導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇企業經營戰略特征，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

內容摘要：在經濟全球化的背景下，中小型企業將面臨更多的機遇與挑戰，中小型企業的發展與進步是促進我國可持續發展不可或缺的因素。政府相關部門的參與和重視，不僅可以幫助中小型企業解決現有問題，還可以確保我國中小企業更好的發展和進步。筆者認為在現有問題中，迫切需要解決中小型企業自身發展和企業營銷能力之間的矛盾，只要能有效的解決營銷問題，就能有效地解決我國中小型企業的發展問題。若想從根本上提高中小型企業的營銷能力，就需要企業負責人重視對營銷戰略的規劃，同時把營銷戰略作為主要的管理決策。筆者深入的研究了我國大型企業與中小型企業在制定營銷戰略上存在的差異，并得出了相應的分析結果。

關鍵詞：大企業 營銷戰略 中小型企業

隨著時代的發展和社會的進步，我國中小型企業在促進我國經濟發展的同時，也面臨著諸多考驗，如：企業融資相對困難、人力資源體系構建不全面、管理制度相對不完善、缺乏國家扶持以及營銷能力偏低等問題，營銷問題也成為我國中小型企業迫切需要解決的問題（劉哲等，2011），解決營銷問題最有效的方法是正確而科學的規劃和制定營銷戰略。

中小型企業運營特點分析

第一，中小型企業分布廣泛，品種繁多。中小型企業的覆蓋面非常大，幾乎涵蓋了社會上的全部領域（特殊行業、高技術、高資金除外），各行各業都分布著中小型企業，且中小型企業的產品具有服務優、品種多、范圍廣等特點。

第二，中小型企業效率高，結構獨立。由于中小型企業的企業結構相對獨立，沒有復雜的管理層，而且企業權力也相對統一，所以企業的管理者既是營銷戰略的制定者，也是營銷戰略的決策者，同時還是營銷戰略的實施者，從而確保了企業更高的工作效率。

第三，中小型企業資源相對有限。從我國界定中小型企業的定義來看，中小型企業的職工、資金、銷售、收入等方面都相對較弱，沒有充足的資金鏈、全面的營銷網絡、先進的技術與大型企業競爭。因此，這一現狀使我國中小型企業在市場競爭中長期處于相對較弱的地位，同時資源相對有限也嚴重制約了我國中小型企業的發展。

第四，中小型企業應變能力強，靈活性高。中小型企業資金需求量和技術含金量都相對較低，具有用較少的投入獲取高額利益的優勢，同時中小型企業可選擇的經營項目也較多，憑借企業自身的高度靈活性，可以快速融入市場。此外，中小型企業權力也相對集中，不易受到資源、人員、設備等因素的影響，在中小型企業調整自身決策方向時，能夠快速調整產業結構，甚至轉行，具有很高的應變能力，更適應當今市場經濟的競爭需求。

第五，中小型企業風險承受力差，管理相對缺失。我國中小型企業的管理缺乏科學、有效的管理，風險承受能力也相對薄弱，與大型企業相比，中小型企業的壽命明顯偏低，企業破產的可能性也相對較高。尤其是在經濟衰退時期，中小型企業將面臨更大的挫折（劉海鷗，2010；滕進，2010）。不同規模的企業在制定營銷戰略時，需考慮企業自身的實際情況，并有針對性的制定營銷戰略，不能盲目套用大型企業的營銷戰略。

企業生命周期理論的對比分析

根據生命周期理論，目前我國中小型企業尚處于創業階段、成長階段，而我國大型企業已基本處于第三階段，即成熟階段，還有一部分企業已處于第四階段（衰退階段）。根據不同階段企業的生命周期，企業的規劃方向也不盡相同，說明企業在不同階段制定營銷戰略也存在不同之處。

（一）企業創業階段

中小型企業在創業階段面臨的問題主要有：企業資金的籌措、地點的選擇、設備的買進、職工的招聘、產品的設計和開發，以及企業產品的生產等問題（沈偉玲等，2008）。由于中小型企業處于剛剛起步階段，很容易被產業中長期存在的老企業所限制，產品定位也尚不明確，市場對中小型企業生產的產品也難以完全接受，中小型企業營銷能力也不高，因此中小型企業必須要革新技術，采用擴張型營銷戰略，把營銷的重點確立在營銷方向和市場定位上。同時中小型企業的領導者，應憑借自身的經驗和膽識帶領中小型企業開拓出一條適合自身企業發展的道路。但多數中小型企業沒有找到正確的營銷方向，過度依賴領導者的直覺，而疏于分析，導致許多中小型企業在創業階段就宣告破產。

（二）企業成長階段

中小型企業在成長階段的主要現狀是：中小型企業固有資金投入量相對不足，但流動資金投入量卻會相對較多。隨著中小型企業把企業產品推向市場，企業的效益和產品的品牌也顯著增加、市場份額也不斷擴大、銷售額也與日俱增，從而實現企業盈利或平衡收支。處于成長階段的中小型企業依然會使用擴張型營銷戰略，但與創業階段的擴張型營銷戰略又有不同之處。此時中小型企業對企業自身營銷方向和市場定位已有了明確的方向與目標，并能夠有效增加企業自身的營銷投入量（陶楠等，2010）。此階段的中小型企業也已確立了自己的營銷競爭力。但中小型企業往往也會高估自身實力，也容易使中小型企業陷入盲目擴張的陷阱。而在中小型企業的發展過程中，營銷組織將會面臨革新，并且在革新的過程中，營銷矛盾也會潛移默化的顯現出來。通過制定科學合理的營銷戰略，不僅可以使中小型企業確立企業的市場地位，同時也可以加快步入大企業行列的速度。但是由于一部分中小型企業沒有處理好成長階段所衍生出的問題，從而造成眾多中小型企業的停滯不前甚至破產。

（三）企業成熟階段

企業的成熟階段是指當企業營銷規模達到一定程度，并且在市場上也有很大的占有率和知名度時，企業的利潤也變的相對豐厚，進而達成資本累計，企業也完成了由成長階段到成熟階段的轉變。此時企業的規模也發生了改變，由原先的中小型企業轉變為大型企業，這一時期的企業，控制性與靈活性相互協調，相互制約，從而使企業擁有了固定的市場收益，生產銷售也達到了峰值，組織結構也更加全面，企業制度也以更加完善（劉延琦，2012）。隨著技術的不斷進步，生產同類產品的企業也可能會研發出更好的替代產品，因此企業需要不斷革新技術手段、提升產品的質量，也可以通過降低產品價格，從而維持市場需求份額。處于成熟階段的大型企業，企業管理者和職工通常會滿足現狀，并處于相對保守的狀態，對市場環境的適應性或反應力相對不足，依靠固有的營銷網絡，且營銷費用也多投入到營銷人員的待遇、老客戶關系的維護以及產品的售后服務等上。此時，大型企業固步自封的觀念會根深蒂固，從而導致了大型企業內部隱患的衍生，若不及時發現并解決這些問題，企業會面臨倒閉或破產的可能。

（四）企業衰退階段

一部分企業在經歷成熟階段后會出現衰退，銷售額將會出現下降。企業衰退階段的具體表現為：企業管理層斗爭激烈，企業員工把主要精力用于勾心斗角，而忽略產品的研發和改進，從根本上限制了企業的發展和進步，從而導致企業資金斷鏈、凈資產萎縮、生產效率降低、產品銷售量下滑等不良現象，最終造成企業停滯不前甚至破產，同時成熟階段的大型企業會使用收縮型營銷戰略（趙佳偉，2012）。在此階段的企業若不能尋找新的利益增長點，解決企業資金斷鏈、凈資產萎縮、生產效率降低、產品銷售量下滑等問題，企業就面臨著破產的結局。

從企業的四個階段可以看出，大型企業和中小型企業由于所處階段的不同，在營銷時面臨的問題也不同，所以兩種企業應采用不同的營銷戰略。

大企業與中小型企業競爭特性的對比分析

企業間競爭的激烈性主要體現在營銷上，營銷是對企業競爭力的檢驗，筆者在研究營銷戰略的同時也考慮了企業間的競爭特性，為此本文主要對比分析了大企業與中小型企業的競爭特性。

（一）兩種企業在行動速度和企業結構上的差異

中小型企業的企業結構相對獨立，工作效率比較高，同時中小型企業的迅捷性和靈活性也都得益于相對簡單的企業結構。如今中小型企業與大型企業的競爭一般采取“快、平、短”的競爭方式，有利于企業節省成本消耗，提高競爭力的同時還可以避免與大型企業的正面交鋒；而大型企業與中小型企業在結構上和行動速度上有著很大的區別，企業規模越大，組織層和管理層的發展也就越完善，進而更易發生，將信息扭曲化，導致大型企業在市場競爭中企業營銷行動速度相對緩慢，企業的運作效率也相對較低，與小型企業相比存在一定劣勢。但是總體上來說，大型企業一般采用保守和平穩的市場競爭方式。

（二）兩種企業在可利用資源和企業規模上的差異

由于企業規模的不同，大型企業和中小型企業在市場競爭中的行為也不同，由于中小型企業規模相對較小，自身實力也不足，更不能運用更多的營銷資源提升市場競爭力，且大多數中小型企業也存在一定的生存危機，因此中小型企業在面臨威脅時，必須尋找新的生存和發展的機會。通過規避自身的不足來彌補競爭劣勢，使中小型企業的企業資源投入到主要的細分市場中，競爭行為也要在特定的范圍內進行，從而更好的發揮中小型企業的靈活性，并以較小的營銷投入換取更高的經濟利潤；而大型企業可利用的資源相對豐富，在市場競爭中也有更多優勢，但大型企業會產生自負感，忽視競爭力不足的企業，在市場競爭中容易形成定勢思維。

（三）兩種企業在市場地位上的差異

中小型企業和大型企業在市場地位上也存在著一定的差異，不同規模的企業在營銷活動中也會使用不同的競爭方式。中小型企業市場地位薄弱、企業知名度較低，在營銷戰略上中小型企業憑借自身的靈活性，在競爭對手回應前提升市場影響；而大企業則憑借自身優越的市場主導地位，可以承擔更多的社會期待，因此大企業通常使用市場主導地位來提升市場競爭力，同時大企業也會向社會宣揚有回報、零風險等承諾，借此威懾競爭者，大型企業也更樂意遵循一定的原則、程度以及透明化的審查方式來制定企業的營銷戰略，從而避免失誤的發生。

