導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇采購策略研究，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

隨著經濟的發展，我國企業之間的競爭也越來越激烈，為了獲得良好的發展空間，企業不斷引進新的管理理念，以便提高自身的市場競爭力。供應鏈管理就是在這樣的背景下發展起來的，旨在形成集體競爭優勢，提高企業的競爭力。采購管理是企業供應鏈管理的重要環節，同時也是企業生產運營成本支出的主要部分，其在企業營運過程中的重要性不言而喻。因此，企業可以通過采購管理，降低企業成本支出，從而擴大企業產品的盈利空間，提高企業的競爭力，增強整個供應鏈的盈利水平。

1供應鏈下企業采購管理模式的變化分析

1.1企業與供應商之間的關系發生了變化

在原來的企業采購過程中只是與供應商形成簡單的買賣關系，但是供應鏈下的企業與供應商形成了長期戰略合作關系，這種改變使企業與供應商產生了共同利益，其關系也更加的可靠。企業在采購的過程中改變了以往不斷壓低供應商價格的采購方式，而是在市場中尋找更多的供應商，實現分散管理方法。在供應鏈管理理念下，企業與供應商形成了戰略合作關系，通過分享數據庫信息，在保證企業正常生產的條件下，減少企業庫存，降低企業采購所占用的成本，提高企業資金的利用率。

1.2企業采購驅動發生了變化

企業以往的采購活動主要是依據企業的庫存數量進行的，其主要目的是防止倉庫缺貨。但是供應鏈下的企業采購活動主要是以生產訂單需要為主。在供應鏈管理理念下，企業的生產模式發生了重大變化，主要形成了訂單生產模式。企業根據生產訂單合理確定訂單需求，并且以此作為采購的驅動力，正式開展采購工作，從而有效減少庫存，減低采購部門的成本支出。供應鏈下的企業采購工作與客戶需求相聯系，提高了采購工作的科學性，減低采購成本支出，實現企業效益的最大化。

1.3采購管理重點發生變化

在以往的采購管理過程中存在一些明顯的不足，即企業與供應商之間的聯系不足，沒有對供應商形成科學、合理的管理體系，同時對客戶需求以及市場變化無法快速做出回應。供應鏈管理理念下的采購工作以“適時需要”為準則，改變了過去“為庫存而采購”工作模式，有效提高了企業采購工作應對市場變化和客戶需求的能力。同時，這種采購模式也加強了企業與供應商之間的聯系，最終形成戰略合作伙伴關系，既提升了生產企業的競爭力也有利于實現供應商的利益要求，達到合作共贏的目的。在供應鏈下，利用信息共享的優勢，及時將企業需求反饋給供應商，提高采購產品質量，也可以在新產品設計開發的過程中引入供應商管理理念，從而有效保證新產品的開發進程以及質量。

1.4采購流程發生變化

在企業以往的采購過程中為了降低采購風險，保證企業的利潤，企業采購流程涉及許多不同的職能部門，但是這種采購流程也存在一些明顯的不足：一是采購流程過于煩瑣，在一定程度上降低了采購管理工作的效率；二是采購流程涉及不同的職能部門，但是許多企業內部部門的聯系性不強，信息流通能力較差，會影響采購管理的暢通性，提高采購管理成本。但是供應鏈下的采購管理流程充分應用信息技術，簡化了采購審批流程，提高了采購效率，同時對于降低企業采購成本也具有重要作用。并且供應鏈下，企業與供應商形成了戰略合作關系，供應鏈中的下游企業或是客戶與供應商的聯系加強，有助于提升供應產品質量、保證供貨效率，對于最終產品質量、生產加工質量有重要的促進作用。

1.5庫存管理發生變化

受傳統采購方式的影響，企業與供應商的關系只是獨立的買賣雙方，并沒有形成緊密的聯系，為了保證企業生產活動的順利進行，企業與供應商都會保證一定的庫存來應對市場需求波動的影響。但是，在市場經濟條件下，企業之間的競爭越來越激烈，過大的庫存會給企業的運營帶來負面影響，降低企業的市場競爭力。而供應鏈下的企業庫存，與市場終端、企業生產、供應商都緊密聯系起來，實現適時存儲，在保證企業正產生產的條件下，最大限度地降低企業的庫存成本，提高企業資金利用率，增強企業的市場競爭力。

2基于供應鏈的企業采購管理策略

2.1供應鏈條件下擴展采購職能

首先，科學合理地設置采購結構。企業需根據自身的發展和行業特點的需要，打破傳統觀念中“大而全”的采購局面，設置科學合理的采購組織結構。企業可以利用互聯網在全球范圍內尋找供應商，完成采購活動，實施采購低成本策略，從而實現效益的最大化。其次，確立基本的采購準則。采購準則的設立是企業規范采購行為的基礎。企業需要日常采購中吸取經驗，逐步將采購過程中的權責落實到位，做到每一項采購工作都責任到人，采購流程中的每一項工作都有人檢查與監督。再次，提高采購人員的素質。優秀的采購人員，在良好的教育背景作支撐的前提下，還需要具備分析、溝通、協調、決策層等方面的基本技能。企業要建立跨職能的采購團隊，一批高素質的采購人員是采購組織中必不可少的。因而企業需重視對采購人員入職前的選擇和入職后的持續培訓。最后，采取先進的采購模式和管理理念。先進的采購管理模式能否在企業實施，很大程度上取決于管理者是否具備先進的管理理念。沒有思想的突破和企業的創新精神，先進的采購模式很難在企業實施。企業可利用電子載體，實現與供應商、客戶之間信息的傳遞，保證采購活動順利執行。通過電子信息的應用，拋開過去傳統的采購流程，增加有價值的電子化溝通，通過電子化采購流程的應用，優化供應鏈重要環節，實現成本的降低及效率的大幅提高。

2.2加強對供應商的管理

上文中已經提高，在供應鏈管理體系中，企業與供應商之間的聯系更加的緊密，已經成為戰略合作伙伴，雙方存在共同利益，對保證企業生產，降低供應鏈風險具有重要作用。并且企業與供應商形成良好的合作關系，也有利于保證采購產品的質量，從而對產品價格、生產效率以及其他服務都具有重要的意義。在實際的管理過程中為了充分發揮供應鏈的優勢，還需要進一步細分企業的供應商。在對企業的供應商進行分類時，可以依據供應物資的價值以及重要性方面進行合理的分類，以便更好地對供應商進行管理。企業為了降低采購工作的風險，企業必須對供應商的綜合實力以及信用方面進行全面的了解，對于不符合條件的供應商直接排除；其次，還要進一步評價供應商的技術技能、生產水平以及管理能力，并且將最終評判結果作為企業供應商選擇的重要依據。

2.3構建完善的采購信息管理系統

供應鏈管理涉及的內容不僅僅包含單個的生產企業，還涉及供貨公司、運輸體系以及市場終端的管理，供應鏈上擁有多個環節，為了保證各個環節的無縫銜接，必須依靠信息技術，做到信息共享，及時了解企業的狀況。因此構建完善的采購信息管理系統，是保證企業供應鏈高速運轉的基礎，也是供應鏈管理得以實現的基本條件。采購管理信息系統以生產企業為核心，將企業數據與鏈條上游的供應商共享，并且在物流中心以及庫存點建立專門的數據庫，將供應商的供應能力及時地通過信息系統表現出來。同時，完善的采購信息管理系統還能及時體現市場終端的生產需求，將生產企業、供應商以及市場有機聯合起來。

3結語

綜上所述，采購是企業生產運營的重要環節，也是企業成本管理的重要內容，加強采購管理工作一直是企業管理的重中之重。目前，企業為了提升自身的市場競爭力，形成合作競爭優勢，實行供應鏈管理。在供應鏈管理理念下，企業采購管理模式發生了重大變化，并且為了更好地應對這種變化，本文提出了具體的采購管理策略，旨在提高企業物資管理水平、降低企業采購成本，實現供應鏈下企業利益的最優化。

篇2

戰略采購管理是基于與供應商建立這種“戰略合作模式”的采購管理，是以最低總成本建立業務供給渠道的過程，而不是以最低采購價格獲得當前所需原料的簡單交易。戰略采購管理充分平衡企業內部和外部的優勢，以雙贏采購為宗旨，注重與供應商長期戰略合作關系，是新形勢下的采購管理新范式。

一、常規采購管理存在的問題

1．缺乏的戰略目標

部分企業往往由于經濟實力不足造成器材采購配套率差、質量較差、交付不及時。另外就是采購計劃、成本管理粗放。計劃不是由企業的銷售制定，而是粗放經營計劃，甚至有時以行政命令來確定，成本不是以總成本分解法來決定，而是由供應商的成本來決定總成本，這樣造成計劃失調，成本居高不下。

2．對國外采購方式很難適應國際慣例

由于高素質采購管理人員的缺乏，部分企業難以適應采購需要，沒有明確的采購策略。例如缺乏對采購需求分析，對供應商的扶持等；沒有培養長期供應商合作關系。例如建立供應商戰略伙伴關系，建立雙贏和激勵機制：沒有把采購管理上升到戰略性高度考慮。例如采購策略和合作伙伴的選擇評估標準應作為公司整體戰略中的一部分，新產品的開發和改善應與戰略供應商保持自始至終的合作。

3．分散采購忽略了整體利益的最大化

缺乏有效的工具和信息平臺進行采購跟蹤、評估、分析和智能化決策。造成了不少企業貨源的整體布局與配送、生產和銷售的達不到最優化配置。

所有這些問題己經成為企業發展的阻礙，需要盡快對策，建立新的適應當前的市場經濟發展的戰略采購管理體系。

二、戰略采購和常規采購的區別

戰略采購是一種有別于常規采購的思考，它與普遍意義上的采購區別是前者注重要素是“最低總成本”而后者注重要素是“單一最低采購價格”。簡單地說，戰略采購是以最低總成本建立服務供給渠道的過程，一般采購是以最低采購價格獲得當前所需資源的簡單交易。戰略采購的好處就在于充分平衡企業內外部優勢，以降低整體成本為宗旨，涵蓋整個采購流程，實現從需求描述直至付款的全程管理。二者之間的區別如下表所示。

