導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇商業模式的底層邏輯，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

1.1 蘋果商業模式

近年來，商業模式的競爭是一浪高過一浪，許多知名公司都紛紛推出新的商業模式來競爭，而這些商業模式的競爭都是基于用戶的心理需求，比如蘋果的iPAD，就催生了網絡時代娛樂新模式，也就是可以隨身攜帶的娛樂模式，從而獲得了更多人對蘋果品牌的本身關注，讓蘋果品牌在世界范圍內都有著廣泛影響力。作為IC設計業的基礎支柱產業，EDA行業在這場競爭中也不甘寂寞，著名的Cadence公司提出了以商業模式創新為基礎的EDA360愿景。

Cadence設計系統公司資深副總裁兼首席營銷官John Bruggeman首先為大家簡要回顧了蘋果公司的商業模式奇跡。蘋果公司的iPhone為什么特別受歡迎？不是因為功能多或外觀好，而是因為iPhone新穎：第一，它有很多不同的應用，你可以不斷去使用新的應用；第二，iPhone介紹了一種新的商業模式，通過這種商業模式可以吸引和留住用戶。舊的商業模式是你這個公司要產生收入的話，只有你賣一個手機或者再賣其下一代給這個用戶，這是離散性的舊有商業模式。這種離散性的商業模式對手機也還行得通，因為手機的生命周期約18個月，這樣手機廠商每一年半就可以有點兒收入。但如果對像汽車或者是電視等耐用消費品，它們的生命周期非常長，汽車可能15年左右才換，這種15年才能產生一次收入的方法對商家不太好，這就不是一種很容易持續的商業模式。

蘋果公司推出了一種新的商業模式：即通過應用客戶去購買應用，或者是應用相關的內容來不斷地產生營業收入。這種新的模式是一種持續的收入模式。這樣對公司來說是比較有發展是很有好處的。

蘋果和運營商談判的時候，他們通常會說：所有喜歡iPhone的用戶都是我的用戶，而不是你的用戶；盡管在使用你的網絡，但他所有的東西都是在我的網上下載的。其實，無論是電腦、手持終端，蘋果都有很強的客戶掌控能力，所以蘋果在與運營商合作中會很強勢。而這種對客戶的掌控能力，其核心是基于產品的差異化定位、技術的創新和商業模式的創新，并且永遠領先一步，從而形成對產業鏈的話語權和掌控力。蘋果通過APP Store開放平臺，讓用戶在上面付費下載各種音樂和應用，蘋果再跟內容提供商和應用開發商分成（所得收入與合作方3:7分成），建立利益驅動的合作伙伴共贏機制，形成正向反饋，既為用戶提供越來越多更具吸引力的應用和服務，也為合作伙伴和自身帶來收入的快速增長。此模式中，蘋果在價值鏈上的影響力和話語權同樣很強大，其掌握了價值鏈的兩端，上游是自由軟件的開發者、音樂廠商，下游就是用戶。蘋果iPhone模式之所以成功就在于：基于產品的差異化定位、技術上的不斷創新和商業模式的不斷創新，永遠領先競爭對手一步，形成對客戶掌控力，從而形成對產業鏈的話語權和掌控力，從而在合作中贏得主動，獲得快速且長期可持續的發展。

1.2 半導體公司面臨轉型

對于半導體公司，也同樣可以從蘋果公司的創新中汲取經驗。例如三星不僅是一個電視廠商，也在推廣應用，所以也是一個應用軟件的公司。華為正在追趕Cisco，不僅提供網絡交換機，也是要成為一家應用型的公司。這些整機公司在轉型，對半導體器件公司來說也需要有轉型，需要半導體公司不僅提供半導體器件，也要提供相應的一些軟件服務，像固件（fireware），甚至驅動軟件等底層軟件。縱觀世界前20、30大半導體公司當中，其投入大約有超過50%是在軟件方面，所以軟件已經成為半導體公司非常重要的一個營收模式。所以這些軟件工程師他們也面臨很多新的問題――對這些半導體公司來說，因為他們傳統只是設計硬件，現在還要設計軟件。

1.3 EDA業的挑戰

在回顧了電子行業的幾個精彩的商業模式創新案例之后，Cadence設計系統公司資深副總裁兼首席營銷官John Bruggeman先生開始言歸正傳，談起了EDA行業的創新。他指出：對于軟件來說，重要的一點就是怎樣在硬件實現之前能同時開發這個軟件；另外是怎樣去發現Bug。Bug到底是在軟件當中，還是在firmware、硬件或者軟硬件交互中出現的？除此之外，芯片設計師還面臨傳統問題，諸如怎樣遷移到一個更新的工藝，以及低功耗、硬件設計等問題。對芯片設計公司來說，不僅要應對傳統的半導體硬件設計方面的問題，還要增加一些新的在應用軟件方面開發方面的一些新的挑戰。所以EDA公司需要轉型，幫助芯片公司來應對這些新挑戰。

為此，Cadence把新的EDA轉型稱作EDA360。EDA360希望幫助半導體公司解決三個層次的問題：1）系統實現，包括早期的軟件開發，系統級的驗證和糾錯；2）SoC（系統芯片）實現，幫助客戶去解決SoC中像fireware的問題等底層軟件的開發，以及與器件相關的軟件開發；3）硅實現層次，主要解決傳統問題，包括低功耗等。EDA360不僅是Cadence一家公司，還需要整個產業的合作，甚至包括Cadence的EDA同行們的合作。具體來看，因為現在的半導體公司無論大小，用到的EDA工具往往不只是一家的，所以傳統上都是用一些點工具來組成的設計流程。但現在需要更強的交互，需要有一些通用的API（應用協議接口）或數據庫等。

1.4 競合與轉型

John指出，EDA行業也是像傳統軟件廠商在五年前發生的事情一樣，需要有一個比較大的一個轉變，就是既要跟競爭對手角逐，同樣也需要和商業對手合作，甚至和開源軟件廠商競合。在競合中又要能盈利，這是一個非常大的挑戰！EDA行業在目前的產業環境、商業模式和成本的競爭壓力之下，需要做出這樣的一個轉變。

John強調說，Cadence系統級解決方案就是要解決硬件設計之前的整個系統開發的一些問題，甚至是你的硬件還根本沒有開始設計時。因為在系統級設計做驗證時效率會更高一點，所以在做系統級設計驗證方面，第一步就是要有一個模型建模，怎樣去為你的硬件建模，為操作系統/Linux建模，為CPU/處理器建模，為連接的邏輯去建模，這是一個非常復雜的問題。Cadence首先與合作廠商去開發這些建模的工具。

其實現在已有一些建模的方式，但基本上是專有、封閉的模型（model），所以一方面你很難去獲得這些模型，另外一方面即使你拿到了這些模型，也很難去做二次開發，或者是做一些更改來適應你自己的設計。因此Cadence來提倡一種新的方式，來幫助大家去獲得標準的模型。

第二步要做一個虛擬化，把已有的開放式的模型做一個虛擬化的設計、開發，虛擬化設計應該有三個層次，第一層在，我們叫虛擬原型（prototyping）的技術，其運行的仿真速度非常快，甚者達GHz，可以與軟件運行速度相比擬，但不是很精確；第二個層次我們叫emulation（硬件仿真），它基于周期精確的模式，速度比虛擬原型技術慢，但是比第三個層次――FPGA原型技術快；FPGA原型技術的優勢是更精確。

當客戶做這個應用開發時，要涉及到應用軟件和底層的驅動軟件、固件，然后再加上硬件，所以需要不同的精度和速度去為你的不同設計開發階段做一個匹配。

現在的虛擬化技術不能舍棄以上三部分的某一個部分去做，所以這個虛擬化平臺不是有三個解決方案，或者三個軟件組成，它應該是基于同樣的一個內核來實現這三 個不同層次的。這樣整個模型都是基于同樣的一個內核，整個開發的移植性會更好，做開發仿真時在一致性方面會更好，可同時能滿足不同的需求。

2Mentor Graphics：利用本土優勢，

推動中國IC設計產業發展

明導（Mentor Graphics）公司亞太區技術總監Andrew Moore博士認為中國IC設計業區有些本地特點：

（1）優勢。中國本地的優勢是現在中國和亞洲有很多foundry，所以可使中國本地的半導體設計的從業人員非常方便地和這些foundry溝通。這樣可提高效率，這也是其他國家的半導體工業羨慕的一件事。

（2）劣勢。中國可選的IP（知識產權）供應商數目不如歐美多，導致中國fabless可使用的IP種類有限。但隨著中國fabless設計市場越來越興旺，這種狀況會逐漸改變。但劣勢并不代表中國本土企業就設計不出有競爭力的產品。盡管中國客戶也許不能在第一時間選擇出最適合的IP，但本土客戶可以自己設計或沿著這個方向走――這也許會花更多的時間。但中國也有很多優勢，本地市場，眾多Foundry，國家標準等。因此本土客戶還是有機會設計出一流產品的。

因此，Mentor 1997年就開始和TSMC進行直接的合作。作為EDA公司，Mentor的策略和foundry不只是合作，甚至比合作還更高級。Mentor從來沒有把foundry當成一般的客戶，即Mentor想賣給foundry產品，或者從foundry身上獲取利益。事實上，Mentor在foundry上進行了很多投資，使foundry能為客戶提供很多Mentor相關的資源，然后很多客戶就會去參考foundry的方案，或者客戶會關心foundry在用哪些EDA工具。Mentor很早就看到這方面的機會，投入非常大的力量在于foundry合作與支持方面。

當我們問到Andrew Moore博士：“您對Cadence公司的EDA360有何看法”時，Andrew Moore博士微笑著說：“我們樂觀其成。”

3Synopsys：更快、更好、

成本更低地實現設計目標

Synopsys首席營運主任及總裁陳志寬先生也參加了ICCAD 2010年年會。他指出：“目前設計業面臨著三個嚴峻的挑戰：一是設計成本越來越高，而且最大的成本支出來自于軟件和認證，這需要EDA供應商、Foundry等一起來解決；二是從芯片設計到仿真、到驗證再到流片，軟件和驗證的時間占了流程的一大半，這方面需著力提升；三是低功耗設計。”

篇2

    三大業務包的調整方向比較明確,就是順應網絡資費不斷下調,互動、關聯、定制服務不斷強化的大趨勢,增加公益服務、充實基礎收費頻道,并跟隨新媒體腳步不斷開發擴展業務。單向與雙向結合,各取所長CMMB手機電視在發射點建設完畢之后,具有良好的視音頻信號下傳能力,能夠保障流暢的收視效果,而雙向互動才是新媒體的本質特征,與電信運營商深度合作、發展雙向傳播、培育增值服務,是應對流媒體手機電視競爭的重點,也代表了手機電視發展的大趨勢。但就目前的帶寬和流媒體技術而言,最能體現電視特質的視頻直播還無法以流媒體普遍實現,根據體驗和調查,無論是在桌面網站如中國網絡電視臺、悠視網還是家庭平板網絡電視上播放流媒體電視直播都還比較困難。在筆者所做的用戶深度訪談中得出這樣結論:單向手機電視具有傳統電視長期培育形成的較為牢固的收視習慣,頻道資源雖不及流媒體豐富、選擇性好,但操作簡捷、視聽效果好,而且原有頻道和欄目具有較強的用戶粘性。一言蔽之,單向和雙向分別代表了被動和主動兩種傳播需求,各有所長,因此CMMB手機電視發展更應揚長不避短,把握市場節奏,做好直播,以直播積累用戶規模,同時積極與電信運營商合作探索雙向傳播業務。

    營銷(1)營銷契機經典營銷理論將營銷概括為4Ps(product,price,place,promotion),即以有競爭力的價格、方便的渠道、良好的傳播,將優質的產品送達顧客,但營銷契機不容忽視,它是營銷活動發起的時間、地點、事件、社會心理等因素的最佳啟動點。2006年國家手機電視CMMB標準公布,經過兩年時間的籌備,2008年北京奧運CMMB手機電視正式亮相,并借奧運事件契機,引爆營銷。2009年是中國3G標準正式元年,2009年“中廣集團”與“中國移動”簽訂聯合推廣協定,2010年5月18日,河南“晴彩”TD-CMMB手機電視開通,借電信日時間契機以及廣電與電信戰略合作契機,引爆河南手機電視營銷。2010-2012年間,以上利用營銷契機的手法在延續中日臻成熟,在南非世界杯、倫敦奧運會等重大體育事件及新學期、電信日等時間節點,CMMB手機電視都會進入城市廣場、禮堂、校園等開展營銷活動。(2)廣告投放:傳統媒體與手機媒體相得益彰營銷4Ps中的promotion(促銷)亦稱營銷傳播(marketingcommunication),即將產品的品牌形象、品質、性價比、銷售渠道等信息傳遞給潛在顧客。廣告作為營銷傳播最常規手法,隨著新媒體的發展已發生了很大變化,傳統媒體廣告造聲勢、樹品牌,新媒體廣告做精準、重反饋,二者結合相得益彰。借歐洲杯和倫敦奧運契機,2012年7、8月間“中廣”在河南電視臺、《東方今報》等傳統媒體集中進行廣告投放,在新媒體與精準廣告投放方面,河南移動對全省持機但未訂購用戶發送抽獎促銷活動短信,總計102萬用戶,并在CMMB“晴彩中原”手機電視頻道播發宣傳片。(3)價格與商業模式價格是傳統經濟最為敏感的商業要素。新經濟的價格大戰仍在延續,如2012年8月京東商城、蘇寧易購的電商大戰,但從本質上講,電商價格大戰并非簡單地薄利多銷,而是為了吸引眼球、積累用戶規模、培育使用習慣,最終以差別定價、廣告、(延伸)增值服務收入來支撐電商的運營成本。目前的電商業戰類似當年商業門戶網站的“跑馬圈地”,因為勝者通吃的網絡經濟規律正強烈地刺激著電商的神經,應該說這是一種新商業模式基礎上的價格戰。商業模式(businessmodel),其一般性含義早有使用,但在上個世紀90年代末,它在電子商務、Web經濟崛起之際成為網絡界頻繁使用的詞匯,通常認為以蒂莫爾(P.Timmer,1998)為最早,切撒布魯夫(HenryChesbrough,2002)、喬納斯(JonasHedman,2003)、莫里斯(M.Morris,2005)等都提出了商業模式的理論框架,國內管理學界也對商業模式進行了專項研究。目前,學術界關于商業模式的觀點不一,或者不做商業模式的概念界定而直接使用,實務界則常常直接提出盈利的、具體的商業模式類型,如2011年4月新浪總裁曹國偉就提出,新浪微博未來可能的6種商業模式類型———互動精準廣告、社交游戲、實時搜索、無線增值服務、電子商務平臺以及數字內容收費。2在大量的文獻梳理與現實觀察之后筆者認為,商業模式(businessmodel)理論產生的底層原因在于新經濟產業組織方式與盈利方式的改變,即以合作為主流的產業組織方式和以間接性為特征的盈利方式。商業模式理論作為新經濟的經營管理理論與傳統營銷理論,在研究對象、視角以及產生的年代上各有不同,因此理論的邏輯架構也有所不同,而商業模式理論對傳統營銷理論最大的突破就在于4Ps中的價格(price),它常常免費提供基礎服務,積累用戶規模,以廣告和增值服務來支撐整個運營成本并獲得盈利。