結論

隨著市場環境的變化和社會環境的發展，中小型企業在營銷戰略的制定上也取得了一定的進步與發展，同時營銷戰略也更有利于企業開展擴大營銷工作。營銷戰略作為主要的管理工具，可以使我國中小型企業更好的發展，從而加強企業競爭力。由于中小型企業的企業生命周期和經營理念與大型企業不同，因此中小型企業在選擇自己的營銷戰略時，需要中小型企業從自身競爭優勢和市場環境變化角度來考慮，力求科學合理。

與發達國家的中小型企業相比，我國中小型企業需要解決更多難題，中小型企業的發展可謂任重而道遠。其中融資難和營銷能力低是長期困擾中小型企業的兩大難題，筆者認為融資難可以通過增強企業自身的競爭力解決，而針對營銷能力低這一問題，筆者認為中小型企業在規劃和制定營銷戰略時，要充分考慮中小型企業與大型企業的差異，從而制定符合企業發展的戰略規劃和營銷策略。

參考文獻

1.劉哲，王雅娟.淺談企業市場營銷戰略中存在的問題與對策[J].China's Foreign Trade，2011（10）

2.劉海鷗.淺析市場經濟條件下的企業營銷策略[J].中小型企業管理與科技（上旬刊），2010（8）

3.滕進.中國房地產企業的市場營銷戰略研究[J].China's Foreign Trade，2010（12）

4.沈偉玲，陳金陽.企業市場營銷策略分析-基于產品生命周期理論[J].當代經濟（下半月），2008（11）

5.陶楠，張燕.英國大型連鎖零售商-樂購公司（TescoCo.LTD）在中國市場的營銷戰略[J].黑龍江科技信息，2010（7）

6.劉延琦.淺談市場營銷戰略的管理與創新[J].China's Foreign Trade，2012（6）

篇2

企業經營管理戰略是企業面對激烈的市場競爭、嚴峻的挑戰環境，為求得長期穩定的生存和不斷發展而進行的總體性謀劃，是對企業經營范圍的科規定。具體的講，企業經營戰略是在符合和保證實現企業使命條件下，在充分利用環境中存在的各種機會和創造新機會的基礎上，確定企業同環境的關系，規定企業從事的事業范圍、成長方向和競爭對策，合理地調整企業結構和分配企業的全部資源。本文結合我國企業的具體情況，分析了企業經營管理戰略的基本特征和制定步驟。

一、企業經營管理戰略的特征

1、全局性

形象地說.企業經營戰略就是企業發展的藍圖，制約著企業經營管理的一切具體活動。企業經營戰略是對企業的未來經營辦向和目標的綱領性規劃和設計，對企業經營管理的所有方面都具有普遍的、全面的、權威的指導意義。

2、長遠性

企業經營戰略考慮的是企業未來企業相當長一段時間內總體發展問題。經驗表明，企業經營戰略通常著眼于未來3-5年乃至更長遠的目標。

3、指導性

企業經營戰略規定了企業在一定時期內基本的發展目標，以及實現這一目標的基本途徑，指導和激勵著企業全體職工努力工作。

4、現實性

企業經營戰略是建立在現有的主觀因素和客觀條件基礎上的，一切都從現有起點出發。

5、競爭性

企業經營戰略像軍事戰略一樣，其目的也是為了克敵制勝，贏得市場競爭的勝利。

6、風險性

企業經營戰略是對未來發展的規劃，然而環境總是處于不確定的變化莫測的趨勢中，任何企業經營戰略都伴隨著風險。

7、創新性

企業經營戰略的創新性源于企業內外部環境的發展變化，因循守舊的企業經營戰略是無法適應時展的。

8、相對穩定性

企業經營戰略一經制定后，在較長時期內要保持穩定（不排除局部調整），以利于企業各級單位、部門努力貫徹執行。

二、制定經營戰略的步驟

1、經營戰略分析

企業的內外環境即為企業經營戰略管理提供了機會，同時又使其面臨著威脅。因此企業的戰略管理首先就要對內外部環境進行戰略分析。這是戰略管理的起點。我國古代著名的軍事戰略家孫武曾經說過：“知己知彼，百戰不殆”。這里的知彼就是了解外部環境，知己就是了解內部條件。

企業經營戰略的有效性很大程度上取決于戰略人員對企業目標的確定是否明確、對企業外部環境的評價是否準確以及對企業內部條件的分析是否完整、透徹。這是因為：

（1）企業經營戰略必須與企業所處的競爭環境相一致，特別是要能利用環境中已存在的或可預見的機會，并盡量降低或完全消除環境對企業形成的威脅。

（2）企業內部資源及能力必須能夠滿足企業所制定的戰略的要求。由于企業不大可能利用所有的機會，因此在制定企業戰略時應該根據企業的內部優勢選擇可以利用的機會，絕不能不考慮內部能力，就根據環境機會制定沒有資源保證的戰略。

（3）戰略的效果要通過實施過程才能得以表現。戰略的實施受到內部條件和外部條件的制約。

企業外部環境包括企業的微觀環境、中觀環境及宏觀環境，這些環境因素對企業來說基本上是不可控的，把握住外部環境的現狀及未來發展變化的趨勢，掌握了足夠的信息，就為正確確定企業的經營方向和思想、提出經營目標、確定經營戰略打下了良好的基礎。企業內部條件的分析指的是要評價本企業在經營中已具備的和可取得的資源的數量和質量，這里不僅包括人、財、物等物質資源，而且還包括企業組織結構、信息、時間、企業文化及企業形象和信譽等無形資源。明確企業的優勢和劣勢，這就為企業在長遠發展中如何揚長避短指出了戰略方向。

2、經營戰略制定

戰略制定是在企業經營戰略分析的基礎上，組織各方面的力量，按一定的流程和方法，為企業選擇適宜戰略的過程。戰略制定是企業戰略管理歌得成功的根本保證，直接影響到戰略實施和戰略控制。因此戰略制定是企業戰略管理的關鍵環節。它又可以分為四步：

（1）戰略制定的準備。也就是制定戰略的目標和選擇制定戰略的方法。前者為企業實現戰略任務指明了方向，它應該具有可接受性、靈活性、可度量性、可實現性、適應性、易理解性；后者根據具體單位的類型和規模找到適合自己的方法。小企業的戰略一般都是非正式形成的，大規模的公司的戰略是通過各層次的管理人員廣泛參與，經過詳細的研究和討論，有秩序、有規律地形成的。

（2）總體戰略選擇。中石化要做世界一流企業，中石化始終把資源戰略放在首位，狠抓東部老油田的穩產增產，推動西部新區勘探的戰略性突破。中國石化集團油氣勘查礦權區塊由6萬平方公里增加到103萬平方公里；擁有石油遠景資源量從181億噸增加到267億噸。天然氣擁有遠景資源17.4萬億立方米。通過加大油氣勘探開發力度，中國石化集團原油儲采比由13.7提高到15.8，已連續7年實現儲采平衡有余，改善了資源序列結構，為企業油氣資源可持續發展打下了良好基礎。企業總體戰略應使企業的生產經營活動產生附加值，即在企業的某個或多個價值活動上實行低價成本或差別化，由此產生溢價。就是說企業的總體戰略必須幫助其經營單位建立一個獨特的、能產生競爭以及競爭優勢的程序。在制定總體戰略時需要考慮兩個問題，一是企業應該選擇在哪個行業里從事生產經營活動以使其長期利潤最大化，二是企業應該選擇哪種戰略進入或退出某個行業領域。

（3）競爭戰略選擇。由于每個企業面臨著不同的機會和威脅，每個企業有不同的優勢和弱點，所以對每個企業來說形成的戰略是獨特的。波特的《競爭戰略》一書中，提供成功機會的基本戰略方法有三種，即成本領先戰略、與眾不同戰略和集中優勢戰略。

（4）戰略方案評價。戰略方案評價是企業采用一定的方法和技術，從眾多的備選方案中選擇適合自身特點的方案和決策過程。

三、結論

企業經營管理戰略制定以后，關鍵是戰略的具體實施。戰略實施的成敗在于能否把實施戰略所必須的工作任務、組織結構、人員、技術等資源以及各項管理功能有效地調動起來加以合理配置。

參考文獻：

[1]苗長川，楊愛花主編.現代企業經營管理[M]. 北方交通大學出版社， 2004

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1. 商業會計管理是企業管理戰略的支持

企業管理戰略有四個顯著特征，每一個特征都與商業會計管理息息相關。下面分別對四個特征進行分析：

i. 支持性

企業要進行經營活動，就必須要有理財戰略，而理財戰略要想存在，就必須以經營活動為前提，因此兩者之間是相互依存的。商業會計行為作為經營戰略的全面支持，與生產戰略、營銷戰略共同構成一套完整的企業經營戰略。商業會計活動實際上是經營戰略的執行者，經營戰略是從整體上制定一個戰略，而商業會計則是對戰略的執行。商業財務會計活動作為具體的執行戰略，必須要保證目標明確，才能保證整體經營戰略的順利實施。

ii. 互逆性

商業會計活動對經營戰略有一定的支持性，在不同的時期支持性程度和作用也不盡相同。一般來說，經營者都希望能在風險水平一定的情況下獲得更多的收益。因此，當風險水平發生變動時，為了滿足經營者對收益水平的期望，商業會計管理也需要做出相應的互逆調整。

iii. 全員性

所謂全員性可以從兩個方面來分析。一方面，財務管理戰略的制定由企業經營者決定，而實施由財務部經理以及基層財務部門共同完成，因此財務戰略的制定和實施需要從上到下三個層次的人員共同完成，即體現了全員性。另一方面，財務管理戰略要同生產戰略、營銷戰略一起構成經營戰略，三者之間是相互協調的關系，三者必須要配合的默契，才能使企業經營戰略計劃順利實施。因此，財務管理戰略與其他管理戰略形成了一個整體，財務管理戰略的實施離不開其他兩種戰略的支持，同樣其他兩中戰略的實施也離不開財務管理戰略的支持，體現了全員性。

iv. 動態性

財務管理戰略的制定考慮了其長遠性，是一個長期發展戰略。當環境沒有發生顯著變化時，財務管理戰略對商業會計活動有一定的指導作用，但是當環境發生顯著變化時，財務管理戰略要進行一些調整以適應變化的環境。因此，財務管理戰略不是一塵不變的，它是隨著環境的變化而不斷變化的。

