導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇保險公司經營管理建議，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

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最新的管理理論研究表明，內部控制是管理層為了把錯誤降到最低，并有效進行監控而建立的對業務經營活動的檢查和相互制約的機制。早在1997年，為防范金融風險，健全金融機構內部控制機制，中國人民銀行總行就制定了《加強金融機構內部控制的指導原則》。該指導原則的適用范圍包括所有的金融機構，也包括保險公司。因此保險風險控制是金融機構內部控制必不可少的內容，保險公司也必須建立內部控制機制。

保險公司的特殊性決定了必須建立內部控制機制。其目的主要有三：一是保證保險人的償付能力，防止保險經營的失敗；二是保證保險交易的公平性和公正性，防止利用保險進行欺詐；三是保證保險經營的效率，提高被保險人的利益。需要從政府、保險行業、社會等各個層面對保險公司、保險經營活動和保險市場進行監督和管理，從而分為政府保險監督、保險行業監督和保險信用評級三個層次。相對于保險公司而言，保險監督是一種外在的、強制的監督，而公司內部控制則是內部的、自覺的監督。從要達到保險監督的目的來看，外在的監督只有通過公司的自我約束，才能真正發揮作用。自我約束是保險公司內在的、對保證保險公司持續健康發展起決定性作用的層次，而自我約束能力又取決于及時、有效的內控管理。內部控制管理與保險監督管理是一個事物的兩個層面，前者是內因和根據。

二、當前我國保險公司內部控制存在的問題

目前，我國保險公司的內部控制是建立在授權、轉授權制度基礎上的分層次多級管理，并未明確內部控制的構成要素，而是直接列出了內部控制的內容。即內部控制還限定在業務項目如險種或部門層次上，缺乏采用內部控制

要素的觀念，按照業務循環或作業流程來設計動態的內部控制機制，往往容易造成以下問題：

（一）保險公司不重視事前防范和事中控制

目前，一些保險公司領導管理層的內部控制意識淡薄、認識簡單化。有的認為內部控制就是由監察部門或審計部門對問題的事后監督和檢查。在實際操作中往往重視“亡羊補牢”式的事后監督，而輕視“未雨綢繆”式的事前防范，更忽視“兵來將擋，水來土掩”式的動態事中控制，因此出現事故、案件屢禁不止的現象。

（二）對業務流程的控制不足

這主要表現在：有些保險公司的管理層認為規章制度既已制定，下面照章執行即可；還有一些管理者把內部控制與經營管理對立起來，認為加強了內部控制就會影響到業務的發展，把內部控制與公司的發展和效益的提高對立起來，缺乏把內控工作作為一項經營管理的基礎性工作加以重視的意識。

（三）對公司內部經營管理過于放松

具體表現在：在財務上重會計核算、輕預算管理；承保業務上重“風險”合規判斷、重要素是否齊全，輕風險管理指導和風險的評估工作；理賠上重賠付速度，片面強調結案率和結案速度，輕理賠質量。

（四）缺少檢查評估和具體處罰條例

據筆者觀察，目前一些保險公司比較重視自查和各類工作的常規性檢查，但對檢查發現的問題，由于責任劃分不清、礙于情面或因為“家丑不可外揚”等思想作怪，往往是大事化小、小事化了，連文件通報也是“隔靴搔癢”，不能切中要害，更缺乏必要的處罰力度和連帶責任的追究制和問責制，致使內部監督和控制失去權威性和嚴肅性。

三、新時期完善我國保險公司內控機制的對策建議

（一）建立健全保險公司內部會計系統和內部審計控制

在會計制度框架內建立適應公司的統一會計政策，根據經營管理的需要統一下級公司的核算口徑，明確財務會計報告的處理程序與方法，遵循會計制度規定的各條核算原則，同時建立內部審計，主要有財務審計、經營審計和管理審計。內部審計在企業應保持相對獨立性，應獨立于其他經營管理部門，最好受董事會或下屬審計委員會的領導。

（二）完善全面預算和績效評估制度，建立健全業務流程體系

保險公司應抓好預算體系的建立、預算的編制和審定、預算指標的下達及相關責任人或部門的落實、預算執行的授權、預算執行過程的監控、預算差異的分析與調整、預算業績的考核等環節；公司還應建立以核保、核賠、投資風險控制為主要內容的內部控制制度，堅持“雙人勘查、交叉復核、分級核損、終審歸案”的原則，防止假賠、騙賠案的發生。嚴格控制高風險、低流動資產比例，加強資產負債匹配和現金流量管理。

（三）著力提高公司經營管理的整體水平

保險公司的組織結構是保證公司各部門和總分支公司各司其職、有序結合、分工明確和有效運作的組織保障。合理的組織管理結構可以把分散的力量聚集成為強大的集體力量；可以使保險公司每個員工的工作職權在組織管理結構中以一定的形式固定下來，保證保險公司經營活動的連續性和穩定性；有利于明確經營者的責任和權利，避免相互推諉，克服，提高工作效率；可以確保公司領導制度的實現。圍繞風險控制和增進效益兩個目標，保險公司應該加強內控管理水平，增強競爭能力，在日益開放的經營環境中立于不敗之地。1.應建立高效的風險管理機制，并以此為核心，嚴格控制經營風險，保證其業務收益的穩定，滿足被保險人日益增長的保險需求；2.運用高新技術手段和先進方法對風險變動趨勢進行科學地預測，有效進行公司經營風險的控制和管理；3.完善保險風險內部控制機制，對經營風險進行控制。

（四）建立內外資保險公司競爭合作機制

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組織結構設計是保險公司經營管理的一個重要課題，在很大程度上決定了保險公司的經營管理效率。筆者對組織結構做出如下定義：組織結構是組織通過專業化分工與協作來完成各項任務的方法總和。組織結構的內容包括部門設置、崗位設置、業務流程設計、決策權分配和管理報告關系，其中，部門設置是組織結構設計的核心。

一、保險公司的經營管理活動和影響組織結構設計的主要因素

(一)保險公司經營管理活動和保險公司組織結構設置

保險公司的經營管理活動是保險公司組織結構設置的基礎。保險公司從事風險管理業務，需要進行程度較高的專業化分工。其主要經營管理活動包括：產品開發、市場營銷和銷售、承保、再保險、客戶服務、投資、理賠，以及其他支持性經營管理活動。大體而言，保險公司基于這些基本經營管理活動所設置的部門可以分為三類：前臺部門、中臺部門和后臺部門。前臺部門負責業務發展和客戶開發，包括營銷管理部門和銷售部門。中臺部門管理運營環節，為前臺部門提供支持服務，對業務風險進行管控，為客戶提供售后服務，具體包括產品開發部門、客戶服務部門、核保部門、再保險部門、理賠部門等。后臺部門為整個公司提供支持，具體包括辦公室或行政部、人力資源部、財務會計部、信息科技部、法律部、企劃部等。

保險公司前臺部門和中臺部門的設置充分體現出保險行業的經營管理特色和各家保險公司的發展戰略，也是本文的研究重點。

(二)保險公司組織結構設計的主要因素

1.公司戰略

公司戰略在很大程度上決定了組織結構的設計，組織結構設計必須充分體現公司戰略，并支持公司戰略的實施。采用成本領先戰略的保險公司，其組織結構強調較高的權力集中度，較高的資源共享程度，標準的運作流程，要求組織結構設計有利于提高經營效率。采用差異化戰略的保險公司，其組織結構相對靈活，權力集中度較低，部門間橫向協調能力較強，組織結構設計注重提高市場反應能力和創新能力。另外，一些保險公司依據自身優勢資源，制定了大力發展特定業務的戰略，并在組織結構設置方面做出相應的安排。

2.信息技術

信息技術的發展對保險公司的經營管理產生了深遠的影響，為保險公司進行組織結構變革創造了重要的條件和手段。保險信息技術被廣泛運用于保險核心運營系統、數據集中、客戶服務系統、辦公自動化系統和管理信息系統等領域，為保險公司實現集中化、標準化、自動化管理提供了外部技術手段。

3.有影響力的外部機構

保險行業屬于受到政府嚴格監管的行業，保險公司組織結構設計必須符合法律、法規、行業監管政策的規定和要求。母公司或大股東是另一類具有影響力的外部機構。母公司或大股東的資源和偏好也會對保險公司組織結構產生較大的影響。

4.主流的組織結構形式

參考和借鑒同業主流的組織結構形式是保險公司組織結構設計的通常做法。主流的組織結構形式一般為行業內公司所普遍采用，并被長期實踐證明是切實可行的。一般而言，主流的組織結構形式會不同程度地體現在各家保險公司組織結構之中。

除了上述列出的主要因素之外，保險公司的組織結構還受到組織規模、經營管理環境、組織的歷史沿革等因素的影響。

二、保險公司組織結構現狀分析——國內外保險公司的組織結構實踐

(一)西方保險公司組織結構變革的最新發展趨勢和動因

自20世紀90年代以來，西方國家保險市場出現了以下新的發展趨勢：第一，市場監管放松造成市場競爭日趨激烈；第二，消費者購買行為發生演變，越來越多的消費者愿意在一家金融機構購買系列金融產品；第三，各家保險公司都在信息技術領域進行了大量的投資，信息技術被廣泛運用于經營管理的各個環節。

上述發展趨勢對西方保險公司的組織結構和經營管理產生了如下主要影響：

第一，保險公司的管理方式發生了深刻的變化。一方面，保險公司對中臺部門采用了集中管理的方式；另一方面，保險公司對前臺部門采用了授權管理的方式。中臺部門職能的集中式管理有利于保險公司共享在承保、理賠領域的資源，取得規模經濟優勢，降低運營成本；而前臺部門的授權式管理(分權)有利于保險公司降低在營銷和銷售環節的控制成本，更加靈活地參與地區保險市場的競爭。荷蘭AEGON保險集團將其組織結構和管理方式的特點描述為“分權式管理，集中式支持”，即AEGON保險集團對各地區業務單元的經理人員授予充分的經營自主權，各地區業務單元的經理人員有權做出關于品牌管理、產品組合和分銷渠道管理等領域的決策；同時，在一些控制職能領域，特別是資金管理和風險管理領域，由集團總部實施集中管理。

