導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇持續營利的商業模式，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

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MOOCs網站――Massive Open Online Courses（大規模開放在線課程）是大數據時代在線教育高等教育領域出現的一種數字化的新型課程形式。MOOCs網站以大模（課程學習者數量多）、開放式（課程資源及信息的開放）以及在線化（基于網絡授課，無時間和地點限制）等特征在全球范圍內吸引了數以百萬計的學習者和關注者。MOOCs網站旨在為更多的人提供免費學習的機會，但其運營和維護成本是不能忽略的，MOOCs網站的可持續發展離不開盈利途徑和商業模式的不斷創新。對于MOOCs網站供需雙方而言，商業模式描述了其所能提供的價值以及創造、實現這些價值并產生利潤的途徑。對MOOCs網站商業模式的研究有助于促進MOOCs網站商業化運營的優化與完善，使其根據不斷變化的環境和需求及時做出調整和創新，以實現MOOCs網站的可持續性長期發展。本文以商業模式畫布為工具對MOOCs網站商業模式構成要素進行探討，詮釋MOOCs網站商業模式的深層內容和共性特征，以期對MOOCs網站商業模式的進一步挖掘提供參考與借鑒。

一、商業模式畫布

商業模式畫布是由Osterwalder和Pigneur提出的一種用來描述商業模式、可視化商業模式、評估商業模式以及改變商業模式的通用工具。客戶細分、價值主張1、渠道通路、客戶關系、收入來源、核心資源、關鍵業務、重要伙伴以及成本結構等9個要素是該商業畫布的組成要素[1]。其中：客戶細分是企業想要服務的人群或組織；價值主張即企業的核心賣點，描述了企業面向特定目標客戶創造價值的產品或服務載體；渠道通路描述企業如何溝通、接觸、影響細分的目標客戶，并向其提品和服務；客戶關系描繪企業與特定細分客戶群體建立的關系2類型；收入來源指企業從細分客戶群體獲得經濟收益的途徑；核心資源描述了讓商業模式有效運轉所必需的最重要因素；關鍵業務指為了確保其商業模式可行，企業必須做的最重要的事情；重要伙伴指讓商業模式有效運作所需的供應商與合作伙伴的網絡；成本結構描繪運營一個商業模式所引發的所有成本。通過在“畫布”上對這九個要素逐層深入描述，特定企業的商業模式圖就能夠清晰呈現出來。

二、MOOCs網站商業模式畫布的構成要素

前文所述的商業模式畫布模型能清晰描述出企業捕捉和創造價值的基本原理，下面將從商業模式畫布的角度對MOOCs網站的商業模式構成要素進行分析。

（一）MOOCs網站的客戶細分

MOOCs網站的目標客戶到底是誰MOOCs網站是一種具有破壞性創新的產

品（或服務）[2]，它的出現由于迎合了學習者希望付出很小成本獲取優質知識的目的，從而牢牢的抓住學習者的心。但如果MOOCs網站的目標客戶僅定義為此類學習者，那么MOOCs網站平臺的運營和維護成本就計劃只是依靠政府補貼和投資機構投資，收支之間的巨額差異終將使MOOCs網站面臨存活困境。若想跳出這一困境，則MOOCs網站需要盡快發現能為其帶來潛在收益的更多元化的目標客戶?；诖?，本文認為MOOCs網站的目標客戶可以分為以下幾類：“學習者”，希望通過較低成本獲得高質量知識，以及獲得拓展的人；“企業或雇主”，希望招募特定員工或獲得特定培訓的組織或個人；“高?；蚺嘤枡C構”，希望通過外部課程的引入或定制實現特定目標的組織。

（二）MOOCs網站的價值主張

在價值主張方面，MOOCs網站首先強調要為學習者提供免費的學習機會，無論是否營利。這是MOOCs網站商業模式的核心，也是其有別于其他在線教育模式的最顯著特征，MOOCs網站其他業務均圍繞這一價值主張展開。MOOCs網站的規模效應使得這一價值主張得以實現，王力（2016）認為，當MOOCs網站成本達到盈虧平衡點時，其注冊用戶的人均成本均低于2.5美元，還有大部分人均成本低于1美元[3]。全世界范圍內的學習者不僅可以隨時隨地享受到邊際成本幾乎為零的各類優質課程，還能通過MOOCs網站提供的一些擴展業務獲得更大的提升和更多的機會。