2. 商業會計管理戰略有時為企業決策提供依據

財務管理戰略是由市場中的環境因素決定的，取之市場還之市場。財務管理戰略又是經營戰略的一部分、執行戰略，因此財務管理戰略不是總是能為企業決策提供依據的。當潛在風險已知，那么根據市場經濟體制制定的財務管理戰略是有效的，是可以為企業的決策提供依據的；但是當市場風險未知或所知甚少時，企業經營者會制定相應的經營戰略，財務管理戰略就要受到約束，其實際上已經成為財務管理戰略的執行戰略，對于企業決策沒有多大的依據作用。現在市場中的風險因素總是很難確定，因此商業會計活動也很少能夠發揮其對企業決策提供依據的作用。

3. 不同的企業發展階段有不同的商業會計管理戰略

處于不同發展階段的企業有不同的商業會計戰略，財務管理戰略應該與企業發展階段相適應。在企業的初創期，資金流動是關鍵，因此此時的財務管理戰略側重于籌集維持企業經營所需的資金，以保證企業經營活動的正常開展；在企業的成長期和成熟期，企業的資金流轉已經相對穩定，企業考慮的是生產規模的擴大，因此此時的財務管理戰略側重于投資戰略，以發現商機從而使企業進一步發展；在企業的衰退期，企業考慮如何才能維持其原有的市場份額，此時的財務管理戰略側重于資產結構調整和資本經營目標取向，以保證企業不會過度衰退。因此，企業在不同的發展時期要選擇不同的財務管理戰略，以完成各個發展時期內的目標。

二、完善商業會計管理工作的幾點措施

商業會計管理工作在企業經營戰略管理中是很重要的一個部分，因此為了提高企業盈利和降低風險，完善商業會計管理工作是很有必要的。

1. 完善財務職能

商業會計活動應該是一個整體，包括組織、協調和控制，三者之間相互協調、相互制約，缺一不可。但是，就目前的情況來看，企業往往是重視了其中一個職能而忽略了其他。一般的企業財務管理工作都會把重心放在與銀行的勾兌上，以為企業爭取更多的資金，但是會忽略資金的后期使用，沒有一個完整的資金使用計劃，資金使用極不合理。這樣既浪費了資金，又沒有對企業造成很大的有利影響。為了商業會計活動的作用最大化的發揮出來，企業需要建立完善的財務職能體系，將三者緊密的結合在一起，把三個模塊整合成一個整體，在企業進行商業會計活動時把握每一個環節，優化財務職能，發揮財務管理的作用。

2. 加強資金流轉，自給自足

資本是企業周轉的血液，作為財務管理的對象，需要在進行商業會計活動時予以重視。一般來說，企業應該更多地依靠自身的積累來不斷擴大規模，而不是主要依靠外部供給。負債的壓力很大，成本也很高，過多的負債一方面會影響員工士氣，若是上市公司，還會給股民一個不利的信號，另一方面負債的利息較高，企業成本增加，不利于長足發展。

因此企業的財務管理工作應該使企業的有限資金在整個經營過程中周轉順暢，資金的重復利用可以大大降低成本。因此企業需要壓縮存貨、減少閑置資本，同時還需要避免決策失誤。這樣一來，企業依靠自身的血液來盤活資金鏈，擴大生產，其生命周期將會大大延長，有利于企業的長足發展。

3. 增強企業的抗風險能力

在競爭激烈的市場環境中，企業的抗風險能力極為重要。市場環境是在不斷變化的，因此風險也總是存在的，為了企業在風險高的市場中立足，企業需要加強其抗風險能力。一般來說，企業都是通過財務管理再造來提高其抗風險能力的。規模較大的企業可以組織專業人員對未來風險進行預測，提早防范。此外，企業需要突出主營業務，并且實行多種經營，以此來分散系統風險。企業需要重視人力資源，定期的培訓，以增強企業硬件實力。為了降低風險，企業可以自行開發一些軟件，申請專利，增加無形資產競爭力。企業的創新科技也可以為企業保值增值，同時還可獲得超額利潤。

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1.企業經營戰略概述

在市場經濟條件下，實現企業的生產、市場營銷、研究與開發等各種單項生產經營計劃，首先具有相應的人力，物力作保證。而這些人力，物力的取得都必須借助經營來實現。沒有業務的支持，各項發展戰略都將落空。可見經營戰略是企業長期經營的物質保證，完整的企業發展戰略必須包括經營戰略。

現代企業發展戰略由各種單項戰略組成，如：生產戰略、投資戰略、經營戰略、市場開發戰略、技術創新戰略等。企業發展戰略的科學與否和能否得以實現要以其具有綜合平衡性為條件。所謂企業的綜合平衡就是指為制定和實現企業發展總目標和實施方案，制定和實現組成總體戰略的各單項戰略，必須統籌兼顧，合理確定各單項戰略之間的內在關系及其與總體戰略目標的關系，科學的使用人力，財力，物力，使經營保持平衡的一種綜合性管理活動。企業經營戰略在企業總體戰略中的綜合平衡職能主要由經營戰略目標的綜合性及其與企業總體戰略目標的一致性決定。

2.成長期企業經營戰略

經過創業期發展，企業銷售收入增長率、產值增長率、人員增長率、資本增長率、利潤增長率、固定資產增長率等指標的增幅逐年上升，表現出企業成長的態勢，標志著企業進入成長階段。

2.1成長期企業經營狀況分析

2.1.1財務運行狀況

企業進入成長期后，隨著銷售的順利增長，利潤逐漸增加，財務運行狀況開始出現好轉，企業生產、銷售勢頭良好，現金流量增多，周轉速度加快，企業價值鏈各環節連接開始順暢、資產運用效率提高，但在資金需求方面，由于企業會面臨原有的生產設備不能適應生產，需要增加員工人數，進行設備投資，增加產品種類等擴大在生產，資金仍然緊缺。

2.1.2權益和償債能力

在資金供給上，企業內部融資能力雖然增強，但仍滿足不了企業迅速發展的需要。同時，企業效益、資信等級的提高開始使金融機構放寬了對企業的貸款政策和條件：，企業大規模負債成為可能，負債額度逐漸增加，資本結構趨于合理，在財務運作良好的條件下可以獲得財務杠桿收益。

2.1.3財務收益狀況

企業成長期擴大生產規模、加強成本控制，加之銷售渠道的暢通，使企業收入保持穩定增長，企業盈利能力不斷提高。

2.2成長期經營戰略模式

通過創業期的經營，企業在行業內開始占有一定的市場份額，并不斷擴大，財務分析結果良好，企業步入了成長階段。作者認為，企業在成長期的發展基礎仍很薄弱，不宜進行多元化投資，該階段的首要任務應該是把主營業務“做大”，邊投資，邊回收，以增大現金流、擴大市場占有率為經營戰略的主導思想.因此對于傳統企業在成長期經營戰略本文傾向于以擴大生產規模為主的投資模式。

擴大規模的主要目的在于：第一，會使企業比小規模時更具有成本優勢。在價格敏感的市場中，規模大的企業易于把這種成本優勢轉移到消費者中，擴大市場份額，最終把小企業驅逐出去。第二，擴大規模會提高行業的進入壁壘，避免因新的挑戰者進入而使企業發展的延續受到沖擊，第三，企業規模的擴大是企業進行多元化投資和實施縱向一體化的基本前提，而多元化和縱向一體化又是企業發展的主要形式，第四，規模擴人后的企業通過內部資金融通可以導致資金利潤率的提高，為企業進一步發展奠定基礎。

2.3成長期企業投資規模分析

企業的投資規模帶來的規模經濟效益并不是無限的，當投資規模達到一定程度時，如果再擴人規模，規模經濟就不會再提高效率，相反會帶來新的困難和問題。并導致成本上升，效益下降，產生投資規模的不經濟性。企業投資規模變化時，投資規模的經濟性與不經濟性總是同時存在。如果前者大于后者，那么投資規模時是合理的，反之亦然。企業規模的確定受企業外部環境和自身融資能力共同影響。因此，確定適度的投資規模，通常經過以下幾個步驟：

2.3.1對市場狀況進行分析

早在20世紀60年代，安德森根據德國的統計資料進行研究，得出在賣方市場中，小企業的資金利潤率高于大企業。而在買方市場，大企業的規模效益表現較為明顯。因此，投資規模的確定首先應當預測市場對投資產品的容納規模及企業銷售戰略確定的市場份額。

2.3.2考慮企業行業特點

不同行業企業規模的擴大與否及擴大程度取決于該行業的集中度（CR）。集中度是指某一行業最大的幾家企業的銷售額的合計數占該產業相應指標總數的百分比。一般認為，CR≦40%既為低集中度，40%

2.4成長期企業規模經營戰略實現方式

模經營戰略的實現方式主要有以下三種：

2.4.1外延型投資實現方式

這種投資方式主要是通過基本建設投資增加勞動資料為主要手段來實現經營戰略。具體形式主要包括新建、改建、擴建等。

2.4.2內涵型投資實現方式

內涵型投資實現方式是在現有企業的基砒上，用先進技術代替原有相對落后的技術，現有工藝和裝備代替落后的工藝和裝備，實現內涵為主的擴大再生產，以達到提高產品量、促進產品更新換代，節約能源，降低消耗，擴大生產規模，全面提高社會經濟效益目的。具體方式主要有：設備更新改造、產品更新換代、工藝改革、零星固定資產的購等等。

2.4.3兼并投資實現方式

企業經營戰略實現的兼并方式即企業通過對其它企業兼并實現擴大再生產的方式。兼方式最突出的優點在于節省投資時間。一般情況下，凡是實行兼并的企業大都因被兼并業管理不善造成的，所以被兼并企業的生產設備、工藝經過改造即可納入兼并企業的生序列，且被兼并企業有著大量的可供利用的設備、技術禾！管理人員。這就大大縮短投資間和生產準備時間。兼并方式的另一個明顯特征是投資風險小。

2.4.4收購投資實現方式

企業收購是指企業用現款、債券和股票購買另一家公司的部分或全部股權，以獲得該業的控制權，從而增強企業實力。收購投資能以較少的投資額獲得對另一家企業的控制，加強自身的優勢地位，是一種最省錢的擴張方法。其具體方式有公開收購和杠桿收購兩種。

3.結論

篇5

一、中小企業在我國經濟中的作用及相關分析

1.中小企業在我國經濟中的作用

企業是國民經濟的細胞，是拉動經濟增長的關鍵與核心，在我國經濟結構中，以國有經濟為主，國家掌握國民經濟命脈，國有企業主導著國家重要資源的配置，雖然中小企業以制造業和服務業為主，但他們在我國國家經濟中的地位不可小覷，在中國，支持和發展中小企業是一項長期、穩定的基本政策。是我國公有制經濟制度下對市場有力而靈活的補充，起到了促進市場競爭、企業及商品的多元化等必不可少的作用。國家的競爭力不僅體現在大企業，同時也體現在中小企業身上，兩者功能互補，缺一不可。發展與大企業配套服務的中小企業是提升大企業實力和競爭力的重要保證，大企業的發展離不開中小企業的幫助。大中型骨干企業體現國家實力，成千上萬的中小企業則為經濟注入活力。溫總理提出鼓勵中小企業發展加大創新的講話，并提出改革體制，降低成本，降低經濟危機對我國經濟的影響。