常規采購和戰略采購模式下的主要表現

常規采購模式

戰略采購模式

注重的要素是單一最低的價格

注重的要素是最低采購總成本

缺乏考量全局的觀念

充分平衡企業內外部優勢

以產品規格為導向

以用戶為最終導向

短期合作，注重個體利益

長期合作，具備雙贏思想

關注戰術層面

關注戰略層面

雙方信息溝通不及時，不順暢

采購商與供應商互通長、短期計劃，共擔風險與分享機遇

涵蓋局部流程，無法實現全程管理

涵蓋整個采購流程，實現從需求描述直至付款的全程管理

三、戰略采購管理實施對策

一般而言，的戰略采購管理實施主要有集中采購、尋找上游供應商、優化采購流程以及統一產品和服務等四種方式。

1．樹立采購持有總成本的思想，建立采購總成本模型

總成本建模是公認的非常重要的采購技能之一，建立持有總成本模型的重要性對所有的產品都是重要的，沒有任何一個采購決策只需要單純考慮商品的采購價格。為此類決策而建的成本模型，所包含的因素不能僅限于價格因素，其中要考慮運輸費用、質量成本、庫存維護成本等。

間接費用一般包括：倉庫、運輸、以及供應商銷售人員的管理費用等；人工成本包括生產制造環節人員工資攤銷等。不同產品的持有總成本是不同的，成本構成的主要因素，也是不同的。一個有效的成本模型要抓住成本驅動因素，而不是所有的成本因素。

以上討論的是商品采購完成后，持有成本對總成本的影響。持有成本使我們能夠了解在采購價之上的一些較為明顯的成本因素，為做進一步戰略上的思考，我們還必須弄清楚由供應商控制的成本驅動因素，因為采購價仍是采購成本中最大的組成部分。精確的持有成本模型會反映這樣一個事實：所有的供應商的情況并不完全相同。例如，距離較遠的供應商其運輸費用在持有成本中，占有的很大的比重。建立供應商的成本模型對于研究整個采購成本非常重要。將供應商的所有成本分成幾個部分：直接人工、原材料、制造費用、銷售費用、管理費用和預期利潤。除了預期利潤，大多數供應商都是愿意提供這些資料作為現場考察的一部分。

但是，個別的供應商成本結構會有些不同，了解這些差異，就會對成本驅動因素有初步覺察。例如，一個公司與另一個公司比較，直接人工成本較低，制造費用較高，則有可能說明兩者自動化程度可能不同。對于全球采購的項目講，工資水平仍然是一個值得考慮的重要因素。如果原材料成本低，供應商可能實行縱向一體化戰略，不僅僅是最后的裝配，甚至是采購原材料和運輸都在內部進行。

2．尋找上游供應商并建立和維持長期合作關系

通過擴大供應商選擇范圍引入更多的競爭、尋找上游供應商等來降低采購成本是非常有效的戰略采購方法，它不僅可以幫助企業尋找到最優的資源，還能保證資源的最大化利用，提升公司的水準。

為了建立并能夠維護長期的合作關系，企業可以從以下幾點進行著手：

（1）建立相互的依存性和目標的一致性關系

只是相互信任是不夠的，要在對供應商能力的確認基礎上相互依賴和目標一致。

針對供應商能力的了解，是產生合作的最初動力。隨著供應商銷售量的增加，雙方依賴也明顯加強。數量是產生依賴的一種形式，是缺乏協調性的一種依賴。同樣將同種或同類產品集中到一家或兩家供應商，一是能夠是供應商數量合理化，同時也增加了對個別供應商的依賴性。

部分的供應商數量現在還不是一個非常合理的狀態，通過對能力的考察，確定需要長期合作的供應商，并在此基礎上和建立戰略采購。確定積極的目標使雙方從長期合作關系獲得最大的利益。為實現戰略合作任務，必須要考慮利潤和風險這些關鍵的商業。即使在合作關系中，也是市場購買力——供需關系在起作用。企業獲得所創價值的份額多少取決于他們獲得稀缺資源的能力大小。分這塊蛋糕首先要求每一方都能得到足夠的量以促進前面討論過的相互依賴。其次，要保證這塊蛋糕不會因為被切割而縮小。

（2）建立有效和及時的信息溝通渠道

戰略采購要求雙方應努力追尋最關鍵的利益。這些努力也促進了雙方患難與共，相互依賴，相互溝通。反過來，也極大地加強了伙伴之間相互理解和信任。溝通渠道有效性，為公司與供應商之間，建立了技術信息、生產計劃信息、質量信息等交流的平臺。在戰略合作關系中，可能通過多種方式進行溝通和信息共享，定期召開合作策略回顧和發展會議，這些會議應該在采購方和供應商所在地輪流進行，會議的重點應該是針對如何改進共同制定的具體目標和識別未來機會等方面進行深入研討；建立高層主管的供應商會議；分享技術發展趨勢和產品計劃技術交流會，這種類型的交流會，是供應商與企業共享技術成果，致力于技術成果的的主要途徑。通過技術交流，企業與供應商分享自己的未來產品計劃，并確定如何將其與供應商的技術發展計劃結合起來。

建立跨職能小組，持續改進，管理和改進長期合作關系。跨職能小組要肩負起公司與戰略供應商信息溝通的窗口，處理和改進與供應商關系。

（3）簽訂戰略合作文件和協議

簽訂戰略合作協議目的之一在于保證戰略合作的約束性和長期性。尤其是當最初的參與者被調離或發生了其他人動時，尤其是高層領導的變化，是戰略合作關系將面臨最大的挑戰。事實上，很多時候由于供應商的領導層發生變動，引起對協議的重新評估并最終終止協議，導致了一個正在運作中的聯盟失敗了。

簽訂戰略合作協議目的之二——關注雙贏機會，尤其是在制定合作發展戰略階段。雙贏關系的核心是認識對方的需求和期望。雙方通過合作可以提高價值，而不是為了分割一個固定的市場而彼此競爭。發展合作關系要求本著雙贏的態度。當出現矛盾時，雙贏的態度要求雙方能攜起手來，共同合作，從而解決分岐。這些關系的特征是實現雙方的合作，而不是帶有敵意，導致一方成功而另一方失敗的競爭結果。成功戰略合作關系的雙方都會定期觀察市場環境，從而發現新的機會。

3．優化采購管理流程

制定明確的采購流程有助于企業實現對采購的控制，通過控制環節（要素）避免漏洞，實現戰略采購的目的，流程可采用的要素有：貨比三家引入競爭，發揮公開招標中供應商間的博弈機制，選擇最符合自身成本和利益需求的供應商；通過商務方式降低采購處理成本（、通訊、運輸等費用）；通過批量合理安排采購頻率和批量，降低采購費用和倉儲成本；對供應商提供的服務和產品進行“菜單式”購買。

4．統一產品管理和服務管理

在采購時就充分考慮未來儲運、維護、消耗品補充、產品更新換代等環節的運作成本，致力于提高產品和服務的統一程度，減少差異性帶來的后續成本。這是技術含量更高的一種戰略采購，是整體采購優化的充分體現。

篇3

[關鍵詞]中文圖書;政府采購

[中圖分類號]G253.1[文獻標志碼]B

[文章編號]1005-6041(2012)05-0063-03

1 中文圖書政府采購基本情況

政府采購制度最早形成于18世紀末的西方自由資本主義國家,在我國則起步較晚。1999—2002年,隨著《中華人民共和國招標投標法》和《中華人民共和國政府采購法》的先后出臺,我國開始逐步建立和完善符合中國國情的政府采購法律體系,各地的政府采購活動也日益活躍起來,并逐漸制度化。

我國圖書館界實行政府采購始于1999年,2000年以后才開始在圖書采購時采取政府招標方式。圖書資料政府采購一開始主要集中在陜西、內蒙古等地,北京、上海、深圳等地反而對其采取謹慎態度。《首都圖書館圖書政府采購簡介》一文中提到:關于北京地區市屬24家公共圖書館圖書政府采購情況的簡要說明顯示,2004年首都圖書館對1 000萬文獻購置經費實行了政府采購,根據項目評估結果,從2005年起暫緩此項目的實施;北京市23家區縣圖書館、少兒圖書館近半數左右實行過圖書政府采購,但效果普遍不理想。[1]廣州地區的圖書館是在2003年開始實行圖書政府采購的。

目前國內圖書館通常是面向中文圖書招標,一年一標、兩年一標的情況居多。外文圖書、中外文期刊較少采用政府招標方式,這些類型文獻的供應商大多具有一定的壟斷特征,價格也比較穩定。

在已實行政府采購的圖書館中,采用圖書采購方法較多的一是采用多家協議供應商,二是拿出部分采購經費通過政府招標方式購買圖書。

2 中文圖書政府采購中存在的問題

2.1 圖書品種難以保證

圖書館中文圖書采購一般是通過圖書供應商來完成的,每家圖書供應商都有其各自的經營方向和服務特色,不可能將公開出版的所有圖書品種一網打盡,更不要說其他發行渠道的一些特色文獻了。由于圖書出版的不確定性,一般圖書招標合同中沒有也不可能列出詳細的采購書目,對于學術類圖書,不少圖書供應商會因為其讀者面窄、印數少、成本高等原因而不愿意供貨。另外,政府采購作為一種規范的社會制度,只有采購金額達到一定數額才能開標。如廣東省規定貨物采取招標采購的限額為:使用財政性資金采購貨物,批量貨物價值30萬元人民幣以上,單項貨物價值10萬元人民幣以上。同時,政府采購中也會要求中標商具備相應的資質,這就使一些擁有特色文獻的供應商難以參加招標活動或在政府招標時中標。