第二，保險公司的組織結構發生了深刻的變化：大多數西方保險公司已將原來基于產品線的組織結構變革為基于客戶類型的組織結構。安聯保險集團和蘇黎世金融集團在實施組織變革時，都明確提出使組織結構變得更加“以客戶為中心”，以便于實施“以客戶為中心”的商業戰略，提高市場反應速度。保險公司建立基于客戶類型的組織結構不僅迎合了消費者購買行為的演變趨勢，而且使各銷售渠道能更好地共享客戶和產品有關的信息，實現交叉銷售，更好地了解并滿足客戶多元化的需求。

第三，保險公司的銷售渠道更加趨于多元化。首先，信息技術的運用提高了中臺部門和銷售渠道的整合能力，有效降低了中臺部門和銷售渠道之間的溝通協調成本，使保險公司能低成本地利用更多的銷售渠道實現銷售，如銀行保險渠道。同時，利用信息技術開發直接銷售的方式，包括電話營銷和互聯網營銷因具有明顯的成本優勢而變得日益流行。安盛保險在集團層次專門設立了直效營銷(direct marketing)服務事業部。AIG集團非壽險事業部下設了專門從事直效營銷業務的AIGDirect。

第四，保險公司的經營方式更趨靈活，一些公司選擇了外包部分經營管理活動。信息技術的運用提高了保險公司對整個經營管理活動價值鏈的控制力。在確保控制力的前提下，西方保險公司開始將更多的不具備競爭優勢的經營管理活動外包給效率更高的第三方公司。西方保險公司最常外包的經營管理職能包括：銷售職能、營銷職能、精算職能、理賠職能和客戶服務職能。IBM咨詢公司的調研結果顯示，80%接受調研的保險公司經理人員完全認同或部分認同保險公司將與外部第三方公司建立更多的合作關系的發展趨勢。

(二)國內外保險公司組織結構的比較研究

1.前臺部門設置

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當前全國范圍內財產險保險公司88家，中小財產保險公司占絕大多數，在身處產品同質化、商業車險三次費改、保單獲取成本逐步升高的場景下，要想在現有市場上立足，并保持平穩的盈利能力，在市場拓展、產品研發的同時，在內部管理上的深耕就顯得尤為重要。全面預算管理體系的構建和實施，能有效幫助中小財保險公司在內部管理處理好上戰略、計劃、業務模式與全面預算的關系、整合財務與非財務資源間的分配、考核和控制，有效提高公司的控制效果，提升公司經營管理能力。

一、保險公司全面預算管理的內涵和意義

全面預算管理的概念不再贅述，重點強調“全面”包括的三層含義:一是預算理念全員參與;二是業務范圍全面覆蓋;三是管理流程全程跟蹤。全國范圍的財產保險公司下設機構多、人員多，在經營管理上重視計劃性，同時存在控制面廣、組織難度大的特點。因此實施全面預算的控制，應在市場為導向下，對保險公司經營活動實施全方位、全過程、全動態管控，借此來挖掘企業發展的空間。

二、保險公司全面預算管理中存在的問題

(一)管理者認知有偏差有些財產保險公司對全面預算管理的認識不明確，認為全面預算管理是財務部門的事情，經營層把主要指標確定后，交由財務部門牽頭組織相關部門編制就可以確定年度預測數了;還有些公司認為預算沒必要過于復雜，預測年度的數據根據上年或近年實際數或加權平均數乘以一定的增長或控制比例就可以了。這些思想很大程度上阻礙了全面預算管理的有效開展。

(二)預算目標與戰略目標不一致或脫節一些財產保險公司在日常運營過程中，在對預算目標進行制定和具體落實時，過多關注公司的短期利益，側重力保利潤目標或保費收入目標，難以實現平衡發展，這樣往往就會導致預算目標在編制和具體應用過程中，無法與公司自身的發展戰略保持一致。還有一些財產保險發展戰略不明確、不清晰，則進一步影響預算目標的確定和落實。

(三)缺乏科學的全面預算編制方法以預測銷售成本為例，一些財產保險公司總公司在預測銷售成本時，僅憑歷史經驗數據和區域市場平均情況預估，以每個險種乘以一定的費用比例，加權匯總后下發給機構，并沒有深入分析所在地區的不同渠道不同險種的賠付水平、費用水平、實際人力成本等作為預算參考依據，導致總部銷售費用率投放之后出現資源投入了但未達到預期規模，或者是雖然保費收入達成了但賠付水平又沒控制住，直接影響經營結果。

(四)全面預算指標體系適用性不強有的財產保險公司雖然設定了較多預算控制指標，但由于指標針對性不強，使收入與成本、規模與利潤、業績與風控等指標在管理上相互失衡，產生矛盾，再如同級部門之間、上下級機構之間對于管控相互脫離，整個預算控制體系的作用受到嚴重制約，最終形成企業愿景與公司各部門及下屬各預算單位利益訴求差異較大，業務管理部門高度重視歸口預算目標，忽視與整體預算目標的聯系，預算單位重視短期目標的實現，忽視與中長期戰略目標的一致性，犧牲規模與質量間的平衡。

(五)全面預算管理執行不到位在有的財產保險公司中，通常變動費動、固定費用能由財務部門聯動歸口管理部門在年度預算額度內嚴格執行，但不由財務部門涉及管控的如人力成本、銷售成本、賠付成本的匹配和管控與預算目標聯動性不強，直接影響預算目標的達成。上述現象反映出:公司在下達和宣導預算管理目標時，通常只傳達到了總公司各部門和分公司負責人，但在其內部對預算宣導力度不夠，往往造成具體執行層和基礎員工對預算目標并不了解，對預算目標的管控對象從哪些維度進行入手，缺乏基本概念。

(六)全面預算管理的考核機制不健全有的財產保險公司缺乏科學的預算考核激勵機制;有的預算考核與業績評價結合不夠，預算作用不明顯;有的甚至缺失相關預算考核激勵機制，這樣一來，預算工作在財產險公司內部成為不受重視或略顯抵觸的工作，普遍會認為預算未起到控制作用，長此以往，公司的全面預算工作落不了地，預算相關制度形同虛設，預算成了財務層面的統計預算，而無法形成公司層面的管控工具。

(七)全面預算管理信息化建設水平有待加強中小財產保險公司由于資本金、業務規模和人才智庫等綜合實力與大公司存在一定差距，表現在信息化程度上也是高低不一，部分公司出于信息化成本考慮，全面預算管理信息化水平很低，預算編制過程基本上是以Excel表格手工進行，在預算控制階段，有的公司上線了預算控制模塊，但功能較單一，仍輔以手工控制，整體來說管理較為初級。

三、財產保險公司全面預算管理的應對措施

(一)樹立科學的全面預算管理理念財產保險公司在應用全面預算管理體系時，必須先要把全面預算體系的內涵及意義從上到下進行深入，即從決策層、經營管理層、總公司各部門、下屬各預算單位、到每個員工個體，要明確所有的員工都是風險把控者的基本原則。全司上下貫徹明確全面預算管理是由財務部門牽頭負責，其他職能管理部門相互協調配合才能完成的有機整體。當思想層面達成了共識和統一，并指導行動積極參與到全面預算的工作當中，才能為全面預算管理營造充分的內部條件。

(二)保證全面預算目標與財產保險公司發展戰略一致預算是落實戰略目標和戰略路徑的手段，公司可以運用SWOT方法對財產保險公司的內外部環境、資源等進行有效分析和結合，實現對公司發展戰略目標的確定，長期的發展戰略目標確定后，接著規劃出3～5年短期的經營計劃目標，再來實現對年度預算的制定和落實，確保經營計劃先行，再有預算目標，預算不能代替經營計劃，應與經營計劃保持高度一致。

(三)優化財產保險公司全面預算管理的編制方法對全面預算目標的確定建議考慮以下因素:股東對預算目標的預期、以前年度實際經營情況、預算期內重大事項的影響、公司所處發展階段特點、同行業財險公司的平均水平、地域差異、開業時間差異等。以承保利潤預算為例:對于承保利潤預算目標的確定可以采用利潤增長率法，以上年實際承保利潤和近年的增長幅度，綜合考慮上述有關因素的預期變動而確定公司及各預算單位的承保利潤目標;對于原保費收入預算目標的確定可以采用增量預算法，以上年的實際數為起點，結合公司戰略發展目標及行業平均增速、監管要求、市場變化的影響，合理確定;針對銷售費用預算，應充分考慮監管要求、區域、渠道、人力、險種及對應賠付水平對銷售費用率的影響，可以采用零基預算法，對銷售人力成本、業務推動費、手續費項目等進行分解和量化，編入預算科目后，按匯總金額除以對應險種保費收入，以確定險種的銷售費用率;針對固定類成本費用，可以采用彈性預算法，考慮與業務規模掛鉤來合理確定各項目的預算;對于賠付成本的預算可以綜合考慮承保政策、理賠管控水平、IBNR的發展水平等來科學確定各險種賠付水平，再對賠付成本構成項目的預算金額進行量化。

(四)構建適用性強的全面預算指標體系在確定預算指標時應遵循以下原則:一是預算指標的制定必須與企業戰略方向保持一致;二是預算指標必須在關注企業財務指標與業績的同時，還應重視企業運營過程的管控，合規經營的管控;三是關注責任與權利的平衡;四是注重長短期目標的有機結合。在操作層面，財產保險公司設定預算指標時，充分考慮公司戰略目標分解帶來的差異影響，合理制定預算指標體系，盡可能全面覆蓋經營目標的各個關鍵點以及管理過程中的關鍵環節。

(五)加強全面預算的執行和控制中小財產保險公司公司應加強全面預算管理的過程管控。建議以季度為單位安排專人專崗對公司全面預算執行情況進行動態化跟蹤和監控，進行數據匯總，將實際數和預算數進行對比，對偏差進行分析，找出偏差的原因，并將結果及時提供給決策層參考，有利于決策層適時把握經營管理的方向，圍繞目標精準施策。有條件的公司建議以月為單位，特別是在費用類和現金流的預算目標的管控上，應進行月度控制。

