都會對國際人力資源管理工作產生深刻的影響。

那么如何能夠有效地處理這些問題呢？

首先，在理念和操作兩個方面，我們始終要強調兩個統一：即公司戰略和人力資源戰略要相統一；人力資源管理整體工作的各個具體環節之間相統一。

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1、古代項目管理的認識和實踐

項目開發和項目管理的實踐從人們開始共同進行生產合作，進行社會化的生產活動之日起就開始了。許多國際項目管理方面的學者都認為，項目管理的實踐最早可以追溯到中國長城和埃及金字塔的建設項目，以及許多世界著名的古代工程項目。這些工程項目規模宏大，存在的時間久遠，并且經受了許多的自然和戰爭等方面的考驗。它們的存在證明了當初為完成如此巨大的工程項目所開展的項目管理工作是十分成功的。

2、現代項目管理的發展歷程

現在通行的看法認為，近代項目管理是二戰后的產物，主要是戰后重建和冷戰階段為國防建設項目而創建的一種管理方法。近代項目管理的發展基本上可以劃分為兩個階段：20世紀80年代之前被稱為傳統的項目管理階段，20世紀80年代之后被稱為現代項目管理階段(狹義的現代項目管理階段)。

（1）傳統項目管理階段

傳統項目管理方法的創建可以追溯到20世紀初期，早在20世紀初，美國人享利·甘特就發明了棒圖也叫甘特圖的項目管理工具。從20世紀40年代中期到60年代，項目管理的方法和工具獲得了很大的發展，我們現在使用的多數項目管理的方法和技術幾乎都是在這個時期開發出來的。

在項目傳統管理階段所采用的項目管理方法主要是致力于項目的成本、工期和質量，同時借用一些日常運營管理的方法，在相對較小的范圍內所開展的一種管理活動。

（2）現代項目管理階段及主要發展

20世紀80年代之后項目管理進入現代項目管理階段。特別是進入20世紀90年代以后，隨著信息系統工程、網絡工程、軟件工程、大型建設工程以及高科技項目的研究與開發等項目管理新領域的出現，促使項目管理在理論和方法等方面不斷地發展和現代化，使得現代項目管理在這一時期獲得了快速的發展和長足的進步。

進入現代項目管理階段以后，人們建立起了項目集成管理、范圍管理、溝通管理等一系列的項目管理方面新的知識和方法，從而形成了現代項目管理知識體系，包括了項目成本、時間、質量、范圍、溝通、采購、人力資源、風險和集成管理等九個方面。

現代項目管理在這一階段的高速發展也主要表現在兩個方面。其一是項目管理的職業化發展，其二是項目管理的學術性發展。

在現代項目管理的發展過程中，發生了幾件里程碑事件：1965年，以歐洲國家為主成立了一個組織――“國際項目管理協會”（Internationproject ManagementAssociation，縮略為IPMA）。4年以后，美國也成立了一個相同性質的組織，取名為“項目管理協會”（ProjectManagementInstitute，縮略為PMI），它也是一個國際性的組織。由于這兩個國際性項目管理組織的出現，大大地推動了項目管理的發展。

二、項目管理的定義和特征

1、已經提出的項目定義:

（1）從投資角度提出的定義。如聯合國工業發展組織《工業項目評估手冊》對項目的定義是: “一個項目是對一項投資的一個提案,用來創建/擴建或發展某些工廠企業,以便在一定周期時間內增加貨物的生產或社會的服務”。世界銀行認為: “所謂項目,一般是指同一性質的投資,或同一部門內一系列有關或相同的投資,或不同部門內的一系列投資”。（2）從建設角度提出的定義。所謂建設項目就是按照一個總體設計進行施工的基本建設工程。如我國建筑業對“建設項目”的定義是：在批準的總體設計范圍內進行施工，經濟上實行統一核算，行政上有獨立組織形式，實行統一管理的建設單位。（3）從綜合角度出發提出的定義。《現代項目管理學》一書認為：“項目是在一定時間內為了達到特定目標而調集到一起的資源組合，是為了取得特定的成果開展的一系列相關活動”，并歸納為“項目是在特定目標下的一組任務或活動”。現代項目是指那些作為管理對象，按限定時間、預算和質量指標完成的一次性任務。美國《項目管理概覽》一書認為：項目是“為創立一種專門性的產品或服務而作出的一種短期努力”；“項目是要在一定時間里，在預算范圍內，需達到預定質量水平的一項一次性任務”。