2.2 經費使用周期與圖書采購周期不同步

政府采購原則上是在資金落實以后才開始進行,且采購經費一般實行“零余額”制度,因此采購經費真正可以被采購人支配的時間一般是當年的5月到年底。這就使每年1/3時間的圖書采訪工作受到一定影響,造成一些收藏價值高、發行量少的圖書的缺藏,或是一些時效性較強的圖書(如計算機技術、考試、社會熱點、科技動態等)因不能及時上架而降低了其使用價值。全年的圖書采購任務積壓到下半年,又會出現突擊采購圖書的現象。一些不良圖書供應商會利用圖書政府采購中采購對象無法明確的特點,將一些低質量圖書,如盜版圖書、偽劣圖書、問題正版(包括重復題材、一號多書、廣告傳記等)提供給圖書館。[2]另外,采訪人員和圖書供應商很難準確控制到貨時間和到貨總額,要在合同期內使“圖書館收到圖書的實洋”剛好與合同所規定的數額相等有一定困難,特別對采用預訂方式購買的圖書。“上半年有書沒錢,下半年有錢沒書”正是這一現狀的精辟概括。

2.3 劣幣驅逐良幣

圖書實行政府采購不但是為了規范政府財政支出的管理程序,也是為了提高財政經費的使用效率。在政府采購的招標評分中,折扣率占有較大權重,極易出現類似“劣幣驅逐良幣”現象。一些圖書供應商中標后往往又以降低服務水平來補償利潤,出現供應的高品質圖書少、到書率低、到貨時間長、數據質量差、加工水平低等情況。

2.4 合同約束力不足

圖書資料是一種特殊的知識產品,出版發行機構眾多,水平參差不齊,出版質量難以監控,對圖書質量的評價目前也缺乏客觀、統一的標準。因此,在圖書采購合同中無法對圖書質量加以明確界定。此外,圖書資料的出版、采購和到館驗收是一個持續不斷的過程,在圖書招標采購合同中只能提出一個到書時限,無法給出具體的交貨日期。因此,圖書館與圖書供應商各自的權利、義務及責任在法律上沒有嚴格的參照標準,圖書館無法根據圖書采購合同在圖書質量等問題上約束圖書供應商。

3 對策與建議

3.1 針對文獻采購特點,適當調整政府采購方法

篇4

一、引言

我國中小企業占企業總數99%以上，對國家經濟發展起決定性作用，但因其自身特點及國家相關制度的缺乏，使得此類企業內部控制混亂或無法落實到位。因此，企業必須結合自身特點，建立實用性強的內控體系。作為內控的重要組成部分，采購成本控制的優劣直接影響企業的管控效果。因此，企業應致力于采購成本的控制管理。

本文以從事核級耐輻射復合功能材料研發與生產的中小企業L公司為研究對象，對其采購成本控制現存問題進行了調查分析，并有針對性的提出了改良建議。

二、L公司采購成本控制現存問題分析

（一）采購組織分工設置不合理

L公司規模較小，因而設立的采購部組織結構很簡單，由一名采購總監和三名工作人員組成，后者主要負責原材料采購、設備采購、辦公用品和勞保用品等其他物資采購。這樣的權責分配缺乏科學依據，且只有三名采購人員，要全權負責公司一百多種物料的采購業務及供應商管理，不僅如此，公司沒有專設倉儲管理部門，只調用其他部門的一名員工負責公司所有倉管工作，致使每位員工的工作量都很大，不利于保證工作有效完成。

（二）采購人員素質需提高

L公司雖建立了采購制度和采購控制程序，但是很多規定采購人員并未嚴格落實，比如采購控制程序要求采購人員運用ABC分類管理法管理物料，采購人員卻只單純將原材料分為固體與液體兩類管理，產成品和包裝物都未分類保管；而采購制度規定采購人員在采購流程執行過程中需按規范填寫一系列表單，但卻常發生部分表格未填或填寫不規范等現象。

物料采購前，專業的采購人員應對物料進行成本分析，從而了解物料的價格水平，可L公司的采購人員不具備這樣的專業知識，也不向供應商索要價格分析表，用于確定廠家報價的合理性及成本優勢。在與供應商議價時，采購人員只通過簡單的對比和壓價獲得較低價格，而對產品質量等其他因素沒有要求，導致采購總成本得不到有效控制。

由此可見，L公司缺乏工作責任感和專業能力兼備的采購人員，這一方面是因為公司缺乏員工激勵制度，另一方面是由于員工入職門檻低，據企業管理人員所述，L公司招聘員工時，對其學歷、專業技能、工作經驗等沒有嚴格要求，也沒有安排員工參加專業培訓，使得采購人員綜合素質偏低。

（三）供應商缺乏科學管理

盡管L公司制定了供應商管理制度，對供應商的選擇與評價均有規定，且建立了合格供應商檔案。但企業與供應商只有一般的買賣關系，雖然企業自成立以來很少更換供應商，但雙方并未建立長期合作伙伴關系，這主要是因為企業缺乏有效的供應商管理體系。

L公司選擇供應商的測評指標有三個：質量、交貨期及服務、價格，考核內容過于簡單，且這三種指標均為定性分析，缺少定量分析，也沒有建立具體的評分機制，合格與否全憑工作人員的主觀意見。不僅如此，針對不同的供應商，企業使用同一套指標體系，評價方法單一，缺乏戰略性。因此，L公司原有的供應商評價體系無法全面反映供應商的綜合水平，也不能體現供應商的發展前景。

而公司建立的供應商檔案內容過于簡單，只記錄供應商的編號、供應物料、聯系人和聯系方式，且沒有根據物料的重要程度對供應商進行分類管理，不利于企業對供應商的有效管理。

三、L公司采購成本控制優化研究

（一）建立科學分工管理體系

根據L公司的實際情況，本文建議采購部至少增加兩名員工，一名負責供應商管理，一名協助原材料采購人員，因為原材料在所有物料中占比最大，且品種數量最多，如此安排可減輕其他工作人員的負擔，提高采購效率與質量保證。

（二）加強人才建設，提高員工素質

首先，公司招聘采購員工時，應對其成本分析、原料質量識別等專業水平有所要求，以保證采購人員能較好地控制采購過程。其次，公司需制定詳細的考核激勵機制，用于考核采購人員在遵循公司規定、降低采購成本、供應商管理等方面的綜合能力。公司可選擇發放獎金或增加薪水實施獎勵，或者，公司可選擇賦予員工更多決策權、控制權等，使員工更具工作責任感和工作滿意度，從而提高工作績效。再者，采購人員應該接受專業知識和工作技能培訓，增強處理采購流程中突發問題的能力，培訓內容可包括行業知識、產品知識、物料成本分析辦法、價格談判技能等，并通過考試、現場模擬等方式檢驗采購人員的掌握情況，并獎勵成績優異的員工以激勵其他員工。

（三）完善供應商管理體系

實施有效的供應商管理是采購成本有效控制的重要保障。下面就L公司的供應商選擇評價體系建立及供應商關系管理進行優化研究。

1. 更新供應商準入指標

選擇正確供應商的有效手段之一，就是制定一套全面科學的供應商評價指標體系。所選指標應該綜合靜態性和動態性，因此，本文在L公司原有指標體系基礎上進行了改進。

（1）質量

L公司的質量指標下原有三個二級指標：質量體系、質量檢測設備校準情況及質量檢測過程控制，質量體系包括質量管理體系和質量保證體系，因此，質量檢測過程可包含在質量體系指標中。且原有指標均為定性指標，需增加定量指標，其中，產品質量合格率較為有效，這里可具體為該批次的產品質量合格率，更易理解和操作。由于L公司有樣品檢測過程，因此可增加一次樣品合格率。

（2）交貨及服務

L公司將交貨與服務合并為一個指標，但兩者反映的問題并不相同，因此本文建議將其分成兩個一級指標。

交貨指標下增加交貨及時率、交貨周期和訂貨數量水平指標。交貨及時率可反映供應商交貨工作效率，通過供應商準時交貨的數量與交貨總數作比得出；交貨周期是指公司向供貨商提出訂單至供應商將貨物交至公司的時間，該指標可檢測供應商的供貨速度能否滿足企業生產需要；訂貨數量水平結合價格指標可反映供應商所供物料在公司采購物料中的重要程度，便于公司進行供應商分類管理。

在服務指標中，保留原有服務態度指標，增加訂貨滿意率和緊急訂單處理能力指標，不僅反映供應商的服務水平，還可體現企業的應急能力及綜合服務能力。

（3）價格

價格是L公司很關注的指標，用于測試供應商是否注重價格控制及其變動趨勢。本文提議將價格概念擴大化，不僅包含物料價格，還包含采購過程中發生的其他成本費用。在保留降價能力指標基礎上，增加產品價格水平指標，該指標表示產品價格與市場平均價格之比，從定量角度顯示供應商的價格水平。

此外，能夠體現供應商運營能力的財務指標和技術指標也必不可少。供應商技術水平的高低不僅反映供應商能否達到企業的生產水平，還可判斷供應商是否有不斷改進產品的能力，從而滿足企業長遠發展的需要。而財務指標可評價廠家自身運營能力，由此判斷可否與對方長期合作，便于企業進行供應商分類管理。如表1所示。

采購人員可利用層次分析法等方法算出各一級、二級指標的權重，并將評價體系總分設立為100分，從而評估供應商的綜合分數水平。

根據評分結果，將供應商分成三個等級：90～100定為A級供應商，75～89定為B級供應商，60～74定為C級供應商，低于60為不合格供應商。每種物料盡可能選擇A級供應商，最低為C級供應商。普通物料一般選擇1～2個供應商，重要物料可酌情增加。供應商的等級越高，提供物料的數量也越多，供貨比例的參考數值為：A級供應商提供60%～80%，B級供應商提供20%～30%，C級供應商提供0%～15%

2. 加強供應商關系管理

不同類型的物料，供應商的管理方式不同，綜合考慮物料的重要性及可替代性、可選擇供應商數量等供應市場的復雜程度，可將供應商分成戰略型供應商、高價值型供應商、交易型供應商三類。

（1）戰略型供應商

戰略供應商對應的物料特點是采購金額在總采購成本中占比很大，且該類物料的可替代性較弱，供應商可選擇的數量也有限。因此，L公司應與此類供應商建立緊密的戰略合作伙伴關系，且簽訂的合同一般為超長期合同。戰略供應商的測評需達A級。公司可鼓勵此類供應商參與產品研發，從源頭做好成本控制工作。L公司還要制定供應商績效評價體系，對戰略供應商的綜合能力進行客觀測評，并將評價結果中的問題及時反饋給供應商，并督促供應商不斷改進。