(六)全面落實預算執行考評機制預算考評機制是預算管理流程中不可或缺的關鍵環節，中小財產保險公司應逐步建立和完善嚴格的全面預算考評體系，對有關預算指標進行不斷細化并明確其清晰的指標釋義及科學的計算公式。根據預算執行的考核標準和考核辦法，有效落實各級預算管理責任單位及各個責任人的經濟目標責任制，切實做到獎罰分明，形成一套科學合理的綜合績效考評機制，通過對公司預算考評的獎優罰劣，以促進經營目標的達成。

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一、基層保險公司經營管理中存在的主要問題

（一）在經營理念上，發展和管理、速度和效益的矛盾突出。經營過程中，為了保證完成保費計劃指標，基層公司領導把主要精力集中在完成保費計劃上，理賠管理、服務舉措、內部建設等方面工作存在諸多薄弱環節，業務發展屈服于管理的問題比較突出。面對競爭日益激烈而尚欠規范的市場環境，基層公司在處理速度和效益的關系上存在觀念上的偏差，重速度、輕效益，風險管理意識和風險控制水平不高，部分業務質量較差，為完成保費任務不計成本地承保一些賠付率高、連年虧損的業務，經營效益水平低，制約了保險公司的快速健康發展和壯大。

（二）在市場開拓思路上，業務領域狹窄，產品創新力度小，銷售渠道管理不完善。隨著我國市場的日益發展，國民經濟所有制結構已經發生巨大的變化，個體、私營經濟已成為國民經濟的重要力量。然而，保險公司的業務領域沒有跟上形勢的變化，大、大項目仍然是各公司競相爭奪的焦點，存在巨大市場潛力的個體、私營經濟領域和地域廣闊的保險市場幾乎沒有得到有效的開發。從各保險公司產品結構看，部分市場需求接近飽和的傳統產品仍然是基層公司的主要保費收入來源，產品結構雷同、單一，不能適應快速變化的市場需求；基層公司對新產品開發推廣的積極性不高，工作力度太小，新興保險市場領域亟待加強開發。在銷售渠道上，雖然擴大了營銷業務和專、兼職業務，但在管理上沒有建立落實相應的制度，比較混亂。

（三）在市場競爭上，表現為“三高一低”的違規經營行為仍然是部分基層保險公司競爭的主要手段。近年來，部分專、兼職機構和個人人受自身經濟利益的驅動，違反保險監管部門的規定抬高手續費；部分基層保險公司為了搶占市場，不計成本地采取高返還、高手續費、高傭金、降低費率等違規手段招攬業務，并且有愈演愈烈的趨勢。保險市場的惡性價格競爭嚴重影響了市場秩序和保險公司的社會形象，影響了保險公司的經營效益，損害了被保險人的利益，造成大量保源流失，不利于保險業的健康發展。

（四）在服務水平上，技術含量較低，仍然存在過分依賴關系和人情的現象。基層公司在展業過程中，主要依靠業務人員的“關系網”拉業務，或者是通過大量招聘營銷員的“人海戰術”開拓市場，保險從業人員素質參差不齊，誤導消費，坑害被保險人利益等行為時有發生，部分業務人員忽視消費者心理狀態而采取死纏濫打的推銷方式。基層保險公司的“人海戰術”和“關系業務”的過度膨脹，使國民對保險的作用產生誤解，有的甚至產生反感情緒和厭惡心理，不利于培育國民的保險意識，損害了保險業的社會聲譽和保險從業人員的社會地位。另外，基層公司在理賠服務過程中，有的為了穩固與大客戶的關系不講原則地進行人情賠付或通融賠付，有的為了個人或小集體的利益進行人情賠付和搞假賠款，而對一些非關系客戶另眼相待，服務態度和質量差，違背保險經營的損失補償原則和最大誠信原則。

（五）在保險隊伍建設上，干部職工主人翁意識減弱，企業文化氛圍不濃，團隊協作精神不強。基層公司領導班子為了各自一時的政績和小集體的利益，短期行為突出，當公司整體利益和局部利益發生沖突時，過多地考慮自身的利益和職位，缺乏大局觀念和長遠發展的意識。在對員工管理方面，多為簡單的“一包一掛”（包保費任務、掛費用），忽視了對管理水平和經營效益的考核。對公司文化建設重視不夠，忽視對員工的經營理念、專業技能和職業道德素質。在“績效掛鉤”的考核機制下，基層公司業務人員和營銷人員過分地注重自身的經濟收入，沒有把從事保險工作當作終身的事業，缺乏主人翁意識，缺乏愛司愛崗和團隊協作精神。

二、基層保險公司經營管理中問題產生的原因

（一）尚處于發展初級階段的國內保險市場，沒有形成高效有序的市場運行規則。改革開放以來，國內保險業得到了長足的發展，保險業務快速增長，保險市場不斷發展，保險立法不斷健全。但與保險業發達國家相比，國內保險業還處于初級階段，市場主體較少，市場壟斷程度較高，市場競爭層次較低，規范有序的市場環境尚未形成，價值在保險市場中的作用尚未得到正常的發揮，國民保險意識有待進一步提高。在這種尚欠完善的保險市場環境下，市場供給大于需求，傳統市場領域趨向飽和而導致競爭激烈，新興市場領域因國民收入水平和行業發展水平的差異較大而沒有形成規模需求效應。直接經營業務和面向市場的保險公司基層單位受各自計劃任務的壓力和經濟利益的驅動，在市場監督管理力度不夠的情況下，難以避免地導致經營管理中的短期行為和違法違規行為。

（二）基層保險公司管理的精細化程度不高，內控管理制度不健全。1.部分基層公司在制定年度業務發展計劃指標時，缺乏對當地經濟發展水平和保險市場發展水平等因素的，下達的計劃指標難免簡單化和針對性不強，導致基層公司完成保費任務的壓力過大而盲目追求業務發展規模，業務質量不高，效益水平低下；或者是違規經營，采取一些不正當手段招攬業務。2.基層公司在經營管理過程中缺乏長遠發展的眼光，對保險市場開發沒有長遠的計劃和措施，著眼于短期利益。如在新興市場開發和新的保險產品推廣上，因為市場對保險的認知需要一個較長的過程，并且要求保險公司進行大量的宣傳和加大前期投入，一些基層公司考慮到投入大、收效慢而喪失了積極性，遇到困難就退縮，新興保險市場開發工作難以展開。3.基層公司內控制度不健全，統一法人制度執行不力，貫徹落實上級公司要求不到位。部分基層公司對管理工作重視不夠，沒有根據形勢的變化健全和完善內控管理制度，部分制度缺乏現實操作性，形同虛設，使管理工作無章可循而出現混亂的局面。部分基層公司統一法人意識不強，對上級公司制定的承保理賠、規范經營、財務管理等方面的制度和要求搞“上有政策、下有對策”，越權行為和違規行為時有發生。4.管理技術落后。部分基層公司化水平較低，運用電子化管理的認識和措施也有差距，有的還大量依賴和使用手工操作，給管理工作的精細化造成障礙。

（三）基層保險公司從業人員整體素質不高。據調查，部分基層公司業務人員90％以上沒有接受過正規的保險專業知識，文化水平較低，接受新生事物的能力較差。對員工培訓缺乏一套行之有效的制度，也沒有長期性的計劃。當前，基層公司大部分業務員依靠經驗和關系網展業，對保險的職能和作用認識不清，缺乏市場營銷、風險管理等學科知識的支持，承保理賠工作技術含量低，服務水平停滯不前，對公司的戰略、經營理念、經營管理辦法，以及多項改革措施和公司發展前景缺乏足夠的了解。也有相當一部分基層公司高管人員不完全具備職業經理人的素質，對于發展戰略、經營目標、市場營銷、成本核算、人力資源配置、考核機制、統一法人制度等重要管理職能缺乏足夠的認識和綜合靈活地加以運用。

三、提高基層保險公司經營管理水平的措施

基層保險公司要在競爭日益激烈的保險市場上占有一席之地，必須認真并解決經營管理中存在的和不足，做好以下四個方面的工作，不斷實施新的競爭戰略和提高經營管理水平。

（一）轉變經營觀念，變粗放式經營為集約化經營。我國加入WTO后，國內保險公司發展已經面臨各方面的挑戰。基層保險公司過去那種粗放式的經營管理模式，已經不能適應形勢發展的需要。基層保險公司在經營管理過程中必須樹立成本效益觀念，苦練內功，以增強盈利能力和提高市場競爭實力為中心，實現公司業務速度和效益的同步增長，不斷發展壯大。在業務發展戰略上，要深入調查了解當地發展情況，認真分析市場變化，不斷市場動態，多角度、全方位地挖掘市場潛力，以先進的經營理念、靈活的展業方式、豐富的保險產品、優質的保險服務參與市場競爭，促進業務快速、持續、健康發展。要不斷和借鑒同業發展的先進經驗，彌補自身的不足，增強發展的后勁。基層保險公司領導班子要有長遠發展的眼光，避免經營管理中的短期行為，堅持依法依規經營，加強公司各項管理和基礎建設，為公司長遠發展打好基礎。

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關鍵詞：壟斷　五立主體　博弈　委托――　道德風險　社會福利　相互保險制　再保險

建國初期我國開設了農業保險，但由于當時保險公司的商業性企業行為與保險政策性要求相矛盾，于1953年被停辦。1982年我國重新開辦農業保險，及至現在經歷了20多年的發展，我國的農業保險經營主體有所增加，經營狀況也有所改善，專業性農業保險公司如上海安華農業保險有限公司，陽光相互農業保險有限公司相繼成立，但仍未動搖以人保和中華聯合為主的壟斷局面，農業保險仍落后于農業發展的有效需求。

鑒于農業的基礎地位和農業風險的極強的破壞性，發展農業保險勢在必行，然而從建初期至今農業保險發展的緩慢，究其原因可視為各階層為自身利益存在著相互博弈，這里我們稱其為農業保險中的“五立”模型。具體圖形如下：