2.中小企業在我國經濟發展中的經濟學分析

中小企業已成為我國國民經濟增長和協調發展的基礎性力量，它們在我國生產體系中的基礎性地位，在吸納更多的就業人數，保持經濟持續穩定運行和培育新的經濟穩定增長點，創造更多物質財富等方面發揮著巨大作用，在市場經濟體制下，中小企業在經濟發展中為什么作用如此重要呢？在經濟學分析中我們知道：企業是有邊界的，不是越大越好；比較優勢和建立在比較優勢基礎上的社會分工原則。正是在這些基本的經濟學道理所揭示的經濟規律的驅使下，企業才必須是大、中、小企業合理分布的企業群，才必須保持其自身的經濟生態平衡。因此，中小企業的存在對于維持經濟生態平衡，有著不可替代的作用。

二、經營戰略在中小企業發展中的重要性及現狀

1.中小企業制定經營戰略的重要性

經營戰略決策是關系企業前途命運的重要工作，在企業管理中處于核心地位，原因在于：

1.1企業經營戰略決策決定著企業最基本的經營行為，是企業基本行為的選擇。

1.2企業經營戰略決策工作，是企業管理周期的中心環節，包括四個階段：

1.2.1戰略制定準備工作。

1.2.2戰略方案的擬定、評價和選擇的工作。

1.2.3戰略方案規劃工作；

1.2.4戰略的實施和控制工作。

1.3企業經營戰略決策方案是全體職工的行動綱領。

隨著信息時代和知識經濟時代的來臨，我國中小企業面臨著不同以往的經營環境。特別是隨著“入世”大門的打開，我國中小企業還要面對進口商品的強烈沖擊，市場形勢將更加嚴峻。

為了能夠在激烈的市場競爭中站穩腳跟，中小企業必須制定、實施適合自身條件和尊重市場經濟規律并兼顧各時期社會各因素的短、中、長期的經營戰略，以形成其獨特的競爭能力。經營戰略分析企業的內外環境和企業的能力，并建立理想的企業經營計劃。只有具有長遠的發展眼光的經營戰略，才能在市場競爭中起到正確指導企業利用有限的資金、人力、物力等，隨時適應市場在各個時期的需要，不被市場所淘汰掉。

2.中小企業經營戰略的現狀

目前，我國中小企業在經營戰略定位上的現狀令人擔憂。

首先，中小企業管理制度不夠健全、觀念落后，抗風險能力不強從嚴格意義上講，國內大部分中小企業還談不上有真正的企業經營戰略。這部分中小企業成立、運行的現狀，有的出于對地方資源的及時利用，有的源于短期的市場需求，它們所制定的一些規劃，沒有從客觀的角度著眼，也未從發展的趨勢考察，因此有相當的局限性、短期性和盲目性。

其次，中小企業社會化服務體系不健全即便有些企業已經或者說開始著手經營戰略定位的研究，從指導思想、具體內容和實施上，都未完全脫離計劃經濟時期政府主導體制的窠臼，帶有很深的計劃經濟的烙印。以此定位的經營戰略，根本無法適應激烈的、甚至殘酷的市場競爭，有的不可避免地成為泡沫經濟的畸形兒。

另外，中小企業融資難我國的市場經濟體制還剛剛發育健全，與之配套的法規政策尚待進一步完善。

在這種特定的社會政治經濟環境下，我們的中小企業竭盡全力的是如何解決企業的生存和員工的吃飯問題，因此無暇顧及系統的企業經營戰略性研究和實施。

三、中小企業可以采取的經營戰略分析

由于企業規模不同，許多企業使用的戰略管理技術不一定適合中小企業。而中小企業的戰略一般很少是正式的，有時甚至可能是隱性的、非明確的。因此，中小企業制定經營戰略時首先要力爭在方向上、類型上做出最佳選擇。在戰略選擇時，一般應遵循以下原則：企業未來產品經營方向與生存發展戰略一致原則；企業具體環境與經營戰略一致原則；企業潛在核心能力與經營戰略一致原則；多種類型最優化選擇原則。在此原則基礎上，根據我國中小企業在經營戰略定位上的現狀和特點，中小企業在發展中可以考慮以下幾種經營戰略：

1.非實體經營

非實體經營實質上是借用、整合外部資源以提高企業競爭力的一種資源配置模式。在這種模式下，企業可獲得諸如生產、設計、營銷等功能，但卻不一定要擁有與上述功能相對應的實體組織。非實體經營注重對資源的利用，而不是控制資源，它追求的是盡量弱化實體組織結構形式，最大限度地利用外部資源，達到全方位“借力造勢”的目的，其顯著特點之一是相關企業仍保持獨立法人地位。所以，非實體經營對中小企業的發展有杠桿作用，其結果是使現代企業的組織結構與運作模式發生了根本變化，其內向配置的核心業務與外向配置的業務緊密相連，形成一個關系網絡，即非實體經營組織。企業的運作和管理也將由“控制導向”轉為“利用導向”。

其對我國中小企業而言，其意義無疑是相當深遠的。因為對于中小企業來說，專業化分工是中小企業非實體經營組織的主要聯系紐帶，也是其實施非實體經營的現實基礎；信息技術的發展，使中小企業的非實體經營戰略成功實施成為可能，信息技術為中小企業鑄造了一個與非實體經營戰略對接的全新平臺；制度創新其實是非實體經營的雛形，是由中小企業創造出來的一種能夠變大變小的技術先進的組織形態，是一種典型的非實體經營方式；技術創新優勢與大型企業等級結構復雜及低效率投入相比，它的驅動機制更為有效，創新要求更為迫切，創新成本較低。因此，憑借這些優勢，中小企業完全可以利用這些非實體經營的有利條件，積極進行非實體經營。

2.聯合競爭戰略

這是根據單個中小企業資金薄弱、生產技術水平較差，難以利用規模效益等特點而制定的一種經營戰略。中小企業在平等互利的基礎上，結成較為緊密的聯系，取長補短，共同開發市場，從而有利于自己的生存和發展。

采用聯合競爭戰略的中小企業的聯合方式大致有兩類：第一類是松散型的聯合，企業之間僅局限于生產協作或專業化分工，在資金、技術、人員等方面基本沒有往來。采用這種聯合方式的中小企業之間彼此約束力不強；第二類是緊密型的聯合，企業之間除了生產協作或分工上的聯系之外，還進行資金和銷售方面的聯合，如互相持股、按股分息、互相調劑余缺、建立統一的銷售隊伍等。中小企業究竟選擇哪種聯合方式，應該視具體情況而定，不能一概而論。

3.集中一點——“小而專、小而精”戰略

這是根據中小企業規模小、資源有限等特點而制定的一種戰略。中小企業實力較弱，往往無法經營多種產品以分散風險，但是可以集中兵力，通過選擇能使企業發揮自身優勢的細分市場來進行專業化的經營。

采用這種戰略對于中小企業有兩方面的好處：一是中小企業可以通過擴大生產批量、提高專業化程度和產品質量，提高規模經濟效益，增加收益，在市場上站穩腳跟；二是隨著需求多樣化和專業程度的提高，大企業也普遍歡迎這些專業化程度高、產品質量好的中小企業為其提供配套產品，從而中小企業能夠逐漸走上以小補大、以小搞活、以專補缺、以精取勝、以精發展的良性發展道路。

中小企業采用這種經營戰略使其經營目標集中，管理上也比較方便，有利于提高技術，爭取有利地位。但是另一方面，采用這種戰略也給中小企業帶來不小的經營風險，因為它們往往過分依賴于某種產品或技術，一旦市場變化、需求下降就會給中小企業的生存帶來威脅。因此，為了盡量減少經營風險，采用這種戰略的中小企業必須選準目標市場；提高企業的產品開發能力，做好產品的更新改造工作；搞好市場營銷。

四、中小企業實施經營戰略時應關注的問題

1.必須建立符合市場經濟的發展機制，尊重市場，以市場作為檢驗企業經營戰略的標尺

企業必須根據自身情況建立明確自己企業的發展方向和奮斗目標，制定靈活的生產機制，促進企業的發展，市場作為一個不斷變化的客觀的實體，有其自身的客觀規律，并受到各時期政策、市場的供需矛盾、消費者風俗習慣、消費水平等等因素的影響。因此，對于企業和經營者來說，是具有一定的風險的，應該隨時把握住市場的脈搏，根據各時期市場中所出現的新變化及時做出響應，不斷調整各時期企業經營的戰略方針，盡可能的將市場不穩定因素所造成的經營風險降到最低，才有可能在激烈的競爭中生存下去。

2.分析、掌握政府宏觀政策和法規動態

要分析、掌握政府對這個行業在宏觀政策和法規等方向性的動態。不但要了解今天的政策，完善貸款擔保體系，積極拓展中小企業融資渠道，更要了解政府對這個行業在3年或5年以后在政策上有哪些取向。

3.中小企業必須培養管理創新能力

中小企業需提高自身管理透明度，健全民主管理渠道，創造一個充分發揮職工積極性和創造性的工作環境，有效的抵制市場風險，增強企業市場競爭力，盡管在創業初期能夠產生積極的作用，但隨著企業的發展，規模的擴大，消極因素也日漸明顯，企業管理的嚴重滯后，已經成為制約內陸中小企業走向國際市場的瓶頸。加強管理創新，必須必須進行企業組織結構的改革，并在此基礎上盡快實現內部整合，強化內部管理。

4.借助品牌效應樹立企業形象，提高企業經營效益

一個企業應該在市場競爭中逐步建立起屬于自己企業的品牌。品牌，狹義上是指企業產品在市場競爭中區別于同類產品的標識，也就是商標；而廣義上上來說，品牌則是一個企業在市場中為自己樹立的形象，企業借助品牌，提高在消費者中的認知度，并通過不斷的自我完善逐漸提高在消費者心目中的信賴程度，從而逐步地占據在消費者進行消費過程中的市場份額，提高自己的市場占有率。

5.中小企業必須提高自身素質，重視和培養人才

通過教育培訓，提高企業人員的文化水平，提高管理者的管理能力，提高職工的技術熟練水平，加快企業勞動生產率水平的提高。在用人上要不拘一格，大膽錄用有識之士和具有創新能力的人才，同時還要積極儲備人才。