（2）高價值型供應商

高價值型供應商所供物料重要程度居中，采購成本在總額中占比相對較大，價值較高，其供應商管理也需重視。雙方簽訂的合同通常為較長期，且需保持穩定的合作伙伴關系。該類供應商的測評結果需在B級以上，也需進行績效測評，以保證供應商的綜合水平符合企業的操作要求。

（3）交易型供應商

此類供應商提供的物料成本低、用料較小、市場容易購得且采購風險低。因此該類物料的重要性不太高，與其供應商通常簽訂短期交易合同并建立一般交易關系。公司應盡量減少該類供應商的數量，其評分等級至少達C級，績效評價結果可以激勵供應商更好的配合公司工作，不滿足條件的可以更換。

四、結論

通過對L公司采購成本控制情況的研究可以發現，合理的組織分工、良好的員工素質和完善的供應商管理對采購成本控制有重大意義。企業應結合先進的成本控制理論，制定合乎自身特色的管控制度，并嚴格落實，努力增強企業競爭力與盈利能力。

參考文獻：

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篇5

一、概述和采購方式分類

1.概述

隨著社會分工精細和行業的深化，采購管理已經逐漸形成了自己的知識領域，并在廣度和深度上不斷擴展，其所帶來的影響也在逐步加深，正廣泛的應用于多行業、多領域、國內外的各類項目，已經成為較大規模、較為復雜項目必不可少的重要工作。

采購是指采購主體基于消費、生產或轉售等目的，有償獲取資源的經濟活動。根據采購主體的不同，采購可以分為個人采購、企業采購和政府采購等。其中企業采購是為了滿足企業生產經營活動或實現企業戰略目標而進行的采購，即企業采購是為了企業的發展而服務的。在此前提下，企業采購除了要滿足采購的質量、價格和時間的需求之外，還必須按照國家法律法規以及企業自身的發展戰略對降低采購風險、節能減排、保護環境以及承擔社會責任等方面提出了更多的要求。

2.采購方式分類

2.1按照標的物屬性劃分，可以分為工程采購、物資采購和服務采購

2.2按照選擇交易主體的方式劃分，常用的采購方式有招標、詢價、比選、磋商、競買、訂單等方式。

選擇交易主體劃分的采購方式中，招標、詢價、比選通常是賣方競爭的采購方式。競買通常是買方競爭的采購方式。采購人應根據采購目的和要求、市場的供應情況，選擇恰當的采購方式。

二、談判概念的提出

不同的采購方法有其特定的應用情況和特點。招標采購由于受到國家《招標投標法》、《招標投標法實施條例》以及其他行業內法律法規和規章制度的約束，其程序性、規范行、競爭性和技術經濟性也得到了行業內的認可。而對于非招標采購，尤其是磋商、比選等方式，由于沒有成熟的法律法規制約，只能依靠行業或企業制度規定，并受到采購人業務能力、道德水平等主觀因素的影響，采購結果與采購目標一致是否保持一致則產生了大大的問號。為了進一步分析談判采購對結果的影響，我們首先明確一下談判的概念。

要給談判下一個準確的定義，并不是件容易的事情，因為談判的內容極其廣泛，很難用一兩句話準確、充分地表達談判的全部內涵。因而我們試圖從談判的字面理解、產生原因等方面入手，對談判的內涵進行分析，描繪出比較簡單的輪廓，以便把握談判的基本概念。

從字面上理解，“談”即商談、磋商、討論，采購方與其相對方（承包商、供應商或服務商）就采購的標的（工程、物資或服務）進行協商；“判”即做出決定、達成協議，通過雙方協商確定最終與采購人簽訂合同的相對人及其提供標的范圍和價格。

具體來說，談判就是以某種利益的滿足為目標，是建立在采購方需要的基礎上的，這是進行談判的動機，也是談判產生的原因。這些需要來自于采購方想滿足自己的某種利益，這些利益包含的內容非常廣泛：有物質的、精神的；有形的、無形的等。當需要無法僅僅通過自身而需要他人的合作才能滿足時，就要借助于談判的方式來實現。因此，籠統的講，談判是參與各方出于某種需要，在一定時空條件下，采取協調行為的過程。

在實際工作中，詢價、競買和訂單較少體現出談判的性質，我們所謂的談判，要體現出協調的過程，也是我們經常說的磋商和比選。為了是內容更加集中，下面我們以企業物資談判采購進行分析。

三、談判采購一般程序

1.確認采購需求

采購周期起始于采購方的采購需求，采購方基于正常運營生產的必須提出了對零部件、組件、原材料、設備或制成品的購置需要。采購需求可能是對現有產品的改造和完善，也可能是對全新產品的初始購置。采購需求包含了采購方對改物資的數量、型號、使用位置尤其是質量、性能的意愿。

2.編制采購方案和談判文件

對于物資采購，首先考慮的是采用招標的方式組織采購。對于滿足《招標投標法》及其配套法律要求可不招標的物資，可以結合需求的實際需要視情況采用談判的方式進行，鑒于談判采購方式受到主觀因素影響較大，因此必須制定科學合理的采購方案和編制公平公開的采購文件。

在采購方案中，采購方至少應對采購范圍、組織實施單位、擬邀請供應商、談判的主要時間節點、主要商務條款以及確定供貨商的方法進行明確。其中，擬邀請供應商及其理由、主要商務條款和確定供應商的方法是采購方案的主要內容，其相應條件確定的是否合理、客觀，在一定程度上決定了采購工作是否能夠達到預期目標。

采購文件則是向擬邀請供應商明確物資采購范圍、商務條款、技術條件等要求的文件資料，其內容必須公開公平，確保每個擬邀請供應商獲取的信息是充分的、相同的、無偏離的。

3.談判準備工作

根據已制定的采購方案和采購文件，采購方開始就如何執行方案的相關內容進行準備工作了。

確定具體談判目標 準備工作的第一步就是確立希望通過談判達到的明確目標，目標是未來達到的愿望。談判采購的基本目標就是采購方和供應方就所要采購的物資達成一致協議。采購方希望找到性價比最優的供應商，供應方則希望找到溝通良好、付款及時、能夠長期合作的客戶。

收集相關信息 如果采購方和供應商有過合作合作的業績，那么信息收集的過程就存在較大困難；如果第一次接觸，那么雙方就會提前收集對方的信息。采購方需要知道供應方的生產體系、供貨業績、財務狀況、制造設備和主要人員；供應方則對采購方的合作誠信、資金落實情況，甚至是采購方參加談判的人員組成等內容提前做信息收集工作。

采購方應根據收集到的資料，了解供應方的綜合實力，并分析雙方的優勢和劣勢。有了一定的準備和分析，采購方就能夠確認供應商是否使用了經濟有效的技術流程，可以估計供應商的成本結構，甚至可以站在供應商的立場分析供應商對采購物資的數量、收益期望和成本構成進行概括確定。

風險預判與應對措施制定 在實施采購前，提前預判采購過程中可能出現的風險，制定與之相對應的措施，可以最大限度的降低風險或者轉移風險，提高采購的有效性和實效性，從而避免在采購過程中出現突發性問題而沒有做好相關準備工作，使采購陷入被動或者延長了采購時間。

4.明確談判步驟

在采購方和供應方就具體的采購活動進行的談判過程中，要明確采購的步驟，也就是有一個先后的順序問題，其先后順序不宜進行調整。一般來講，至少有如下幾個步驟：

步驟1、雙方就采購的需求進行進一步的探究，是采購方了解供應方對項目物資的了解和重視程度以及供應方整體實力的過程，也是供應方對采購方實際目標的進一步明晰。這一步驟主要是雙方對相互提供的條件是否滿足原始期望的過程。

步驟2、明確商務要求和競價規則。采購方需要對滿足采購方要求且有提供貨物意愿的供應方提出項目的供貨期、供貨地點、付款條件等涉及的價格的具體商務條款進行說明，明確商務要求和定商規則。

步驟3、按照競價規則，確定項目物資的供貨商，并與供貨商進行進一步的價格磋商。

步驟4、雙方達成協議，談判結束。

四、常見問題和解決策略

由于談判采購過程中受主觀因素影響較大，為了體現采購過程的公開公平和誠實信用，采購方應重視提前做好采購過程中的風險預判和相應的解決策略，并不斷的匯總收集，逐步減少風險出現的可能性和對采購目標的影響。

由于采購方人員的成本意識、理論基礎、溝通能力和談判技巧的不同，以及采購過程中的諸多不可預見因素，導致采購過程中會出現不同的問題。根據工作實際經驗，現將常見問題匯總分類為如下幾種：

常見問題1：采購需求不準確或不充分。

表現形式：經常性調整技術標準、采購數量等采購要求；取消采購需求；供貨期變動或提出的供貨期不滿足采購時限或制造周期。

可能原因：技術部門或設計單位對于項目物資的需求性尤其是技術要求沒有進行深入的研究（導致技術問題）；需求部門對于物資的需求性提出較為隨意，沒有考慮實際需要，完全出于主觀意愿（導致商務問題）；項目建設的立項過于草率，沒有進行前期需求性調研（導致項目取消）。

解決策略：要求設計或者技術部門對提出的技術要求負責，對隨意變更技術條件或標準的實行考核制，從根本上杜絕技術要求或標準的頻繁修改；要求根據項目物資需求實際提出采購數量、供貨期等要求，同時考慮物資合理科學的生產制造周期，避免主觀性引發的低級失誤。

常見問題2：供應商選取的不合理。

表現形式：供應方只有一家，形成了單一來源，不具備競爭性，導致采購成本上升；邀請的供應商不具備擬采購物資的生產能力或供貨資質，導致采購失敗。

可能原因：采購方沒有調研物資的制造市場，對于擬采購物資的供應商的數量或資質了解不足；或者采購方人員存在主觀傾向性的錯誤觀念

解決策略：提前進行市場調研，了解擬采購物資的主要屬性和制造廠家，論證物資唯一性和充分性，落實廠家的供貨業績，避免邀請的廠家過少或邀請錯誤的廠商；提高采購方人員的思想素質和理論基礎水平，摒棄主觀因素對采購實施的影響。