（三）MOOCs網站的渠道通路

就目前來看，在MOOCs網站商業模式中，渠道通路主要包括兩種類型――直接渠道和間接渠道。直接渠道是通過MOOCs網站平臺將其生產的內容價值直接向用戶傳遞，如平臺的課程、課程學習過程中的線上線下輔導等模塊，讓用戶充分體驗互聯網在線學習，體會人人參與學習，隨時隨地參與學習，以及免費學習的價值主張。間接渠道則是通過對學習者學習特征大數據的有效分析，進一步挖掘價值鏈上的潛在盈利業務模塊，讓更多用戶收益，也為網站帶來更多收益。如針對學習者的學習特征專門定制學習計劃，以及根據企業招聘要求篩選員工等業務模塊，向用戶傳遞更多的體現MOOCs價值的拓展業務。

（四）MOOCs網站的客戶關系

在客戶關系方面，由于MOOCs網站的用戶包括學習者、企業或雇主以及高?；蚺嘤枡C構，因此MOOCs網站商業模式中的客戶關系包括如下幾種類型：MOOCs網站與互聯網在線學習者的關系相當于學校與學生的關系，學習者需要在規定時間內完成任務，學習者有選擇退出與否的權力，學習者的學習行為特征信息被及時記錄；與企業、雇主的關系相當于一般意義上的商業合作關系，企業或雇主提出培訓或招聘需求，MOOCs網站對接需求；通過為高?；蚺嘤枡C構提供特定課程或培訓，保持不同期限的合作關系，實現特定課程的中長期收益。

（五）MOOCs網站的收入來源

按照“誰受益，誰支付”的原則，部分非免費課程的學習者為課程的內容、學習資料以及合格證書付費；針對大多數MOOCs網站提供的是免費課程的情況，則可以從一些互補以及個性化的診斷服務中收取費用；針對有招聘和培訓需要的企業和雇主用戶為其提供特定服務并收取費用；在MOOCs網絡平臺的規模效應影響下，還可通過在平臺植入網絡廣告獲得收入；以及通過與高校合作，為其提供特定內容的課程并收取費用。

（六）MOOCs網站的核心資源

在MOOCs商業模式中，核心資源描述了用戶企業讓其商業模式有效運作所必須的最重要的資產要素，這些要素可以企業創造和提供價值，與客戶群體保持關系并獲得利潤。對MOOCs網站而言，其核心資源要素主要包括教學平臺、高校提供的課程資源、文本內容、拓展閱讀、練習測試、Wiki、協作論壇、可選的教學插件學習小組等。若各要素各自為政，互無聯系，MOOCs平臺的整合優勢則很難得到體現，因此這些課程資源、教師資源、課程學習平臺以及學習者的社會練習需要通過MOOCs網站將其結合并重組，不斷產生適應特定用戶需要的業務模塊。

（七）MOOCs網站的關鍵業務

每種商業模式都有一定數量的關鍵業務，這是任何一種形態的企業成功運營所必須達成的重要事項[4]，與核心資源一樣，這些關鍵業務是獲取價值的基礎。MOOCs網站的關鍵業務包括：建立和維護網站；收集教育資源；安排學習活動，課堂練習和課后作業，記錄學習者在課程中的學習進度和練習結果，組織同伴互評，定期與合作機構座談，組織線下活動，發放課程認證，wiki協作，審核并保證課程質量等。這些業務都與教育相關，也涉及部分宣傳與營銷領域的業務和活動。

（八）MOOCs網站的重要伙伴

重要伙伴描繪了MOOCs網站商業模式有效運作所必須的其他相關主體。就目前來看，MOOCs網站商業模式的重要伙伴主要包括知名大學及教授，一些IT科技公司以及基金會等公益機構和組織。也就是說，其主要合作伙伴包括兩類，一類是提供教學和課程資源的組織，另一類是提供資金和技術支持的組織。

（九）MOOCs網站的成本結構

MOOCs網站創造價值和產生收入的過程中必將形成成本支出。這些成本主要包括各類人員費用、營銷成本、宣傳成本、會議花銷、夏令營等線下活動花銷、網站建立與維護成本、獎勵資金等。這些成本項目決定了MOOCs網站的運營成效，決定了MOOCs網站的可持續性發展。

三、基于商業模式畫布的MOOCs網站商業模式特征淺析

MOOCs網站憑借其自身的特色和優勢，有不可限量的發展潛力。但基于商業模式畫布對其商業模式進行分析，也發現了一些亟待思考和解決的問題。

（一）從長遠來看，MOOCs網站必須盡快找到更多的營利方式

MOOCs雖然是面向全球范圍的免費且開放的課程，但其本身的成本是始終存在不容忽視的。從長遠來看，營利性是MOOCs網站長久可持續發展的重要目標，因此應更加明確該類教育網站的營利性，并對其潛在盈利方式進行深度挖掘。當然，無論是哪種類型的拓展業務，各類高質量的課程的持續提供是吸引更多的學習者參與的基礎和保證，學習者的持續參與是能為推動MOOCs不斷向前發展提供動力，因此高質量的課程和相關服務始終是MOOCs的核心業務。伴隨這些高質量課程而到來的將是社會的更充分認可和接受，以及學習者學習欲望和對相關領域產品或服務持續增長的需求，這又將反過來促進MOOCs拓展業務的發展，提升其收入水平。