    扼要地講,新經濟商業模式突破了傳統經濟一買一賣的簡單性和直接性,具有間接性和復雜性。商業模式的復雜性與間接性,決定了商業模式理論框架與現實中具體的商業模式并無定式。概括地講,目前新媒體商業模式的主流形式就是免費+廣告+增值服務,具體而言,廣告是展示型、內容嵌入型、互動型還是精確投放,以及增值服務的具體內容、數量、種類、價格、收費契機等等,要因具體業務進行設計考量,免費啟動,規模用戶和粘性用戶為王,富于創造性的間接盈利模式是主流商業模式的基本邏輯。CMMB手機電視沒有采取新浪、騰訊當初免費提供、跑馬圈地的桌面互聯網商業模式,而是繼承了傳統電視商業模式,即購買中國移動G3手機,免費收視央視新聞頻道,每月6元收視其他6-7個頻道,由于收視付費與流量付費相抵,仍較易接受。CMMB手機電視由于雙向互動功能的限制,增值業務短期還難以形成,目前這種傳統的直接收費的商業模式算是一種權宜之計,該商業模式實質上直接把競爭的焦點指向內容和流暢體驗,這就要求傳統電視頻道和CMMB自辦“晴彩”頻道要有精品意識,增加用戶的必看性。據資料顯示,2012年CMMB已覆蓋人口8億,成為世界上最大的移動廣播網絡,而其手機用戶僅有1000多萬,3如果按這個數字測算,經過4年發展的CMMB手機電視的滲透率還很低,用戶規模增長爆發力明顯不足,目前收費雖然不高,但在免費網絡消費盛行的今天,價格仍是一個非常敏感的要素,加上CMMB手機電視本身有設備終端門檻,二者可能是阻礙用戶爆發增長的主要原因。解決終端門檻,依靠與電信運營商、終端制造商的合作,而解決價格敏感要素,則需要傳統商業模式向新媒體商業模式的轉軌。目前CMMB正在加緊與電信運營商合作,完善上行通路、開發增值業務,屆時將實現廣播網與電信網的深度融合。是等待還是放手一搏?廣電系量入而出的傳統經營理念占據了主導,而現在放手免費,迅速實現用戶規模爆發,待增值業務技術條件具備時,直接進入收入黃金期,這種節約時間成本的方法也許不失為一種選擇。在全國一盤棋的推廣格局下,地方手機電視在經營上受到了一定的限制,但也不排除地方充分發揮自身能動性,在自辦手機頻道上及與地方電信運營商合作上有所突破,沿著合作、第三方支付、間接盈利的思路,大膽進行商業模式的創新。(4)渠道渠道(place)在網絡經濟中已經不局限于具體的地理概念,而是商品或服務呈現到用戶面前的方式。CMMB手機電視的渠道是CMMB芯片———手機———電信網絡———商店———用戶,詳細分解,這一線性渠道中仍有精耕細作的余地。目前中興、華為等國產手機是主要的終端供貨商,中國移動網絡是排他性的合作網絡(根據雙方協議),有實體和網店銷售,學生是主要營銷對象,如2011年8、9月間,河南中廣在新學期之際在8所高校舉辦主題為“暢享無流量收視樂趣”大型促銷活動。未來的渠道拓展中,CMMB芯片及插件供應商、手機終端供應商、電信網絡仍有深度合作的余地,比如目前銷量最大的蘋果手機、三星手機都沒有成為CMMB手機的主要供應商,中國電信、中國聯通被排斥在外(2012年3月中廣與中移動協議期滿之前),這就在很大程度上限制了CMMB手機電視的目標用戶選擇,目前情形(國產低價手機較多)實際上使CMMB手機電視更多地面向于中低收入群體以及重實用輕時尚群體,對他(她)們的營銷仍需發力。

篇3

中圖分類號：F325文獻標識碼：A 文章編號：1009-9107（2016）06-0087-07

引言

互聯網已成為經濟社會的基礎設施，深刻改變著人們的生產、生活方式，推動了以“大眾創業、萬眾創新”為動力的經濟“新常態”的形成[1]。在農村，農戶“買臺電腦，拉根網線，開個網店”就可以在家創業當老板――當電子商務的基因注入古老鄉村的肌體，埋藏在中國農村的創新、創業潛力驟然迸發，“金字塔底層”的財富被源源不斷地挖掘和創造出來[2，3]，廣袤的農村大地正發生著一場深刻的經濟和社會變遷。

“互聯網+農戶+公司”的商業模式正是誘發這一場變遷的基因密碼。農戶自己從網店直接獲取來自全國的訂單，生產制造則交給公司，“互聯網+農戶+公司”的商業模式代替了傳統的“公司+農戶”模式，徹底改變了農民在利益價值鏈中的地位，有效激發了農民創新和創業的積極性。在四川省青川縣、甘肅省成縣、河南省輝縣、江蘇省睢寧縣等地，農村電子商務以點帶面，蓬勃發展，打造出以農副產品、家具、手工藝品等為產業的各類特色區域經濟形態，帶動了農民致富、農村經濟發展和社會轉型。這種自發式農村電子商務模式創新已經引發學術界和政府部門的極大關注，其實質被認為是生產方式的變革。若能將其推及全國，不僅能夠有效化解農業小生產和大市場之間的矛盾，而且能以信息化帶動工業化，促進農村經濟社會轉型，為“三農”問題以及中國城鎮化問題的解決提供新思路[25]。

課題組以阿里研究院2013年公布的全國第一批20個“淘寶村”為樣本，自2014年6月至2015年8月進行了為期14個月的實地調研，采取半結構化訪談和結構化問卷調查相結合的方式，收集了20個“淘寶村”的大量一手資料，獲得問卷樣本207份。另外還從互聯網的新聞報道、研究報告、統計報告中獲得大量關于這些“淘寶”村發展的二手資料。本研究基于商業模式理論和發展經濟學理論，從農戶電子商務創業的視角，結合所獲得的一、二手資料進行分析，主要回答三個問題：“互聯網+農戶+公司”商業模式的內涵與性質是什么？有哪些具體類型？其成功的原因是什么？

一、“淘寶村”概況

本研究的樣本為2013年阿里研究院公布的第一批“淘寶村”中的所有成員。所有“淘寶村”的大多數創業者都采取的是“互聯網+農戶+公司”的模式，因此非常適合我們的研究。根據阿里研究院的定義，“淘寶村”的認定標準包括以下三條原則：（1）交易場所：經營場所在農村地區，以行政村為單元；（2）交易規模：電子商務年交易額達到1 000萬元以上；（3）網商規模：本村活躍網店數量達到100家以上，或活躍網店數量達到當地家庭戶數的10%以上[6]。所選取的20個“淘寶村”概況見表1。

“淘寶村”里，最典型的創業方式就是農戶在自己家里“買臺電腦，拉根網線，開個網店”“一樓搞加工，二樓做客服；兒子當老板，老爸來打工”。普遍采用的商業模式都是以農戶為單位，生產銷售一體化，并且基本都是通過網絡渠道進行銷售。網店規模小的時候一般是采取跟公司合作的方式，網店大了之后一般是自己注冊公司開展品牌經營，這種商業模式可以簡單總結為“互聯網+農戶+公司”模式。

二、“互聯網+農戶+公司”的商業模式及其衍生類型

（一）“互聯網+農戶+公司”模式的內涵與意義

“互聯網+農戶+公司”是互聯網條件下農戶參與新型商業模式的一種簡潔表達。商業模式是企業獲得利潤的邏輯，是利益相關者之間的一種交易結構[7]。直接用交易主體及其組合來描述商業模式是一種相對簡單的形式，它背后還包含了對主體之間的合作及利益分配關系的概括，比如“互聯網+農戶+公司”或“公司+農戶”就是兩種典型的涉農商業模式。

在傳統的“公司+農戶”或“公司+經紀人+農戶”模式下，農民與市場的信息是不對稱的，其地位處于價值分配的最底層。而這也是農產品“爛地頭”和價格“過山車”等現象產生的主要原因之一。它不僅打擊了農民生產和創業的積極性，而且從根本上傷害了農民的利益。

在全新的“互聯網+農戶+公司”的商業模式下，農戶自己從網店直接獲取來自全國的訂單，生產制造則交給公司，因而完全不同于傳統的“公司+農戶”模式。這里的互聯網，是市場化的公共電子商務交易網絡和平臺，農戶在這上面從事網銷，不花國家財政一分錢，自身營運成本也低，收效顯著；這里的農戶，是在家中就可直接對接市場、主動掌握信息、自主經營、按需生產的平等的市場主體；這里的公司，更多是土生土長、由農戶變身而來的新公司，以此為基礎結合其他市場元素，構成為農戶網商服務的新生態[2]。可見，“互聯網+農戶+公司”的商業模式徹底改變了農民在利益價值鏈中的地位，其創新和創業的積極性被有效激發出來。

（二）“互聯網+農戶+公司”模式的衍生類型

學者汪向東在對江蘇省睢寧縣沙集鎮的電子商務模式進行總結后，率先提出了“農戶+網絡+公司”模式的概念，并以此來描述沙集模式的本質[8]。后續又有多位學者根據其衍生類型提出了諸如遂昌模式、成縣模式、青川模式等。以地名分類雖然好記，但在進行學術研究時，不利于發現其共性特征及探索新模式。本研究基于商業模式的要素，將“互聯網”“農戶”和“公司”這三個概念進行外延并分類，然后重新組合，找出“互聯網+農戶+公司”的衍生模式。

“互聯網”角色的作用是為交易主體提供交易平臺，打破信息不對稱。可從三個維度進行分類：

1.按覆蓋區域大小可分為全國性和區域性平臺。全國性平臺的優勢在于面向更大的市場，區域性平臺的優勢在于服務本地消費者或商戶的便捷性和時效性。

2.按商品種類多少可分為綜合性平臺和涉農垂直性平臺。綜合性平臺的優勢在于品類多、消費者可選擇性大。涉農垂直性平臺的優勢在于其商品的特色性、地方性和專業性。

3.按交易類型可分為B2C（企業向消費者）、C2C（消費者向消費者）和B2B（企業之間），上述維度兩兩組合可衍生出12種類型，比較典型且成功的類型及案例見表2。

“農戶”作為農村電子商務創業的主體，根據其網店所售商品品牌來源可分為無品牌網店、加盟或品牌網店、自主品牌網店三類，從無品牌到自主品牌，其創業成本依次提高，銷售利潤依次提高；按貨源和交易角色可分為自產自銷、本地產品網銷經紀人、外地產品網銷。

“公司”作為參與交易或協助交易的組織，按其法人性質和作用可分為一般公司和專業合作社兩種。公司的主要作用是解決交易主體的合法性及增強交易可信度問題，合作社作為以農戶為成員的企業法人，其作用是提高商品質量，提高品牌附加值，降低生產和交易成本等。

在不考慮“互聯網”平臺的條件下，“農戶+公司”模式可產生多種衍生類型，其具有典型代表意義的類型和案例見表3。

表3不考慮“互聯網”交易平臺變量下的“農戶+公司”的衍生模式類型

模式含義舉例

農戶+公司農戶在家創業，自主注冊公司和品牌，進行生產和銷售江蘇：簡易家具的沙集模式

農戶+經紀人+公司農戶在網上開店，并作為經紀人幫助村民銷售本地特產四川：土特產的青川模式

公司+農戶農民企業家借助互聯網創立公司品牌，在當地發展加盟網店代銷+代工廠生產、品牌+渠道經營的模式浙江：戶外用品的北山村模式

農戶+公司+合作社農村種、養殖戶利用電子商務實現快速發展，形成以網銷打造知名品牌、以專業合作社整合資源福建安溪：茶葉的中閩弘泰模式

以上四種類型再與互聯網交易平臺的七種類型相結合，可產生28種衍生模式。一家農戶所采用的模式不局限于一種，有的甚至多達十余種，比如選擇多個網絡平臺，或同時既跟合作社合作，又有自己的公司，這樣做通常是為了擴大商品的銷售渠道和增加貨源。

三、“互聯網+農戶+公司”模式的經濟性質

農村以“互聯網+農戶+公司”為主體商業模式的條件下，在制度屬性、動力特征和演化方式上都有別于傳統模式。

（一）在制度屬性上是由市場主導而非政府主導

農民成為真正的市場主體，依據市場規律進行生產和交易，直接參與市場競爭，在商業生態中是鮮活的有機體，遵循“優勝劣汰”的商業原理，從而具有更加強大的生命力和適應能力。

（二）在動力特征上是自發形成而非人為設計

追求財富是市場條件下理性經濟人進行創業的“原始動力”，創業的財富效應吸引農民主動加入到創業隊伍中。農村地區“熟人社會”的特點讓 “創業種子”（帶頭人）更容易產生“榜樣的力量”。

（三）在演化方式上是裂變式擴散而非線性擴散

以社會網絡為載體，追求財富為動力，“互聯網+農戶+公司”的商業模式的正反饋效應一旦觸發，即以“一傳十、十傳百”的類似核裂變的方式進行擴散，進而得以快速演進。

四、“互聯網+農戶+公司”模式成功的競爭優勢分析

“互聯網+農戶+公司”模式的成功并非偶然。能夠在激烈的市場競爭中脫穎而出，其必然要依托自身的競爭優勢。“淘寶村”的經驗表明，這些優勢主要來自于兩大方面：一是在資源能力上的比較優勢，二是時機上的先行優勢。

（一）在資源能力上具有比較優勢

創業者需要從具有比較優勢的、市場縫隙或空白處尋找創業機會[9]，并設計配套的商業模式以建立基礎。在分析自身比較優勢時，農村創業者需要從各個維度：農村相比城市、本地區相比其他地區、網上銷售相比網下銷售、同行競爭對手之間等維度進行綜合分析。此處以沙集模式為例，其簡易拼裝家具的比較優勢有以下幾點：首先，做傳統家具生意的不懂互聯網，做互聯網的不懂家具，這是一個市場空隙所在；其次，家具行業是勞動力密集型行業，農村相比城市勞動力成本更低；再次，相比大件家具，簡易拼裝家具容易打包，方便配送，物流成本更低；最后，相比其模仿對象“宜家”，其成本低、價格低，更能迎合中國消費者。

（二）在時機選擇上具有先行優勢

在市場上，獲取成功的早進入者（firstmover）將獲得更高的利潤回報，但是他們也面臨著更高的失敗風險[10，11]。合適的市場進入時機對創業者而言至關重要，它不僅決定了競爭對手的多少，也決定了其所處的創業環境是否成熟到足以支撐其商業模式和戰略的實現。一個無人競爭的“藍海”并非意味著遍地是寶藏，還需要以一定的環境要素成熟作為前提條件。仍以沙集模式為例，其帶頭人孫某選擇簡易拼裝家具作為主攻市場的時機可謂恰到好處：首先，它是全國第一家以模仿國際品牌“宜家”的家具品牌，學習成本低、創新速度快；其次，率先在網上進行家具銷售；再次，簡易拼裝家具市場，迎合了打工和低消費的年輕群體，需求量大，踏準了市場的節奏；最后，中國消費者網購熱情高漲，其消費習慣的形成為網絡銷售提供了廣闊的市場空間和上升渠道。

五、“互聯網+農戶+公司”模式成功的微觀因素分析

農村地區在人才、基礎設施和公共服務等方面相對落后，創業成本較高。然而，在信息社會條件下，傳統的交易瓶頸通過商業模式創新不斷被突破，農村這個“金字塔的底層”逐漸成為創業的新沃土[12]，微觀創新成為農村創業成功的法寶。“互聯網+農戶+公司”商業模式的成功是市場經濟條件下以農戶為主體的微觀創新蔓延擴散為產業及區域創新的結果。根據對20個“淘寶村”的半結構化訪談及問卷調研資料，總結其背后的微觀成功因素主要有以下兩點：

（一）正確的市場定位

市場定位是商業模式設計的起點[8]。一種成功商業模式的實現，首要前提是選對產品。尤其對于農村地區的電子商務創業者，他們在交通物流、人才、技術等方面都處于劣勢，如何找到一種合適的、能夠揚長避短的產品作為市場切入點顯得尤為重要。總結“淘寶村”創業者所選擇的產品定位，均具有如下幾個特點：競爭小、成本低、上手快、交易配送方便。