常見問題3、過程違反采購程序。

表現形式：沒有提前告知物資采購的選商規則，在采購過程中根據主觀傾向性或根據廠家價格情況確定規則。

可能原因：采購方工作人員對采購程序不熟悉，采購過程較為隨意；或采購方工作人員存在主觀傾向的錯誤觀念；

解決策略：提前確定采購程序和競價規則，并向邀請供應方明確，在采購過程中嚴格依照既定規則行事，避免主觀意愿對采購造成的負面影響；提高采購方工作人員的業務素質，制定采購程序標準文件，加強采購程序控制，以客觀制約主觀。

常見問題4、采購范圍的限制性公開。

表現形式：向部分廠家公布采購程序或規則；對于采購前或采購實施中的變更問題向廠家公布的標準不統一。

可能原因：采購方工作人員的工作疏忽或者業務能力不足；采購方工作人員存在主觀錯誤觀念。

解決策略：采購過程中的變更或澄清問題均落實在書面上，同時向所有供應商公開宣布，對于存在異議的或者變更的要求采購方和邀請供應商均簽字確認，確保所有供應商得到的信息是一致的。

五、分析總結

對于談判采購來講，關鍵還是采購方工作人員的工作能力和業務素質，加強采購方的業務學習和知識儲備，提高理論聯系實際的能力對于提高采購效率，降低采購成本，規避采購風險有著重要的意義。對此，也要求采購方工作人員具備以下能力：

1.成本意識與價值分析能力

采購支出是構成企業成本支出的重要部分，因此采購人員必須具有成本意識，會精打細算，不可大而化之；其次，必須具有成本效益的觀念，并能隨時間投入與產出加以比較。

2.扎實的理論基礎

采購方人員應當學習招投標業務知識，還要具備相關法律知識，特別是《合同法》方面的知識，以保證采購過程中不會出現大的漏洞。

3.技術能力

了解物資基本的技術要求，是完成一項物資采購的充分條件，能夠有效地提高采購效率，節約采購時間降低成本。

4.表達能力

采購人員無論是用語言或文字與供應方溝通，必須能正確、清晰表達所欲采購的各種條件，例如規格、數量、價格、交貨期、付款方式等，避免語意含混、滋生誤解，尤其是忙碌的采購工作，采購人員更應具備長話短說、言簡意賅的表達能力，以免浪費時間，而說之以理、動之以情來獲取優惠的采購條件，更是采購人員必須鍛煉的表達技巧。

5.良好的人際溝通與協調能力

由于采購業務牽涉范圍較廣，相關部門比較多，欲使采購業務能順利進行，獲得良好的工作績效，除了采購人員的努力之外，尚需要企業內部各部門之間有效的配合。因此，良好的人際溝通及協同能力非常重要，以備工作的順利完成。

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中圖分類號：G25文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）16-0188-02

一、電子資源采購的方式

1.圖書館獨自購買。單館購買就是由單個圖書館和數據庫供應商進行商榷和談判，購買其所需的數據庫。由于數據庫的特殊性，一些數據庫沒有可完全替代的產品，招標采購時難以做到貨比三家以展開充分的競爭。如萬方數據公司生產的《中國學術會議論文》數據庫，因沒有其他有力的可替代產品，故在采購諸如此類電子資源時一般采用直接采購法。

2.邀請招標法。邀請招標方式是指招標人以投標邀請書的方式邀請特定的法人或者其他組織來參與競標，它多用于緊急情況下的采購或涉及一些高科技產品或有替代產品且為數不多的一種采購方式。目前電子圖書的購買可采用此種購買方式。

3.集團購買法。集團采購是指若干個圖書館自愿組成的一種電子資源購買形式，即圖書館在購買電子數據庫時，通過集團組織集中與數據庫商進行談判，節省了用戶大量時間和經費，可以避免商家各個擊破，并且能幫助和促進數據庫商改進服務。這種方式既提供了豐富的價廉物美的數字資源和服務，又達到了資源共建共享的目標，是目前最經濟最受各圖書館所歡迎的一種形式，一般集團購買通常可以得到30%~50%的價格優惠。但目前尚未納入政府采購的范疇。

二、電子資源采購存在的問題

雖然圖書館采購數據庫的方式多種多樣、因地制宜，但是仍存在著一些不盡人意的地方。首先，在數字圖書館成為發展方向的背景下，每個圖書館都在盡力擴充自己的數字館藏，大量購買各種電子資源，造成資源的重復建設和浪費。例如享譽全球的ELSEVIER數據庫，在全國就有158個圖書館擁有。其次，數據庫的質量參差不齊。數據庫收錄文獻的標準因庫而異，知識結構的合理性受到了普遍質疑，同時數據庫的檢準率和檢全率也沒有保證。數據庫提供的服務也比較單一，多為期刊文獻，難以取得學位論文、標準文獻、專利文獻等。最后，圖書館的文獻經費與數據庫價格的不成比例。很多圖書館連原有數據庫的續訂都維持不了，根本不敢計劃購買新的數據庫。因此，怎樣才能以最低的付費，引進、購買到最適合本館的高質量網絡數據庫是我們必須加以重視的問題。

三、電子資源采購的原則

1.成本效益原則。以盡可能小的成本獲得盡可能大的效益，是圖書館工作一項基本的經濟學法則。成本效益原則主要依據標準是：電子資源與印刷型文獻的價格/信息量比；訂購印刷型期刊與購買聯機檢索服務的價格比較；電子資源使用效率與檢索效果比較。這就涉及電子資源評價指標的建立。

2.需求性原則。樹立“讀者至上，用戶第一”的采購理念，在購買數據庫的問題上應盡量讓讀者參與進來，而不只是由學科專家來決定，因為一個數據庫性能的優劣，內容是否符合讀者的要求，讀者最有發言權。通常，供應商先將所生產的數據庫向圖書館的讀者開放試用一段時間，圖書館應通過試用統計，仔細地對網絡數據庫的內容及特色進行比較分析，仔細調研讀者在數據庫免費試用期的使用情況，了解讀者對該數據庫的反饋意見，并及時與網絡數據庫商聯系，解決使用中發現的問題，力爭取得最好的服務水準。

3.系統性原則。電子資源采購的系統性原則分為兩個方面。一是圖書館所采購的電子資源涵蓋的學科比例要適當，在滿足重點學科發展需要的基礎上兼顧一般學科的需要，同時要照顧不同層次讀者的需要，不但要購買權威性強、學術價值高的專業數據庫以滿足教師的教學與科研需求，也要購買綜合類和應用類資源，滿足學生讀者完善知識結構、提高綜合素質和專業技能的需求，盡量避免顧此失彼、結構失調的情況發生。二是要與紙質資源協調發展，妥善處理好二者關系，盡量避免資源的重復建設，使彼此能夠在種類上相互補充，形式上相互聯系，最大程度的滿足讀者對文獻資源的需求。

4.協調性原則。電子資源購買過程中，牽涉到圖書館多個部門、多種資源的運用，因此，圖書館在采購過程中，應當對所涉及的不同部門、人力資源、硬件設備以及資金預算等進行統一安排，以保證各個部門、各種資源能夠互相配合，協調運行，最大限度的提高采購效率。

四、電子資源采購的策略

1.制定科學的電子館藏發展政策。電子資源館藏發展政策是圖書館有關選擇、購買、使用電子資源的一系列原則、標準與規定。與印刷型的信息資源相比，電子資源有著不同采購、加工、組織、使用環境和服務方式，制定電子館藏發展政策有助于圖書館構建起科學、合理與實用的電子館藏體系。美國絕大多數大學圖書館都在本館的主頁上了“電子館藏發展政策”，而中國還沒有出現， 這足以證明中國圖書館界對館藏發展政策還不夠重視。在“電子館藏發展政策”中，數字資源的選擇標準是至關重要的。這個標準一般需要考慮：本館用戶的需求、數據庫覆蓋的主題范圍、資源是否重復、方便程度等多方面因素。其中，要重點加強館藏特色文獻數字化建設，一方面避免了館藏中不必要的重復和浪費，緩解經費緊張；另一方面保證專業文獻系統的完整性，提高館藏質量。

2.明確分工各部門的任務與職責。根據圖書館的組織結構，成立一個由主管館長和電子資源采購相關部門負責人及采購員等人共同參與的采購小組，各自明確職責分工。主管館長負責從總體上把握電子資源采購工作的全面執行情況，組織召開采購小組工作會議，監督和協調各個采購環節的正常運作；參考咨詢部或數字資源部、信息部要承擔調研搜集電子資源的相關信息，了解本校用戶的資源需求意向，組織資源試用并整理試用調查報告，負責安排資源的宣傳培訓，分析和評估資源總體利用情況并撰寫分析報告，提交資源的采購建議書，解答用戶相關咨詢等等；技術或自動化部要協助電子資源的網絡宣傳、鏈接以及相關技術支持，提供設備配置的參數信息，安裝和維護光盤或本地鏡像資源，管理用戶權限，提供電子資源的使用統計數據，解答電子資源使用技術方面的咨詢工作；報刊部要負責紙本文獻與電子資源的和比對并提交采選報告，參與電子資源的評估和合同談判，負責光盤資源的分編典藏等工作。

3.建立合理的電子資源評價機制。如何科學評價數據庫資源一直是圖書館界同人致力研究的問題，目前尚無成熟的數據庫評價標準，但業界比較認可和通行的方法有兩種：指標判定法和用戶滿意度調查法。指標判定法一般是通過需求滿足指數、成本效益指數、數據庫學術價值指數和權威指數、系統技術指數、售后服務指數等幾方面進行綜合評價；用戶滿意度調查法是通過訪談、意見征詢、問卷調查等渠道主動獲取讀者對數據庫評價的方法。用戶滿意度調查法在衡量電子資源的大多數定性指標方面，更具客觀性、具體性以及易操作的特點。筆者認為，指標判定法可用作對預購數據庫和已購數據庫的評估標準，而用戶滿意度調查法則可用于對已購數據庫的評價，即對圖書館所購買的新的電子資源，在使用一段時間后，采訪人員要進一步通過統計數據、調查學生使用資源的情況、隨訪相關的教授專家及學生用戶，了解新數據庫是否符合學校的專業設置和發展方向、是否符合圖書館的館藏要求、用戶的滿意度如何等， 并結合數據庫的價格考核數據庫的成本效益。