2、現代項目管理的定義發展

現代項目管理認為：項目管理是運用各種知識、技能、方法與工具，為滿足或超越項目有關各方對項目的要求與期望所展開的各種管理活動。首先，各方對項目本身的要求和期望。這是所有項目相關利益主體的共同利益所在。其次，項目有關各方不同的需求和期望。這是項目有關各方關于自己相關利益的需要和期望，這包含項目的業主/客戶、資源供應商、項目承包商、協作商、項目團隊、項目所在社區、項目的政府管轄部門等各個方面的要求與期望，這種需求和期望有些時候是相互矛盾的。第三，項目已識別的需要與期望。這是已經由項目有關各方達成共識并由項目的各種文件明確規定出的項目需求和期望。第四是項目尚未識別的要求和期望。這是在項目各種文件中沒有明確規定的，但是又是項目有關各方所追求的需求和期望。

項目管理就是為實現上述目標所開展的項目組織、計劃、領導、協調和控制等活動。

3、項目管理的特性

現代項目管理認為，項目管理的基本特性主要包括如下幾個方面：

（1）普遍性

項目作為一種創新活動普遍存在于我們人類的社會、經濟和生產活動之中，人類現有的各種文化物質成果最初都是通過項目的方式實現的。現有各種運營活動都是各種項目的延伸和延續；人們的各種創新的想法、建議或提案或遲或早都會轉化為項目，并通過項目的方式得以驗證或實現。

（2）目的性

項目管理的另一個重要特性是它的目的性，一切項目管理活動都是實現“滿足或超越項目有關各方對項目的要求與期望”這一目的服務的。其中有關各方對于項目的“要求”是一種已經明確和清楚規定的項目目標，而有關各方對于項目的“期望”是一種有待識別、未明確的、潛在的項目追求。

（3）獨特性

項目管理的獨特性是指項目管理既不同于一般的生產、服務的運營管理，也不同于常規的行政管理；它有自己獨特的管理對象、自己獨特的管理活動和自己獨特的管理方法與工具，是一種完全不同的管理活動。雖然項目管理也會使用一些一般管理的原理和方法，但是項目管理同時也有許多自己獨特的管理原理與方法。

（4）集成性

項目管理的另一個特性是它的集成管理特性。項目管理的集成性是相對于一般運營管理的專業性而言的。項目管理要求的主要是管理的集成性，雖然項目管理也有一定的分工要求，但是項目管理要求充分強調管理的集成特性。

（5）創新性

項目管理的創新性包括兩層含義，其一是指項目管理是對于創新（項目所包含的創新之處）的管理，其二是指任何一個項目的管理都沒有一成不變的模式和方法，都需要通過管理創新去實現對于具體項目的有效管理。

三、 現代項目管理的知識體系發展趨勢

所謂現代項目管理的知識體系是指在現代項目管理中所要開展的各種管理活動，所要使用的各種理論、方法和工具，以及所涉及的各種角色的職責和他們之間的相互關系等一系列項目管理理論與知識的總稱。

現代項目管理知識體系的構成：

1、項目集成管理

項目集成管理是在項目管理過程中為確保各種項目工作能夠很好地協調與配合而開展的一種整體性、綜合性的項目管理工作。開展項目集成管理的目的是要通過綜合與協調去管理好項目各方面的工作，以確保整個項目的成功，而不僅僅是某個項目階段或某個項目單項目標的實現。這項管理的主要內容包括：項目集成計劃的編制、項目集成計劃的實施和項目總體變更的管理與控制。