1.競爭小。具有獨特性的、差異化的產品往往處于市場空隙點甚至空白點，競爭相對較小，比如特色農副產品、民俗手工藝品。

2.成本低。創業成本低意味著創業門檻低、風險小。相較城市創業者，農戶創業者因為在知識積累、資金、社會資源、外界環境等方面處于劣勢，往往需要選擇具有更低創業起點的市場，而成本則是最主要的考慮因素。淘寶網的興起為農戶提供了近乎零成本的創業機會，除此之外，選擇好貨源是降低成本的主要因素。

3.上手快。上手快即進行創業學習的時間短，學習成本低。農戶電子商務創業時需要學量的相關知識：如何網上開店？到哪進貨？如何推廣、促銷？如何打包？如何售后等。選擇上手快的產品能夠有效降低創業門檻，提高農戶創業的可行性。這些產品多基于當地產業基礎，具有技術含量低、勞動力密集等特點，從而更容易上手。有一定知識積累的年輕人相比之下具有更快的學習優勢。

4.交易配送方便。并非所有商品都適合網絡銷售，那些包裝和配送不方便、保質期短、質量難于甄別的商品就不大適合，比如生鮮食品、大型家具、大型家電、古董等。“淘寶村”所選擇的諸如堅果、草柳編、小商品、玩具等，都具有適合網銷的特點。即使家具這種大型商品，也因其可拆卸、可拼裝、網購價格低廉、物流成本較低而受到消費者歡迎。

（二）合理的平臺選擇

中國農村電子商務之所以能從無到有迅速發展起來，最主要的基礎條件是全國性的大型C2C交易平臺的建立，為新商業模式的產生提供了基礎，最具代表性的就是“淘寶網”。“淘寶網”的推出解決了多年以來困擾農產品交易和農民創業的幾大關鍵性難題，徹底改變了傳統的商業模式：農民和市場不能直接對接，銷售市場小（區域性），農民不能自主定價。這些問題解決后，農戶通過網上開店，直接面向全國性乃至全球性的大市場，自主定價、自主安排生產和進貨，成為創業的主體、致富的主人，農民創業的積極性才徹底激發出來。

“淘寶村”中農戶電子商務創業所選擇的交易平臺幾乎無一例外經歷了這樣一個變遷的過程：初期起步階段基于淘寶平臺，發展到一定規模（年銷售額100萬元以上）就會考慮進駐天貓平臺，當天貓平臺競爭過于激烈時，則考慮多平臺同時銷售，或轉移平臺到京東、當當等。這種規律存在的背后，是在創業成本的考量下，創業者與電商交易平臺相互適應的結果：在創業初始階段，在人力、物力、財力欠缺的條件下，選擇淘寶作為交易平臺，是因為它不收租金、進駐門檻低、開店和管理都比較簡單、方便，“拉根網線、買臺電腦就可以在家中創業”。發展到一定階段，一方面是創業個體自身的規模和實力壯大了，有實力進駐更高的平臺，另一方面是淘寶平臺自身的缺陷（低品質、同質競爭激烈，展示優先級不如天貓）逼迫創業者轉移平臺。隨著天貓平臺的競爭日趨激烈，利潤率下降，越來越多的創業者選擇了京東、當當等交易平臺。本研究所調查的“淘寶村”賣家所選擇電子商務交易平臺的比例見圖1。

六、結論與政策建議

淘寶村的成功是“互聯網+農戶+公司”模式的成功，該模式徹底改變了農民在利益價值鏈中的地位，具有與傳統模式完全不同的基因。市場主導、自發形成、裂變式擴散是這種模式的動力特征。通過該模式，農民創業致富的主動性和積極性被有效激發出來，“金字塔底層”的財富也被源源不斷地挖掘和創造出來。這既是商業模式的創新，也是互聯網時代背景下農村生產方式的創新，值得其他地區認真借鑒。因此，結合當前淘寶村的發展趨勢，本文從政府和農戶兩個層面就如何借鑒“淘寶村”經驗來推廣“互聯網+農戶+公司”模式，推動農村電子商務創業提出如下建議。

篇4

2012年，海爾收購新西蘭家電品牌斐雪派克。2013-2015年，斐雪派克加速拓展全球市場，年復合增長率達74%。

盡管在跨國并購業務上屢有斬獲、戰績不俗，但這次并購GEA依然引起了不少質疑。看不懂海爾這步棋的人，并不在少數。

中國企業的全球化路徑

一般來說，企業全球化分為兩個方面：其一是全球市場的滲透；其二是全球資源的利用。

如果僅僅從前者考慮，中國很多企業都通過B2B的代工模式實現了全球化。正如美國幾乎充斥著“中國制造”，卻只有為數不多的“中國品牌”。這種全球化更多是基于中國存在勞動力的資源洼地，中國企業的這類國際化更多是被“卷入”進去的。而且，在這樣的合作中，中國企業被鎖死在了微笑曲線的底部，賺取到的僅僅是一些辛苦錢。

進一步往前走，一些中國企業開始進行品牌輸出，用自有品牌打入國際市場，思考如何向價值鏈兩端延伸，汲取微笑曲線上下游的高額紅利。但是，這條路徑卻鮮有成功者。原因在于，大多企業在思考國際化時，首先想到的是“滲透全球市場”，卻沒有考慮到跨國經營要付出多大成本。因為，國際化不可能是一個“中國本地制造+全球市場空間”的邏輯，必然涉及研發、生產、營銷、服務的“全面全球化”問題。除非是走格蘭仕那種“世界工廠”的路線，否則，一定是在覬覦全球市場的同時，思考如何“利用全球資源”。換言之，全球化的兩個方面其實是密不可分的。

如何利用全球資源？一些中國企業意識到，與其自建或零散購買各類全球化資源，還不如整體并購。于是，聯想從IBM手中收購了PC業務，吉利從福特手中收購了沃爾沃……中國企業手握銀彈，也希望在國際市場上快速建立知名度，與此同時，美國和歐洲的資產價值大幅滑落，大量的并購自然發生。

并購使得中國企業獲得了市場（需求）和資源（供給），顯然是一種好生意。但是，要實現對于全球資源的整合，必須意識到，企業應該有一個統一的“底層邏輯”。商業模式、生產模式、組織模式，甚至隱性的企業文化都應該是一體化的。說到這里，似乎就存在了“吃不吃掉收購對象”的問題。如果要吃掉，就是“重度整合”，并購對象的底層邏輯被改造，完全成為并購企業的分支。如果不吃掉，就是“輕度整合”，但風險是，企業就會淪為純粹的財務投資者，且對于風險失去控制力。而且，長期兩層皮的經營，還會導致效率低下，有違全球高效運作資源的初衷。

所以，大多中國企業依然采取了“重度整合”的模式，依靠中國管理人員的滲透，有效掌控并購對象，并逐漸調整其模式，最終達到“一體化”的效果。這方面，聯想對于IBM的PC業務整合，就是一個例子。有意思的是，有人質疑楊元慶在執掌聯想期間的業績，認為其交出的財務數據不夠漂亮。但其實，并購并非想象的“買件衣服穿上身”那么簡單，整合并不是一件容易的事情。排除聯想“貿工技”的戰略思路正確與否不說，楊元慶在聯想全球化方面，還是戰功彪炳的。

在跨國并購中，70%的并購沒有實現期望的商業價值，而其中70%失敗于并購后的文化整合。相對于前者可以用更精準的甄別手段來規避，后者才是無解的難題。文化差異越大，失敗的可能性越高，這個規律被人們總結概括為“七七定律”。

難怪，當“海洋項目（海爾并購三洋項目）”對外宣布時，張瑞敏就說道：“只要有錢，并購任何企業都不是難事。但是只有文化和戰略才能帶來成功，文化整合是決定性因素。”

“人單合一”走出國門

海爾的文化整合是如何進行的呢？在以前，海爾是強勢的。通過甄別市場上類似“休克魚”的企業，在合理的價格區間進行收購，再注入海爾的管理模式，激活資產的價值，海爾實現了快速的擴張。而“激活休克魚”的案例甚至入選了哈佛商學院的案例庫。

但在全球化的時代，海爾又是如何完成這種整合的呢？難道還是依靠“激活休克魚”的方式？其實，海爾跨國收購的，都是曾經紅極一時的家電巨頭，都有自己的歷史淵源、市場地位和文化屬性，要做強勢的“文化注入”，顯然不是明智之舉。但如果不整合，又依然是兩層皮，無法形成1+1>2的協同效應。

海爾的秘訣就是打磨已久的“人單合一雙贏模式”。以對日本三洋的兼并為例足以說明問題。三洋和日本其他的大型企業一樣，員工每年工資由兩部分組成：一部分是基本工資，另一部分是獎金，兩個部分基本都是固定的，俗稱“12+4”的模式。如果公司業績好，則追加半個月到一個月的獎金，大家都一樣。這種模式的問題就是，好的時候一起好，差的時候一起差，但誰都不負責任。日本人認為這是“團隊精神”的體現，而且還對這種模式非常堅持。

海爾的管理團隊接管三洋時，曾經在內部調研三洋陷入經營困境的原因。但三洋的研、產、銷等模塊都認為自己沒有問題，是優秀的團隊，已經完成了自己份內的工作。其實，在那個時候，海爾的高層就已經非常明白，并購之后“輸出管理”勢在必行，而且一定會讓三洋煥然一新。

果然，兼并第二年就實現盈利了。當然，這個盈利更多是來自于資源的整合，海爾關掉了日本的生產線，將生產轉移到中國來，導入了中國的供應鏈，這使得三洋在成本上有了很大的優勢。由此，三洋得以將自己的研發優勢發揮到極致，研發的產品不僅可以在日本銷售，也可以在中國銷售。

為了導入差異化分配的理念，時任海爾亞洲總裁的杜鏡國決定給開發出好產品的研發人員發獎金。獎金如何發放，由日本團隊自主決定，但他也要求一定有分配差異，要體現市場價值的反饋。但這個決定讓日本人炸了鍋，大家根本不接受這樣的分配觀念，認為這和團隊精神有悖。杜鏡國堅持，不差異化分配就不發放獎金。這種觀念的沖突持續了半年時間，其間，日本團隊不斷討論，為什么要差異化。終于，半年之后，大家把項目的貢獻分開了，獎金才發下去。有了這個觀點的突破，研發開始采用“兩段式對賭”：第一段看能不能達到市場部門的研發需求，達到則可以獲得收入；第二段則是分享產品銷售之后的分紅，即銷售額中有一部分是分享給研發的。

研發是逐步導入，但市場是采取一步到位的方式導入人單合一。最初，海爾的管理團隊與五名銷售人員簽訂了對賭協議，另外有三人則堅持不簽。但半年過去了，簽約的同事工資已經上漲了一大截，沒簽約的也動心了，跑來找杜鏡國要求簽約。

而后，這種模式進一步鋪開，每個模塊都有“對賭”，都是按照用戶的反饋來獲得收入，實現了“用戶付薪”。發展到現在，三洋內部已經具體到每個人的崗位都能和目標結合起來。海爾用人單合一打破了三洋平均分配、論資排輩、終身雇傭的陳舊模式。這樣的模式下，三洋的業績扭虧為盈也就不奇怪了。

對于并購GEA，我問張瑞敏：“人單合一雙贏模式也會注入GEA嗎？”他說：“當然，這是我們的基因，跨國并購之后，總不可能讓別人學習孔孟之道吧？”他的意思很明白，他從來就認為沒有所謂“中國式管理”，而人單合一雙贏模式倡導的“市場機制”、“個人價值實現”、“釋放人性”等，卻是世界通用的普世價值。

前不久在收購GEA的現場，我和幾個GEA的高層都談到了文化融合問題。張瑞敏的一句話給他們留下了深刻的印象――“我不是你們的領導，用戶才是我們共同的領導”。說直白點，就是“每個人獲得的收益都是來自你為用戶創造的價值”。這個道理簡單而深刻，也引起了大家的強烈共鳴。以至于，老外們頻頻用生澀的中文提及“人、單、合、一”，還向我打聽這種模式的種種細節，表現出強烈的學習欲望。文化的整合一定源于共識，看來，人單合一雙贏模式在美國也找到了共識。

有意思的是，這種整合究竟是輕度整合還是重度整合？說輕度有道理，海爾并沒有強勢地接管GEA，實現強管控；說重度也有道理，海爾輸出了文化的底層邏輯。反正，無論是輕是重，雙方都會很適應，也許，這才是跨國并購整合的“正確姿勢”。

聰明人的默契

完成了對GEA的收購儀式后，張瑞敏先生帶領海爾部分高管前往哈佛商學院，再會了當年開發“激活休克魚”案例的哈佛教授潘夏琳（Lynn Sharp Paine）女士。兩位老朋友卻并沒有談到“激活休克魚”的主題，而是將更多的重點放在了海爾的商業模式、生產模式和組織模式上。顯然，他們彼此對于商業邏輯的認識都已經迭代了。GEA顯然并沒有休克，海爾要做的，也絕對不僅僅是“激活”，那是一盤“大棋”。

張瑞敏的另一位老朋友、GE董事長兼首席執行官杰夫.伊梅爾特（Jeffrey R. Immelt）在洛克菲勒大廈見到海爾一行時，用他那來自兄弟會和橄欖球隊的熱情與大家一一握手。他第一句話就是：“張，你現在是個大人物了！”伊梅爾特很清楚GEA的品牌價值，他也能隱隱約約感覺到海爾的這盤棋。實際上，伊梅爾特帶領下的GE也早早就感覺到了互聯網時代的機遇和挑戰，他甚至想讓我們談到，自己將把GE帶向一個更加“軟件化”的公司。聯想到最近幾年他們擁抱工業化聯網的種種積極舉措，伊梅爾特的果敢讓人欽佩。

如潘夏琳和伊梅爾特一樣的明眼人都看得見趨勢，所以，大家才會有那種“默契”。海爾全球化的背后，是一個互聯網商業邏輯對外滲透的必然選擇，并不存在諸多看客所謂的“劃不劃算”的問題。要說價格，伊梅爾特想要舍去的，就是張瑞敏需要的，大家各得其所，并將繼續以“聰明人的不同姿態”對接“各自的互聯網”，或者說，都在強化自己的“重度垂直領域”。

在美國，面對GEA的員工、商界、學界、媒體界時，張瑞敏不斷強調一個觀點，“我們收購GEA，最看重的是GEA的用戶資產。”這句話一定有人聽不懂，也一定有人會覺得虛。但事實上，張瑞敏真正就是這樣想的。在GEA的并購儀式上，有些員工理解為“用戶資產”，有人則理解為“他說的是我們的品牌”。

其實，“品牌估值”和“用戶估值”是兩回事。GEA現在的品牌還沒有“用戶化”，換句話說，他們在“消費者”心中有地位，但這些“消費者”是無名無姓的，并不是隨時可以連接到、跟蹤到的“用戶”。要說估值，后者和前者絕對不是一個級數上的。也許，談估值更多是互聯網人的獨特語匯，對于工業經濟時代的認識來說，還是陌生的。只不過，聽眾們似乎忽略了，海爾早已經進化為一個互聯網化的企業了。

難怪，張瑞敏在參觀GEA時，最多的問題是：“你們這個東西聯網了嗎？有用戶嗎？”在他眼中，互聯網時代的家電一定是網器，是連接用戶的終端，而連接到用戶，甚至比獲得終端的硬件收益更重要。

在哈佛商學院，面對平衡計分卡的創始人羅伯特.卡普蘭教授，張瑞敏特別提到了海爾的“共贏增值表”。這是衡量商業項目打造的生態價值的一個新工具，表內已經包括了對于生態收益的衡量，舉例來說，賣冰箱是硬件收益，但如果通過冰箱上的屏幕形成了購買蔬果肉類的電商交易，那就是生態收益，而生態收益是可以在海爾和第三方之間分成的。按照這個邏輯，冰箱這個網器或終端就形成了一個平臺，而平臺的基礎正是來自于有使用這個智能冰箱的用戶。在現場，我和卡普蘭教授也交流了這個方向，我開玩笑地問道：“衡量用戶資產如果真的重要，平衡積分卡是不是應該迭代了？”卡普蘭教授笑笑說：“我正在做這個事情。”