4.大力推行資源共建共享和集團采購。共建共享不但可以用較少資金擁有更多的資源，而且可以避免重復采購，促進館際交流，也有利于數據庫的維護和服務。筆者認為，以地區為單位，多個圖書館聯合起來，共同出資購買某個數據庫，或每個圖書館購買一部分，統一放在一個鏡像站點上，大家共同使用，真正做到資源的共建共享，是不錯的選擇。這種分買合用或合買共用的采購方式尤其適用于價格昂貴的外文數據庫。集團采購不但價格優惠，也有利于售后服務，更重要的是可以促進集團內各圖書館之間的宣傳、培訓和使用數據庫方面的交流，有利于提高工作人員的業務水平，提高圖書館的服務質量，也可促進資源的共建共享。在中國，目前采用集團形式進行電子資源建設的主要是CALIS。目前，CALIS的會員館已聯合采購了幾十個外文數據庫，價格折扣最高達65%以上。另外，圖書館電子資源聯盟（Library Consortia）作為一種資源共享、利益互惠的組織形式為越來越多的圖書館所關注。

5.分析、設計電子資源價格構成和計價模式。一般而言，電子資源的價格組成包括電子資源內容費和訪問費兩部分。在某些定價模式下，購買者并不需要支付電子資源內容費，只需支付電子訪問費，而電子訪問費的計價也有多種計算方式，比如，可以根據電子資源內容費的百分比來計算，也可以根據并發用戶數和機構規模的大小（即FTE：全日制相當，Full-time equivalent）來計算。基于FTE的定價模式是根據機構的潛在用戶數量來確定的一種定價模式。這種定價模式根據機構的規模大小收費，機構規模越大，費用越高。在基于并發用戶數量的定價模式下，圖書館確定同時使用某一電子資源的用戶數，并發用戶數越大，價格也就越高。一般而言，采用基于FTE的定價模式，電子資源提供商對資源一般沒有并發用戶數限制，但對大中型規模的機構來說，以FTE計價則費用會很高。所以，圖書館應根據機構的規模及資源使用強度來確定采用FTE計價還是并發用戶數計價。在機構規模比較大的情況下，以資源使用強度為基準，如果對某一電子資源的用戶使用強度比較高，采取FTE計價比較劃算；如果使用強度較弱，則采取并發用戶數計價。在機構規模比較小的情況下，如果用戶使用強度比較高，采取FTE計價比較劃算；如果用戶使用強度比較弱，FTE計價與并發用戶數計價都可以。

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0 引 言

采購拍賣，又稱為反向拍賣，是指在互聯網上借助拍賣的形式完成采購。與傳統采購相比，采購拍賣使采購過程更加透明，可以杜絕腐敗，減少企業內部監督成本，降低采購成本，節約資金。基于這些優點，采購拍賣在企業采購中發揮著越來越重要的作用。一般的采購拍賣需等所有的投標均遞交后才做出采購決策，而本文研究的在線采購拍賣則要求采購商在每接到一個投標后立即做出采購決策。

目前在線采購拍賣主要應用在線算法和競爭分析理論來進行研究。該方法通過自身算法的設計技巧，以保證最壞狀況下的結果與離線狀態下的最優結果相比差距不大。基于這個特性，該方法在金融、經濟及管理領域受到愈來愈多的關注[1]。該方法在拍賣領域的應用是近10年才開始的，且已有的相關研究都是基于物品連續可分的假設，然而實際生活中很多物品是不能無限分割的，因此，本文研究不可分物品的在線采購拍賣策略。

1 不可分物品在線采購拍賣的策略設計

1.1 問題的提出與假設

本文考慮一種不可分物品的在線采購拍賣，采購商通過互聯網所需購買的物品的基本要求、需求量及拍賣開始和結束時間。供應商在拍賣期間陸續到達并投標，采購商接到每個供應商的投標后需要立即做出采購決策，包括是否購買，以何種價格購買多少。本文將在采購量一定的情況下，設計一個應用于不可分物品采購的在線采購拍賣機制，使得采購商的采購成本相對較優。

針對該問題，本文先給出以下文字和符號定義：

定義1 在不可分物品的采購拍賣過程中，對于供應商的任意投標序列δ1，用C（δ1）表示采購商只知道部分信息的情況下利用在線算法做出實時決策時的總采購成本，COPT1（δ1）表示整個投標序列δ1已知的情況下，利用離線算法得到的最優采購成本。如果存在與δ1無關的常數r，滿足不等式CA1（δ1） ≤ rCOPT1（δ1）（r ≥ 1）則稱不可分在線算法A1是競爭的，競爭比為r。

為了便于討論，在研究前先做如下基本假設：

（1） 供應商的投標范圍為[■，p]，p 為采購商的保留價格。

（2） 投標商僅知道自己的估價，且采購商對不可分物品的需求曲線為：p（q） = p · λ■（q = 1，2，…，q*；λ = ■）。其中，p（q）表示采購商購買第q件物品時的支付價。

（3） 假設供應商按照到達的先后順序進行報價。采購商在接到第i個投標商的報價bi后，立即做出采購與支付決策。

（4） 總采購量q*在采購發生前已經確定，且每個投標商的供貨能力均能滿足采購商的需求。

（5） 采購商的需求曲線是采購商的私有信息，而其支付是基于需求曲線，這一信息是共有信息。

（6） 設供應商的有效投標序列為b* = （b1，b2，…），采購商相對應的支付序列為p* = （p1，p2，…）。

1.2 離散的在線采購拍賣策略

本文對于不可分物品的在線采購拍賣，考慮采購商的需求曲線是離散的這一特殊性，給出離散的在線采購拍賣（Discrete Online Procurement Auctions ，DOPA）策略。

（1） 首先為采購商確定一個基礎價格p0（ ■ ≤ p0 ≤ p），其中p0 = p/r。只有供應商的投標價格低于p0時，才考慮向該供應商采購商品。

（2） 當采購商接到第i個投標者的投標時，若bi < min{p/r，p（qi - 1）}，則稱該投標為有效投標，考慮購進物品，反之不考慮購進物品，除非此供應商為最后一個投標者。

（3） 從投標者購進物品的數量為Δqi = qi - qi - 1，其中qi 表示采購商在接收第i個有效投標者投標之后已采購物品的數量總和，且q0 = 0，當i ≥ 1時滿足qi = [p-1（bi）]。給予投標者i的總支付為：

pi（Δqi） = ■min[p（j），p/r]，i = 2，3，…，n

（4） 整個采購拍賣設定一個時間，在拍賣即將結束且無供應商進行投標時，采購商將以最高價格p 購進剩余物品，為保證策略的激勵相容性。此部分物品將從當前報價最低的供應商那里進行采購。

2 DOPA策略的競爭比分析

在不考慮交易成本的情況下，假設采購商已經購買了數量為q的物品，根據DOPA策略，最壞情形是在購買q物品后無供應商到達或后續投標均為p，一直到采購拍賣即將結束，采購商不得不以最高價格p 購進剩余物品，則總在線成本為：

CDOPA = （q* - q） · p + p1（q1） + ■p（j）

離線情況下為一次性購進所有物品所支付的邊際成本不會低于p（q + 1），則離線成本為COPT1 = p（q + 1） · q*。因此，完全基于該需求曲線的不可分物品網上采購拍賣問題的競爭比為：

r = ■ = ■ ≤ ■

此外，根據DOPA策略可知，購買量為q*時的完全基于需求曲線的在線采購成本不小于以購買量為q時的單位支付價格購進所有物品所需的成本，即：

r = ■ = ■ ≥ ■ = λ■

綜上所述，對于不可分物品的在線采購拍賣，當其完全基于采購商的需求曲線，且其采購量為q*時，基于DOPA策略的競爭比為：

λ■ ≤ r ≤ ■

通過對不可分物品在線采購拍賣策略進行競爭分析，發現其競爭比與采購量和采購商對物品的估價范圍有關。采購商物品下限估價過低，會讓這種在線采購成本的變動幅度增大；對物品上限的估價過低，雖然采購成本有可能下降，但使交易很難達成。所以，采購商在充分了解采購物品的市場行情后要根據自己對分配效率的具體要求和對時間的容忍度來合理地對物品進行估價，設置物品價格合理的上下限。

3 結 論

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中圖分類號：F253.2 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）02-0-01

一、政府集中招標采購對醫院采購的覆蓋背景

一項制度的實施往往帶有深刻的時代背景，我國實施政府集中招標采購試點，并獲得了廣泛推廣，政府集中招標采購，覆蓋了我國醫院采購現狀，我國政府集中采購中，醫院的采購主體被取代，這是我國醫療改革史上的重要變革，政府集中招標采購具有明顯的時代背景。主要表現如下：第一，我國市場經濟體制建立和醫藥改革不斷深化背景

隨著我國社會主體市場經濟體制的完善，以及我國醫藥改革的深化，市場化競爭機制不斷成熟，我國政府對公共物品的采購也在努力引入市場機制的調節作用。招標形式不斷被政府采購采用，并得到了公眾“陽光工程”的美譽。在我國醫藥行業采購領域，我國政府也開始探索改變以往傳統的、弊端重重的采購制度，政府集中招標采購制度就在此背景下應運而生。第二，增強采購透明性，形成規模效益，減低反腐敗的呼聲背景。長久以來，我國醫藥市場處于混亂狀況，醫院為主體的自我采購方式，采購成本較高，采購中暗箱操作引發各種采購不正之風，以及腐敗問題不斷產生，成為社會關注的焦點。該種現狀直接影響了社會公共、公平的風氣，關系著社會民生的穩定，政府集中招標采購中，秉承“公正、公平、公開原則”，采購過程明朗化，清晰化，可以從采購源頭上預防腐敗問題的產生；另一方面，政府集中招標采購，將醫院原來分散的采購合并，采購中形成規模效益，降低醫療耗材成本，采購價格低廉，提升醫院經濟效益。