（二）MOOCs的產權和定價難題應盡快得到解決

由于絕大部分MOOCs的課程內容是在網絡中無償共享，因此課程內容遲早

會遇到產權問題。這類問題與電影業和唱片業相似，如何找到保護課程產品的方法是未來將會遇到的難題。與此同時，目前在MOOCs網絡的成本結構分析中，存在未被考慮的機會成本。MOOCs的課程之所以受歡迎，是因為課程背后有優秀的授課教師及課程制作團隊，為了持續提供高水平高質量的課程，這類教師及團隊會要求獲得應有的，區別于一般教師報酬的課程收益，這種收益會極大程度的影響MOOCs的成本構成進而影響其定價。

（三）針對能力提升和崗位匹配進行MOOCs網站核心業務的擴展

目前MOOCs的主要用戶中，有數量龐大的一部分用戶分布于在校生和在職人員中。這兩類人對職業教育相應模塊的需求為MOOCs網站的核心業務拓展提供了充足的空間。對在校生而言，有針對性的職業生涯規劃課程和崗位培訓有利于在校生對就業前景、行業現狀和未來發展有一定把握；而對在職人員而言，與崗位相匹配的技能提升培訓也是可以提供有償服務的模塊。

參考文獻

[1]Osterwaldera，Pigneur Y Business Model Generation：A Handbook for Visionaries，Game Changers，and Challengers[M].New Jersey：John Wiley & Sons，Inc.，O10.

[2]Ehrenberg，R.G.Econometric studies of higher education[J].Journal of econometrics，2004，121（1）：19-37.

[3]王力，MOOCs網站盈虧平衡點的人均成本預測分析――基于edX和Coursera平臺[J].教育與教學研究，2016（1）：71-76.

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一、社會企業的中國化

2004年，“社會企業”傳入中國，隨之相關研究與實踐層出不窮。然而，相較英美良好的發展狀況以及孟加拉成功的“國民—達能”案例（2009），“社會企業”對中國來說仍是一個新鮮詞，不僅從理論上沒有明確的定義，從實踐上大多嘗試也都“胎死腹中”。

社會企業兼具社會性與企業性。英國政府對其定義為“一個社會企業是一個商業組織，它的主要目標是社會目標，而它的利潤應主要用于對社會目標的支持性投資或直接投資到社區當中，而不是為了股東和所有人的利益最大化而進行投資?！惫賾?008）認為社會企業是使用商業模式和機制解決社會問題，介于公司和傳統非營利組織之間。社會使命、目的是社會企業的關鍵因素，但在中國它到底是偏公司還是偏非營利組織，爭議頗深。

一部分人認為應當把社會企業作為公司看待，社會企業必須通過生產或是服務賺錢，并拿出大部分錢用于再投資，以維持社會企業商業上的可持續性。而另一部分人認為社會企業作為第三部門，更偏重于非營利組織。如果組織善于采用商業模式，并能整合一切資源，包括政府資助、捐贈或是自身的商業運作發展下去，就可以視為社會企業。

筆者認為，這兩種定義都是描述的社會企業，但卻是不同的發展階段。第二種看法中的“社會企業”可能存在與非營利組織（NPO）轉型初期，此時的資金來源還包括政府資助和社會捐贈，但為了可持續發展以及解決資金缺口因而利用現有資源進行商業運作，從而補充社會公益活動的資金缺口，維持組織運營。而第一種看法中的“社會企業”可能是為達到一定社會目標而設立的公司，例如解決就業問題等。這種“社會企業”還可能存在于NPO轉型后的穩定發展期，此時其資金來源全靠商業運作，資金流穩定，可持續發展。

中國的社會企業尚處于萌芽階段，社會企業的出現更多的是探究意義上的實踐，而非必然。因此，“社會企業”對于中國來說，應該是一個連續的發展過程，也許很多嘗試都不是嚴格意義上的“社會企業”，例如有的公司拿出年利潤的20%做慈善，這更多的是企業社會責任的體現，然而，在不斷摸索中更替中我們才能找到最“中國化”的社會企業定義。