有意思的是，在美國近一周的時間里，張瑞敏和高管團隊每次與商界、學界、媒體界的對話都會從收購GEA的“大事件”開始，但到最后都會落腳到人單合一雙贏模式上。“問題真正的答案永遠很簡單，不是嗎？”張瑞敏笑著說。

《財富》雜志著名記者杰夫?科爾文顯然沒有預料到對話會這樣發展，在對話快速推進到人單合一雙贏模式之后，他開始不斷暫停對話，并滿臉欣喜地在Mac上飛速記錄這些新鮮的答案。隨后，他的稿子很快出來了，叫做《比海爾并購GEA更不可思議的是什么？》。

互聯網上的全球化

互聯網時代，全球化一定會加速，但真正獲利的，永遠是那些看得懂互聯網商業趨勢的企業。那么，互聯網的商業趨勢是什么呢？這種趨勢又將如何在企業全球化過程中被加速呢？

一方面，用戶一定是分布式存在的，但借由互聯網實現的“用戶互聯”，可以最大程度搜索、呈現用戶的深度需求，盤活需求側的用戶。另一方面，生產力一定是分布式存在的，但借由互聯網實現的“制造互聯”（或互聯制造），可以最大程度盤活供給側的資源。兩者共同作用的結果就是，基于互聯網，資源被超高效靈活調配，用于滿足全球用戶的需求。

實際上，海爾一直在測試這兩個方向，并且已經在一定程度上找到了“密鑰”。

就“用戶互聯”來說，海爾改造了“商業模式”。張瑞敏一直提倡“不基于用戶交互發起的生產都應該被叫停”。在海爾的平臺上，“小微化”的業務模塊都背負有“用戶數”和“交互用戶范圍”的指標。他們認為，只有擁有用戶基礎并且深度交互，才能夠獲得用戶的剛需，產品才有真正的前景。另外，也只有通過這種方式，才能夠在產品之外獲得用戶對于解決方案的需求，將商業模式由“賣硬件”的推動到“做生態”的。

所以，“這個東西聯網了嗎？有多少用戶？”看似有違和感，實際上卻是“互聯網思維”。

就“制造互聯”來說，海爾改造了“生產模式”。目前，除了HOPE平臺、模塊供應平臺等實現的資源的“松散供給”，海爾在膠州的互聯工廠已經成為了國內“互聯制造”的樣本，實現了資源的“一體化供給”。這種生產模式中，生產、設計、物流等環節都變成了數據流，在云端進行匯集，根據用戶需求被組織，并基于“算法”合理地分配任務。換句話說，這種互聯制造的模式下，供給側的供應鏈資源完全是開放共享，被用戶“隨需調用”的，而且還異常靈敏。試想，當海爾將所有的工廠都完成了此類改造之后，這種共享的生產力能夠被多少小微調動，用以解決用戶需求，實現商業價值？如果運用這種在云端共享的生產力，這些小微又會具有多大的競爭優勢（成本、質量、交付期）？

當商業模式和生產模式被改造后，供需一體化徹底實現，任何用戶的需求都可以通過那條“超級供應鏈”被完美解決。

互聯網是沒有國界的，全球化只會加速在供需兩側的體量，導致“馬太效應”的形成。一方面，在需求側，越來越多的用戶資產會被海爾這類企業聚集起來；另一方面，在供給側，越來越多的供給資源會被互聯化，更大程度上得到共享，導致規模經濟和范圍經濟的加速。而且，供需兩端還會遵循平臺的“跨邊網絡正效應”，互為因果，相互強化。所以，全球化進程中的海爾們，會逐漸建立起自身的平臺優勢，并且將平臺變成共生共榮的生態，成為最大的贏家。

因此，從這個維度上討論白電競爭，其實也沒有太大意義。只要其他的世界白電品牌（如伊萊克斯、惠而浦等）還沒有遵循這樣的互聯網商業邏輯，那么，海爾與這些企業就依然不是在一個維度上的競爭。有可能的情況是，在一段時間內，大家都活得不錯，但趨勢就是趨勢，這個時代，不是對手打敗你，而是趨勢打敗你。

其實，看懂互聯網商業趨勢不算太難，難的是企業必須要有那種底層邏輯，能夠實現上述整合，而這種底層邏輯就是“組織模式”。

1998年，張瑞敏就曾經試圖將市場機制引入科層。不斷探索后，海爾于2005年正式啟動“人單合一雙贏模式”。迭代至今，“人單合一雙贏模式”已經進入了2.0版。借由這種組織模式，從需求到供應，海爾的每個功能模塊都并聯面對市場壓力，并且按照用戶的支付獲得收入，人人都是自己的CEO。也只有在這樣的組織模式下，海爾才能從一個龐大巨頭變成若干個小微，深度交互用戶的需求，并靈活組織各類供給資源實現柔性供應。否則，希望全部由頂層指揮來實現這種整合，只是癡人說夢。

篇5

中圖分類號：F724；F713 文獻標志碼：A 文章編號：1009—6116（2012）05—0046—06

早在2000年，美國零售企業就開始建立零售診所，引起了醫療服務體系和結構的創新。零售診所是位于雜貨店、藥店或大型超市內，病人無需預約，由護士執業者或者助理醫生提供基本醫療保障服務的經濟便捷型診所。零售診所一經產生，就成為美國醫療保健體系的一種強勁力量。然而，它的發展并不順利。從2000年誕生至今，美國零售診所努力適應市場環境的變化，經歷了各種商業模式的探索、演變、擯棄和創新，一直在尋找可持續的商業模式。更多內容，請參看筆者的《美國零售診所的發展和啟示》一文。

在對美國零售診所的歷史和發展歷程有了全面系統的了解之后，本文認為美國零售診所有兩次重大創新：第一次是2000年5月首個零售診所的設立。零售診所是一種全新的業態，被認為是“破壞式創新”。這種商業模式發展到2008年，由于無法實現盈利，不得不尋求創新，開始了第二次商業模式創新。與美國相比，中國消費者醫療保障不足，價格敏感性更高；零售診所的費用相對低廉，位置便利。因此，零售診所在中國可能存在很大的發展空間。目前，我國的零售業還沒有像美國大零售商一樣涉足零售診所，這個話題對于零售企業和學者都是全新的課題。美國零售診所為我們提供了一個很好的研究素材。

一、相關文獻回顧

（一）商業模式的定義

目前，商業模式的研究已經成為學術界的熱點。然而，對于商業模式的定義還沒有一個權威的版本。Alexander Osterwalder等認為，商業模式描述了企業所能為客戶提供的價值，以及實現價值并產生可持續盈利收入的要素。包括九個要素：價值主張、目標群體、分銷渠道、客戶關系、價值配置、核心能力、合作網絡、成本結構、收入模型。從創業者的視角，Richard G.Hamermesh等將商業模式決策分為四類：收入來源、成本驅動力、投資規模和關鍵成功因素。Johnson等則指出：商業模式由四種相互關聯的因素來傳遞價值，即：顧客價值主張、盈利模式、關鍵資源和關鍵過程。魏江等認為商業模式五要素是：價值主張、價值創造、價值獲取、價值網和戰略抉擇。張敬偉等則指出，價值主張、經營系統和盈利模式是商業模式最為重要的三個要素，它們構成商業模式的基本內涵。雖然以上定義各有不同，但都認為商業模式與企業合作網絡密切相關，是企業價值鏈互相協調、共同盈利的商業邏輯。

（二）零售業商業模式創新的研究

商業模式創新是指商業模式本身的重新構建和改造，商業模式研究的根本目的。與具體產品或服務的創新相比，商業模式創新涉及不同要素的改變，當然，這些改變不一定同時發生，而可能是逐漸發生的。目前對零售業商業模式創新的研究非常有限。Xavier等認為，商業世界正在經歷著從沖突和競爭向合作和共同進化轉變，這項研究為通過技術構建合作價值網絡的戰略創新提供了基礎。Kaufman—Scarborough等認為零售業創新的機會在于與各種利益相關者的關系，合作網絡的創新將會極大地促進零售業競爭力的提升。李飛等認為，優化價值鏈、降低費用、建立新型合作關系是未來我國零售業盈利模式的創新性選擇。芮明杰等強調，流通企業要實現從傳統贏利模式向現代贏利模式的轉變，必須加強戰略聯盟與協作，創建具有廣泛資源支撐的經營網絡。然而，原磊分析指出，目前商業模式變革研究基本上是探索性研究，取得了很多成果，但都還很不成熟，尚未形成一種能夠得到普遍認可的權威理論。隨著商業模式創新在零售業中的比重和作用日益增大，必須加強對零售業商業模式創新的研究。

（三）零售診所的相關研究

一類是由媒體、公司和相關組織的新聞報道，以及由咨詢公司和行業協會發表的行業報告。它們從整個行業的角度，分析了零售診所的行業動態，及時提供了零售診所的各種信息。例如，Rand咨詢公司、Merchant Medicine咨詢公司、Harris互動調查公司和德勤醫療保健方案中心、加州醫療保健基金會等，此類文獻占到全部文獻的90%以上。第一類是學術研究，主要有兩項：（1）Clayton等認為零售診所是對現有醫療保健市場的“破壞式創新”，提出了針對美國醫改各利益相關方的解決方案，但并沒有對零售診所進行深入的討論和研究。（2）Myron等認為在過去的40多年中，美國政府總是通過增加稅收和赤字來解決醫保問題，而企業總是通過不斷創新來提高效率。零售診所不僅有助于解決勞動力短缺、超支和先進技術采納等問題；而且還迫使傳統醫療機構進行創新。然而，這項研究也沒有全面地揭示零售診所的發展歷程。總體上，學術研究比較有限，這反映出零售診所是一個新現象，還處于引入期，這為本文提供了一個研究空缺。

綜上，一方面，目前大多數商業模式創新研究都是文獻綜述或理論構建，缺乏基于行業或企業案例的實證分析，對于商業模式創新的影響因素、具體路徑、相互關系還沒有令人信服的理論解釋，針對零售業商業模式創新的研究更為缺乏。另一方面，美國零售診所是一項商業模式創新，是零售業和醫療保健業的交叉領域，不僅反映了“破壞式”創新的特性，而且也反映了零售業復合化和融合的發展趨勢，應該引起大家的關注和研究。本文旨在探討美國零售診所2008年前后的商業模式創新活動。Johnson等的定義簡單直觀，涵蓋了商業模式的所有內涵，它描述了商業模式各要素之間的結構，因此，本文以其作為研究框架，見圖1。

商業模式的出發點是顧客價值主張，它是滿足目標顧客的一項重要需要，具體反映為目標市場、定位和企業使命。只有在明確的顧客價值主張指導下，組織才可以通過盈利模式、關鍵過程和關鍵資源來實現組織目標。盈利模式包括收益來源、成本結構，以及與成本緊密關聯的投資規模。關鍵資源包括人員、技術、產品、設施、設備和品牌等，以及它們的交互作用。關鍵過程包括培訓、研發、制造、預算、規劃、銷售和服務，以及公司章程和規范的制訂與測量等。以上四個要素中，圍繞著顧客價值主張，盈利模式是實現可持續商業模式的核心，而關鍵資源和關鍵過程是具體支持盈利模式的重要因素。下面，將對美國零售診所2008年前后商業模式的四個要素進行比較，以揭示美國零售診所商業模式創新的實質。

二、2008年以前美國零售診所的商業模式

2000年5月，Rick Krieger設立了美國第一家零售診所QuickMedx，即后來的MinuteClinics。第一家零售診所的出現是由消費者驅動的創新，顧客因為自身需求難以滿足，轉而自己成為創新者，為市場提供服務。2005年，沃爾瑪采取租賃模式進入了零售診所市場。2006年，CVS收購了MinuteClinies。2000—2006年，零售診所處于迅速擴張的階段，從2008年開始，零售診所進入到一個緩慢增長的階段，零售診所的商業模式也隨之發生了重大的轉變。以下分析2008年以前美國零售診所商業模式的四個要素。

（一）顧客價值主張

零售診所設立的初衷是為了向患者提供一種更為便捷、經濟的醫療保健解決方案。然而，在2008年以前，由于美國沒有實行全民醫保，而是通過企業為雇員購買保險來承擔主要的醫療保險責任。作為一種從基層產生的“草根式”的基本醫療服務提供者，零售診所沒有與相關的保險公司建立關系，不屬于醫療保險涵蓋的范圍。因此，在起步階段，很少有具備完善醫療保險的患者到零售診所就診。大部分零售診所的目標市場是那些沒有醫療保險，或者難以獲得和支付醫療服務的患者。這些患者屬于整個社會階層的最底層，他們或者沒有工作，或者即使有工作，雇主也不愿意為他們提供完備的醫療保險。因此，通過較低的明碼標價，這些患者全額支付自己的醫療保健費用。在這個階段，零售診所被視為是“低端”的、為金字塔底座服務的基本醫療提供者。

（二）盈利模式

2008年以前，零售診所的主要收益是單一來源，即從為病人治療中獲取收益。因為零售診所的客流量遠低于運營者的預期，這個階段商業模式的最大問題就是無法盈利。一般而言，每個病人光顧零售診所一次的費用在55～65美元之間，是醫生提供服務的費用的1/3。根據MechantMedicine的報告，零售診所每小時必須接待2個病人才能實現盈虧平衡。然而，即使是零售診所排名第一的MinuteClinic平均每小時也只有1.1個病人來訪。因此，較低的病人數量與價格，使得零售診所的收益非常有限。而零售診所是典型的高固定成本行業，主要是租金、人員薪酬和其他設施的投入，這些費用大約占總成本的85%。而變動成本很少，包括檢測成本和易耗品等。平均一個450平方英尺的零售診所的固定成本是60萬美元。很顯然，單一收益無法承受高昂固定成本。因此，零售診所需要不斷融資以滿足資金需求。因此，早期由創業者創立的零售診所，無法維持下去，必須尋求資金支持。風險資本和大型零售企業開始進入，這導致了下列關鍵過程和關鍵資源的形成。

（三）關鍵過程

2008年以前，零售診所的運營主要有兩種形式，一是以CVS、Walgreens、Target為代表，藥店零售商擁有零售診所，但其作為獨立子公司運營；二是以沃爾瑪為代表的租賃模式，即零售商不直接擁有和經營零售診所，而是由承租人全權負責診所運營的所有責任和風險。作為工會、社會組織和其他公眾經常攻擊的目標，租賃模式可以使沃爾瑪有效規避零售診所可能帶來的醫療訴訟風險。在這個階段，零售診所是由護士執業者或助理醫生提供診斷，這導致了人們對其質量、后續跟進和轉院服務的擔心。這是病人選擇零售診所的主要障礙。在此期間，醫院系統和醫生對零售診所都持有非常強硬的反對態度，總體的外部環境對零售診所的發展都不太有利。

（四）關鍵資源

2008年以前，零售診所發展的關鍵在于資本。2005年以后，由于私人投資者難以獲得充足的資金，很多診所被大型連鎖藥店收購或退出市場，一些風險資本也開始進入這個市場。然而，即使是實力雄厚的藥店連鎖企業和風險資本主導的零售診所市場，如何盈利問題也沒有解決。而商業模式能否存續下去，核心是必須找到盈利模式，并且圍繞盈利模式進行其他要素的創新。這是2008年后美國零售診所商業模式創新的根本原因。

三、2008年至今美國零售診所的商業模式

經過2006—2008年的迅速擴張后，大型零售商難以贏利，它們開始調低對零售診所的期望。很多零售商不得不關閉診所或者放棄開設新診所，早期進入的一些風險資本也退出了市場。但與此同時，更多的公立醫院進入了零售診所市場。2008年后，零售診所進入緩慢發展期，零售診所增長速度的放慢預示著新商業模式的演化，零售商和其合作者在努力適應市場環境。具體而言，商業模式四個要素的變化如表1所示。