二、政府集中招標采購對醫院行業的影響

1.有利影響

我國實施政府集中招標采購試點以來，對醫院行業產生的正面影響是顯而易見的，主要表現在：

（1）實施政府集中招標采購，可以形成對醫院資金使用全過程有效監督和管理，優化配置醫院財務資源，減少非合理性開支，最大化支出效益。

（2）采購權在中央政府手動的集中，可以在采購過程中形成強勢的規模效益，降低醫療設備、辦公設備、硬件軟件等材料的價格成本，提升醫院經濟效益，降低成本。例如民航單位集中招標采購部分物資明顯比分散采購價格低，例如表1：

（3）采購權回收到政府，醫院內部采購腐敗問題將不會存在，采購過程透明化，源頭上杜絕不正之風。

2.不利影響

（1）政府集中招標采購對醫院財務管理的不利影響

預算中政府采購不能規范納入，會計制度上的物資不掛賬，庫存實物折款和消耗的無序，醫療成本核算上的失真，不準確性等。這些問題就必然造成采購制度的不規范，制約著有計劃的政府采購工作的開展，更不利于政府采購的集約化管理。

（2）采購種類繁多，設備專用型強，政府采購對醫院設備性性能和用途不了解，采購物資有可能難以滿足醫院發展需求，影響醫院政策經營活動的開展。例如，2011年民航政府采購，采購合同多達435項，其中采購合同以醫院專業設備較多，部分設備可參見表2。

（3）招標物資供應不足依舊難以解決

政府集中招標采購后，依舊難以改變醫院部分招標物資供給不足現狀。原來利潤比較低，醫療行業緊缺的物資并不會因為實施政府集中招標采購扭轉供不應求的現實。造成這種狀況的原因是多樣化的。首先，一部分供應商為了打開醫院的大門，以物資種類多，緊缺物資充足為借口，實施低價甚至虧本中標，為以后長久打開醫院采購大門付出短期成本，但是一旦中標后，在長期上又難以實現物資供應源的連續性。其次，惡意性中標，惡意競爭導致采購物資低價中標，中標后醫療單位又不能購得此類物資。最后，由于中標期多為1-2年，在此期間，由于市場的不穩定性，原材料價格一旦上漲嚴重，導致利潤縮水或虧本，供貨推遲。

三、促進醫藥行業發展，改進政府集中招標采購的策略

（1）建立和完善政府集中采購監督制度

建立和完善政府集中采購監督制度，強化以財務監督為主，行政、司法、社會監督相結合的監督體系。理清政府采購與預算審批，與資金撥付管理的關系。財政部門按批準的預算和采購合同的履約情況直接向供貨方撥付貨款，改變政府采購資金的運動過程，將過去醫院的“財政撥款-單位采購-財政審查”這種事后監督模式改為“單位申報-政府采購管理機構審批-政府采購中心采購-單位驗收-財政結算”的全過程監督模式。

（2）完善行業補償機制，建立利益平衡機制

醫院利益受損情況下，我國醫院行業不會積極主動參與政府集中采購招標中，完善行業補償機制，一方面調動行業參與的積極性；另一方面確保了醫療行業的生存和穩定，完善行業補償機制要堅持以下三點，第一適當降低招標物資讓利率；第二調整醫療勞務收入，降低醫療成本；第三，政府獎勵。

（3）建立健全招標單位的監督管理機制

醫院采購物質質量問題，往往來源于對招標單位監督和管理不嚴，必須建立健全招標單位監督管理機制，第一，嚴格把守招標單位資質準入，杜絕劣質企業；第二，實施公開、公正招標，確保招標物資質量；第三，建立招標后監督機制，監督供銷合同的實施情況，監督采購物資價格合理性，監督劣質招標物資的使用等，監督招標物資供應鏈的連續性等。

四、結論

政府集中招標采購實施后，對醫院行業產生了正負兩方面的影響，一方面，可以加強國家全過程有效監督和管理，有利于降低醫院單位成本，又利于促進采購透明化，促進社會公平和正義。另一方面，政府集中采購影響醫院財務管理，醫院財務將面臨新的預算模式改進，另外，政府集中招標采購，由于對專業設備的不了解，造成采購設備難以滿足醫院經營需要，采購還導致醫院部分物資供應不足等問題。促進醫藥行業發展，改進政府集中招標采購的策略，必須從三個方面做起：第一，建立和完善政府集中采購監督制度；第二，完善行業補償機制，建立利益平衡機制；第三建立健全招標單位的監督管理機制。

參考文獻：

[1]劉立剛.藥品招、投標采購應注意的問題[J].中國藥事，2011，15（5）：319-320.

[2]陳海泉，羅珍淮，鄧茂英..公共財政改革對醫院財務管理的影響分析[J].衛生經濟研究，2007（6）：27-28.

篇9

資料顯示，目前中國制造企業的產品銷售成本中有近六成的采購成本，可見采購管理對企業總收益影響的重要程度。隨著全球經濟一體化進程的不斷加快，市場競爭日益激烈，傳統的采購模式已經不能快速響應市場需求。企業間的競爭已經由生產領域延伸到了供鏈之間的競爭。采購管理是供應鏈管理的重要一環，提升采購質量控制水平，對提高整個供應鏈的競爭力，具有重要意義。

一、傳統采購模式存在的問題

傳統采購將重點放在與供應商的交易活動上，看重交易價格，而對于貨物質量、交貨期都是通過事后控制把關的。供應商與采購部門之間需要針對價格進行頻繁談判，供應雙方溝通不暢。供應商的選擇機制不合理，對供應商的選擇多是通過招標和商務談判來完成[1]。因此，需方為了通過供應商的多頭競爭，從中選擇合適的供應商，會保留一部分信息。同樣，供應商贏得得更大市場份額，獲取競爭優勢，也會隱瞞自己的真實信息。由于供需雙方均不能進行有效的信息溝通，很少披露乃至不披露有效信息，導致供需雙方交易成本較大[2]。采購一方很難參與供應商的生產組織過程和有關質量控制活動，相互工作不透明，對供應商所品未給予及時有效的信息反饋和技術支持，對供應商的質量控制通過簽訂合同、按標準條款驗收、到貨復檢、事后質量驗證等方法進行事后把關，致使制造企業生產不合格品的概率增大。

二、供應鏈采購的概念

供應鏈采購是指供應鏈內部企業之間的采購。供應鏈內部的需求企業向供應商企業采購訂貨，供應商企業將貨物供應給需求企業[1]。

供應鏈購是根據客戶需求向供應商發出采購訂單的，所以非常注重對原材料質量的控制，要求供應商按照需求方的規定的在合適的時間、地點交出適當數量與質量的物料。制造企業采購部門應充分考慮供應鏈模式的特點，定期或不定期的對供應商進行資格審查和能力評估，優化采購合同，及時進行收貨檢驗，確定驗收標準，并建立供應商激勵機制，與供應商保持良好的溝通合作，建立長期戰略合作伙伴關系。

三、采購過程質量控制提升策略

（一）強化供應商資格審查和能力評估

對供應商進行充分有效的資格審查是保證原材料質量的前提。具體做法包括以下兩點：一是要建立起與供應商的良好聯系，及時掌握供應商資質信息變化情況，原材料購之前，通過與供應商談判方式獲取所需供貨商的資質條件，并通知候選供貨商對是否能夠提供該制造企業所需設備進行自我評價。二是加強內審。對供應商資質的變動，購部門應當通過內部評審進行核查。核心企業的采購部門應當制定更為詳實的供貨商評定指標體系，對供貨商自我評價中提供的資質信息進行反復核查。

制造企業在強化供應商的資格審查后，還應注意對供應商進行定期或不定期的能力評估。對供應商的能力評估包括財務、生產能力和設備、人力資源、質量、生產表現、營銷、環境保護和信息技術幾個方面。具體測評指標有A 來料批次合格率=合格來料批次/來料總批次*100%；B來料抽檢缺陷率=來料抽檢缺陷總數/抽檢樣品總數*100%；C來料在線報廢率=來料總報廢數量（含生產時報廢）/來料總數*100%；D 來料免檢率=來料免檢的種類數/供應商供應的商品總種類數*100%；E成本指標：如價格水平、報價的及時性和客觀性等；F供應指標：交貨及時率。交貨及時率=某供應商及時交付貨物總金額/該供應商提供貨物總金額。

（二）改善采購合同管理

首先，確保合同文本中對質量標準的規定具有明確性。這要求技術組應當對所要購設備的技術指標有一個詳細的數量、數值規定，并在招投標文件中明確地描述出來，同時要求采購部門在制定采購合同的時候，將最后的合同文本與技術組進行商定，確保合同的履行過程中供應商與制造企業技術組在理解質量標準上是一致的。

其次，加強對驗收條款的具體化，保證可實施性。由于驗收是由現場部負責的，但是設備的驗收應當配合有設備技術性能的分析和檢測，因此，應當配合技術組，由技術組與現場部共同完成驗收，確保單體設備的質量情況以及各設備之間的銜接情況。

最后，必須預見到可能出現的任何問題。合同中應約定的事項必須要齊全，不能因擔心影響與供應商關系而回避可能出現的質量問題，防止事故發生時無法有效地溝通解決，受制于供應商給企業造成不必要的損失

（三）完善進貨檢驗

制造商進行進貨檢驗時對于不同的供應商應區別對待，采取有針對性的策略。例如，對于戰略供應商和優秀供應商應當建立長期戰略合作伙伴關系，不僅要定期或不定期到供應商的工廠進行監督檢查，并要求供應商及時報告生產條件或生產方式的重大變更情況。對制造商生產經營影響不大的供應商，制造商對其的進貨檢驗相對放松，有時可以憑供貨質量證明文件驗收。