篇6

一、質量經營是建筑工程企業發展的必然趨勢

現代質量管理不僅僅關注產品本身，把質量的內涵從產品品質擴展到企業的全部活動。除了滿足顧客對產品品質方面的要求外，還包括使顧客對企業的管理具有滿意感，對企業產生信任。質量經營是以質量為核心的企業經營模式，把滿足顧客要求作為企業經營的出發點和最終目標，把所有與質量相關的因素納入企業經營的范圍，企業質量經營的目的就是找到質量相關因素的最佳結合點。它的內涵以企業經營活動為對象，著眼于企業質量，通過企業質量來保證產品質量，而不僅僅以產品為對象，著眼于產品質量。質量經營把企業經營活動作為一個整體，企業的所有活動包括質量的、技術的、生產的等都是企業經營過程的組成部分，靠質量樹信譽，靠信譽拓市場，靠市場增效益，靠效益求發展，是企業生存和發展的生命鏈。對企業來說，把質量管理作為企業管理的重點，走質量效益型經營發展之路，是目前工程界企業經營發展的方向。基于此情況下，承包商應該加強質量經營戰略，通過企業質量經營戰略來建立一個讓顧客滿意的企業。目前，建筑工程企業包括監理咨詢公司，如何建立以質量戰略為主導的經營方針，如何圍繞這一方針開展全面的質量經營活動，是企業和企業管理者急需解決的關鍵性課題，而且這也是事關企業長期發展的問題。

二、企業質量經營戰略的初步探討

（1）企業質量經營的戰略目標企業經營管理者在確定企業經營目標時，首先要讓顧客完全滿意，只有讓顧客完全滿意，市場最大化才有可能長期實現，才能實現利潤和價值最大化；其次是讓員工得益，員工，包括經營管理者和全體勞動者，它們是企業創造新價值的主體，沒有企業員工的努力參與，企業的任何經營目標都很難實現，企業經營的結果給他們一定回報，讓員工獲得盡可能多的薪俸及獎勵，讓他們受益，員工才能與企業共同發展。（2）企業質量經營戰略的核心是企業的可持續發展質量經營內涵本身要求企業經營與企業、顧客、社會三者長期協調發展，既要發展又要持續，實現經濟增長有效、資產環境穩定、人際環境公平。企業通過人力資源開發，發展繼續教育，提高員工素質，夯實質量經營的“全員”基礎，為長遠的發展培養、儲備人才，從人才與知識培養上獲取質量效益，最終實現企業的可持續發展。（3）企業質量經營戰略的根本是質量文化建設企業質量文化的培育作為質量戰略的根本，涉及企業中每一個部門和每一個人，涉及經營管理尤其是質量管理的所有方面。它通過建立共有的信念和價值觀，來形成無形的、非正式的和不成文的質量行為準則，使員工自覺接受準則的規范和約束，依照質量價值觀的指導進行自我調節、管理和控制。對于廣大建筑企業來說，無論是從當前的質量實際出發，還是從轉換企業經營機制、適應經濟的發展需要考慮，都迫切需要重視和大力建設企業質量文化，以其自身的質量文化為基礎制定企業的質量戰略。（4）企業質量經營的途徑是市場導向企業要有自己明確的市場定位，這不僅包括以顧客和顧客需求為關注焦點，還應包括了解市場對手的競爭意識，做到“知己知彼”的競爭狀態。把握市場導向的操作程序：通過市場調研，明確顧客明示的、隱含的需求和期望；了解競爭對手情況和實力；準確把握市場趨勢；從最初的設想到最終顧客的作用，都從質量的角度計劃和運作。高層管理者要更加關注如何從戰略層面上加強質量經營，系統的將企業的整個經營管理系統，與不斷增長的顧客期望和社會發展的要求結合起來，以獲得持久的成功。企業的競爭，實質就是產品質量和經營質量的競爭，是人對質量認知、踐行的競爭。企業以質量管理為中心，以經營效益為目的，建立實用、精簡、節約和高效的經營管理體系。經營的目標要逐步完成向以質量為核心促進效益目標的經營管理機制的過渡，實現管理的創新，逐步形成有自己特色的質量管理模式，強調過程方法和系統方法，以及持續的質量改進。

總之，知識經濟時代每一個企業都面臨著嚴峻的挑戰和良好的機遇，企業要生存和發展就必須盡快實現經濟體制和增長方式的轉換，反映在質量經營戰略上，為了適應知識經濟的要求，企業必須著力培育以“質量第一、顧客第一”的經營理念為核心的質量文化，通過技術創新和管理創新，增強企業活力和競爭力，這是知識經濟時代企業質量經營戰略的基本特征。

參考文獻

篇7

商業會計在現代商品流通的過程中扮演著重要的角色，而作為現代企業經營管理的重要部分，商業會計以商業企業為基礎，通過貨幣計量等方式提高企業的經濟效益。而從商品流通的運行規律和會計之間的關系來看，商業會計以商品流通為范疇，對其進行會計核算與管理（劉梅，2009）。近年來，隨著我國改革力度不斷加大，開放深度不斷拓展，企業參與市場經濟的意愿和程度有了顯著的提升，現代企業更是向跨部門、跨所有制、跨行業、多元化的經濟實體方向發展，大量的股份制企業、集團公司以及外商投資企業相繼出現。在這種情況下，原有的會計制度由于難以完全適應市場化、社會化、現代化與國際化的要求，正在遭遇現實的瓶頸，對現代企業的發展形成了一定的阻礙。尤其是自我國加入WTO之后，我國現代商業企業一直面臨著國內、國外不同市場的機遇與挑戰，并且這一趨勢還將長期存在，尤其是隨著一些規模龐大、實力雄厚的跨國企業全球布局的進一步加強，我國現代企業將遭遇更加嚴峻的考驗。而為了能夠取得競爭的優勢，除了要關注外部市場和競爭對手的意圖和行動外，還應對其自身的戰略進行調整和優化，商業會計管理戰略便是其中的重要組成部分。本文以此為視角，對現代企業商業會計管理問題進行了研究，得出了一些結論，希望這些結論能夠有效的指導實踐，使現有的會計制度能夠適應客觀環境的變化，同時也能夠滿足國家轉變政府機關職能與企業轉換經營機制的需要。

現代企業商業會計管理的地位解析

（一）適應現代企業不同發展階段的需求

在企業處于不同的發展階段時，其財務管理戰略要進行適當的調整，這對處于生命周期中的企業來說，其經營戰略的重點是不同的（徐國民，2007）。在這種情況下，企業的財務管理戰略需要和企業的發展階段保持一致。在企業的初創期，其財務管理戰略的重點應放在籌集資金、保證生產經營的順利進行方面；當企業經過了初創期，進入到成長期甚至成熟期階段時，企業進行資產經營或者資本運營的意愿就會加強，而隨著投資規模的不斷加大，此時融資和通過資本運作的方式獲得更多的收益和回報就成為企業財務管理的關鍵環節（何曉莉，2011）。進一步的，當企業由于種種原因，進入到衰退階段時，企業要進行資產結構方面的調整，轉變其資本經營的目標，最大限度地保持企業原有的市場收益能力，并在這一過程中完成對自身經營戰略的調整。

（二）符合現代企業的戰略管理特征

對現代企業來說，其財務管理的根本作用是能夠對企業的經營戰略提供全面的支撐，企業的財務管理戰略實際上已經和生產戰略、營銷戰略等一道，共同構成了現代企業的經營戰略支持體系。從企業運營的流程角度講，企業的財務管理戰略屬于經營戰略中執行戰略的范疇，而經營戰略作為企業全局性的決策戰略，更加注重對競爭對手的分析，并在充分結合自身的資源與優勢以及外部環境中的機會與威脅之后，確定其市場競爭中的位置和地位（唐躍軍等，2006）。同時，從戰略目標的角度講，企業的經營戰略可以為其他的職能戰略提供必要的依據和指導；企業的財務管理戰略作為一種局部性、執行性的戰略，側重于從財務的視角對涉及到企業經營活動的財務事項進行處理。當然，一個基本的事實是，企業的財務管理戰略對企業經營戰略的支持是動態性的，在不同的歷史時期所起到的支持作用和作用方式是不同的。即便企業的所有者習慣于規避企業所處的風險環境，盡量的使其能夠保持穩定的經營增長與收益提高，但是不可否認的是，現代企業的財務管理戰略一定會以其所處的環境為依托，在不同的風險面前做出不同的變動甚至是互逆性的調整，以此來適應企業的發展戰略和經營戰略。此外，現代企業的財務管理還具備明顯的全員性特征，財務管理的戰略制定和實施過程并不是單一人員能夠完成的，它需要企業的經營者、財務職能部門的經理以及基層財務部門等進行協同作業，共同完成這一復雜的系統工程。

（三）符合現代企業的決策行為模式

現代企業的決策行為是一個復雜的過程，這一點從市場經濟背景下就能夠看出。通常看來，現代企業的財務決策存在一定的風險，而其對于風險的管理方式實際上是符合現代企業的決策行為模式的。按照風險的程度，可以將其分為以下幾種形式：不確定性狀態下的決策。在該模式下，任何一種備選方案都是已知的，但是對決策者來說，任何一個備選方案的決策變量和可能出現的結果都不清楚（唐雪松等，2007）。在這種情況下，決策者的財務政策會在其中起到重要的作用；部分無知或者在完全無知狀態下的決策。在該模式下，決策者對財務決策的方案和決策涉及到的變量是不知曉的，在這種情況下，只有決策者提出了更為長遠的指導性方案，才能使其財務管理戰略得到有效的實施；確定性狀態下的財務決策。在這一模式下，所有的決策方案都是已知的，并且其中任何一個方案出現的概率都在事先已知，對決策者來說，唯一不知道的結果是無法知道哪一種會發生。

現代企業商業會計管理的特征

（一）在企業經營活動中的動態性

正如前文所述，處于不同時期的企業會具有不同的表現，這對商業會計管理的要求也是不一樣的，并且商業會計管理對企業的支持力度和作用方式也存在明顯的差異。此外，因為任何一家企業都希望其能夠在任何情況下都獲得持續的經濟增長，這樣一來，商業會計管理和現代企業經營風險之間也存在了一定的依賴性（魏明海等，2007）。從企業的長期發展過程來看，現代企業商業會計管理戰略會在企業經營活動中表現出顯著的動態性特征。因此，企業在制定相關財務戰略時，需要體現明顯的前瞻性，不但要充分考慮到企業的當前發展模式，還應使其能夠最大限度的促進企業的可持續發展。另外，企業所處的外部環境是動態的，企業的商業會計管理也要隨著環境的變化進行適時的調整。即當現代企業所處的環境出現了小幅變動時，企業的經營活動應該按照既定的戰略展開，而當環境的動態性顯著增強時，現代企業的商業會計管理戰略就應該就此做出動態性的調整，使之能夠最大限度的適應環境的變化。