（一）顧客價值主張

無論數量還是單價，早期的低端消費人群都不足以支持零售診所存續下去，零售診所必須發現或挖掘新的市場。作為與終端消費者最為緊密的零售企業，它們發現，慢性病治療費用日益高漲且飽受詬病，而且這個市場的醫療保健服務非常有限，于是，零售診所果斷地進入了這個市場。2010年4月1日，MinuteClinic宣布將引入一種新服務——輕松檢測，幫助糖尿病、哮喘、高膽固醇和高血壓的病人改變生活方式。此后，其他零售診所紛紛開展其他的類似服務。這是一個非常龐大和穩定的市場。零售診所為所有將便利作為首要考慮因素的消費者提供服務；其業務也從“低端”向“上游”擴展，提供從基本醫療保健服務到更復雜的慢性病治療以及整形手術等。

（二）盈利模式

由于單一收益來源無法彌補高昂的固定成本，零售診所面臨兩種選擇：增加收益或降低成本。零售診所的性質決定了不能通過提價，只能通過增加服務或顧客數量來增加收益。因此，保持合理規模，利用現有資源就成為零售診所的戰略考慮。具體體現為從2007年開始，零售診所與醫院的廣泛合作。與此同時，面臨患者的不斷抱怨和零售診所體現出來的勃勃生機，醫院、協會和醫生都逐漸改變了對零售診所的敵對態度，這充分體現了“不能打敗它，就加入它”的戰略思想。一些醫院開始與零售企業合作，或者直接開設零售診所。例如，2008年，MinuteClinics開始與Cleveland Clinic合作開設零售診所；沃爾瑪與各地醫院合作，創立了聯合品牌“The Clinic at War—Mart”；著名醫院Mayo Clinic和Memorial Hermann也分別開設了兩家零售診所。此后，越來越多的醫院與零售診所合作，或直接開設零售診所，這將成為零售診所的主要的商業模式。

醫院與零售診所合作有兩個原因：第一，零售診所代表了新的顧客來源；第二，通過跟進或輔助治療服務，醫院可以增加其下游的業務。與醫院合作后，零售診所成為一個分流病人的網點。病人到零售診所看病，當需要進一步醫療服務時，零售診所可以提供相應的轉院和后續服務。在流感高峰期，這也可以分流當地醫院急診處擁擠的人群。因此，零售診所與醫院合作可以獲取信譽，而醫院也因此獲得了更多的客流量，這是一個雙贏的戰略。2008年以后，零售診所的收益來源開始從單一來源變為損失性收益來源，雖然零售診所無法直接獲取理想的收益，但是它們能夠幫助醫院獲取更多的客源，提高病人滿意度，從而增加整體的市場份額和收益。

（三）關鍵過程

根據各種研究，阻礙患者到零售診所就診的最重要原因就是對其質量和“以藥養醫”的擔心。隨著醫院越來越多地與零售診所合作或直接開設零售診所，零售診所的治療過程和質量得到了更多的保障。其中，美國醫療協會了指導零售診所運營的原則，該原則對零售診所的服務范圍進行了界定，并且強調治療的連續性和質量。它們還幫助大型藥店下屬的零售診所建立了全國質量建議委員會，該委員會由全國知名的醫生組成，幫助零售診所提高質量，并對其績效進行評價。這些服務過程的改進使得人們逐漸打消了對零售診所質量的質疑，增加了零售診所的病人數量。

同時，零售診所的運營過程開始使用遠程醫療模式和電子醫療系統等先進技術。例如，MinuteClinics投資1500萬美元，購置了醫療協議軟件。沃爾瑪也開始嘗試遠程醫療商業模式，與戴爾等公司合作，推出整套電子醫療系統。利用信息通信技術，該模式將診所與當地家庭醫生和急診中心聯系起來，醫生通過觀看視頻，指導零售診所的護士進行診斷。這些質量原則、標準協議、電子醫療記錄系統在零售診所的應用，會減少人們對零售診所質量的質疑，促進更多人使用零售診所。

（四）關鍵資源

醫療服務的購買與其他購買行為的最大差異是病人是基于對醫生的信任來消費的。早期零售診所病人數量遠遠低于預期就是源于病人缺乏對零售診所質量、安全和服務的信任。因此，如何取得病人的信任就成為零售診所能否成功的關鍵。2008年后，與醫院的聯合品牌、醫療協議和標準、醫療規程的建立都使得零售診所具有了一定的信譽和保障，成為重要的核心資源。截至2012年6月29日，美國共有1351個零售診所，這些診所分布在39個州，由107個運營商經營。其中，40個運營商是零售企業，有89個醫院和零售診所建立了合作關系。

四、主要結論

（一）美國零售診所兩次商業模式創新新的驅動力不同

第一次商業模式創新是顧客驅動的，第二次商業模式創新是零售企業、醫院、私人零售診所運營商共同驅動的，出現了多種組合形式。美國零售診所商業模式的創新先是業態創新，即零售商店鋪內出現了診所，然后在信息技術（電子病歷、遠程醫療模式）的推動下，體現為技術創新，最終商業模式的各個要素都發生了相應的改變，體現為商業模式的創新。

（二）美國零售診所商業模式創新的實質是合作網絡創新

從2000年至今，零售診所經歷了從早期的創業者發起的企業，到零售商擁有的診所，醫院擁有的診所，或者這些類型的組合過程，這是零售診所逐漸構建合作網絡的過程。與醫院合作的零售診所成為當前主要的商業模式，這種模式反映出利益相關者管理的原則，即將競爭者變為合作者，這會極大地促進零售業競爭力的提升，這種趨勢將會持續下去。目前，商業世界正在經歷著從沖突和競爭向合作和共同進化轉變，合作網絡的創新將會極大地促進零售業競爭力的提升。因此，如何構建合作網絡關系是商業模式創新的關鍵，而這也是零售企業創新的機會和來源。

（三）美國零售診所商業模式創新的關鍵資源和關鍵過程發生了重要的變化

2008年前后，零售診所從運營獨立的業務，變成醫院醫療服務的一個分支，形成了一個更加完整的產業鏈。零售診所是該產業鏈較低端的環節，與整個醫院一起，提供連續、完整的服務。質量原則、標準協議和電子醫療記錄系統對零售診所發展至關重要，它們是零售診所商業模式創新的技術促進器。今后，零售診所將會更多投資于這些設施，遠程醫療商業模式將會更加可行和普及，這在某種程度上符合Barras的逆向產品周期理論，即信息技術是服務創新的巨大推動力。

篇6

高光時刻總是短暫。2016年6月，16WiFi拿到3億元B輪融資，隨即宣布擴張計劃，是當年國內Wi-Fi領域最大的融資事件。但好景不長，僅僅8個月之后，16WiFi就選擇了關停大部分地區的業務。

說好的交通出行是 “Wi-Fi行業最后一個痛點”呢？為什么給公交車提供Wi-Fi的16WiFi卻遭遇重創？16WiFi折戟讓人唏噓更讓人困惑：為什么有場景、有流量、強剛需的產品會失敗？

沒做成“時間的朋友”

16WiFi創始人邱朝敏是典型的“北漂”。大學畢業后，福建青年邱朝敏只身來到北京，從一名廣告業務員做起，30歲時拿下大半個北京城的公交廣告權，其創立的傳媒公司更是風頭強勁，據說身家過億。

按照流行的說法，邱朝敏已經躋身財富自由階層，完全不用再折騰。但隨著移動互聯網的興盛，在公交廣告領域摸爬滾打大半輩子的邱朝敏意識到，Wi-Fi對公交出行人群來說是剛需。

2011年，憑借著深耕十幾年的公交領域資源，邱朝敏創建了16WiFi，開始了公交Wi-Fi的征程，“16”寓“一路順利”之意。

邱朝敏與公交集團簽約，緊接著購買了Wi-Fi設備和運營商流量，在公交車上為乘客提供免費Wi-Fi服務，從而搭建一個互聯網底層入口平臺。

有剛需，有流量，還有場景，好風憑借力，16WiFi從一開始就高歌猛進。資本愛它，僅用了8個月時間，16WiFi就從A輪10億元估值上升到B輪近20億元估值。市場歡迎它，還未正式上線，據說就已簽約全國70個城市、近20萬輛公交車，以及長沙地鐵和磁懸浮列車，成為全國最大的出行Wi-Fi運營商。

邱朝敏設想的理想狀態是，以免費為手段，迅速建立起一個龐大的流量平臺，然后嫁接其他商業模式進行盈利。

大多數工具類產品都運用相同的邏輯。這種“免費―流量平臺―后向盈利”的基礎是大規模用戶。2016年底，16WiFi CEO林峰在接受媒體采訪時表示，16WiFi必須布局10萬輛以上的公交才能夠實現盈利。

但自去年年底16WiFi在全國13個城市的幾十萬輛公交上線以來，用戶規模始終處于低位，每輛車的平均活躍人數甚至很難超過50人，這個數字遠低于邱朝敏的預期。邱的理想狀態是，全國范圍內日活躍用戶能達到千萬級，但實際運營過程中發現日活躍規模只能達到十萬級。

作為“全國最大公交Wi-Fi運營商”，16WiFi幾乎拿下了多數城市一半的公交車。也就是說，慘淡的運營數據與競爭無關，就是單純的“沒人用”。

用戶對公共Wi-Fi的需求在2012年爆發。當時移動互聯網逐漸完善，各式App和微信的崛起，移動網絡成為必需品。但正值16WiFi在2016年下半年大規模擴張之際，4G網絡快速普及，手機上網的速率提升、資費下降，消費者對Wi-Fi的需求突然變弱了。

尤其是對于處在戶外環境的公交場景而言，往往3G、4G信號強，用戶在公交車上使用Wi-Fi的時間平均在30分鐘左右，4G資費在1塊錢以內，消費者的需求從剛需變成了弱需求，這對于16WiFi是致命的。

邱朝敏看到了移動互聯網的趨勢，卻沒有預料到4G網絡的快速普及。新物種總在不知道的角落出現，人的理解和思維很難跟上時代的發展速度。唯一能做的就是高速，在當下迅速積累力量，落袋為安。因為一旦新物種出現，那就是另一個戰場了。

就像Wi-Fi本身屬于過渡性產品，一旦互聯網基礎設施完善，其紅利也一并消失了。

“燒錢”也留不住的用戶

盡管公交Wi-Fi的底層邏輯動搖，但在資本的助力下，邱朝敏依然著手搭建起16WiFi后向盈利模式，更多產品本身的問題也逐漸暴露。

首先，是奇葩的使用邏輯。16WiFi的App是其唯一入口。也就是說，在免費使用Wi-Fi前，用戶還需要先用自己的流量下載該App。如果用戶在公交車上停留的時間足夠長，那么免費Wi-Fi還有一定的吸引力。但根據《2015中國勞動力市場發展報告》，我國各大城市平均通勤時長與道路擁堵程度呈正比，北京達到97分鐘，而其他城市通勤時長大多在30分鐘左右。對于97分鐘的北京通勤來說，用戶或可通過16WiFi看個電影；但如果是30分鐘的通勤呢？在4G高速普及的今天，為了上微信或微博是否有必要再次登錄16WiFi？

也正是因此，16WiFi最后保留的兩個試點是一線城市中通勤時間最長的北京，與二線城市中通勤時間最長的昆明。

其次，是毫無章法的內容板塊。在邱朝敏的期許中、廣告、流量引導、應用分發、游戲運營、電商平臺、O2O，大數據等都是16WiFi的盈利方式。保證這條路徑可行的重要基石是足夠多的用戶，但16WiFi顯然先天不足。為了吸引用戶，把用戶留在平臺上，邱朝敏選擇了增加內容板塊。

整個2016年，包括支付寶在內，各種工具類應用都試圖添置更多內容因素，獵豹移動更是喊出了向內容轉型的大戰略。畢竟當人口紅利結束，用戶注意力成為最寶貴的商業資源，用內容留住用戶是最直接的辦法。

2016年，16WiFi經過技術升級后，不僅提供實時公交查詢、新聞資訊、移動搜索、視頻、小說、游戲、網站導航，還試圖加入“同路人”“自制短視頻”、直播、游戲、甚至與諸多廠商合作的積分兌換……內容多而雜，又缺乏監管，在App Store中，對16WiFi的評級是17+，包括成人、性暗示、賭博、等不良內容。在實際用戶基數遠不如理想場景之下，最終愿意安裝16WiFi的App并喜歡里面內容的用戶，根據16WiFi自己的調查，只有裝機量的13%。

但值得一提的是，不管是“用流量下免費Wi-Fi”的奇葩使用邏輯，還是毫無吸引力的內容，都不是導致16WiFi敗走的致命原因，高昂的成本才是。

我們來算一筆賬。16WiFi每輛公交車硬件設備投入大約2 000元， 16WiFi已簽約國內近70個城市20萬輛公交車，在硬件方面已至少投入了數億元。再加上從運營商采購的流量成本、運維成本以及人工成本等，16WiFi現在每月支出大約2 000萬元。

相比之下，16WiFi2016年12月的盈利只有200萬元，隨著簽約公交車數量的增長，更大的投入將帶來更多的虧損。

在加上為了快速養成用戶習慣，邱朝敏在2016年底發起了 “百億視頻戰略”――全年100億元流量補貼、打造路上的視頻市場。也就是說，全國將有20萬輛公交車開通16WiFi，僅按每月20天、每車50%用戶看視頻、每用戶每天節省150兆流量計算，全年流量補貼的市場價格即已超過100億元。

“燒錢”拿下市場，用規模擴張來攤薄成本，是典型互聯網商業模式企業，但只見“燒錢”不見用戶的情況下，邱朝敏選擇了保守叫停。在16WiFi停止運營的申明中這樣寫道：“投入成本過大，原本期望通過Wi-Fi導入流量的商業模式也因使用人太少作罷，支付給公交公司的入場費太過高昂，再加上向運營商購買流量的費用也并不是一筆小數目，致使我們決定停網”。

打破流量迷信

兩年前，邱朝敏在一次分享中提到：“公交免費Wi-Fi擁有巨大的入口價值、平臺價值，以及社會價值，規模化后向經營潛力很大。”在他的設計中，流量是16WiFi成敗的關鍵。

但在互聯網的下半場，流量真的還是最重要的嗎？

工具型產品有一個通用的商業模式：用一個需求留住用戶，然后再提供其他價值服務。

目前市鏨系Wi-Fi類工具，大部分是免費產品，它們的商業模式往往都是先鋪渠道，獲取用戶之后再寄望于大數據運維或者廣告分發。但這里面有兩個環節極易導致死亡：一是用戶數據上不去，則大數據也沒有太大價值；二是獲取用戶是第一步，到大數據變現其實還有很遠。

以Wi-Fi萬能鑰匙為例，其在全球擁有9億用戶，月活躍用戶5.2億。同樣面對4G崛起， Wi-Fi萬能鑰匙其實運用了另一套商業模式。

“當你連上Wi-Fi的那一刻，你會得到什么？這是Wi-Fi萬能鑰匙商業閉環中的核心命題。“Wi-Fi萬能鑰匙創始人陳大年說。簡單來說，Wi-Fi萬能鑰匙沒有過分關注流量，而是對已有流量提供更多價值服務。

篇7

――老子

今年以來，“互聯網+”已經成為一個時代性的全民熱詞。移動互聯網帶來的全新生活形態，每個人應該都能感受到。網絡新經濟帶來的全新商業模式變革，體現在市場變化的方方面面。互聯網的重要性似乎超過了一切其他生產要素，有著化腐朽為神奇的魔力。于是，人人皆談“互聯網+”，希望能夠做個新時代的飛豬，希望能夠贏得奇跡般的成功。