圖中，在位者――已經開始經營農業保險的保險公司

進入者――準備進入農業保險領域但尚未進入保險公司

人――保險公司推銷員及其內部經營人員

加上政府，這五大主體之間就存在通過經營農業保險達到不同目的相互博弈。

注：我們這里的“五立”并非產業經濟學中的五力模型，這里指的是在保險市場上相互博弈的五種對立力量。

一、在位者內部的動態博弈

保險中為了提高管理運行的效率，采用人展業模式經營，由于公司內部管理權與經營權的分離，使得社會透明度較低，管理者追求的長期利潤最大化和人之間的短期行為構成了一對難解難分的矛盾，這極易出現“客大欺主”的現象。由于公司，人及之間的信息不對稱，雇主對人的行為和初衷無法考證，易于發生道德風險。在保險公司管理嚴格時人會收斂其行為，在管理較松懈或公司處于轉型期時，人這種短期行為發生的可能性又會增大，二者之間相互博弈達到一個動態的均衡。

二、市場阻撓一完全信息靜態博弈

眾所周知，農業保險政策性強，壟斷特征明顯，我們將已經存在的壟斷保險公司成為“在位者”，虎視眈眈想進入的公司稱為“進入者”。在位者想保持自己的壟斷地位所以會阻撓進入者進入，進入這有兩種戰略：進入或不進入；在位者也有兩種戰略：默許或斗爭。由于農業保險技術系數較大，信息成本高等因素使得在位者與進入者的力量懸殊及農業保險有較強的進入壁壘。因此現有農業保險公司“在位者”可以以較低的成本阻撓“進入者”進人與其競爭。

我們作如下假定：進入者進入前“在位者”的壟斷利潤為400，進入后“在位者”的利潤為200，進入者為100，進人者的進入成本為50(扣除進入成本進人這可獲得的利益為 8*100=600/8，所以E(uA，公開)

四、政府與在位者之間的博弈

為了提高社會福利政府可能會對農業保險進行補貼一次及廣大消費者對農業保險的消費，但另一方面這些補貼在盈余之年以利潤的形似在“在位者”之間分配，這不符合政府對農業保險補貼運營的初衷，而且不利于形成風險保障金低于重災風險，同時指出的補貼會議稅收的形式轉嫁給消費者使消費者的社會福利減少。關于社會福利在政府和“在位者”之間就會博弈去尋找最佳的均衡點，具體如圖：

如圖所示，起初農業產品的供給曲線為OA，需求曲線為DI，起初的社會總剩余為MRO，當政府在實行農業補貼后農產品的供給增多，DA繞O點轉動至OB整個社會的福利由此增加到OME，然而我們知道，政府對農業的補貼資金來源于社會消費者所繳納的稅款，消費者繳納稅款使得消費者的收入減少，需求曲線由DI變化至D，社會剩余變為NKO，最終衡量消費者福利是增加還是減少要比較四邊形陰影面積MNFR和三角形OFK面積的大小。在右圖中，從社會總福利增減變化角度來看就是比較社會福利曲線是由原來b，是變化為，還是變化為C。下面我們用具體的函數表示：

政府對農業保險的補貼會轉嫁為消費者的稅負故t對s的偏導為正，稅收的增加會降低消費者的需求所以D對t的偏導為負，補貼的支持會增加保險供給所以S對s的偏導為正，所以W對s的變化符號不確定，反映在上圖中的四邊形陰影面積MNFR和三角形OFK面積的大小。

如果三角形陰影OKF面積大于四邊形陰影MNFR面積，即社會整體福利改善了，反映在圖中社會福利情況由b變化為a，社會福利增加。反之，減少。

1．當三角形OKF面積大于四邊形MNFR面積時，社會福利增加，aW/as為正，右圖曲線由b變化之a；2，當三角形OKF面積小于四邊形MNFR面積時，社會福利減少，aW/as為負，右圖曲線由b變化之c；3，當三角形OKF面積等于四邊形MNFR面積時，社會福利不變，aW/as為零，圖曲線b沒有變化。根據以上的論述，我們對我國農業保險今后的發展完善提出如下的幾點建議：

(一)針對在位者內部的博弈分析，可推廣相互保險制，完善農業保險經營管理，公開理賠信息，以有效防范道德風險。在相互保險制中，公司會員是保險人和被保險人的統一體，道德風險較少，并且經營靈活、成本低，但為了彌補相互保險制公司對可能出現的巨災風險償付能力有限的缺陷，仍應在核保、核賠等問題上把好關口，以充分防范風險。農業保險經營管理的有序完善是降低道德風險，為農業生產提供保障的有效措施。另外，公開理賠信息，可使農戶之間相互監督，有效地防范了農戶虛報損失、多獲賠償的道德風險，有利于農業保險運行的公開、公平和公正。

(二)根據在位者和進人者的博弈分析，可開放農業保險領域，打破壟斷經營機制，積極采取各項優惠政策，鼓勵各種資本類型的保險公司進入農業保險領域，形成“百花齊放”、“百家爭鳴”的局面。充分開放農業保險市場，讓眾多保險人在不同的地區和領域展開充分競爭，才能提高農業保險經營管理水平，降低農業保險經營成本，從而降低保險費率，調動農民投保積極性。

篇6

中圖分類號：F276 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2015）024-000-01

中小型保險企業在保險市場中占有重要地位，為使我國保險行業取得更多的發展，需要對中小型保險企業的經營管理、經營險種等方面進行優化和轉變，實現中小型保險企業的健康長久發展。鑒于河北中小型保險企業的大力發展，企業間的相互競爭激烈，為使自身企業能在眾多保險企業中的“獨樹一幟”，就要盡量找到并實施適合企業發展的戰略計劃，加快中小型保險企業在保險市場中的前進步伐。

一、中小型保險企業發展弊端

（一）經營管理模式落后

近幾年來，我國中小型保險企業如雨后春筍般茁壯成長，大多數中小型保險企業是股份制的。但受到公司投資人多數為國有公司的影響，這些中小型保險公司真正意義上還是屬于國有股份制。這種國有股份制公司的經營管理模式效率低、機構設置復雜臃腫，用國有股份制公司的管理方式進行中小型保險公司的經營管理，致使中小型保險企業的經營管理不到位，企業不能快速健康的發展。

（二）國際化程度低

我國中小型保險企業由于規模小、業務范圍小、缺少知名度，只是限于本地區的保險業務發展，故而與國際保險市場脫節，不能多渠道地進行保險業務的發展，自身競爭力相對削弱，致使保險企業停滯不前。

（三）人力物力的浪費

由于我國保險行業的中介服務機構不健全，中小型保險企業對于險種業務在理想上實行的是多而全險種銷售。加上營銷、承保、理賠以及防災防損都要自己承擔，致使中小型保險企業的有限人力、物力沒有發揮自身作用，促進保險企業的發展。

二、河北中小型保險企業發展戰略

（一）加速轉變經營管理模式

在河北中小型保險企業激烈競爭中，要使自身企業占有一席之地，必須加快轉變落后的經營管理模式。

一方面，正確處理好保險企業發展速度與企業效益之間的關系。比如在對險種業務銷售上，需要保質量、搞好防災防損，把開展業務的成本降到最低，增強企業效益。

另一方面，企業需要根絕自身企業發展的實際建立創新型的企業經營管理模式。對于產品而言，摒棄單一的產品銷售模式，進行多元化的產品銷售，先進的承保技術，高水平的服務，可以增強企業在保險市場的競爭力，更快速地開展保險業務。

（二）推進中小型保險企業的國際化進程

為使河北中小型保險企業在全國、以致在國際化保險市場上都具有較強競爭力，在全面開放的保險市場上展現自己的實力，就要求中小型保險公司加快推進中小型保險企業的國際化進程。向國際保險市場靠近，與國際保險市場的經營理念、經營制度等相結合，完善自身企業的不足。

比如，河北中小型保險企業可以與外資保險企業合作，由于外資保險企業在國際保險市場上的地位已經穩固，我國中小型保險企業可以通過學習外資保險企業的先進經營管理模式、營銷手段和服務宗旨等方面提高自身的軟、硬實力，加快自身國際化的進程。

在推進中小型保險企業的國際化進程中，國家也可以根據其發展的狀況采取相應措施，鼓勵推進我國中小型保險企業走向國際，與國際保險市場接軌，學習國外著名保險企業的經營模式、管理理念，增強我國中小型保險企業的國際競爭力。

（三）在保險業建立聯合組織

由于中小型保險企業的多而雜，企業間缺乏溝通交流，所以建立一個保險業界的聯合組織迫在眉睫，通過聯合組織業務活動、學習活動的開展，學習借鑒對方的優點，促進中小型保險企業的全面發展。在組織內部，還需要建立一個企業信息資料庫，信息資料的建立是為了收集保險企業的業務信息，掌握企業的發展狀況，為企業的發展提供建議。

（四）加強中小型保險企業的專業化

對于河北中小型保險企業而言，專業化保險企業包括企業保險經營內容專業化和保險經營環節的專業化。

1.保險經營內容的專業化

大多數河北中小型保險企業的經營險種分類都不夠明確，加強對險種的分類，推進保險業務的開展，提高經營內容的專業化。比如，在車險方面，保險企業可以對車險進行詳細的分類，交強險、第三者責任險、車輛損失險、盜搶險等進行細分，提高業務的專業化，根據顧客的需求，更好的進行保險的銷售。

2.保險經營環節的專業化

在保險經營環節方面，實行差別化、專業化的經營方式。由于大多數的中小型保險企業經營業務大同小異，專業化的經營環節屈指可數。在這種情況下，中小型保險企業推行保險經營環節的專業化可以提高中小型保險企業在保險市場中的競爭軟實力。

（五）國家政策的支持鼓勵

為促進河北中小型保險企業的發展，河北省可以根據中小型保險企業的發展實際，適當放寬個人禁入政策，支持保險公司內部人員對公司的持股。鼓勵發展前景良好的中小型股份制保險公司上市，對其資金籌集渠道進行拓寬，資本得到優化。根據各保險企業的發展實際，對中小型保險企業進行重組和兼并，優化企業結構。此外，也有效配置了資金資源，使有限的財力物力得到最大發揮。

三、結束語

為使中小型保險企業的在保險市場中健康發展，需要我國的中小型企業改變自身的經營管理模式、加快國際化進程、加強保險業務的專業化水平。在發展過程中加強學習，提高中小型保險企業在保險市場的競爭力，以經營內容和經營方式的專業化吸引顧客，促進中小型保險企業的全面發展。

參考文獻：

[1]萬寧，廖麗達.中小型壽險公司“彎道”超越策略分析[J].中國商貿，2014，05：32-33.