（二）在企業經營活動中的支持性

對現代企業來說，為了最大限度的完成對市場的把控，需要以戰略的視角，通過商業會計管理，體現其在企業經營活動中的支持性（辛清泉等，2007；袁春生，2006；楊勇，2008）。而為了實現這一點，需要重視企業的理財活動，將其建立在企業的經營活動的基礎之上。通過經營完成理財，通過理財改善經營。這是因為現代企業的財務管理活動能夠全面的支持其經營戰略，而其中的商業會計戰略、生產戰略和營銷戰略等共同構建了現代企業的經營戰略系統，能夠從全局性的視角，對企業進行財務管理，并保證行動的可行性。

（三）在企業經營活動中的全員性

在現代企業的管理體系中，商業會計管理還體現出了其全員性的特征：從現代企業的縱向管理來講，商業會計管理是以一個“一體化”管理的形式存在的――企業經營管理者，相關職能部門的經理，以及基層財務職能部門的工作人員要保持彼此之間的協調和統一，共同制定商業會計管理規劃；從現代企業的橫向管理來講，商業會計管理和其他類型的經營管理戰略是存在緊密關聯的，而作為財務管理制度的重要組成部分，商業會計管理貫穿現代企業橫向管理的始終，在其發展的每一個階段都發揮著不同的但是重要的作用。可見，無論是從橫向還是縱向方面講，現代企業的商業會計管理戰略是一種全員參與的戰略，其全員性特征是十分明顯的。

完善和提高現代企業商業會計管理工作的方法和途徑

（一）構建商業企業的內部財會管理制度

現代企業商業會計管理工作能否得到有效的實施，制度的建立和執行是其中的關鍵環節之一。對現代企業來說，商業會計管理工作只有符合相關的標準規范與法規條例才能保證其工作的正確性。為此，需要從加強與整頓會計基礎工作的標準出發，通過多種途徑，使會計工作中能夠正確的使用會計科目、憑證與賬簿，進一步規范科目、憑證、賬簿與報表；嚴格的履行記賬、對賬、結賬等手續。此外，會計賬簿也需要有規定的格式與內容（于富生等，2007）。而為了維護財經紀律，保護財產安全與保證賬目以及會計報表的安全性，現代企業還應該進一步的建立內部會計監管制度，明確不同部門間的責任與權利，使它們之間的聯系與制約更加明顯和有效。

（二）加強會計系統控制和內部財務審計力度

為了完善和提高現代企業商業會計管理工作，需要要求企業根據會計法與統一會計制度，制定出能夠適合本企業的財務會計制度，并進一步明確賬務處理程序與企業的會計政策，全面實行會計人員崗位責任制與內部稽核制度，最大限度的防止錯誤發生。當然，如果錯誤已經發生了，現有的制度能夠使其自動檢出與自動糾正，全面的保證會計記錄的正確性與完整性。此外，對于現代企業來說，要完善其內部財務審計工作，使評價會計活動和相關的會計記錄更加真實、合法與有效。

（三）提高現代企業商業會計管理人員的素質

不可否認，良好的道德素質是會計從業人員最基本的素質。會計從業人員只有具備了這一要求，才能對其業務水平產生積極的促進作用，才能給企業和社會貢獻正能量，避免造成不必要的損失。當然，為了完善和提高現代企業商業會計管理工作，除了要求會計管理人員要在日常的工作中保持一貫的素養外，還應該在會計業務處理的過程中，即使面對各種誘惑，也能夠一心為公。此外，現代企業的發展需要創新作為其靈魂，失去了創新思想和創新行為的企業是不具備發展機會的。而為了實現這一點，除了需要企業相關人員積極的參與和共享心智外，需要會計人員不斷的進行更新，不斷擴充自己的知識素養，積極創新工作方法，以便更好的適應新的工作模式與新的理財環境。

結論

對現代企業來說，商業會計管理的重要性不言而喻。而在實際操作過程中，這一管理過程并不是十分理想。造成這一事實的原因是多方面的，其中既有社會與政治的原因，也有經濟因素在其中起著重要作用。此外，不但有外部的因素在起作用，也有內部的管理阻礙了商業會計管理活動的正常進行。因此，有必要完善會計準則，強化財政、證券的監督力度，重點解決現代企業日常經營活動中的風險問題，以及企業的經營方針的貫徹和落實問題，并以此為基礎，構建一個完善、完整的商業會計管理體系，使現代企業能夠在“內外兼修”的過程中實現長足的發展。

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7.辛清泉，林斌，王彥超.政府控制、經理薪酬與資本投資[J].經濟研究，2007（8）

篇8

在下列每小題的四個備選答案中選出一個正確答案，并將

其字母標號填入題干的括號內。

1．企業根據不同的分類標準可以有不同的類型，下面屬于按所屬的經濟部門分類的企業是

(

)

A．私營企業

B．外資企業

C．中型企業

D．郵電企業

2．現代企業具有三個最顯著的特點，分別是擁有現代技術、現代管理以及(

)

A.跨國經營

B．現代通訊

C．現代營銷

D．所有者與管理者相分離

3．企業系統中包含著四個組成部分，即四大流程：企業的產品流程、企業的價值流程、企業的人事流程、(

)

A.企業的技術流程

B．企業的營銷流程C．企業的目標流程

D．企業的信息流程

4．由一定人數以上的有限責任股東組成，全部資本分為等額股份的公司是(

)

A.無限責任公司

B．有限責任公司

C．股份有限公司

D．股份兩合公司

5．由兩個以上企業主共同出資，為了利潤共同經營，并歸若干企業主共同所有的企業，被稱為(

)

A.合伙企業

B．公司制企業

C．外資企業

D．獨資企業

6．在現代企業產權制度中，相對于權力擁有者而言，經營權是有期限的，法人產權是(

)

A.長期的

B．短期的

C．暫時的

D．永久的

7．公司的無限責任股東對公司債務負連帶無限清償責任，有限責任股東僅以其出資額為限對公司債務負責，這是(

)

A.無限責任公司

B．有限責任公司C．兩合公司

D．股份兩合公司

8．按物資在生產中的作用對物資消耗定額進行分類，可分為原材料定額、主要材料定額、工具定額、燃料定額和(

)

A．工藝消耗定額

B．生產計劃消耗定額c．物資供應定額

D．輔助材料定額

9．企業經營戰略作為企業活動綱領，具有全局性、長遠性、系統性、競爭性、特殊性、相對穩定性和變動性的特征，在應有的特征中還包括(

)

A．外部性

B．經濟性

c．社會性

D．風險性

10．企業制度的基本內容由三個方面構成，分別是企業的組織制度、管理制度和(

)

A．責任制度

B．產權制度

c．經濟制度

D．生產制度

11.在非確定型決策的方法中，樂觀法又稱為(

)

A.大中取大法

B．大中取小法c．小中取大法

D．小中取

小法

12.企業經營戰略環境是指企業的外部環境和內部條件。內部條件是指企業本身的內部條件它包括資源、技術、成本和(

)

A．政治

B．經濟

c．社會

D．管理

13．在產權中，通過出租或出售把與財產有關的權利讓渡給他人，從中取得收益的權利是(

)

A．使用權

B．收益權

c．支配權

D．占有權

14．由意大利經濟學家帕雷特最先提出和應用的，找出影響產品質量主要原因的一種有效的統計方法是(

)

A．因果分析法B．散布圖C．特性因素圖D．排列圖

15．按作出決策的領導層次劃分，企業經營決策可分為高層決策、中層決策和(

)

A．戰術決策

B．基層決策

c．集體決策

D．風險決策

16.在企業經營戰略的構成要素中，不包括(

)

A．企業的外部環境

B．行業環境C．企業使命D．技術創新

17．企業計劃體系縱向可分為三個層次，即作業計劃、業務計劃和(

)

A．戰略計劃

B．組織計劃

c．銷售計劃

D．經營計劃

18．現有企業依靠自身的力量或與其他企業聯合，以促進企業快速成長的戰略是(

)

A．穩定型戰略B．緊縮型戰略C．依附型戰略D．成長型戰略

19.從技術獲取的角度對企業技術創新戰略分類，可把企業技術創新戰略分為：模仿型戰略、橫向聯合戰略、技術獲取戰略和(

)

A.領先創新戰略

B．跟隨創新戰略C．質量領先戰略

D．垂直一體化戰略

20.按選擇調查對象的方法對市場調查的方法進行分類，可把市場調查的方法劃分為抽樣調查、典型調查和(

)

A.信詢調查

B．隨機抽樣

C．全面調查

D．固定調查

21.按地域范圍不同對新產品進行分類，可把新產品分為國際新產品、國家新產品和(

)

A.全新產品

B．換代新產品

C．改進新產品

D．地區新產品

22.工業品市場細分的一般標準包括地理環境、用戶狀況、需求特點和(

)

A.購買狀況

B．消費者性格

C．人口狀況

D．購買行為

23.企業把整體市場看作一個大的目標市場，認為市場上所有的消費者對于本企業產品的需要都不存在差異性，這個策略是(

)

A.無差異市場策略

B．差異性市場策C．密集性市場策略

D．市場開發策略

24.企業可以控制的影響企業市場營銷的因素，有四個主要方面(即4P)：價格策略、促銷策略流通渠道策略和(

)

A.公共關系策略

B．市場策略

C．競爭策略

D．產品策略

二、填空題（每小題1分，共6分）

25.企業是一種營利性機構，其目標是創造利潤；為了獲取利潤，企業必須具有效率，而企業的效率又來自于它的經營管理效率和

。

26．產權的基礎和核心是

。

27.在公司制企業制度下，從法律意義上來講，公司所有權分解為出資者擁有的原始所有權和法人企業擁有的

。

28.按物資的自然屬性對物資進行分類，可以將企業物資分為：金屬材料、非金屬材料和

29.企業經營戰略診斷包括環境診斷、

和經營組織診斷三個部分。

30.現代成本管理認為企業成本管理的主體是

。

三、判斷題（每小題1分，共8分）在題后的括號內，正確的打“√”，錯誤的打“×”。

31.企業擁有經營自主權。(

)

32.新產品的概念既是一個時間性概念，又是一個地域性概念。(

)