但是，“互聯網+”并非魔法，也沒那么簡單。它所帶來的，絕不僅僅是一時的風口，而是推動時代前進的大勢；也絕不僅僅是簡單的創業機會，而是重構經濟社會形態的創新浪潮。今天，無論新公司的初次創業，還是成熟企業的再次創業，都需要思考如何利用互聯網重構價值創造的方式，這決定著創業能否成功，也決定著企業能否成長。

每個時代都有其獨特的主導技術，驅動著社會經濟的快速發展，也不斷地改變和重塑著商業價值的創造模式。沒有電力技術的發展，電燈不可能出現，愛迪生的電氣王國不可能成就偉業。沒有計算機技術的發展，windows不會出現，全球首富的光環不會長久地停留在比爾?蓋茨頭上。而在這個互聯網唱主角的時代，新的創業傳奇正在不斷上演。但是，大多數時代弄潮兒的成功，憑借的都是主導技術的“用”，而非其“有”。

在這個倡導創業的新時代，如何“用”好互聯網？需要探問：“互聯網+”究竟是什么？它所帶來的創業機會與挑戰是什么？“互聯網+”時代運行的底層機制是什么？因此應采取的創業法則是什么？如果不能正確回答這些問題，追求“互聯網+”所帶來的恐怕不是創業傳奇，而是創業鬧劇；不是改變世界，而是糟蹋資源。

可見的現象：

“互聯網+”時代的創業形式

上升到了國家戰略層面的“‘互聯網+’行動計劃”，很大程度上是政府對于業界實踐和討論的回應。三年前互聯網業界興起的關于“互聯網思維”話題，沖破了互聯網的行業邊界，吸引了各行各業的參與。在泛財經領域，人人都在熱議互聯網，都在思考自己可能抓住的機會以及面臨的挑戰。從2013年至今，“用互聯網思維改造XX行業”一直是流行的商業宣傳口號。

今天許多新興的行業，十年前都是不可想象的。如智能手機、移動App、移動社交和互聯網金融等等目前最火的新興行業十年前還未見蹤影。從市場的邊緣開始發展，移動互聯網已經漸漸成為主流，正在逐步改變著越來越多的行業，改變著整個社會經濟的面貌。BAT已經是不折不扣的市場巨頭了，而社會生活中的吃穿住用行，也越來越深刻地互聯網化。

互聯網確實正在越來越多地“+”于各行各業，重構各行各業，從而孕育與創造著一種全新的經濟社會形態。全面的重構，意味著全面的機會。這也就可以理解，為什么幾乎所有的市場從業者，都在積極地尋求“+”互聯網的機會。

在“互聯網+”新經濟時代的大勢之下，我們如何才能辨明市場機會，作出明智的創業決策與行動？換句話說，“互聯網+”表現出來的形形的創業形式的背后到底“是什么”？如何才能創業成功？

歷史不會重演，但歷史的規律會重演。我們有必要走進商業史的長河中尋找啟示與智慧。事實上，所謂的“……+”時代，并不是第一次發生。

隱形的邏輯：

“互聯網+”時代的創業機制

歷史上的那些“……+”時代

20世紀初是工業的鼎盛時期，電動機正在改變著商業世界和社會生活。當時西爾斯百貨曾經銷售過一款“家用中央電動機”，提供一個現代家庭所需的所有動力。于是，打蛋器、電扇、攪拌器、磨粉器和砂輪等等家務活需要的工具都可以接入這樣的動力，帶來更多的便利，更高的效率。這可以說是一個完美的“電動機+”時代。家用中央電動機早已沒有了蹤影，每一個家庭中卻仍有無數的電動機在工作，空調中、電視機中、電腦里、手機里……正如施樂PARC實驗室首席科學家Marc Weiser所洞察的，“電動機是如此的成功，以至于它都不見了”。因此，發展電動機不再是最重要的，發展基于新動力的應用性產品和服務更加重要。

80年后，PC熱潮席卷全球，工業制造、商業服務以及普通家庭都越來越多地依賴計算機，形成了事實上的“計算機+”。但是，科技先知凱文?凱利（KK）當時的分析結論是，“計算機技術也正在走向隱形”。這一預言正在被證實――孤立的臺式計算機越來越少，雖然計算需求越來越大，但是“計算”卻越來越多地發生在計算機以外的地方，比如智能手機，比如可穿戴設備，甚至是電視、冰箱、熱水器、電燈等普通家用電器里面的智能芯片。套用Marc Weiser的說法，“計算機是如此的成功，它將會消失不見”。因此，發展計算機不再是最重要的，發展基于計算能力的應用性產品和服務更加重要。

電動機的“消失不見”，計算機的“隱形”，這是否是對一切新技術的未來可能性的隱喻呢？互聯網又會怎么樣呢？

電動機看不見了，但是動力一直都在發揮效能，并且發展得越來越強大；計算機正在隱形于不同的設備之中，但是計算能力仍循著摩爾定律在飛速發展。新技術的發展，在越來越廣的“+”的同時，其形態卻越來越不可見。

正在消失的“互聯網”

今天，所有的電子設備都已經或正在通過接入互聯網而實現更多的功能和更高的效率，呈現出精彩紛呈的“互聯網+”。

不同于電動機和計算機，互聯網原本就是無形的。而它最主要的呈現形式web，早在5年前就被宣布“已死”――2010年，時任《連線》雜志主編安德森總結了互聯網的發展趨勢，提出著名的“網頁已死，互聯網永生（The Web is Dead， Long Live the Internet）”。

但是，當時風頭正勁的網絡應用（APP），在五年后的今天也日漸式微，light APP、H5等新模式層出不窮。。

互聯網真正能夠“永生”的特質，既然不是Web，也不是App，會是什么呢？今日風頭正勁的移動互聯和社交網絡，是不是也會有消失的一天呢？

隨著技術和產品的衰亡，Web時代的明星們也同時在隕落――門戶網已經淪為“傳統行業”，Yahoo今日的市場地位依靠明智的投資而非門戶主業支撐；Google把搜索做到了巔峰，但是正受到Facebook等社交網站的威脅；阿里京東的上市，標志著電子商務的成熟，但是來自移動社交的潛在威脅讓他們放不下心來享受勝利的果實。除此之外，傳統線下零售的O2O逆襲、新興垂直類電商的創新實踐，更是不斷豐富著這個快速增長的新市場。

與此同時，新貴們則洶涌來襲：社交有了許多新花樣，Facebook、Twitter已經顯出頹勢，WhatsApp、Instagram、Snapcha成為社交新寵；Uber、Airbnb則把網絡和社交落地到了實實在在的線下商業和生活。更重要的是，“網絡”正在突破互聯網的邊界，在金融、制造、城市管理等多個領域深刻地改變著社會經濟的面貌。互聯網金融已經不是新鮮事了，智能硬件也正慢慢成為主流。但可以肯定的是，它們也一樣會衰亡消失。

互聯網正變得無處不在，同時也正在消失不見。誰又真正見過“互聯網”呢，所見的不過都是互聯網的“用”罷了。

用“減法”連接一切

互聯網最初是作為一種通訊技術和工具進入社會生活和商業世界的，它所體現出來的，是一種連接的力量。而建立連接，主要是通過減少信息傳播的阻力來實現的。

“互聯網+”正是對這樣一種連接力量在時間和空間上的不斷擴展，直到社會生活和商業世界的方方面面。從而實現更快速、更直接、更豐富、更低成本的“連接”。此外，伴隨著數據技術的發展，同時實現可見、可知、可管理的“更清晰的連接”。

某種意義上來說，所謂“互聯網+”，我們看到的“加法”，其實只是種種表現形式，背后隱藏的機制實為“減法邏輯”。

“減法邏輯”，是一種從信息連接機制發展起來的新的商業規則，能夠不斷地消減市場溝通成本，實現更高的管理效率、更優的資源配置、更好的價值創造。

三年前最早正式提“互聯網+”的馬化騰其實已經意識到了這一點：“互聯網+要先做減法，才能加進新東西，未來瞄準核心業務‘連接’和‘內容’”。可惜，我們卻很少注意到這個重要的“減法”前提，自然也難以把握其中蘊藏的巨大挑戰和機會

可用的工具：

“互聯網+”時代的創業法則

互聯網的“減法邏輯”帶來的，其實是通訊的革命，而在今天，通訊就是一切，用凱文?凱利的話來說，“通訊就是經濟”。于是，“減法邏輯”正在帶來巨大的商業規則變遷，并由此重構創業組織從無到有、從小到大、從大到強的歷程。

具體來說，從“減法邏輯”出發，創業組織至少可以參考三個創業法則：一是基于“減閑置”的新資源分配模式；二是基于“減邊界”的新競爭模式；三是基于“減冗余”的新管理模式。

創業減法1：

減閑置，塑造新資源分配模式

以Uber為代表的共享經濟，是當前最有生命力的新興商業模式。這一商業模式通過連接和聚合閑置的社會資源，提供低價優質的服務，創造更大社會價值和經濟價值。它其實是一種新的資源分配模式，從整合商業資源，進入到了整合社會資源的階段。并且讓商業越來越多地具有了公益色彩。

滴滴、快的、Uber上演的從“出租車大戰”到“專車大戰”的連番大戲，以及破天荒的“補貼”模式，讓用戶和市場都深刻認識共享經濟的好處。拋開背后的微信、支付寶大得益處的衍生效應不談。滴滴、快的本身在競爭中取得了驚人的成功，兩家公司都是2012年成立的，至今年2月最終戰略合并，估值已經高達150億美元。從當前的發展結果來看，乘客得好處、司機增加收入、Uber們得到了發展、資本獲得了收益。完美的多贏結果。

以減閑置為核心的共享經濟的商業模式之所以能夠在今天成為可能，其實是互聯網影響力的深化和變形：與消費者直接連接的技術障礙被極大地消除了；與分散的社會資源連接的技術障礙也已經基本可以忽略不計了；促成更便捷的消費的交易成本日益趨近于零；分散資源的管理成本因為數字化的發展而不斷下降；消費者權益和自主意識的增加。

與用戶的直接連接。直接連接是移動社交網絡最為顯著的特征，通過智能手機和社交軟件，每個人都成為了精確的網絡節點，可以被快速地連接和聚合。互聯網時代沒有可能發展滴滴快的這樣的打車軟件，因為無法連接到移動狀態的乘客，也無法那么精準和簡便地對接資源、促成交易。

與資源的直接連接。打車軟件公司本身沒有或者很少擁有出租車，外賣軟件公司也并不自己經營餐館，洗衣軟件公司大可不必自己替用戶洗衣服，美甲軟件公司也不必自己雇傭美甲師，而Airbnb也并不自己經營酒店。這些創新公司之所以能夠促成便捷的消費，除了連接用戶，還有一個重要的因素是可以連接和聚合外包資源。這讓新的商業模式可以快速地發展，也可以快速地被超越――商業戰略的生命周期被大大縮短了。

交易成本趨近于零。成功的商業模式必須促成實在的交易。上述這些增益了社會福利的創新公司之所以能夠實現用戶-資源對接的快速實現，很大程度上是通訊網絡發展引致的極低的交易成本。今天，通訊網絡的花費大幅下降，人們可以用很低的費用享受實時在線的通訊便利，許多的商業模式因此成為可能。比如說，相比較于低價打車得到的好處，為此支出的通訊費用幾乎可以忽略不計。我們需要應對的，是一個交易成本趨近于零的商業環境。

管理成本不斷降低。不過，即使有了快速、便利和低成本的連接，要實現資源的聚合，以及有效的分配，還需要科學嚴謹的管理。這給商業世界帶來了一個重要的數學概念――“算法”。Uber最值錢的不是公司本身，甚至可能不是它聚合的用戶，而是它獨特而又高效的算法。正是因為有了高效的車輛調派、計價、結算系統，數百萬的社會車輛才能有序地運轉。而促成公司高速發展的用戶補貼、司機補貼模式，依靠的也是運算而非管理經驗。今天，計算和分析技術的低成本，讓社會資源的高效分配成為了可能，也讓社會價值的實現有了更為堅實的基礎。

更多的用戶權利。互聯網賦予了普通用戶更多的權利，商品和服務的價格及其他信息變得越來越透明。最初因為消費者缺乏必要知識而不得不讓渡給企業的利潤，已經越來越難以維持其生存的空間。

我們身處的社會還有許多社會資源仍在閑置。教育、醫療、扶貧、環保、能源等領域，以增益社會福利為先導的商業模式有著極大的發展空間。共享經濟模式，以及“慕課”、遠程醫療等新興商業模式的興起，有可能在創造新的經濟價值的同時，帶來更多的社會公平，增進廣泛的社會福利。

創業減法2：

減邊界，塑造新競爭模式

就商業競爭環境來說，這是個“我不犯人，人要犯我”的時代。以前的競爭對手很清楚，就是行業內做同樣產品和服務的企業，但是現在不一樣了，對手有可能從完全不相干的地方，以讓人看不懂的方式打過來。

螞蟻金服，名字雖然還有幾分陌生，卻是讓所有銀行都夜不能寐的可怕顛覆者――這是一家旗下業務包括支付寶、支付寶錢包、余額寶、招財寶、螞蟻小貸和網商銀行的互聯網金融公司。2013年之前，支付寶還只是用來在淘寶上支付網上購物的工具，但是一夜之間，它的產品余額寶成了中國最大，全球第二的金融理財機構，資金規模達到7000億。而與之合作的天弘基金也順勢成為了最大的基金公司。就這樣，電商支付工具變成了傳統銀行的噩夢。

2015年6月25日，螞蟻金服籌建許久的阿里網商銀行正式開業，“狼”終于真的來了。面對一家不需新建網點，開發新客戶的邊際成本幾乎為零，也不需要教育用戶使用習慣的對手，拖著沉重的線下網點成本和人力成本的傳統銀行怎么應對呢？

跨界明星當然不止是阿里。小米以手機起家，已經廣泛地進入了包括電視、充電器、手環、空氣凈化器、路由器等消費類電子行業，甚至傳說還要在家裝、汽車等領域一顯身手。小米并沒有遇到太大的政策壁壘，它的成功，集中體現了“減法邏輯”的力量對技術壁壘、中介壁壘、基礎門檻的消減。而直觀反映出來的，就是“帶著粉絲去跨界”的巨大勢能。

從以上案例來看，新競爭模式有著以下幾點“減法”特征：

政策壁壘消減。金融行業的保護性壟斷政策開了口子，2014年騰訊、阿里等5家公司分別拿到了民營銀行牌照。政府此舉是為了緩解中小企業的融資難題，引入新的玩家來促進金融市場的發展。卻也很有可能是因為互聯網金融的健康穩定發展而放心試水新的可能。

技術壁壘消減。憑借著早年淘寶、支付寶的積累以及后期在無線端的遷移，支付寶早已成為國內裝機量最高的幾款應用之一，并且用戶形成了熟悉、熟練的操作習慣。同時，因為大量商家及個人的交易記錄、整體商業環境的數據積累，以及信用評級建設，阿里的信用評價能力已經非常成熟。央行牽頭的中國的信用評價體系都邀請了阿里加入。近期正式建立了芝麻信用體系，致力于替代傳統信用卡的部分業務。可以說，阿里已經完全能夠勝任傳統的金融業務了。

中介壁壘消減。與傳統的金融業務不同，阿里的網上銀行，辦理業務完全不再需要網點、柜臺、人員等專業的服務設施。各類第三方支付、余額寶、理財通等產品、P2P平臺已持續對用戶教育數年。因此，與用戶直接對接的業務操作完全沒有障礙。

基礎門檻消減。金融理財是非常專業的知識密集型工作，傳統上需要大量的專業人員來開展業務、維持運作，這些都是基礎的行業進入門檻。但是因為垂直分工的解體和外包的興起，即使是高度專業的金融業務，也可以引入外包合作伙伴來共同完成市場拓展。天弘基金+支付寶就是一個典型的雙贏合作案例。

今天，市場的顛覆，往往會從不可預想的地方打過來。面對移動社交網絡時代的跨界新打法，傳統企業幾乎毫無還手之力。這樣的市場環境下，創業和創新，需要以全新的視角來看待市場的邊界。