篇7

隨著中國經濟突飛猛進的發展，我國金融行業在政策上，采取了前所未有的開放性管理，這讓作為金融重要分支的保險業，也受到了更大的挑戰。現在已經不再僅僅是外國保險公司，躋身中國保險業市場的簡單層面，已經開始出現外國保險公司，占據中國保險業市場重要比例的嚴重問題。

2.我國保險公司現狀分析

眾所周知，協同效應可以讓多樣性經營創造出意想不到的價值，外國正是看中這一機遇，在不斷進行金融發展改革的過程中，完善并實現了對保險公司的金融集團化經營。甚至多次修改或是廢除金融管理法例，開通保險等金融業的混合式經營模式，而且外國的保險公司，在這些創新性的金融改革過程中，都取得了很好的效果。與此相對，我國經濟市場的保險行業，在這種日益激烈的競爭環境下，卻明顯出現了由于管理模式陳舊，帶來的發展障礙。據不完全統計：在我國整個保險市場當中，外國保險公司或者是外資保險公司，已經占據了我國很大一部分的市場比例，這個比例的比重，甚至可能隨時危及到我國保險公司的生存。為了讓我國保險公司，能夠在保險市場發展前景看好的時期，減緩受到外國保險公司的競爭沖擊，急需我國保險公司進行經營模式創新，以求企業的穩定與長遠發展。

二、現階段我國保險公司存在的問題以及國內保險公司急需進行金融集團化經營改革的必要性分析

1.現階段我國保險公司存在的問題

首先，我們拿國內效益較好的保險公司，與國外效益較好的保險公司進行實力對比，可以發現：競爭力弱的原因，不僅僅是反映在簡單的數字差距方面，還體現在管理模式層次上的差距。筆者總結了現階段我國保險公司存在的主要問題：（1）金融經營結構單一；（2）服務類型陳腐傳統；（3）金融經營范圍狹窄。

2.國內保險公司進行金融集團化經營改革的必要性分析

為了在日益開放的保險市場大環境下謀求更穩定、更長遠的發展，我國保險公司需要根據我國基本國情，在堅持可持續發展作為指導方針的基礎上，適時進行經營模式調整，做好與國外優秀保險公司經營模式的比較，積極學習國外保險公司在金融集團化經營模式上可以為我所用的經營方式，揚長避短，制定一套符合我保險公司發展的經營模式。只有這樣，才能讓我國保險公司，在面對國內保險市場不斷擴張開放的大趨勢下，可以不受外資保險公司影響，提升自身競爭實力，獲得穩定、長遠的發展。

三、對我國保險公司金融集團化經營模式的探討

我國保險公司金融經營結構單一問題，會直接導致保險公司自身抗風險能力偏低；而對于我國保險公司服務類型陳腐傳統問題，不僅僅會讓國內保險公司，由于無法滿足現在保險客戶的實際需求，喪失營銷機會，還會讓保險客戶質疑保險的風險承擔能力；最后對于我國保險公司金融經營范圍狹窄的問題，會讓保險公司風險分攤能力偏弱。針對以上問題，筆者結合大量書籍文獻，總結以下幾點建議措施。

1.正視自身經營模式上的優缺點，積極學習國外優秀保險公司的經營模式

積極培養招收，具有先進保險金融集團化管理知識的人才，具體操作方法靈活多樣，不僅可以跟大學簽訂定向人才培養的合作項目，及時吸收，具有保險金融集團化經營管理方面知識的專業人員；還可以定期組織人員，進行最新管理知識的講座學習；而且還可以采取國外實地學習的方式。但是，一定要在保險公司進行金融集團化管理知識接收過程中，注意揚長避短，需要堅持所有知識的學習，必須是在以保險行業作為經營主體的基礎之上；同時要結合各分屬公司的實際情況特點，進行切合企業發展的集團化管理；在實際采取集團化管理的過程中，要方式靈活，即可以結合擇優收購的方式，也可以根據企業發展特點，選擇并購一些經營其他金融類型的小型保險公司，但在此過程中要注意母公司，需要制定合適的管理方針，這樣才能實現目標一致，分工明確的統一綜合性管理；除了上面兩種方式，還可以在外地或小地區，建立分公司，力圖實現：在大方針指導下的自主性活動，能夠為公司擴寬經營項目、增加利潤效益的目的。

2.根據我國對保險行業的政策，制定符合我國保險公司的金融化經營方針

需要根據我國對保險行業的政策，制定符合我國保險公司的金融化經營方針，只有這樣，才能避免保險公司，由于過度重視集團化經營的表面性，而造成的經營主業混亂，成本爆表等問題。我們知道：我國對金融業已經擴寬經營范圍，允許各金融公司進行多樣化的金融活動。為此，很多國內優秀的保險公司，都在嘗試經營模式的多樣化，在人壽保險公司開辦銀行以后，有很多國內的保險公司，先后在不違背國家，對保險行業經營管理標準的基礎上，積極開辦銀行，進行購買證券，投資基金等一系列金融活動，來加強自身資金的流通渠道。甚至有些保險公司，還有效地進行了業務滲透，取長補短，像平安保險公司，甚至采取了直接上市的方法，來進行資金的融取，實現金融業務有效融合的目的。

3.積極引進先進的信息管理技術，加強并擴展業務合作，避免我國保險公司金融集團化經營流于表面

在經營管理過程中，需要明確金融集團意義：金融集團主要是指那些有多個子公司，由控股母公司來進行經營管理控制，至少從事銀行、證券，或者保險三種經濟金融業務當中的兩種的多元化金融業務公司群體。在堅定金融集團化管理指導意義的基礎上，研究保險公司產品的功能，增強其金融性。不僅可以根據數據，分析尋找客戶需求量大的產品，進行功能性增強；還可以采取實地調查，或者網絡問卷的方法，調查并總結，保險公司金融集團旗下所有區域客戶的需求特點，然后根據各地區特點，“量身定做”適合該地區客戶需求的保險業務項目。與此同時，還要注意加強，各金融業務之間的密切合作，以及行業業務范圍的自我約束；只有這樣，才能避免出現：由于母公司管理的不完善不到位，所導致的業務松散問題；也可以在保險公司金融集團化管理過程中，實現業務的獨立監管，這樣才能有效避免發生資金分配不均，分攤不當等原因，帶來的集團組織泡沫化經營問題，實現有效化解保險公司金融集團，由于業務多樣化而潛在金融管理風險問題的目的。

4.加強國家對保險行業經營體制創新的政策扶持力度

對于那些已經采用保險金融集團化，進行經營管理的保險企業，應該通過政策扶持等方式，挖掘并實現保險企業規模經濟和范圍經濟等傳統效益的最大化，權衡利弊，結合立法手段，完善那些進行金融集團化經營管理的保險公司在法律層面的地位問題，盡量為那些已經采用保險金融集團化，進行經營管理的保險企業，營造一個好的活動環境，并鼓勵保險監管部門對國內各大保險公司，進行積極研究，試圖找到一個與時俱進的創新性監管方式，力求將那些集團化經營管理的保險公司，可能遭受的風險程度降到最低。

篇8

一、人壽保險公司內控建設情況及內部控制意義

（一）人壽保險公司內控建設情況

經過三十多年的持續快速發展，我國的保險業取得了巨大的發展，機構種類越來越多，業務結構越來越復雜，承保覆蓋面越來越廣，社會影響越來越大，伴隨著業務的發展，我國人壽保險公司的內部治理結構、內部控制也都得到了一定的發展，例如2007年中國人壽保險股份有限公司獨家榮獲香港“2007香港公司管治卓越獎”，中國平安榮獲“中國最佳治理公司獎”。這一系列的榮譽都表明我國人壽保險公司內部控制、企業風險管控水平的提升，但是，2010年7月，新華人壽違規事件的曝光，充分暴露我國人壽保險公司內部控制管理缺陷，公司無法遏制非法挪用資金等違法行為，給公司造成巨大的損失，給保險行業造成巨大的負面影響。中國保險監督管理委員會在2010年8月頒布了《保險公司內部控制基本準則》以加強保險公司內部控制建設，提高保險公司風險防范能力和經營管理水平，促進保險公司合規、穩健、有效經營，保護保險公司和被保險人等其他利益相關者合法權益，在2012年2月頒布了《保險稽查審計指引》，進一步提升了監管的有效性。

（二）人壽保險公司內部控制意義

內控嚴密是現代企業制度的基本特征和內在要求，也是保險公司改革的根本方向。加強保險公司內控建設是深化保險改革、完善保險監管、轉變行業增長方式的重要內容。國際上許多國家對內控建設的重視程度越來越高，建立了較為科學、規范、先進的內部控制體系。我國國內外金融環境復雜，人壽保險公司面臨著承保風險、資產負債結構風險、保費管理風險、人員素質等風險，人壽保險公司擁有全面、科學的內部控制機制才能夠防范和化解公司內部經營風險，進而提高克服國內外金融風險的能力。內部控制機制的有效實施有利于完善公司組織結構，為公司穩定經營消除各種管理隱患，進而保障人壽保險公司持續穩健地發展。

二、人壽保險公司內部控制存在問題

（一）內部控制組織結構不合理

我國人壽保險公司大部分組織結構是傳統直線多級管理模式，這種模式導致對基層機構控制弱化。我國人壽保險公司各職能部門內部分工不夠明確，強化了部門主管職權，以致于各職能部門對內部控制的反應能力和感知力都遲緩，未能從根本上建立起符合企業發展需要的公司治理機制，無法及時防范和化解風險。

（二）對內部控制重要性認識不足

某些人壽保險公司還沒有站在影響公司生存發展的戰略高度上重視公司內部控制機制建設，重業務輕內控、重績效輕制度仍然是某些公司的主要問題。一些人壽保險公司仍采用以規模為發展目標的經營指導思想，以業務發展、隊伍建設為權重的績效考核體系，導致公司并不關心內部控制標準能夠為公司帶來的經濟及社會利益，只關注眼前既得利益，而未認識到內部控制失效對公司造成的損害將是致命的