33.在引進適用技術的過程中，要注重引進“軟件”技術。“軟件”技術的引進可以直接形成生產能力，不需要本國的有關技術作補充。(

)

34.凡是由產品使用目的出發對產品提出的各項要求，都屬于產品質量范疇。(

)

35.在ISO質量管理和質量保證系列標準中規定的質量管理模式，適用于供方證明其能力以及外部對其能力的評定。(

)

36.成本責任是一種財務會計責任。(

)

37.當產品普及率達5%～50%時，為產品生命周期的成長期階段。(

)

38.在產品壽命周期中，某階段的特征為產品結構和工藝尚未定型，生產批量較小，同時用戶對產品缺乏了解，銷路未能完全打開，這個階段是成熟期。(

)

四、名詞解釋（每小題3分，共12分）

39．跨國公司

40.財務計劃

41．物資儲備定額

42.企業經營戰略

五、簡答題（每小題6分，共30分）

43.企業財務管理職權是指什么？在我國歷史上財務管理職權有哪些類型？

44.全面質量管理的基礎工作包括哪些工作？簡述之。

45.簡述企業物資供應管理的意義。

46.簡述市場調查的功能。

47.影響企業技術創新領域選擇的因素可歸結為哪幾類？

六、論述題（10分）

48.加強成本費用管理應做好哪些工作？

七、計算題（10分）寫出下列每小題的計算過程，否則只給結果分

49.某企業生產新產品有三種方案：大批量生產、中批量生產和小批量生產和，各方案在各種條件下的損益情況（見題49表）

方案

損益值

狀態

大批量生產

中批量生產

小批量生產

銷路好

120

80

50

銷路差

-20

10

30

銷路一般

80

60

篇9

中圖分類號:F272文獻標識碼:A文章編號:1009-2374(2010)04-0090-03

1990年,G?Hamel和C?K?Prahalad在《哈佛商業評論》中發表了題為《企業核心競爭力》的論文,在其中首次提出了“外包(outsourcing)”的概念。外包是指企業將內部的工作委托給具有此方面專業技能的供應商。細分而言,人力資源外包作為其組成部分,則可以解釋為企業將自己的人力資源管理工作部分或全部地委托給專業服務供應商來負責處理。在學術界,支持企業外包的理論主要包括作為產權理論根基的交易費用理論和戰略管理理論中的核心能力理論。

外包的興起和發展伴隨的是企業商業理念的轉變。近二十年來,市場競爭加劇,經營環境日益復雜,以往企業將資源按需分配給各項活動的做法已無法適應當今的需要,越來越多的企業選擇回歸主業,注重對自身核心能力的挖掘,避免在沒有比較優勢的領域做過大的投入,進而追求以最低限度的成本,獲取最大的利潤。因此企業傾向于將輔的職能委托給企業外部的供應商。人力資源外包便是其中一種重要的形式。

通過有效的人力資源外包,企業可以獲得以下的收益:首先,也是最重要的,利用外包,企業可以將有限的資源更多地投入到對核心能力的建設中。根據麥肯錫咨詢公司的觀點,所謂核心能力是指某一組織內部一系列互補的技能和知識的結合,它具有使一項或多項業務達到競爭領域一流水平的能力。因此核心能力是企業競爭優勢的源泉。其次,人力資源外包可以使企業在供應商處得到人力資源方面的專業化服務,彌補自身內部人力資源管理能力不足的缺陷。最后,人力資源外包還可以節約企業的運營成本。但我們同時也應注意到,在企業界和學術界關于如何開展有效的人力資源外包還存在不少的爭論,或者說還存在一些有待解決的問題。

一、人力資源外包的困境

人力資源外包作為舶來品,在我國開展的時間不長,更多的企業還是處在摸索階段,實施過程中難免遇到不少困境,具體說來,主要有以下四點:

1.對適合外包出去的人力資源業務判斷不準。面對當今的外包浪潮,有些企業選擇的是跟風上,缺乏對內部資源和能力的分析,一味的認為這樣可以節約成本,求大求全,將絕大部分人力資源業務外包出去。另一種極端的企業,可能是在以往的外包經歷中遭受過損失,或者害怕將人力資源管理工作委托給供應商不安全,會導致權力分散,使自己無法控制企業,抵制一切形式的人力資源外包。更多的企業則是介于兩者之間,對適合外包出去的人力資源業務判斷不準,猶豫不前。

2.人力資源部門邊緣化。通過人力資源外包,很多企業認為企業內的人力資源部門是多余的了,所以對人力資源部門進行大規模裁員,將其邊緣化。如此下去,往往會導致企業內部士氣低下,核心員工離職率增加,人力資源管理的許多功能不能得到有效發揮,使其喪失對實現企業目標的貢獻,進而影響企業績效。

3.對外包供應商過分依賴。企業將人力資源核心業務外包給供應商,并且不重視內部的人力資源管理工作,逐漸會導致企業對自己的人力資源失去控制,如此只能過分依賴于外包供應商。而由于信息不對稱,企業無法對外包供應商進行百分之百的監管,往往會引發道德風險,造成企業損失。

4.外包效果不佳。人力資源工作很多時候是隱性知識在發揮作用,受企業文化的影響。而大多外包供應商的經營理念與企業的內部文化并不合拍,企業面對此種情況時也無法找到有效的解決辦法,導致外包效果不佳,員工滿意度下降,違背了企業進行人力資源外包的初衷。

綜合企業在人力資源外包方面的困境來看,問題的根源在于企業對人力資源外包的理解出現偏差,如此便無法形成有效的策略來支持人力資源外包,致使外包前不能判斷適合外包的業務,外包過程中輕視自身的人力資源部門,過分依賴外包供應商,外包效果不佳。最終顯示出來的往往是企業的經營活動反而因人力資源外包的開展而混亂化。

二、戰略視角下的人力資源外包探討

1.對人力資源外包的理解。對人力資源外包的理解依賴于企業對人力資源管理在企業中的定位。具體說就是人力資源管理僅僅作為在企業目標實現過程中不得不完成的一些工作,還是可以看成促進企業目標實現的有力武器?不同的定位會產生對人力資源外包不同的理解。

當企業將人力資源管理定位成在企業目標實現過程中不得不完成的一些工作時,很多企業就會首先進行外部環境和內部環境分析,利用戰略制定工具制定出企業的經營戰略,然后將經營戰略細化,得出企業目標,最后安排人力資源外包,把人力資源外包視為實現企業目標的工具,比如用來降低企業的經營成本,只是手段而已,如圖1所示。

當企業將人力資源外包定位為促進企業目標實現的有力武器時,企業就會制定相應的策略,使人力資源外包做到與企業獨有特征相適應,幫助企業適應外部環境,有效的支持企業目標,成為取得競爭優勢的核心因素之一,并且能夠與企業經營戰略相互影響,如圖2所示:

2.戰略與人力資源外包的關系。對人力資源外包的兩種不同理解的最大區別就是如何看待企業經營戰略與人力資源外包之間的關系。前一種理解認為企業經營戰略與人力資源外包是沒有直接聯系的,經營戰略表明是總體方針,而人力資源外包則是企業管理實踐中的一項工具。后一種理解則認為企業經營戰略與人力資源外包是相互影響的,經營戰略立足于企業的核心能力,這對制定人力資源外包策略具有指導意義;而通過人力資源外包,企業可以改變自身某些能力的強弱,并且人力資源外包作為企業內部各項工作的粘合劑,可以整合各項資源,這些都是制定經營戰略時需要重點考慮的,如此便將外包從工具提升到了新的高度。

我們認為前一種理解將人力資源外包簡單機械化了,會導致企業經歷上文中所述的種種人力資源外包困境。而后一種理解認為企業經營戰略與人力資源外包之間相互影響的關系反映了人力資源外包的本質,更適應于當今的競爭需要。

3.人力資源外包的目標。正確地理解人力資源外包,明白了人力資源外包與企業經營戰略的相互影響的關系后,進而要探討的是人力資源外包的目標。

企業經營戰略揭示了公司為之奮斗的目標,以及公司為達到它們而尋求的途徑。具體說就是企業要將自己的經營活動在合理定位的基礎上,有效地利用自身的核心能力,樹立企業使命,形成企業經營策略,追求用盡可能少的資源投入來獲取盡可能多的利潤,贏得競爭優勢。

將人力資源外包與企業經營戰略相結合,便可以得到人力資源外包的目標。人力資源外包是企業經過分析后,將能力缺失的部分,即在企業中不具備比較優勢的人力資源工作外包給供應商,外包的目標是不但可以幫助企業提高工作效率和擺脫非主營業務的困擾,而且提供作為業務流程重組的工具,最終提高市場占有率,為企業更好地創造價值,而不是像現在很多企業認為的外包僅僅是用來減少開支。所以適合外包出去的人力資源業務應該是在企業內部無法有效地創造附加價值的工作。正如管理大師德魯克預言的:“在未來10～15年內,任何企業中僅作后臺支持而不創造營業額的工作都應該外包出去,任何不提供向高級發展機會的活動和業務也應該采取外包形式。”

三、戰略人力資源外包的實施步驟

我們將企業經營戰略與人力資源外包相結合考慮的方式稱為戰略人力資源外包。戰略人力資源外包的實施步驟主要包含:

1.人力資源管理工作分解,判斷適合外包業務。實施戰略人力資源外包的首要步驟就是要按照一定的標準對人力資源管理工作進行分解。我們分解的標準建立在兩個維度上,分別是價值貢獻度和獨特性。價值貢獻度分析一方面是指通過價值鏈分析,判斷某項業務是否可產生價值增值,在人力資源管理中就是判斷此項人力資源業務能否為企業內部員工提供高附加價值;另一方面是利用對顧客貢獻分析,判斷業務對顧客滿意和營業額的影響度。

我們按照上述標準可將人力資源管理工作分為核心業務、獨特業務和適合外包業務(如圖3所示)。其中將價值貢獻度高的業務稱為核心業務,這是決定企業競爭力的根本,企業往往要在核心業務上培育和發展自身的核心能力;獨特性高的業務稱為獨特業務,此部分因其特殊性,企業一般也要自己處理;而價值貢獻度低并且獨特性也低的業務則為適合外包業務。

2.對適合外包業務進行評估。對適合外包的業務進行評估經常被企業所忽略,但它卻是關系外包能否成功的關鍵一環。我們判斷適合外包的業務是否外包,主要看企業對以下問題的回答:(1)公司是否確定將長期自行生產此種產品或提供此種服務?(2)能否在不影響核心業務的前提下將此項業務完成好?(3)內部對其外包是否有很大的反對聲音?如果三個答案都為“是”的話,此項適合外包的業務便不能外包;否則便應該通過內部溝通的方式解決外包的障礙,促成外包的開展。