2、項目范圍管理

項目范圍管理是在項目管理過程中所開展的計劃和界定一個項目或項目階段所需和必須要完成的工作，以及不斷維護和更新項目的范圍的管理工作。開展項目范圍管理的根本目的是要通過成功地界定和控制項目的工作范圍與內容，以確保項目的成功。這項管理的主要內容包括：項目起始的確定和控制、項目范圍的規劃、項目范圍的界定、項目范圍的確認、項目范圍變更的控制與項目范圍的全面管理和控制。

3、項目時間管理

項目時間管理是在項目管理過程中為確保項目按既定時間完成而開展的項目管理工作。開展項目時間管理的根本目的是要通過做好項目的工期計劃和項目工期的控制等管理工作，去確保項目的成功。這項管理的主要內容包括：項目活動的定義、項目活動的排序、項目活動的時間估算、項目工期與生產計劃的編制和項目作業計劃的管理與控制。

4、項目成本管理

項目成本管理是在項目管理過程中為確保項目在不超出預算的情況下完成全部項目工作而開展的項目管理。開展項目成本管理的根本目的是全面管理和控制項目的成本（造價），確保項目的成功。這項管理的主要內容包括：項目資源的規劃、項目成本的估算、項目成本的預算和項目成本的管理與控制。

5、項目質量管理

項目質量管理是在項目管理過程中為確保項目的質量所開展的項目管理工作。這一部分的主要內容包括：項目質量規劃、項目質量保障和項目質量控制。開展項目質量管理的根本目的是要對項目的工作和項目的產出物進行嚴格的控制和有效的管理，以確保項目的成功。這項管理的主要內容包括：項目產出物質量和項目工作質量的確定與控制，以及有關項目質量變更程序與活動的全面管理和控制。

6、項目人力資源管理

項目人力資源管理是在項目管理過程中為確保更有效地利用項目所涉及的人力資源而開展的項目管理工作。開展項目人力資源管理的根本目的是要對項目組織和項目所需人力資源進行科學的確定和有效的管理，以確保項目的成功。這項管理的主要內容包括：項目組織的規劃、項目人員的獲得與配備、項目團隊的建設。

7、項目信息與溝通管理

項目信息與溝通管理是在項目管理過程中為確保有效地、及時地生成、收集、儲存、處理和使用項目信息以及合理地進行項目信息溝通而開展的管理工作。開展項目信息與溝通管理的根本目的是要對項目所需的信息和項目相關利益者之間的溝通進行有效的管理，以確保項目的成功。這一部分的主要內容包括：項目信息與溝通的規劃、項目信息的傳送、項目作業信息的報告和項目管理決策信息與溝通管理。

8、項目風險管理

項目風險管理是在項目管理過程中為確保成功地識別項目風險、分析項目風險和應對項目風險所開展的項目管理工作。開展項目風險管理的根本目的是要對項目所面臨的風險有效識別、控制和管理，是針對項目的不確定性而開展的降低項目損失的管理。這一部分的主要內容包括：項目風險的識別、項目風險的定量分析、項目風險的對策設計和項目風險的應對與控制。

9、項目采購管理

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其次，要分化人力資源管理職能。人力資源管理職能可概括為4個方面：人力資源配置（包括規劃、招聘、選拔、錄用、調配、晉升、降職、轉換等），培訓與開發（包括機能培訓、潛能培訓、職能生涯管理、組織學習等），工資福利（報酬、激勵等），制度建設（組織設計、工作分析、員工關系、員工參與、人事行政等）。這些職能相互聯接，原來由人事部門一攬子管理，現在由于內外環境變化，如社會專項服務業的發展，這些職能也出現分化，有些職能向社會服務網絡轉移，有的在組織部門各層次間分工，以達到其在特定環境下的最佳管理并降低成本。

其三，突出人力資源的戰略管理和制度化。人力資源管理必須突出從戰略的高度和制度化方面加強管理，強調發掘、發揮人力資源的能量，增強組織、集團的凝聚力，增強人員的使命感，保證組織目標的實現。