（三）業務控制機制不合理、不科學

對銷售行為缺乏有效的管理、監督和控制。銷售缺乏監督機制，某些人壽保險公司的分支機構未能制定合理、科學的內控制度來控制銷售人員的服務品質及其銷售行為。人壽保險公司的保險業務具有復雜多樣性特點，銷售人員的可操作性、靈活性容易威脅到公司客戶資料和保險費用的安全性，沒有完善的銷售人員品質管理制度，將會出現投保信息虛假、保費不真實、保單假理賠等違規問題，給客戶和公司造成不必要的損失。

（四）違規處罰制度執行不到位

某些人壽保險公司內控部門由于受主客觀因素的影響，對內控檢查發現的違規問題，避重就輕，甚至隱瞞包庇違規問題，在對涉及人員的違規處罰問題上，采用就低不就高原則，給予違規人員過度的寬容，陷入“發現問題――整改問題――再發現問題――再整改問題”的惡性循環，無法有效規范員工的行為，使得貪污挪用資金、違規辦理業務、私設“小金庫”、系統外出單、篡改客戶信息等違規違紀現象有了可乘之機。

（五）內部審計功能未能充分發揮

保險公司內部審計是公司內部審計機構人員對公司自身經營行為開展的檢查和評價的行為。內部審計是公司治理和內部控制的重要組成部分，是強化內部監督和風險控制的重要措施，盡管國內各人壽保險公司總公司、分公司均設立了獨立的稽核部門，但是由于長期以來形成的觀念以及組織、人事制度和權限等方面的原因，造成公司內部審計基礎工作薄弱，人員配備不足，專業知識缺乏，無法充分發揮內部審計的功能，關鍵風險未能及時發現并遏制，給公司的經營管理留下了隱患。

（六）財務監控作用有待加強

我國人壽保險公司基本已實行全面預算管理，但因受到財務人員自身素質的限制，某些人壽保險公司的基礎財務管理水平與管理層的要求有一定的差距，一些公司在管理過程中，財務控制并沒有起到監管及控制業務風險的作用，而是流于形式或者只是為了完成必要的工作流程。

三、人壽保險公司內部控制建設改進的建議措施

（一）完善內部控制組織結構

人壽保險公司各級機構應明確各部門的職能，各部門、各崗位相互監督，彼此制約，堅持制度第一，權力第二，建立扁平化的組織架構，減少管理層級，縮短信息反饋的路徑，促進公司內部的橫向溝通與協調，提高對各項風險的反應能力和感知力，

（二）充分認識內部控制在公司經營中的戰略地位

內部控制貫穿于人壽保險公司經營管理的全過程，應當從戰略上部署并開展該項工作，要有部署、有檢查、有督導、有考核，公司上下積極主動地開展此項工作，把該項工作作為經營管理不可或缺的一部分，常抓不懈，落到實處，為業務持續健康發展提供保障，為經營管理目標的實現保駕護航。

（三）建立健全內部審計監督機制

一是不斷提升審計人員、財務人員的道德修養和專業素質，建立和完善激勵機制、考核機制，充分調動員工的積極性、主動性和創造性。二是建立權威獨立的內部審計監督系統，切實保證審計部門的獨立性。實現審計委員會對各機構審計部門的垂直管理。三是強化各職能部門、各崗位及內部審計責任。明確各部門、各崗位在制定、執行內部控制方面的責任，同時，可以借鑒國外的外部復審制度，在必要時聘請會計師事務所獨立第三方，對內部審計工作進行復查，建立審計人員問責機制，促進審計人員有效履行職責，遏制審計人員的行為。四是切實執行公司的違規處罰制度，員工的任何行為都不應當威脅到公司的合規經營。

（四）建立完善管理信息系統

從公司戰略、業務需求和信息需求出發，制定和調整信息系統建設，充分利用科技手段，通過程序開發將內控制度嵌入各管理系統中，形成內控制度執行的剛性約束。

綜上所述，我國人壽保險公司的內部控制建設仍不完善，隨著互聯網金融的發展，內部控制的重要性將日益突出。因此，提高和完善公司內部控制建設對于維護整個保險業的穩定和發展起著關鍵性的作用，它將為保險業的穩健發展保駕護航。

參考文獻：

[1]謝翠玲.人壽保險公司內部控制制度建設的相關問題探討[J].當代經濟，2012（15）

[2]楊莉紅.淺談企業內部控制制度的重要保障[J].內控研究期刊，2009，93（75）

篇9

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2013年9月3日

內部控制是公司治理和管控的重要舉措，也是保險公司健康發展的重要保障。財政部、證監會、審計署、銀監會、保監會等五部委于2008年印發了《企業內部控制基本規范》，自2011年1月1日起在上市公司開始實施。保監會以此為基準，2010年8月下發了《保險公司內部控制基本準則》，對保險公司的內部控制提出了具體要求。雖然財產保險公司對內部控制制度進行了管理和完善，但是客戶保險費、退保費被挪用的現象仍然時有發生，前端銷售控制不力的問題依然嚴重，高管人員違規挪用保費的現象呈上升趨勢。因此，財產保險企業的內部控制是當前亟須解決的重大問題。

一、我國財產保險企業內部控制存在的主要問題

（一）內部控制環境基礎薄弱。控制環境直接關系到企業內部控制的執行和貫徹，是內部控制的基礎。它涵蓋了對于建立與加強、削弱特定政策程序及效率產生影響的各種因素，包括企業管理人員的品行、操守、價值觀、素質及能力；管理人員的管理哲學、經營觀念；規章制度、信息溝通體系、業績評價機制等。經調查得出結論，這方面存在的主要問題有：

1、財產保險公司管理層內部控制意識薄弱。大部分財產保險公司尚未建立完善的內控制度，這一事實說明許多保險公司尚未認識到內部控制的意義。即使是那些已經制定相應內控制度的公司也大多停留在諸如“寫在紙上、貼在墻上、給人看”的表面文章，缺乏制度的落實。

2、文化建設重視程度不夠。企業文化是企業的經營理念和經營制度等一系列依存于企業而存在的共同價值觀念的組合。企業文化建設的支持和維護有助于企業內部控制制度的貫徹和執行。以良好的企業文化基礎為支撐的內控制度，會形成良好的行為規范，從而更好地解決因制度失靈而產生的種種問題。調查中發現不少財險公司已經提出了自己的經營理念和宗旨，也比較重視企業文化的環境建設，但對企業文化的具體內容以及在內部控制制度建設中的作用知之甚少，企業文化“作秀”的成分大。

（二）內控環節弱化，內控流程不合理

1、在內控機構建設方面存在的主要問題。一是部分公司在總部沒有單獨合規法律部門，沒有獨立的組織機構負責統一組織管理實施公司的內控制度；二是一些新公司的二級機構沒有單獨的內部稽核機構；三是有的公司雖然設有內部稽核機構，但沒有獨立，限制了職能的有效發揮；四是部分財產保險公司的法律部門或法律崗位人員的主要工作是處理保險糾紛和訴訟事務，沒有精力去研究和防范事前法律風險。

2、在內部管理流程方面存在的主要問題。一是單證管理上，單證保管和使用兩者職務不分離；二是在承保管理上，業務質量的審核把關不嚴，不能嚴格按照業務承保規定核保業務；三是在理賠環節中，報案后不能及時立案，從而導致未決賠款底數不清，或是通過人為壓低或提高未決賠案估損調節利潤，個別公司甚至制作假賠案套取費用。

（三）內部稽核尚未充分發揮作用。目前，國內財險企業組織架構的設置，多數只能滿足一般的業務管理需要，通常沒有設置統一的內控管理部門，管理風險的各項職能散布在各個業務部，即便是設有諸如監察審計或稽核部門的公司，其主要工作精力也是投入到各類違規、違紀案件的查處中，內部稽核未引起管理層的高度重視，審計、紀檢監察部門作為壽險公司的職能監督部門，由于獨立性不足，造成了內控制度的失效，內控制度的建設和內控管理仍然停留在初級的階段。

（四）財務管理水平有待加強。目前，財務核算或管理軟件已經得到極大的普及，各個層次的財務核算軟件能夠幫助財務人員提高效率、確保核算數據的正確性和及時性。但是，財險公司的基礎財務水平與管理層對財務數據的要求還有一定的差距，財務控制的作用未能很好地發揮。部分財險公司在管理過程中，財務控制沒有起到監管及控制業務風險的作用，反而流于形式或只是為了完成必要的程序。很多內部控制常用的技術和工具，如內部控制標準、預算管理、財務預警機制等并沒有在財產保險公司內部得到運用。

二、改善保險公司內部控制制度的對策

（一）正確處理內控實施過程中的三大關系

1、處理好內控與公司經營的協同關系。好的內部控制，控制環節應該涉及經營的各個方面，沒有控制死角，確保公司的全部經營管理活動均已納入內部控制范圍。同時，公司的內部控制應能確保本公司基本經營目標的實現，而不能成為經營管理的絆腳石。也就是說，內部控制既要符合外部信息披露要求，也要保證公司正常運營。

2、處理好量變與質變的關系。內部控制制度的建立需要通過一系列控制活動的實施，并同時配合大量內部控制文檔的記錄，并且不斷發現、總結和改進經營過程中存在的風險。只有通過大量、持續、長期的控制活動的實施，積累控制活動的數量和時間，才能完成從量變到質變的轉變。

3、明確內控組織部門和實施部門的關系。內部控制是財產保險公司保證各項目標得以實現的動態過程，做好內部控制是各級經營管理部門的基本職責。各級經營管理部門要成為內控風險防控的第一道防線，從源頭分析和評估風險發生的可能性及概率，研究化解各項風險的控制措施。內控辦、審計部門是財產保險公司內控風險防控的最后一道防線，要有選擇地對內控的各個環節和方面行使監督檢查職能，進而提出一系列建設性的改進意見。