本研究認為制造商應當制定標準化的進料認證規范，提升供應商對制造商要求的理解程度。可以針對各項進料制定一份獨立的檢驗標準，實現針對每一個原材料有一個編號和一份標準，形成一個進貨認證檢查單。貨品驗收可依據的標準有：A采購合同或訂購單所規定的條件；B采購談判時合格樣品。C采購合同中的規格或圖解。D各種產品的國家質量標準。

（四）建立供應商激勵機制

具體激勵措施實施情況如下：

訂單激勵：訂單激勵措施是指高級別的供應商可以多得到比它低一級供應商訂單額的30%，例如，A公司有兩個供應商，且二者的供應商能力處于同一級別，即都為合格供應商，那么它們獲得A公司訂單比例各50%。若其中一個供應商為戰略供應商，一個為優秀供應商，那么前者獲得A公司70%的訂單，后者只有30%。

免檢激勵：如果某供應商提供的原材料在質量上一貫保持較高的水平，為了維持持續穩定良好的供應關系，也為了彰顯對供應方的信任，可以對這些供應商實行免檢激勵。簡便做法可以將戰略供應商和評分超過80分的優秀供應商直接列入免檢供應商清單中。

新產品的參與激勵：供應鏈核心企業可以邀請戰略供應商和優秀供應商加入到新產品的開發項目中去，使其更了解產品信息，使得供應商能夠提供更符合要求的原材料。

商譽激勵：為提供優質原材料的供應商頒發“最佳質量獎”，對供貨質量顯著提升的供應商頒發“最佳進步獎”，并將獲獎供應商名單公布于眾，使得這些優秀供應商獲得更高的商譽和市場地位，同時也有利于鞏固雙方良好的供應關系。（作者單位：蘭州理工大學）

參考文獻：

[1] 馬斌. 供應鏈管理視角下的采購模式探析[J]. 商業時代，2010，24：19-20.

[2] 張異. 基于供應鏈質量管理的供應商激勵機制的研究[J]. 物流工程與管理，2012，02：60-61.

[3] 劉宗發. 長沙百事可樂基于供應鏈質量管理改進研究[D].中南大學碩士學位論文，2011.

篇10

中圖分類號：F272.3 文獻標識碼： A

Strategic Studies of Chinese Enterprises to Cope with Global Procurement

Zhang Hongli Wang Wei

（Henan Industry University）

Abstract: With the deepened liberalization of global trade, the global economy is increasingly becoming integrated, more enterprises are inclined to identify the best suppliers in a global context, the materials procurement of good quality and reasonable price can achieve the efficient allocation of resources. China is favored in the international market because of its great capacity, plentiful labor, lower production costs and cheaper prices of products, Chinese products are "tempting" to all purchasers. This paper presents the causes and status quo that the eyes of the global procurement are focused on China, objectively analyses the impact of the global procurement on Chinese enterprises, and raise the specific strategies of the Chinese enterprises to meet the global procurement.

Key words: Chinese Enterprises Global Procurement Strategies

全球采購，就是指在供應鏈思想的指導下，利用先進的技術和手段，在全世界范圍內尋找供應商，采購質量最好、價格合理的物料，以保證產品的總成本最低。隨著科技的不斷進步和經濟的不斷發展，全球化信息網絡和全球化競爭市場逐漸形成，全球采購已經成為各國企業充分利用分布于世界各地的資源，降低成本，增強企業核心競爭力，爭取最大程度獲取利潤的重要手段。而近年來隨著我國制造業的不斷強大，加之較為豐富的物質資源和較為廉價的勞動力資源，越來越多的跨國公司到我國建立跨國采購中心、研發基地和生產基地。一時間，全球采購在我國迅速發展，規模也不斷擴大。

一、全球采購聚焦中國

經歷了近30年改革開放，中國憑借成功的市場經濟轉型以及充裕的勞動力資源和強大的制造能力，抓住了全球制造業產業結構調整和采購生產網絡重組的戰略機遇，開始在世界產業分工中處于比較有利的地位。2004年以前，跨國公司在華從事采購出口業務雖已有一些渠道，但其相關機構只能從事一些為采購出口提供服務的業務，不能開展實質性的經營業務，無法滿足跨國公司不斷增長的采購需求。隨著中國進一步放寬外商在華采購出口的政策，中國一些背靠生產和加工基地的港口城市，如上海、深圳、天津等，以強大的生產能力為依托，以其便利的交通、完備的設施和配套的服務，進一步成為跨國公司在華采購的切入點，吸引了一批跨國公司采購中心。“中國是全球唯一可生產所有門類商品的國家，沒有一家外國公司不看重中國市場的銷售和采購。”從跨國采購商眾口一詞的解釋中，不難發現，中國商品品種齊全、價格適中、品質優良、創新加快等優勢，對以跨國公司為代表的國際主流市場，已形成難以抗拒的“誘惑”。有統計數據顯示，目前，全球50%的傳統相機、超過1/3的手機、30%的電視、30%的空調、25%的洗衣機、20%的冰箱、17%的數碼相機、20%的DVD均由我國制造或者組裝。對跨國采購商和供應商而言，我國制造業的巨大生產能力不可估量。同時由于我國勞動力充裕，生產成本低，因此產品在市場價格便宜，在國際市場上具有很強的競爭力，從我國采購的商品正日益成為跨國公司重要的利潤來源。

二、全球采購對中國企業的影響

全球采購為我國企業打開了一個在世界上尋找市場份額、尋找合作者與尋找最終消費者的窗口，不僅有力地促進了我國產品的擴大出口，而且有力地提升了我國外貿的整體水平，對我國經濟的進一步發展產生重要的影響，同時對我國企業進一步融入全球經濟產生了巨大的影響。

1.促使中國企業走向全球，帶動經濟發展。全球采購活動青睞中國，無疑為中國的企業，特別是那些過去以內銷為主的多數企業提供了一個開拓國際市場、建立穩定的銷售渠道、帶動企業產品出口的機遇。因此，全球采購在我國的迅速發展，將大大擴大我國企業產品的出口，從而實現我國出口經濟的順利進行，進而為我國國民經濟的順利發展做出貢獻。

2.促使中國企業不斷學習，加速技術創新。隨著越來越多的國際知名跨國公司紛紛進入中國，在許多行業領域中國際競爭已趨于國內化，這也迫使跨國公司不得不向中國供應商轉讓較新甚至最新的技術，以增強其在中國市場上的競爭力。這樣有利于我國企業引進跨國公司先進的技術、經驗和管理理念，同時也為中國供應商技術進步提供了動力，為了維持與跨國公司的長期合作而不斷進行自主創新，以跟上國際競爭的腳步。

3.促使中國企業快速“塑身”，適應國際競爭。全球采購環境下，中國企業需要學習和盡快適應全球采購的資源配置方式，從而能夠在與國際對手競爭的過程中建立起全球化的生產網絡和采購網絡，真正提高在國際市場上的競爭能力。中國企業在參與全球采購并與跨國公司或國際企業合作的過程中，不僅能夠建立起穩定的供銷關系，而且能夠促進企業加快自身產品結構的調整和技術的創新，提高自己的產品質量和競爭能力，同時這樣可以使中國企業更加直接和更快地了解國際市場的運行規則和需求，能夠按照國際市場的規則來進行生產、提品。

三、我國企業應對全球采購的策略

面對洶涌而來的全球采購，由于種種原因，我國企業未能充分利用全球采購帶來的機遇。主要原因有：（1）消費習慣和理念不同。雖然我們一些企業的產品在國內很有競爭力，但是受消費習慣、民族文化等的制約，跨國公司并不一定感興趣。（2）經營理念不同。部分中國企業總是想把產品高價賣給國外跨國公司，喜歡做一錘子買賣，缺乏長遠觀念，可是國外跨國公司卻想以盡可能低的價格采購到中國的商品，并喜歡長期合作。（3）我國企業對國際市場的運行規則缺乏了解。大多數中國企業對國外跨國公司的采購程序和國際通用規則了解不夠，導致面對全球采購復雜的準入原則不適應。（4）沒有充分利用政府提供的有利政策。為此，可以采取以下措施：

熟悉與掌握電子商務技術。電子商務的產生，使傳統采購模式發生了根本性的變革。這種采購制度與模式的變化，使企業采購成本和庫存量得以降低、采購人員和供應商數量得以減少、資金流轉速度得以加快。近年來，隨著信息產業和網絡通信技術的飛速發展以及市場競爭的加劇，將物流、資金流和信息流三流合并進行高效運作的供應鏈理念，在發達國家已被提到了前所未有的高度。現代化、集約化的電子采購，正成為跨國公司經營運作的重要流程。很多跨國公司紛紛發展電子商務采購工作，以消除在采購管理過程中的低效率。為了適應全球采購趨勢的發展，我國企業應積極參與這一“網絡流程”，為產品進入國際采購做好準備。

與供應商建立雙贏合作關系。中國企業一方面要把與采購商的合作作為把脈市場的新方式，全球采購不同于一般的需求，其數量大、范圍廣的特征恰恰反映出它是一種代表世界主流購買與消費傾向的有效需求，全球采購對供應商而言，其意義不僅在于賣出了大宗產品，更重要的是透過采購商的購買意向可以最準確地觸摸到全球市場供需波動的脈搏，低成本的迅速地把握商機和行情。另一方面要與采購商相互信任、信息共享，嚴格按照采購商的要求協調自己的生產計劃，低成本的準確的為采購商提供高質量的產品與高水平的服務，實現雙贏。

了解跨國公司的采購程序與國際采購通用的規則。我國企業要進入跨國公司全球采購網絡，就必須了解和熟悉跨國公司的采購程序，加深對采購程序、條件和要求的了解，以形成標準化的采購程序適應國際采購規則。全世界公認的四大采購法則是《聯合國采購示范法》、《WTO采購協議》、《歐盟采購指令》、《世界銀行采購指南》。只有對這些規則有所了解，并努力按規則辦事，才能有效進入跨國公司的全球采購網絡。

作者單位：河南工業大學 管理學院

參考文獻

[1]王友勝，李萍.企業應對全球采購的對策[J].中國物流與采購，2005,6:78-80.