二、社會企業的發展路徑選擇

1.自主創業還是順勢發展

在探討社會企業的出現方式時，存在兩種情況：一是私人自主創業。在國家稅收優惠等政策扶持下，創建社會企業，運營可持續發展的生態模式。但是，在中國的社會觀念中，“公益可以盈利”的觀念并沒有被普遍接受，因此，大多創業者對“社會企業”呈觀望狀態。同時，由于大多的利潤被拿來再投資、做公益，因此投資者的回收期不短，積極性不高。二是已有的組織轉型，或是企業下設子公司運營“社會企業項目”。這種情況下，社會企業的社會性或企業性會有很好的經驗借鑒，但相應的很難在兩種性質中做好平衡。例如一家普通企業開始做社會企業項目，在領域新、專業人才少、配合度有限的情況下很容易背離了原有的社會目標，而發展成又一個普通商業項目。而一個專門的NPO轉型為社會企業，由于中國人普遍反感在非營利活動中談商業、談錢，這在轉型初期無疑會面臨巨大困難，首先獲得投資很難，就算有投資但公眾的質疑是難免的、隨之公信力會下降。同時，獲得的資金是否能支撐到良性循環，也是一個巨大的問題。綠色心之光（北京）是通過一個家政服務有限公司和一個電子商務公司的運作來支持農民工子女學校、全國農民女工和城市下崗女工的免費職業培訓、就業等愛心公益事業。在投入捐款和籌款以及個人啟動資金的共350萬元，運作了將近三年后，基本做到盈虧平衡，但企業還遠沒有到良性循環。

2.政府引導還是市場自發

對中國來說，社會企業的興起，無疑是第三部門改革的重要推力。這就面臨一個問題：社會企業的發展模式靈活、形式多樣，是由政府鼓勵并引導社會企業的創立，即自上而下影響發展還是民間自發創辦，自下而上滲透改革。如果由政府引導，社會企業的發展會比較規范、一定的門檻會減少失敗的案例，但政府勢必直接或間接成為主要投資人，這樣做成本較高，牽扯人力物力較多，要慎重考慮。而如果任由民間社會企業自然發展，靈活性會較高、商業模式的創新會帶來驚喜?？墒?，“掛羊頭賣狗肉”的情況也是難以避免的，我們無法保證市場的規范性，難免會有不法企業濫竽充數，造成惡劣影響，阻礙“社會企業”中國發展之路。而且，目前缺乏社會企業家的領軍人物，“社會企業”在中國的認知度較低，缺乏領軍人物和理念的激勵，“社會企業”的發展較難推進。

三、關于社會企業發展路徑的建議

對于社會企業的發展路徑選擇，筆者認為，中國目前處于社會企業發展的萌芽階段，政府的適當引導，是有效、有益的?？梢钥紤]私人企業、公共服務領域、慈善機構三方結合的可行性。設定試點，融合私人企業的資金支持、公共服務的號召力、慈善機構的公益力，采用招標與專家建議的形式選取三方組織，對社會企業進行初探性實踐。在探索與修正性的發展中，形成一個成功“社會企業”的品牌，由此擴大“社會企業”的影響力，同時推進我國對“社會企業”的理論研究。之后，政府逐漸退出，主要推出合理的扶持政策與監管政策，鼓勵民間社會企業自主發展。

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社會企業是一種公益組織，但同純粹的公益組織相比，經濟性的經營行為是社會企業的突出特征；同經濟企業相比，經營目標的公益性又成為社會企業的突出特征。社會企業這一種公益組織的新形態具有著突出功能與非凡價值。本文希望通過探討其發展現狀、存在問題，以探求其可持續發展需要跨越的障礙，此外結合理論與訪談資料對社會企業的可持續發展進行經驗性的建議。

一、社會企業的概念

英國社會企業聯盟的描述社會企業： “運用商業手段，實現社會目的?！比绻f商業企業純粹是以盈利為目的，社會企業則是以推動社會發展和公益事業為目標，投入市場競爭的大潮，通過經營活動產生利潤①。

經濟合作與發展組織認為社會企業泛指依據企業戰略組織，除采取私營部門的企業技巧外，也具有非營利組織的強烈社會使命的特質，其主要目的不是利潤最大化，而是實現某些社會目標和經濟目標。②

而學者蔡寧（2012）認為社會企業“兼具企業經濟性和非營利組織社會性的特征，是一種融合經濟與社會兩項指標的組織?！雹?/p>

綜合上述說法，社會企業是一種公益組織，但同純粹的公益組織相比，經濟性的經營行為是社會企業的突出特征；同經濟企業相比，經營目標的公益性又成為社會企業的突出特征。

二、發展困境

社會企業作為社會性與商業性的綜合體，其以肩負意義深重的社會使命與創新式的商業模式解決思維而為人稱道。然而，前行之路卻不平坦，人才匱乏、組織發展、社會資源逐漸成為制約社會企業持續發展的瓶頸。