（二）完善公司的內控環境。控制環境的要素很多，包括價值觀、組織結構、控制目標、員工能力、激勵與誘導機制、管理哲學與經營風格、規章制度和人事政策等等。這些要素對于財產保險公司來說，不是短時間內就能改變或形成的。要改善內部控制環境，須做好如下幾項工作：一是加快公司法人治理結構改革，真正建立起體系完善、管理科學、權責清楚的現代企業制度，從制度上保證內部控制制度的有效建立；二是重視公司組織機構建設，這是目前財產保險公司改善控制環境的重點；三是要有明確的內部控制主體和控制目標；四是要有先進的管理控制方法和高素質的管理人才。

（三）建立健全風險評估體系。財產保險公司應該科學進行風險分類，有針對性地進行風險管理，把風險等級較高的方面作為內控的重點，從而完善風險評估體系。在《保險公司內部控制基本準則》中明確規定：保險公司應當對經營管理和業務活動中可能面臨的風險因素進行全面系統的識別分析，發現并確定風險點。根據風險識別評估的結果，科學設計內部控制政策、程序和措施并嚴格執行。由此可見，保險公司健全風險評估體系，對于保險公司建立健全的內部控制體系，提升內部控制管理水平具有重要作用。

三、結束語

內部控制是管理現代化的產物，它包含了為保證公司正常經營采取的一系列必要管理措施，只要公司存在經濟活動和經營管理，就必須建立內部控制機制，并且保證這種內部控制機制必須是健康和完善的。唯有如此，才能保證公司持續健康發展。加強財產保險公司內部控制管理，一方面有利于防范和化解經營風險；另一方面有利于提高保險行業的管理水平。因此，只有加強財產保險公司內部控制管理才能更好地保障財產保險公司穩健經營，持續健康地發展。

主要參考文獻：

篇10

組織結構設計是保險公司經營管理的一個重要課題，在很大程度上決定了保險公司的經營管理效率。筆者對組織結構做出如下定義：組織結構是組織通過專業化分工與協作來完成各項任務的方法總和。組織結構的內容包括部門設置、崗位設置、業務流程設計、決策權分配和管理報告關系，其中，部門設置是組織結構設計的核心。

一、保險公司的經營管理活動和影響組織結構設計的主要因素

(一)保險公司經營管理活動和保險公司組織結構設置

保險公司的經營管理活動是保險公司組織結構設置的基礎。保險公司從事風險管理業務，需要進行程度較高的專業化分工。其主要經營管理活動包括：產品開發、市場營銷和銷售、承保、再保險、客戶服務、投資、理賠，以及其他支持性經營管理活動。大體而言，保險公司基于這些基本經營管理活動所設置的部門可以分為三類：前臺部門、部門和后臺部門。前臺部門負責業務發展和客戶開發，包括營銷管理部門和銷售部門。部門管理運營環節，為前臺部門提供支持服務，對業務風險進行管控，為客戶提供售后服務，具體包括產品開發部門、客戶服務部門、核保部門、再保險部門、理賠部門等。后臺部門為整個公司提供支持，具體包括辦公室或行政部、人力資源部、財務會計部、信息科技部、法律部、企劃部等。

保險公司前臺部門和部門的設置充分體現出保險行業的經營管理特色和各家保險公司的發展戰略，也是本文的研究重點。

(二)保險公司組織結構設計的主要因素

1.公司戰略

公司戰略在很大程度上決定了組織結構的設計，組織結構設計必須充分體現公司戰略，并支持公司戰略的實施。采用成本領先戰略的保險公司，其組織結構強調較高的權力集中度，較高的資源共享程度，標準的運作流程，要求組織結構設計有利于提高經營效率。采用差異化戰略的保險公司，其組織結構相對靈活，權力集中度較低，部門間橫向協調能力較強，組織結構設計注重提高市場反應能力和創新能力。另外，一些保險公司依據自身優勢資源，制定了大力發展特定業務的戰略，并在組織結構設置方面做出相應的安排。

2.信息技術

信息技術的發展對保險公司的經營管理產生了深遠的影響，為保險公司進行組織結構變革創造了重要的條件和手段。保險信息技術被廣泛運用于保險核心運營系統、數據集中、客戶服務系統、辦公自動化系統和管理信息系統等領域，為保險公司實現集中化、標準化、自動化管理提供了外部技術手段。

3.有影響力的外部機構

保險行業屬于受到政府嚴格監管的行業，保險公司組織結構設計必須符合法律、法規、行業監管政策的規定和要求。母公司或大股東是另一類具有影響力的外部機構。母公司或大股東的資源和偏好也會對保險公司組織結構產生較大的影響。

4.主流的組織結構形式

參考和借鑒同業主流的組織結構形式是保險公司組織結構設計的通常做法。主流的組織結構形式一般為行業內公司所普遍采用，并被長期實踐證明是切實可行的。一般而言，主流的組織結構形式會不同程度地體現在各家保險公司組織結構之中。

除了上述列出的主要因素之外，保險公司的組織結構還受到組織規模、經營管理環境、組織的歷史沿革等因素的影響。

二、保險公司組織結構現狀分析——國內外保險公司的組織結構實踐

(一)西方保險公司組織結構變革的最新發展趨勢和動因

自20世紀90年代以來，西方國家保險市場出現了以下新的發展趨勢：第一，市場監管放松造成市場競爭日趨激烈；第二，消費者購買行為發生演變，越來越多的消費者愿意在一家金融機構購買系列金融產品；第三，各家保險公司都在信息技術領域進行了大量的投資，信息技術被廣泛運用于經營管理的各個環節。

上述發展趨勢對西方保險公司的組織結構和經營管理產生了如下主要影響：

第一，保險公司的管理方式發生了深刻的變化。一方面，保險公司對部門采用了集中管理的方式；另一方面，保險公司對前臺部門采用了授權管理的方式。部門職能的集中式管理有利于保險公司共享在承保、理賠領域的資源，取得規模經濟優勢，降低運營成本；而前臺部門的授權式管理(分權)有利于保險公司降低在營銷和銷售環節的控制成本，更加靈活地參與地區保險市場的競爭。荷蘭AEGON保險集團將其組織結構和管理方式的特點描述為“分權式管理，集中式支持”，即AEGON保險集團對各地區業務單元的經理人員授予充分的經營自，各地區業務單元的經理人員有權做出關于品牌管理、產品組合和分銷渠道管理等領域的決策；同時，在一些控制職能領域，特別是資金管理和風險管理領域，由集團總部實施集中管理。

第二，保險公司的組織結構發生了深刻的變化：大多數西方保險公司已將原來基于產品線的組織結構變革為基于客戶類型的組織結構。安聯保險集團和蘇黎世金融集團在實施組織變革時，都明確提出使組織結構變得更加“以客戶為中心”，以便于實施“以客戶為中心”的商業戰略，提高市場反應速度。保險公司建立基于客戶類型的組織結構不僅迎合了消費者購買行為的演變趨勢，而且使各銷售渠道能更好地共享客戶和產品有關的信息，實現交叉銷售，更好地了解并滿足客戶多元化的需求。

第三，保險公司的銷售渠道更加趨于多元化。首先，信息技術的運用提高了部門和銷售渠道的整合能力，有效降低了部門和銷售渠道之間的溝通協調成本，使保險公司能低成本地利用更多的銷售渠道實現銷售，如銀行保險渠道。同時，利用信息技術開發直接銷售的方式，包括電話營銷和互聯網營銷因具有明顯的成本優勢而變得日益流行。安盛保險在集團層次專門設立了直效營銷(directmarketing)服務事業部。AIG集團非壽險事業部下設了專門從事直效營銷業務的AIGDirect。

第四，保險公司的經營方式更趨靈活，一些公司選擇了外包部分經營管理活動。信息技術的運用提高了保險公司對整個經營管理活動價值鏈的控制力。在確保控制力的前提下，西方保險公司開始將更多的不具備競爭優勢的經營管理活動外包給效率更高的第三方公司。西方保險公司最常外包的經營管理職能包括：銷售職能、營銷職能、精算職能、理賠職能和客戶服務職能。IBM咨詢公司的調研結果顯示，80%接受調研的保險公司經理人員完全認同或部分認同保險公司將與外部第三方公司建立更多的合作關系的發展趨勢。

(二)國內外保險公司組織結構的比較研究

1.前臺部門設置

(1)前臺部門設置的選擇標準

保險公司前臺部門的設計是組織結構設計的關鍵，充分體現出各家公司的發展戰略和發展階段。各家公司往往依照以下三類標準設置前臺部門。

第一，依照不同客戶類型，保險公司可以設置個人業務部和團體業務部。該種設置方法的依據在于個人保險業務和團體保險業務在產品、承保、客戶服務、理賠和分銷渠道等方面存在較大的差異性。依據客戶類型設置前臺部門，有利于保險公司實施“以客戶為中心”的發展戰略，及時、準確地了解客戶的需求，為客戶提供一攬子的保險產品和服務，滿足客戶的綜合保險需求。

第二，依照不同渠道進行設置。在實踐中，最具特點的銷售渠道包括個人人渠道、專業和兼業中介渠道、銀行渠道和直效營銷渠道。依據渠道類型設置前臺部門，有利于保險公司實施大力發展特定銷售渠道的戰略，有利于開發、管理和維護重要銷售渠道，充分挖掘渠道的潛力。

第三，依照不同產品設置部門。按照產品設置部門對于財產保險公司而言更為普遍。最常設置的部門包括車輛保險部、水險部、財產保險部、特殊風險保險部、意健險部等。這種組織結構可以體現出保險公司大力發展特定產品線的戰略，有利于公司加強對產品線業務的開拓和管理，促進與產品線相關的知識和技能縱深發展。但是，這種設置方法不利于公司全面深人地了解客戶需求，不利于公司向客戶提供綜合保險產品和服務。

(2)西方保險公司在前臺部門設置方面的做法

按客戶類型設置前臺營銷部門是國外人壽保險公司的主流做法。比如美國大都會人壽的前臺部門分為個人客戶部和團體客戶部；ING保險美國公司下設個人金融服務事業部和機構金融服務事業部；荷蘭AEGON保險集團英國公司下設個人業務事業部和公司業務事業部。一些壽險公司采用了以客戶類型為主，渠道類型為輔的設置方法。如忠利泛歐保險公司下設了公司業務部、個人營銷部和中介銷售部。另外一些壽險公司采用了以客戶類型為主，產品類型為輔的設置方法。如安盛人壽公司在設有個人財富管理事業部、公司業務事業部之外，還設立了保障產品事業部來重點開發保障類保險市場。