創業減法3：

減冗余，塑造新管理模式

自九十年代末以來的互聯網創業大潮中，最引人注目的就是一個個成功而又新奇的新興商業模式。從阿里、QQ、360，到小米，大多經歷了被各色競爭對手“看不起―看不懂―追不上―學不會”的顛覆式創業歷程。

但是在現象的背后，創業能否成功，商業模式的價值創造能力是否具備，是以組織的執行能力為保障的。沒有組織管理模式的創新，很難成就商業模式的創新。而互聯網英雄們所創造的“叫人看不懂”的奇跡，多半也有著“雷人”的組織管理模式為支撐。

相對于傳統管理模式來說，新管理模式有著濃厚的“減法”特征――減掉組織管理中一切不必要的冗余和成本。主要體現為：減少自上而下的命令式管控、減少中間層級的金字塔結構、減少信息的不對等不透明、減少部門界限的資源隔閡、減少組織邊界的創新阻隔等等，最大可能地在消除科層制、官僚化的影響。由此產生的結果，就是企業快速、靈活、高效的市場應對能力。

成功打造小米手機，并且不斷擴展消費類電子商業版圖的小米，在“粉絲經濟”、“讓用戶尖叫”等奇葩的商業運營模式背后，更有著叫人大跌眼鏡的組織管理模式。主要包括：沒有績效評估（KPI）；管理層很少；不開會。

小米的這三個管理特征，目的都是一個，就是快速響應市場的變化。因為今天App的更新周期是“周”，相比以“年”為更新周期的軟件快了52倍。而這樣一種快速反應、靈活機動的管理模式，又會反過來影響和形塑組織的價值觀和企業文化，形成一種可以在飛速變遷的時代中持續取勝的核心競爭力。

據內部人士分享，阿里內部“充滿了各種雷人的事兒，各種不靠譜的計劃此起彼伏，綿延不斷”，但是這并沒有影響淘寶、天貓、支付寶一次又一次的成功。而支撐這種野蠻生長的，其實是一種不斷成長的“自組織”式的“生態化的組織形態”建設。對此，阿里有自己的清晰認識――所謂更生態化的組織形態，就是自上而下的管理會減少；與此同時，橫向之間的主動連接會更多，基于興趣、靠任務結合起來的項目和自組織的業務會越來越多，這跟原來金字塔結構的組織形態大不一樣。

從小米、阿里，以及360等新銳企業的創新實踐來看，移動互聯網時代的創業管理特征有如下幾個方面的“減法邏輯”：

管理，從縱向到橫向。靈活應對市場，需要真正的放權，而非有限的授權。縱向的上級管控越來越少，橫向的業務部門合作越來越多。阿里在2013年啟動改革，調整集團既有業務架構和組織，成立25個事業部，業務發展將由各事業部總裁負責。陳春花教授有個形象的提法，“把指揮權交給聽得到炮火聲的人”，也就是讓一線員工掌握應對市場變化的主動權。這樣做，一方面可以有很好的績效，另一方面，也激勵員工的斗志，提升組織的能力。

層級，從長鏈到扁平。從金字塔變為更生態的組織，這個越來越橫向連接的過程，必然導致中間層級的逐步消減。傳統的經理管理專業人員，轉變為專業人員帶項目。小米在成長初期的基本模式是七八個合伙人，下面分別有個主管，管理著七八個小組，然后就是普通員工。管理異常扁平化，把職能拆得很細。

信息，從模糊到透明。這是生態型組織的基礎保障機制，如果信息不能平等化、透明化，是形成不了自組織的。Twitter和Square的創建者杰克?多西認為透明度和信任度是企業運作的原動力，他堅持每一位為他工作的員工都要知道這家公司的目標是什么，以及為什么要這么做。多西確實身體力行這一原則，也收獲了員工的高度忠誠。

資源，從阻隔到連接。資源配置模式是企業組織管理模式的實質所在。橫向連接的增多、中間管理層的減少、信息的透明，將資源配置的模式，從“整合”慢慢變為“聚合”，不再是控制、命令、計劃、預算等傳統手段，而是靠激發、鼓勵、指明方向、自下而上的促成事業的發展。包括內部部門界限的打破，以及外部的組織界限模糊化兩個方面。許多成功的互聯網公司里，項目團隊的人員缺口，很少是集團統一調配，而是自己去說服別人愿意跟你干，是聚合資源。就像一個個風火輪，能力足夠大就會吸引更多的能力、資源。以一種市場的力量，生態系統的力量來配置資源。資源的流動是靠項目本身的意義和價值，而不是行政命令。

想要留在原地，就得發力狂奔；想要不斷前進，就得另謀出路。在這樣一個新的商業環境中，新創的事業如果在組織管理模式上沒有創新，不可能贏得市場的成功。

“互聯網+”的可能性：

格萊珉手機的故事

在不起眼的窮國孟加拉，一場由手機引發的變革和發展，悄然發生在移動通訊飛速發展的上世紀90年代末，這場相隔不遠，并且仍在繼續的變革，對于我們理解“加法”的可能性，及“減法”的力量，顯然更具現實意義。

孟加拉的格萊珉銀行是相對為世人熟悉的。創始人尤努斯獲得了2006年諾貝爾和平獎，他通過向村民發放小額貸款的模式，成功實現了有效的扶貧，也建立了高效且成功的新商業模式。但是除此之外，孟加拉還有另外一家值得尊敬，值得研究的公司――格萊珉手機，它從信息傳播機制創新入手，同樣實現了有效的扶貧，同樣構建了高效且成功的新商業模式。

格萊珉手機成功的商業模式，正是建立在“改變連接模式”的基礎之上的。其創始人伊克巴爾的信條是“連通性就是生產力”，從小在落后鄉村生活的經歷，以及在美國學習工作獲得知識讓他認識到，無論在哪個領域，便捷地獲取和傳遞信息都是非常必要的。

1997年，在手機還只是“專門給雅皮士準備的玩意兒”的時候，在手機的持有及使用的整體花費高達2000美元的時代，伊克巴爾成功地將這一昂貴的通訊工具變成了高效的生產工具。格萊珉電話公司幫助窮國孟加拉貧窮的農民獲得了獨立經商的機會，也帶來了生活水平的提升。并且，它還創造了一個孟加拉國政府無力創造的公平競爭的平臺，很大程度上改變了整個國家的面貌。

手機可以讓農民提前聯絡鎮上的商店，少走冤枉路，少耽誤時間。手機也可以讓農民定時獲得農貿市場的最新資訊，讓他們知道最新的需求變化和價格波動。手機還可以讓農民充分協調收割和運輸，這樣在計劃和操作上可以獲得更高的效率。

在今天的中國社會，互聯網所建立的連接和帶來的影響，遠遠超過了格萊珉手機在孟加拉的作為。隨著互聯網的作用機制正日漸深入到更為廣泛的社會生活和商業實踐之中，“互聯網+”行動計劃，有著更為廣闊的想象空間。

而無論格萊珉手機還是“互聯網+”帶來的巨大影響，發揮作用的基本邏輯，其實是一種“減法”――減少時間、障礙、邊界、成本的，更快速、更直接、更豐富、更低成本的“連接”。

篇8

這種叫做風險的商品到底是什么？以航空業為例。航空業對燃油的價格極為敏感，所以受原油市場影響頗大。當油價上漲，除非提高機票價格，否則利潤一定會隨之下跌；但是如果機票漲價，乘客減少，利潤同樣會下跌。

怎么辦呢？航空公司有一個非常有效的商業手段來解決這個問題――到原油市場買進期貨。美國西南航空公司已經這樣做了好多年。所以，當油價從25美元漲到60美元的時候，它85%的用油，仍然能夠以26美元的價格拿到。

但是，你千萬不能把這當成穩賺不賠的生意。萬一油價下跌呢？假設油價從25美元跌到10美元，你卻依然要為購買10美元的石油而付出25美元的成本。

所以用今天的價格去買未來的商品，漲跌都有可能。航空公司是一個提供運輸服務而不是石油買賣的公司，它們的經營是受不了這種價格漲跌的。

于是有家公司站出來說：這樣吧，我給你提供一個確定的油價，如果以后油價漲了，我還是以今天的價格給你供貨，差價我來貼；如果油價跌了，那是運氣好，我也能從中賺一筆小錢。

其實這家公司試圖從西南航空公司買走的并不是運輸服務，也不是石油，而是價格風險。

再回到我朋友的那個案例上，他買賣的其實是庫存風險。對品牌商來說，生產多少商品一直是個難題：如果市場需求大而自己生產少了，那就虧了；如果市場需求小而自己卻生產多了，那就變成了庫存。

我這個朋友所做的生意，很多人稱之為“總代”，其本質就是告訴品牌商：你把你的庫存風險賣給我。就算最后賣不出去，這個錢我照付給你，風險我來承擔；但是作為交換，需要給我更大的差價空間。

這種用庫存博差價的商業模式，其實就是在買賣庫存風險。

我對他說：當你意識到，你的商業模式的本質不是買賣商品，而是買賣風險的時候，你就會盡快建立風險管控機制。比如說，全周期庫存管理―只要銷量下滑到一定程度，就啟動大規模的促銷來對沖風險；降到另外一個什么程度，就啟動和合作伙伴之間的交叉銷售；再降到什么時候，就把這批貨作為禮品搭送給其他的商品……這個所謂全周期的庫存管理，其實就是一套風險管控機制。

沒有金剛鉆，攬不來瓷器活。在沒有這套機制前，千萬不要隨便去玩風險買賣。

也許你會覺得很有意思，原來風險也是可以買賣的。那么，能不能創業做買賣風險的生意呢？當然可以。但前提是：你必須有一雙風險之眼，能看透別人看不透的風險，并有一套獨特的機制來解決這個風險。

篇9

可以說，前者震撼了“人”，后者震撼了商業。這時候，大環境的巨變和互聯網思維的能量從此不再虛無，而變的近在眼前，無人能逃脫這種壓力。

不過在這樣的焦慮和壓力下，我卻很悲觀地覺得絕大多數企業最終的結果還會是走向被“顛覆”而無法完成真正的“互聯網化”。問題的核心是，大部分傳統企業高層根深蒂固的經驗、思維定勢讓他們在看待互聯網新世界的時候如同戴上了“熱像儀”，以至于他們看到的只是“最熱”的表面和粗糙形態，卻看不到整體與完整的細節。

比如，手機和電視業內針對小米公司的經典說法是 “他們產品在行業內看其實真不怎么樣，不過他們的營銷做的很值得學習。”其實，他們對小米產品在配置和工藝上的比較，本身就是個傳統制造業的思維定式，一旦進入這個定式之后，他們就只能看到小米的營銷的“術”，因為這是他們原有邏輯體系下唯一可以解釋的東西。

但是，對于為何小米初期可以賠錢賣設備、為何要不惜代價在細節上尋求讓用戶尖叫的“英雄時刻”，他們一無所知；對于為何小米能依托“高客單價”的電商模式獲得超過所有傳統硬件企業資金效率、對于小米在機器賣出去后每個月還有的近億元通過應用分發，桌面購買等帶來“后收入”，更是想都沒有想到。所以，他們根本不知道小米公司的本質并不是個“制造商”，而是一個“依托自有品牌，以電子商務為商業模式的服務企業”――它真正銷售的是用手機、電視等硬件產品加上MIUI等軟件和未來更多互聯網服務，共同“封裝”的夢想與體驗，讓最有潛力的年輕人族群找到了一個價格可以接受，但卻值得自己熱愛的品牌。

篇10

我們先暫且拋開仍在云里霧里的“應用號”不談，就目前而言，企業對微信服務號與APP的使用還是平分秋色的，需要因地制宜進行選擇。

服務號主要競爭力：開發成本低、周期短、無縫更新、推廣簡便

1.相比于APP，服務號的開發成本與開發周期都要低得多。

由于微信后臺已將服務號的基本功能打包為可直觀調用、直接插拔的接口，企業只需讓微信運營團隊進行幾小時的自學便可進行服務號的設計與開發。加之，目前市場上服務號定制開發的產業鏈也已日益成熟，其中有些已有了上市的規模。對于一些微信后臺不支持的常用功能(如抽獎等)，在這些服務號開發公司的服務主頁上都能找到可直接拼裝調用的廉價、甚至免費的H5模板。

而相比之下，如果企業意圖開發APP實現同樣的功能，無論是自營還是外包其開發成本都要動輒幾十萬，時間周期從2-3月到半年不等。

2.同時，微信服務號的超短開發周期還帶來的一個額外的優勢，即服務號可以實現無縫更新。由于服務號的“編程”大多是通過組件“即插即用”的模式進行構架，當運營者想修改公眾號中的某個功能或新增某項服務時，可在完全不停擺線上服務的基礎上進行直接的“預覽并”。而對于聯網型App的更新，哪怕只是進行微量的調整，運營商必須先關閉服務器，上傳新版本軟件，然后等待用戶下載。這其中所需要擔負的時間成本與用戶流失風險顯然比服務號模式要高的多。

3.除了服務提供本身的成本與效率外，服務號還有一個最重要的優勢，那就是微信平臺帶給服務號的推廣與宣傳優勢。對于眾多公司來說，商機的拓展是個永遠的痛點。服務號建筑于社交媒體之上，天生擁有極佳的渠道屬性與傳播資源。服務號中上傳的內容可直接在朋友圈中進行社會化傳播，而被內容吸引的微信用戶也可直接通過“一鍵關注”的方式成為服務號的用戶。這類巨大的推廣優勢直接針對眾多公司痛點，是一般App的閉合生態所不能比擬的。在網絡狀的社交媒體上，每一個用戶都是傳播節點，而服務號則直接將企業接入整個傳播體系之中，實現價值規模的增值。

然而，目前依舊有不少企業在開展線上服務時更傾向使用APP而不是服務號。其主要原因也有如下三個方面：

APP主要競爭力：自由度高、點對點互動

1.微信服務號最直觀的限制莫過于功能實現的自由度略低。眾所周知，功能的集成化程度越高，其開發的門檻就會相應降低；但與此同時，它能實現的功能種類也就會越受限制。目前微信開放的功能接口依舊十分有限，想實現真正意義上的“自定義”開發，還得借助App才能實現。

2.如果企業想主動跟他的線上用戶進行較便捷的溝通與交流，開發APP也無疑是他的絕對首選。不少使用過服務號的運營者都會發現，企業能像用戶群推送信息的周期被限制得很嚴格，且完全無法對某位個人進行點對點的溝通或營銷推廣。這并不是微信功能上的“漏洞”，其背后的核心邏輯在于微信目前的定位依舊是社交媒體，因此優先考慮的一定是維護其社交用戶的使用體驗。為了給用戶營造一個“干凈”的虛擬社交環境，在相當長的一段時間內，企業絕對無法寄希望于微信團隊放開對B2C的信息推送的限制。

3.也是最被各大企業最為顧慮的問題，在于微信號對于用戶數據的“霸占”。只要企業使用服務號，那么他的一切用戶數據都將沉淀在微信的遠程服務器上，相當于無時無刻不被騰訊公司扼住了咽喉。一方面，微信向企業用戶開放的用戶信息都僅限于用戶昵稱、閱讀量、轉發量等淺表數據。那些能支持用戶特征畫像與使用場景分析的用戶行為數據都被深藏在水面之下。

企業永遠不知能用什么樣的價格向微信買到本應沉淀在自己本地的用戶數據，也更沒有機會進行深層次的數據分析。更讓多數服務號用戶企業不寒而栗的是，目前微信處于發展階段，其很多運營規則仍高度不透明。

4.“人在屋檐下”，說不定哪日一言不合便有被徹底封號的危險(例如前一段時間的Uber封號案)。在數據價值日益被重視的今天，這種“全軍覆沒”的風險顯然不少企業所難以接受的，故而寧愿多播一部分資金來開發APP，也要保證自身數據的獨立性與可用性。