同時，人力資源管理要柔性化、扁平化。所謂柔性化，就是在新時代，勞動者文化素質日益提高，領導者與被領導者的知識差距日益縮小，整個勞動市場上雙向選擇，勞資雙方（組織與受聘者）的關系，從“契約關系”日漸演變為“盟約關系”。原來金字塔式的逐級剛性管理柔性化，就是說，以原來的命令方法越來越難以奏效，權威的維系，越來越難以憑借權利。同時，信息的網絡化，大家可以處于一個信息平臺上，改變了過去一項信息逐級下達，上多下少的局面。在這種情況下，管理出現新的特征：內在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激勵重于控制。

管理的柔性化，又帶來組織結構的扁平化。原來領導指令逐級下傳，基層反饋逐級上報。高層信息多，下級占有少，信息分配的多少，決定權利的大小。但由此建構的多層組織形式在信息高速傳遞和競爭激烈、市場瞬息萬變的情形下，極易造成反應滯后，錯失良機。因之，精簡中層，使組織扁平化成為一種潮流，如實行矩陣組織結構。在下層建立成本利潤中心也是為適應這種變化。

整個組織管理的柔性化、扁平化，必然地也使人力資源管理趨于柔性化、扁平化。于是適應這一趨勢吸納管理的新觀念、新方式、新內容，厲行改革，實施模式創新和制度創新勢在必行。

實施人力資源管理的改革與創新，首先管理者要轉變觀念，走出傳統的誤區。

第一，人力資源管理部門要從傳統的主要是從事人事行政管理和事務工作中走出來，把人力資源能力的開發與廣納人才放在戰略的位置，作為工作的重中之重。提高人力資源管理人員的業務素質和思想水平，將人力資源部門建設為既是人事行政管理的辦事機構，又是領導班子實施人才戰略的參謀部。

第二，必須打破常規去發現、選拔和培養杰出人才。首先，要看到人才的層次性，不能將人才僅僅理解為高層管理人才和技術尖子，有時由于中層和基層缺乏人才也嚴重阻礙了事業的發展。但是也要看到，杰出的創新型人才，在任何時候都是人才競爭爭奪的焦點。所以，必須對人才有全面的理解。其次，評價人才，不能僅僅根據學歷、學位。必須根據實踐，依其能否勝任其崗位，是否有創新來判定，但對人才也不能求全責備。再次，吸納人才，不能只依賴從外部引進，還要注意從內部發現和培養。總之，對人才的理解要走出片面性的誤區。

第三，人才工作的立足點、著眼點，不是以靜止的目光著眼于留住人才，而是要以動態的目光著眼于吸引、發現和發揮人才的作用。所謂“士為知己者死”，對人才理解是第一位的。在市場經濟條件下，人才的流動是客觀法則。影響人才流動的各項因素，根據專家的研究，物質待遇的比值為14．4％，居第四位；晉升機會公平居第一位，比值是21．2％；領導重視為第二位，比值是20．5％；居第三位的是人際關系和諧，比值為18．6％；工作對身體健康的影響居第五位，比值是11．7％；專業對口為第六位，比值是8．4％。這個調查數字雖不是絕對的，只供參考，但從中可以看出，吸引人才，不能簡單靠一兩項措施，而應作為一項系統工程，在整個企業（組織）造成尊重知識、尊重人才的環境、氛圍。不單是領導者和人力資源部門成為伯樂，全體員工都要關心人才的發現與培養，爭當伯樂。也就是說，尊重人才、關心人才成長，要成為企業文化的核心。

第四，改變傳統把任用人才作為最高領導層的個人行為。要建立和不斷完善組織制度，把發現、開發、聘用、考核人才制度化，包括靈活的人才聘用制；科學、公平、可操作的考核評價制度；有效的激勵機制；公平、公正的晉升制度等等，從制度上保證人才脫穎而出。

人力資源管理的改革與創新要落實到制度的建設，根據形勢的變化，同時也要從我國的國情與單位的現實狀況出發。

首先，要把完善用工制度和塑造企業（組織）的新型勞動關系結合起來，建立一種靈活的引進人才和推動人才的成長機制。