3.選擇合適的外包供應商。在確定外包的業務后,就應該選擇外包供應商。針對人力資源外包,應當控制外包供應商的數目,一至兩個為宜,太多便難于溝通和控制。又因為人力資源管理必然需要或多或少的企業文化的支持,所以選擇的外包供應商的企業使命和愿景,最好可以和企業的使命與愿景相吻合。

選定外包供應商后,在人力資源外包正式實施前還應對外包供應商進行足量的培訓,培訓內容包括企業戰略,企業獨有特征和企業所處的行業環境等。人力資源外包實施一段時間后,企業還應組織專家對外包供應商進行復核,對不足的地方提出改進意見。

4.構建人力資源外包監督控制系統。在人力資源外包的實施過程中,構建人力資源外包監督控制系統是很必要的。監督控制系統由監督機制和控制標準兩部分構成。監督機制包括及時跟蹤、定期報告和應急處理計劃,用來保證人力資源外包按預定的方式實施。控制標準則是反映人力資源外包開展情況的指標,數目不應過多,在實踐中選擇少量并且關鍵的業務評估標準為宜。

綜合以上關于戰略人力資源外包的實施步驟的論述,我們便可以嘗試構造出人力資源外包模型,此處借鑒的是Arnold(2000)所闡述的資源外包模型,模型包括四個主要元素:外包主體、外包目標、外包合作者和外包設計。在人力資源外包中,我們認為外包主體應為企業的人力資源部門,人力資源部門負責支持整個人力資源外包的順利開展,從初期協助高層管理者確定外包業務,到中期選擇外包供應商并對其進行培訓,再到后來的監督控制,貫穿始終,所以人力資源部并沒有因人力資源外包而被邊緣化,而是對其提出了更高的要求。外包目標如前文所述,是為了更好地創造價值。外包合作者就是外包供應商。外包設計就是創建一個體系,在外包主體的努力,與外包合作者的配合下更好地完成外包目標,如圖4所示:

四、結語

人力資源外包是對傳統人力資源管理方法的補充,它更加適應不斷變化的環境需要,有利于企業對核心能力的控制,創造更多價值的同時節約運營成本,提升企業競爭地位。可是我們也應看到,人力資源管理外包在我國是新興事物,圍繞外包工作的如何開展還存在很多爭論。但我們有理由相信人力資源外包具有巨大的市場潛力,必將成為企業界和學術界的熱點問題之一,而將人力資源外包與企業經營戰略相結合進行研究,也必將成為人力資源外包研究的重要方向。

參考文獻

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[3]邵瑞銀,劉又禮.人力資源外包――一種新型的人力資源管理模式[J].經濟師,2004,(5).

篇10

中圖分類號：C29文獻標識碼： A 文章編號：

1 經營戰略的含義

戰略一詞出自軍事術語。孫子兵法云“上兵線謀”。謀就是戰略。英文的戰略一詞是希臘語“將軍”的衍化，意指將軍的用兵藝術。現代社會常把戰略用于政治與經濟領域。六十年

代始被用于企業，出現了戰略經營(經營戰略)或戰略管理。

企業經營戰略研究的先驅音錢德勒，在《戰略與結構》一書中給企業經營戰略下了一個定義：經營戰略是決定企業的基本長期目標與目的，選擇企業達到這些目的所循的途徑(方

針)，并為實現這些目標與方針而對企業重要資源進行分配。在這里，錢德勒的經營戰略是從戰略決策出發的，著重于企業成長目標的實現和資源分配，并未對經營戰略本身進行具體

分析。

安索夫在《公司戰略論》中把經營戰略定義為企業為了適應外部環境，對目前與將來要從事的經營活動所進行的戰略決策。安索夫認為，戰略是決策的基準。它的作用在于①為公

司確定一項經營概念。②提供特定的準則，使公司在探尋各項機會時有所依據。②彌補公司目標的不足，為公司提供必要的決策規劃，以縮小機會選探的范圍。

安東尼在《計劃與控制系統：一個分析框架》一書中提出，經營戰略就是企業內部控制過程中的戰略性計劃。它包括決定或變更企業的目的，決定達到企業目的所必須的諸資源以及取得、使用或處理這些資源所應遵循的方針。與錢德勒不同的是，安東尼經營戰略的概念中加進了經營計劃的內容，而且把經營計劃劃分為戰略性計劃、管理性計劃和業務性計劃。

我們認為，戰略首先是為了實現一定的目標服務的，一定時期的經營目標既是經營戰略的出發點，又是經營戰略的歸結點。所以，經營戰略首先應該包含戰略目標。戰略目標乃至

整個經營戰賂都是建立在對經營環境客觀分析基礎上的。不僅戰略目標要以客觀環境為基礎，實現戰略目標的方針與途徑也必須是環境所容許的，并應是最有效地利用了環境的。經

營戰略歸根到底是尋求競爭優勢的指導方針。因此，我們可以把企業經營戰略定義為在競爭的環境里為企業確定長期成長目標并選擇實現這些目標的途徑和取得競爭優勢的方針對策

所進行的謀劃。

這個定義說明了：①戰略是有形的，不僅是一種指導思想或原則，而且是一種具體設計或規劃。②這個規劃首先是根據競爭環境的形勢分析為企業確定長期發展或成長目標。③戰

略的重點是選擇實現企業成長目標的途徑或指導方針。④實現企業成長目標的途徑與方針的選擇，必須以揚長避短發揮。企業競爭優勢為基準。

2影響企業戰略的要素

安索夫把影響企業戰略的因素概括為四個方面。即產品的市場范圍，成長方向，競爭優勢和協作效果。我們認為，影響企業戰略的基本要素主要是三個方面。即經營環境與企業的

服務范圍；企業的發展目標；企業的經營結構與競爭優勢。

2.1企業的經營環境與服務范圍。后者指的是企業所從事的產業或行業。這是企業進行競爭角逐的舞臺，也是企業賴以生息的業務項目和活動空間。經營環境是處于變化之中的，影

響其變化的因素既有社會政治方面的，也有技術和經濟方面的。其中經常發生作用的是技術和經濟方面的。在企業的服務范圍(產品和市場)這一直接環境中．技術或供求關系的任何變化既可能給企業的發展提供機會，也可能對企業的生存造成一定的威脅。因此，開境的變化既對企業提出了客觀要求一一進行戰略經營，以應變戰略接受環境變化的挑戰．充分利用環境變化所帶來的契機，把經營風險減小到最低的限度，同時又制約著企業的經營戰略。企業的經營戰略必須以對環境的科學分析為依據，順應環境的變化。同時，戰略的有效性也要受環境變化的檢驗。如果戰略目標、方針與環境變化趨勢相適應，戰略是有效的。如果戰略目標與方針同環境變化趨勢相悖，則要調整或改變戰略。

2.2企業的發展目標，也就是成長向量。目標既包涵方向選擇，又包涵矢量確定。在這里，最重要的是發展方向，方向選對了，就會事半而功倍，矢量可以根據趨勢外延來規定。方向選對了，不僅會事倍而功半，甚至會倒退、破產，矢量會變得毫無意義。

2.3企業的經營結構及競爭優勢。

企業的經營結構是指能用來滿足社會某種需要以維持其生存發展的一切手段，包括

人力、物力、資金等資源結構，生產設備、工藝等技術結構，產品結構，經營組織結構等。企業的經營結構是企業經營戰略的物質基礎和內部條件。戰略是不能超越物質基礎的，否則只是是紙上談兵。物質條件作用的充分發揮又仰賴正確的經營戰略。正確的經營戰賂必須是充分地利用了行業環境所提供的機會，又充分地利用了企業的物質基礎和內部條件。充分利用企業外部環境和內部條件的前提是揚長避短發揮自己的競爭優勢。尋求競爭優勢有兩個途徑：一是研究需求特性和進行市場細分，或在服務于顯在需要的同時，發現潛在需要和萌發需要，先發制勝；或以特定的產品服務于特定的市場，保持局部優勢。二是發揮協同效果。協同效果也稱乘數效果。就是在制定戰略時，正確地處理“棄舊”與“圖新”的關系。利用舊基礎，改造舊基礎，推陳出新，錦上添花，而不是一切從頭來。企業的優勢能夠逐步積累，由量變轉為質變。

3 企業經營戰略的特點

企業的經營戰略，是指指導企業走向未來的行動綱領，它具有以下幾個特征。

3.1目的性。

戰略的制定與實施服務于一個明確的目的，引導企業在變化著的競爭環境里生存和發展。戰咯的目的性，不是人們臆造的，而是經營的風險性這個客觀事實所決定的。因為在市場條件下每個經營者都置身于不確定的風險環境，這個風險環境既為企業提供了發展機會，也潛藏著對企業生存的威脅，才需要通過戰賂的制定與實施去捕捉機會，避開風險與威脅。

3.2長期性。

戰略不是著眼于解決企業眼前遇到的麻煩，那是策略所要解決的問題。戰略的著眼點是迎接未來的挑戰。未來并不是遙遠的不可知的，而是目前環境態勢的有規律的發展。所以，戰略的長期性決不意味著脫離眼前的現實，憑空制造一個未來世界，以理想的模式表達企業的愿望，而是在環境分析和科學預測的基礎上，展望未來，為企業謀求長期發展的目標與對策。

3.3對策性。

這里所說的對策性有兩重含義：一是面對環境變化的挑戰，設計走向未來的對策；二是根據同行業競爭者的戰略設計企業的戰略以保持企業的競爭優勢，從而使戰略具有對抗性。挑戰也好．對抗也好，都表明了一種進攻的態勢。就是說，戰略的本質是進攻的，即使是一時的退守，也是以守為攻，或者退守是為了更好的進攻。對環境來講，就是要因勢利導，不論順境或逆境，都要敢冒風險，開拓前進。對于競爭對手來講．就是要敢于同強者較量，擴大自己的優勢，擴大自己的生存空間。戰略往往要以超過某一競爭對手為目標。

3.4系統性。

任何一個具體問題的解決，都是服務于系統目標的改善的。其二是說，戰略本身是一個系統。企業可以從具體條件出發選擇不同助戰略。但是任何戰略都應有一個系統的模式，既要有一定的戰略目標，也要有實現這一目標的途徑或方針，為了實現這些途徑或方針，還要制定政策和規劃，等等。其三是說，戰略應該是分層次的。既有總戰略又有分戰略，既有總公司戰略和總廠戰略，又有分公司和分廠戰略，職能系統戰略，形成一個戰咯體系。

參考文獻：