應用號把微信變成“互聯網操作系統”

然而，“應用號”的推出也許會是微信進化的“奇點”，即將打破現在的平衡。雖然目前有關應用號詳細的信息還不多，但據近期微信公開課張小龍的演講，我們還是能比較清晰的把握應用號的定位與微信平臺未來的發展方向。

按張小龍的說法，微信的本意不是做一個傳播內容的平臺，而是一個提供范疇更廣泛服務的平臺。而“應用號”便是微信未來開展更廣泛應用服務的土壤與平臺，也是目前“服務號”模式的推廣與延伸。可以想象，隨著越來越多服務接口的開放，“云計算”技術越來越廉價與普及，植根于微信平臺的應用類型也會越來越豐富，能夠提供服務的邏輯與功能也會越來越復雜。終有一日，當“應用號”提供服務的種類能與目前的APP分庭抗禮之時，微信將遠遠不再是與陌陌、米聊、飛信同臺競爭的SMS平臺，而是極有可能走向了一條不同的進化道路，真正變成一個“連接一切”的泛渠道平臺。筆者暫將這種新的產品或商業模式，定名為互聯網操作系統。

何為“互聯網操作系統”？

操作系統的核心理念是搭建計算機與使用者(包括開發者與最終用戶)，硬件與軟件間的橋梁與接口(interface)。雖然典型的操作系統不直接提供任何功能性的服務，但任何提供功能軟件都必須在操作系統的支持下才能更好的運行。開發者能借助操作系統更高效的提供任何可能的服務，用戶也可借助操作系統的圖形界面更便捷的獲取服務。

而當微信被“應用號”的推出拓展成泛渠道平臺后，其核心的產品價值與服務邏輯與操作系統是及其相似的。還是以微信平臺為例，隨著越來越多的常用功能被“云化”并打包為可以遠程調用的應用服務接口，越來越多的中小型公司與個體開發者會被吸引來“搭便車”，通過較傳統編程方式高效得多的“接口拼接模式”來為其潛在客戶提供應用服務。當應用服務規模達到一個臨界值時，目前微信的核心服務——SMS反而會成為一個次要的引流入口。

其核心的商業模式也將會轉型為：搭建一個開放能力的云平臺，通過聚合全產業鏈的創意、設計與服務能力來為用戶提供沒有邊界的服務與價值。

如此，微信對用戶不直接提供任何服務(除SMS外)而能提供任何可能的服務，對企業則變成為企業所最依賴的合作伙伴與服務平臺，從而成長為整個移動數據網絡中擁有壟斷優勢的能力聚合者與價值交換節點。這套商業模式是不是與操作系統的基本理念不謀而合?

因此在筆者看來，一切平臺型商業模式的本質都是在C端與B端之間打造一個“操作系統”，對于B端降低他們的服務成本與商機獲取能力，同時為C端提供各種可能性的服務；而其自身便也成為了整個價值鏈與產業鏈的粘合者。在這類跨越千萬個終端的“操作系統”之上，眾多中小型企業、甚至是個人生產者都將被連入一個商機互通的價值網絡之中，在更大規模的高效分工中攫取自身的利益并向市場提供更有價值的服務。

互聯網操作系統與傳統操作系統的核心區別在哪？

與傳統操作系統相比，互聯網操作系統繼承了它的基本邏輯，而又在多個層面進行了進化與改良。

1.靜態到動態。

首先，互聯網操作系統提供的服務不再是靜態的服務提供端口，即所謂的“A開發軟件，B購買使用模式”，而是進化為了一種動態需求對接渠道與信息傳輸優化平臺。在此類平臺上，開發者能夠與用戶進行動態的信息連接，從而更好的把握用戶需求。同時，應用的實時定制化開發與無縫更新也拜平臺的“互聯網化”所賜將得以成為現實。

2.主體從開發者拓展到運營管理者。

另一方面，作為互聯網操作系統的開發商與運營商而言，他的角色也將從軟件開發者，拓展到這個動態渠道的管理者與運營者。而這個新角色的加入，也將給互聯網操作系統運營商以大量的潛在能力與商業機會，例如為應用開發商提供精準的用戶畫像分析與宣傳推廣渠道，為用戶提供依據其偏好進行內容與應用等大數據云服務。這類前沿商業模式的普及將進一步把數據資本化的趨勢推向明朗。

而誰扼住了渠道的咽喉，他也就將獲得的發展大數據云服務的天時地利，因為渠道承載的一切B2C交互信息在目前數據歸屬權不明確的法律框架下，都可被互聯網操作系統運營商所截取與駕馭，并最終通過“數據挖掘與機器學習”技術轉化為其品牌數據服務的核心競爭力。

我們有理由預判，在不久的將來，渠道服務、操作系統服務與大數據分析服務將出于結構優勢而被緊密的聯結到一起，而“互聯網操作系統”便是以上三種業態強強聯合形成的新服務生態。

“平臺”、“電渠”都想發展成“系統”

事實上，微信平臺將進化為互聯網操作系統只是筆者的一個推測。它最終能不能脫下目前SMS服務提供者的外衣，轉型為產業鏈服務能力聚合者也猶未可知。但筆者相信，對于一切定位于智能終端的“平臺”或“電渠”，其最終進化方向一定是互聯網操作系統。而且，除了騰訊公司外，國內的其他互聯網巨頭也在不斷的朝這個方向進行試水與推進(例如阿里YunOS等)。

本質上講，無論是電商、O2O還是社交媒體，一切“平臺”或“電渠”的核心價值都是個體與個體間的信息連接，并最終通過信息連接的優化驅動“價值鏈”的生成。而這在底層邏輯與商業模式上與筆者勾畫出的“互聯網操作系統”是完全契合的。

在實際操作中，一切渠道型企業先天具有壟斷傾向與壟斷優勢。而在某個細分渠道市場上只剩少量寡頭進行穩態競爭時(如大眾和美團接近壟斷團購市場，微信壟斷SMS等)，市場紅利將逐漸消失，各企業的流量規模也將趨于穩定。欲繼續提升企業價值，目前盛行的“補貼大戰”模式已開始被冷靜下來的投資方質疑其合理性與可持續性。在各大電渠不堪”競爭成本“之累時，他們必然將把目光投向橫向拓展服務品類與兌價渠道。

例如微信，坐到SMS頭把交椅后，最自然的發展思路莫過于為其龐大的用戶群體提供更豐富的增值服務與商業機會。然而，任何企業自身的體量與可調動的資源都是有限的，盲目依靠自身閉合的生態系統去拓展服務范疇將必然造成企業內部管理成本的激增與失控。因此，企業在達到一定體量后若想繼續服務范疇的拓展，必然要把自身原本封閉的生態邊界打開，打造一個容許產業鏈合作者自由接入、高效協作的能力開放平臺，從而接入產業鏈中更多類型的合作伙伴，來為用戶提供更豐富的服務與價值。

對社會分工結構的變革與重構

無論成熟的互聯網操作系統最終會被哪家企業締造，這種商業模式一旦鋪展開來，就注定會對整個移動只能服務產業、甚至整個人類社會的分工結構產生深遠而不可逆的影響。

顛覆App開發行業

首先，互聯網操作系統崛起所帶來最直觀的影響是對App開發企業的顛覆。這種顛覆不一定是替代效應，更多的是促使產業鏈中的專業從事APP開發的企業進行戰略方向的轉型。可以想象，當越來越多的應用與服務可以通過“功能打包，直接拼接”的“服務號模式”在互聯網操作系統”上進行低成本、低門檻的開發時，市場將越來越不愿為傳統App開發模式的昂貴與低效買單(況且目前已經有了一些提供免費H5應用開發的公司)。屆時，目前APP開發產業中的產能過剩與人力成本過高也將被瞬間激化為足以擊垮大部分開發公司的核心矛盾。

另一方面，如上文所言，企業傾向使用APP提供服務有一個重要考量是“將數據牢牢攥在手里”。然而隨著數據分析產業與數據立法的進一步成熟，筆者竊以為“將數據攥在自己手里”將給企業帶來NothingBut虛無的安全感。首先，數據分析機能的獲取遠遠不是租一臺服務器就夠了。精準的分析需建立在海量的數據積累、前沿的算法支持與尖端的處理器性能之上。而想企業獲取數據分析機能實際上需要長期的研發積累與高昂的費用支持。特別的，對于任何數據分析算法而言，分析結果的精準度一定與其“訓練樣本(相關數據規模)”正相關。

然而，目前任何商業模式的數據積累效率都不及各大渠道商的九牛一毛。于是愈來愈多的企業將會發現，相比于困守本地服務器中的數據孤島，直接向互聯網操作系統運營商”租賃“數據服務不僅在中短期內可以為企業省下一筆數額相當的基建投入成本，更重要的是，當各大渠道商(包含互聯網操作系統運營商)形成大規模數據積累后，其數據分析結論的精準性與前瞻性也是非專業數據分析公司所越來越無法比擬的。而這也將很可能導致使用“自有”數據分析支持的企業在與競爭對手的博弈中處于信息上的劣勢地位。

可以預測，在來自多方面的壓力下，現有APP產業極可能將經歷一場如“”一般的殘酷淘汰與洗禮。在此之后，傳統App開發的市場空間將必然的被壓縮到”高端定制開發”這一隅之地，而其余大部分幸存App開發公司也只得借助這兩年積累的開發與設計經驗，轉型為低溢價的“軟件設計咨詢公司”。

最后，筆者為當前的APP開發商們提出一點建議。除了及時找準自身在未來市場格局中的定位外，任何應用開發商都應該盡快獲取“開發&運營一體化”的核心能力。因為在新技術范式的驅動下，隨著“應用號”模式的興起與用戶使用習慣的變遷，用戶對數字應用服務的預期也會向獲得定制化、交互化轉移。而這也就要求相關企業除了具備一次性開發應用開發能力外，更要及時獲取提供持續增值服務的運營能力，以迎合“產品服務化”的大趨勢。

重構數字互聯網服務產業

互聯網操作系統一旦普及，其對于產業的重構遠遠不僅限于顛覆APP開發行業。站在更宏觀的角度觀察，對于數字互聯網服務產業，互聯網操作系統也將細化與擴容整個產業分工體系。

眾所周知，在生產維度，社會存在的核心價值在于支持了分工體系的構建。而分工的細化與分工范疇的擴容又將在宏觀上提升整個產業的生產效率。互聯網操作系統的重要價值之一，便是通過優化開發方與使用方的信息對接，促使應用開發這個生產行為進行二次分工——既應用設計與程序編寫的分化。

借助互聯網操作系統的數據分析平臺與應用服務平臺，那些里市場最近的個體或公司可更高程度上發揮其在應用“設計”上的優勢，借助平臺上的功能結構實現廉價快速的原型開發甚至是產品開發，而繞過高成本、高門檻的代碼編寫。而對于一些需要復雜邏輯支撐的復雜程序，則由更專業的軟件開發團隊進行基于原型的深度自定義開發或分包。

另一方面，互聯網操作系統“接口直觀拼裝”的開發模式也將會極大程度上降低編程的技術門檻，同時也降低了整個產業的準入門檻。于是在不久的將來，那些只會設計不會編程，或只會編程不會設計的人都可以參與到互聯網服務產業中來。屆時也將會有更多的人力、能量與熱情被釋放到整個價值體系里。

催生數據&渠道服務壟斷集團的萌芽

作為一個千億級價值鏈的“粘合者”，互聯網操作系統得益于其極強的平臺屬性，也將對其運營商的發展起到至關重要的影響。筆者預測，互聯網操作系統經過短暫的競爭&補貼期后，必然將催生出一個寡頭壟斷的數據&渠道服務壟斷集團，并成為整個信息服務產業的主導者與支撐者。

首先，互聯網操作系統一旦得到良好的初期推廣(當然，任何平臺型商業模式最難渡過的瓶頸期也是上線初期的啟動階段)，便會通過一個正反饋循環迅速形成流量規模與價值規模的“滾雪球”上升——平臺的C端用戶越多，其對B端用戶的吸引力就越大；與平臺協作提供服務的B端規模越大，平臺價值也就越大，又會帶動C端用戶規模的上升。在這種“滾雪球”模式的迅猛積累下，一個或幾個互聯網操作系統巨頭將在兩三年的時間內快速崛起。

其次，如上文所言，平臺型、渠道型企業在數據積累方面有著天生優勢。容易想象，當渠道商壟斷了某細分市場的流量時，絕大多數該領域的線上交易數據都將“免費”落入該渠道商的囊中。而同時，由于任何用戶群體的需求都有多個維度，當企業在某個細分市場獲得優勢地位后，大多會通過已獲得的流量資源與數據資源進行新市場的拓展(就像是微信利用自身在SMS市場的壟斷地位拓展移動應用市場一樣)。換句話說，互聯網操作系統運營商在迅猛崛起后，極有可能繼續在橫向市場上進行服務范疇的“滾雪球”拓展，從而轉型為資源集中化程度更高的“泛渠道”分工與協作優化平臺運營者，并形成更加集中化的數據與渠道壟斷能力。總結起來，這種渠道優勢、數據優勢與服務范疇相互“吸引”的現象，注定會催生出數據&渠道壟斷集團這種新型商業生態的“種子”。

這類壟斷型企業的“種子”一旦形成，得益其于產業鏈中的獨特地位，其在客觀上將擁有相當強的穩定性。一方面，任何第三方力量企圖撼動已獲得壟斷地位的平臺型企業時同時都將給整個產業鏈帶來極大的震動。試想，即使是現在的微信如果停擺一天將造成整個產業鏈多大的損失。加之，隨著用戶的使用習慣對某互聯網操作系統的錨定，任何新進入互聯網操作系統市場競爭的企業再想“馴化”用戶習慣，形成規模增長的“雪球效應”也將付出極高的成本。僅一蘋果公司的OS操作系統進行類比，雖然其擁有極明顯的硬件優勢，但想挑戰Windows行業一哥的地位還是難上加難。

而在主觀上，除了希望獲取壟斷權帶來的超高議價能力外，在很多情況下，平臺型、渠道型企業進行行業壟斷往往也是在激烈的市場競爭中進行的“無奈”選擇。參看上個世紀20年代美國的工業寡頭競爭，壟斷寡頭之間的競爭往往會格外的超越底線與代價高昂。而互聯網技術大規模推廣所導致的“技術透明度”增強也將會使壟斷集團間的競爭陷入“同質化陷阱之中”。其競爭成本在某些輕資產領域甚至有可能變為企業支出中的最主要構成。

屆時，在各數據與渠道壟斷寡頭背后的資本集團的驅使下，“摩根式兼并”以規避競爭成本將一定歷史時期成為各數字化分工協同平臺共同的命運(目前滴滴與快的、大眾點評與美團的整合也是基于相似的邏輯)。

最可能的競爭結果是在行業中誕生一個多方共同控股的數據&渠道壟斷集團(而非單獨的企業)，為數字化應用服務產業，甚至是整個社會生產體系提供協作效率優化服務與大數據分析支持。

如上文所言，互聯網操作系統的壟斷是主觀、客觀合力造就的必然結果，而這種壟斷也勢必將引起監管方的關注。試想，隨著企業的數據規模進一步累積，其對產業動態的洞察能力、預判能力與控制能力甚至超越政府時，政府對數據&渠道壟斷集團的反壟斷舉措也一定會不期而至。試問哪家政府能允許私有企業或某個壟斷集團在產業鏈中擁有絕對議價能力？哪個政府有能容許私有企業握有某個產業鏈的核心權柄？當然，互聯網操作系統在近幾年內肯定還是會處于迅猛的爬坡期，并帶給締造他們的公司以巨大的財富，但這種“麥金來繁榮”能持續多久，任何人都尤未可知。

塑造新的社會分工結構

筆者預測，隨著數據&渠道壟斷集團的崛起，全社會的協作分工結構勢必也會進行一次轉型與進化。