大多數國外產險公司的前臺部門設置同時采用了多種設置標準。第一種常見的做法采用了客戶類型和產品類型相結合的方法。比如美亞保險公司(AIU)設置了兩個按客戶類型命名的事業部(商險事業部、個險事業部)和兩個按產品類型命名的事業部(意外及健康險事業部、能源險事業部)。Chubb保險公司設置了商險部、個險部，以及特殊險部和保證保險部。另一種常見的做法采用了客戶類型和渠道類型相結合的方法。安盛保險(安盛集團的財產保險分支)下設四個事業部：公司合作事業部、個人保險中介事業部、商業保險中介事業部、安盛解決方案事業部。CGNU保險公司下設了零售業務部、公司合作部和保險中介業務部。

事業部制已普遍為西方保險公司所采用。依據產品類型、客戶類型和渠道類型設置事業部是常見的做法。一些大型跨國經營的保險公司在集團層次設立地區事業部也是常見的做法。以英杰華保險公司為例，在集團層次設立了英國事業部、歐洲事業部和國際事業部3個事業部。安盛保險在集團層次也設立了11個地區事業部。另外，一些大型保險公司在集團層次引入了矩陣式組織結構。例如，蘇黎世金融服務公司在集團層次設置了4個業務線和地域相結合的事業部，包括全球公司事業部、北美商險事業部、歐洲非壽險事業部和全球人壽事業部。應該說，全球化和綜合化經營是歐美大型保險公司設立事業部的基礎。

(3)國內保險公司在前臺部門設置方面的做法

國內人壽保險公司已普遍依據客戶類型設置業務部門，大多數壽險公司都設有個險業務部和團險業務部。另外，鑒于銀行保險渠道的重要性，大多數國內壽險公司都設立了銀行保險部。

各家中資壽險公司的前臺部門設置大體相同，這與國內壽險公司的發展歷程有關。早期經營壽險業務的保險公司僅開展團體人身保險業務。自友邦保險在1992年率先引入了保險人機制之后，個人壽險業務在國內取得了快速發展，各家壽險公司都增設了個人業務部。在2000年之后，平安保險、太平壽險率先在銀行保險領域取得了突破式發展，促使各家壽險公司設立了銀行保險部。目前，雖然各家壽險公司的業務發展重點各有差異，但基本上都按照個人業務、團體業務和銀行保險業務來設置其前臺部門(見表1)。

相比較而言，財產保險公司在前臺部門設置方面具有一定的差異性。長期以來，依照產品線設置前臺部門一直是國內財產保險公司的普遍做法。近年來，按照客戶類別和渠道設置前臺部門的做法逐步為更多的產險公司所接受(見表2)。例如，平安財產保險公司依照客戶類別和產品類別相結合設置前臺部門，都邦產險也是依照客戶類別設置前臺部門。

國內一些規模較大的保險公司，包括人保財險、平安壽險等公司已在前臺引入了事業部制。對于業務規模較大、經營能力較強的保險公司而言，事業部制已成為一種現實的選擇。對于新興保險公司而言，由于整體業務規模較小，業務結構不均衡，各職能的專業能力亟需加強，采用職能部制可能是更好的選擇，有助于公司快速提高各職能的專業能力，實現職能規模經濟，建立職能資源的共享機制。

2.部門設置

(1)部門設置的關鍵問題

部門設置需要解決以下關鍵問題：第一，部門能否在各職能領域建立專長和技能優勢，向客戶和前臺部門提供優質服務并有效控制經營風險；第二，部門能否在各職能領域實現規模經濟，降低經營成本；第三，部門設置能否降低前臺部門和部門之間的協調成本，提高市場反應速度。

長期以來，如何實現部門職能和前臺部門職能的融合、是否對某些部門職能例如核保與理賠實行獨立和集中式的管理，成為保險公司的兩難選擇。對部門的特定職能實行集中式管理有利于加強在特定職能領域的專長和技能，有利于控制業務風險，有利于在特定職能領域實現規模經濟，有利于建立資源共享機制。但是，保險公司對于風險的識別能力、經營管理經驗、業務流程的標準化程度、信息系統的支持程度等因素，均對保險運營的集中化構成挑戰。另外，設立獨立的部門并實行集中式管理，可能提高前臺部門和部門之間的協調成本，影響市場開發的效率。伴隨著保險行業的發展和數據的積累，尤其是信息技術的運用，保險公司承保、理賠等運營流程的標準化水平和自動化水平顯著提高，前臺部門和部門之間的溝通和協調成本顯著較低，有力支持了對核保和理賠等部門職能實行集中式管理的做法。

(2)西方保險公司在部門設置方面的做法

西方保險公司在承保和理賠管理領域大多采用了集中式管理的做法。在承保管理方面，由于西方保險公司已掌握了較為先進的風險評估和風險定價技能，并已積累了大量的經驗數據，除了少數較為復雜和規模較大的風險之外，西方保險公司已基本能將承保的風險因子程式化，并將業務流程標準化，借助于信息技術系統實現遠程電子核保。依據集中程度的不同，集中的承保管理可以分為完全集中模式、分險種集中模式、分地域集中模式、分客戶集中模式和混合集中模式。例如，蘇格蘭皇家銀行保險公司在英國國內采用了完全集中模式，設置了獨立的保險服務部，統一負責下屬各保險品牌的業務承保。美亞保險公司采用了分險種集中模式，按照不同險種設立了若干個承保中心。友邦保險公司對分客戶集中模式進行了探索，設置了專門面向小型商業客戶的承保中心。在理賠管理方面，大多數西方保險公司也設置了專門的理賠部門對全公司的理賠進行統一管理。例如，美亞保險公司專門設立了理賠事業部對其全球2000多名理賠人員進行了統一的管理。另外，許多西方保險公司，例如蘇格蘭皇家銀行保險公司充分借助于信息技術系統，實現理賠流程的標準化和自動化，能對簡單賠案進行快速定損、理算和賠款，大幅提高了理賠環節的管理效率。

(3)國內保險公司在部門設置方面的做法

在核保和理賠等職能領域，國內人壽保險公司和財產保險公司在組織結構設置方面存在著差別。國內人壽保險公司基本都設立獨立的核保部(或履行核保職能的業務管理部)、理賠部。對財產保險公司而言，其部門設計存在一定的差異。一些財產保險公司設置了獨立的核保和理賠部門，而另一些財產保險公司則將核保職能納入了前臺部門。例如，太平洋財險設立了單獨的核保和核賠中心，而人保財險則將核保職能納入各相關產品事業部中，設立了獨立的理賠部。造成這種差異的主要原因是產險公司的主要業務領域，如大型工商保險、水險，要求核保職能與銷售職能實現更為緊密的結合，有利于核保和銷售環節的融合，提高展業的效率。

總體而言，國內保險公司在承保和理賠管理領域采取集中式管理的做法尚處于探索階段，一些領先保險公司，如平安保險集團已取得顯著進展。平安保險集團選擇了完全集中管理模式，并于2004年啟動全國后援管理中心的建設。后援管理中心將逐步集中平安保險3000多個分支機構的運營管理職能。截至2006年底，平安保險的后援中心已經完成全部個人壽險業務和銀行保險業務的核保和理賠集中，完成60%的產險業務的理賠作業集中，車險核保自動化比率達到50%。”其他國內大型保險集團，包括太保集團、中國保險集團、中國人壽也紛紛開始建設全國后援管理中心。

三、西方保險公司組織結構研究的幾點啟示

(一)建立基于客戶類型的組織結構

如前所述，西方保險公司普遍采用了基于客戶類型設置前臺部門的做法。采用這種做法的動力主要源自于“客戶第一”的理念和消費者趨向于“一站式”購買金融服務產品的購買行為。同時，西方大型保險公司都實現了綜合化經營，基于客戶類型設置前臺部門的做法有利于提高公司內部交叉銷售產品的成功率，有利于保險公司降低經營管理的復雜程度。在我國，保險公司基于客戶類型設置組織結構將成為一種發展趨勢。例如，平安保險集團旗下的壽險公司和財險公司都采用了依據客戶類型設置前臺部門的做法。

(二)對承保、理賠等職能領域實施集中管理

隨著信息技術的運用，在承保、理賠等領域實施集中式管理具有明顯的優勢：第一，承保、理賠技能和專長能在公司內部低成本地實現共享；第二，業務風險能得到有效的控制。在實踐中，西方各家保險公司都在承保、理賠等領域實現了不同程度的集中式管理。運營管理的集中化已成為國際保險行業的通行做法。

然而，國內保險公司要成功推行承保和理賠等運營領域的集中管理，必須充分考慮公司現有的經營管理能力、經營管理環境、自身業務規模、發展階段、人才隊伍狀況、核保技術以及信息系統建設情況、險種差異性和地域差異性，選擇合適的集中管理模式，還需要為集中式管理模式配備相應的工作流程、管理制度和專業技能強的人員，并需要克服許多執行方面的困難。

(三)更為廣泛地運用信息技術，優化經營管理流程，提高經營管理效率

西方保險公司已完全將其經營管理模式承載在信息技術系統之上。信息技術廣泛運用于經營管理各主要環節，包括營銷管理、銷售管理、承保、理賠等。在保險公司經營管理體系中，經營管理模式和業務流程設計是基礎，而信息技術則為經營管理模式和業務流程的運用提供了技術條件。因此，保險公司必須持續改善經營管理水平和業務流程，并不斷通過信息技術實現管理進步，提高管理水平和效率。

(四)明晰公司的戰略定位，基于公司的戰略需求設置組織結構

組織結構設計體現出保險公司的經營發展戰略。由于西方保險市場已發展得較為成熟，西方保險公司一般具有清晰的戰略定位和發展戰略，充分體現在其選定的業務范圍、經營地域、分銷渠道、經營管理活動之中。許多國內保險公司還處于初創期，尚未確立清晰的戰略定位。為了在市場競爭中更好地生存與發展，各家國內保險公司應盡早明晰戰略定位，對重點業務領域、重點經營地域和重點分銷渠道做出選擇和取舍，并對組織結構進行相應調整。