1.身份困境

機構注冊困境，社會企業合法化路徑缺失。對于中國的社會企業，目前還沒有明細的相應法規，他們只能遵循現有的法律框架。這給社會企業帶來了諸多困難，但同時也為他們在選擇法定形態上提供了自由，供選的廣泛形式包括商業公司、農業合作社和社會福利企業（SWE）等等。根據調查中66%的社會企業均注冊為公司，20%為NGO，而其余14%則根本沒有進行注冊。

盈利資質質疑。社會企業除了傳統慈善本源，還要將商業模式的架構納入考慮，社會目標的解決和盈利模式的建立需要同時契合。因而在盈利分紅上，社會企業一度被人污名化。行內人紛紛表示，為了一刀切永絕后患，社會企業最好在注冊就是企業。④

2.商業模式

難以適應市場環境。社會企業的產品依舊在慈善圈內打轉，產品競爭力不強成為軟肋。如何生產出可以經受市場檢驗、受到廣大消費者真正認可的產品變得十分棘手，停留在原始的殘疾人手工串珠、編織物制作等顯然不行。而在產品營銷階段，暫時也沒有可以媲美商業項目的傳播推廣顯現，義賣模式也是目前社會企業的主要銷售手段?？偟膩碚f，社會企業在市場中仍然處在邊緣地位。

自我造血模式尚未建立。社會企業的資金來源仍然依靠政府公益創投資金撥付為主，結合基金會資助、企業社會責任捐助為輔。沒有大量資金的流動，不論是項目還是機構都很難迎來大的發展。資源短板導致項目創新不足。和公益領域類似，社會企業中項目的同質化現象仍然嚴重。資源的開拓與整合也是當下社會企業前行的十足路口，如何實現、什么樣的資源可以滿足都是需要深思的課題。

3.社會認同

民眾對于公益慈善的態度仍舊沒有革新。當下的社會公眾，仍然處在紅會信任危機的后遺癥當中。這在一定程度上增加了社會企業作為帶有商業特色的可持續公益模式為大眾接受的難度，李亞鵬書院中國項目遭受質疑凸顯社會企業的社會認同缺失。

勞動力市場的非主流。社會企業仍在發展期，員工工資處于較低水平，但好于公益組織平均水平。女性占了社會企業家的42%，社會企業中超過70%的勞動力均為女性，這一數據與正常的勞動力市場嚴重不匹配。

三、社會企業可持續道路探索

鑒于上述社會企業發展困境，本文收集整理相關組織發展理論、企業管理與訪談記錄的經驗性總結來探索社會企業的可持續道路。因為社會企業區別于一般公益組織之處就在于它具有商業性企業的商業特點，企業管理理論也同樣可以為社會企業的可持續發展提供借鑒。本文將對人力資源、組織決策、社會資本這三點社會企業可持續性的因素進行分析。

1.人力資源

人力資源具有價值性，而高素質的人力資源有著稀缺性和不可轉移性。技術是可能被取代的，而人力資源才是持久競爭優勢的來源。⑤

如果社會企業要實現長遠的、可持續的發展，必須要關注人力資源的積累與發展。

某種人力資源的要能創造持久性競爭優勢，必須是因為該資源可以為企業提供價值，企業對勞動力的需求必須是異質的，而且必須有異質的勞動供給。

例如全球青年實踐網絡――CAPE利用世界各國的留學生或華裔居民建立起了海內外的交流實踐網絡。組織中的骨干具有多國別、多專業、多年齡層次的特點。異質化的成員構成為組織業務的開拓提供了多樣的思路與資源。組織發展后勁十足。

2.組織決策

環境對組織發展有著重要的影響。種群生態學派，制度學派，權變理論， 演進理論， 生命周期或間斷均衡理論都認可在環境與戰略關系上， 環境起著主導作用⑥。

現代社會是一個信息化和科技化的社會，變化瞬息萬變。要適應快速變化的環境就要求組織做出正確的決策。

管理學學者西蒙提出決策理論，認為組織就是一個決策系統。在西蒙看來，管理就是決策。而戰略選擇理論認為組織不總是被動地適應環境， 組織同時有機會和能力去重新塑造環境以滿足其自身的目標。該理論認為組織戰略對組織環境具有很大的影響力。

因此社會企業可以考慮采用多種戰略， 通過與外部環境的相互影響來為組織謀求最有力的發展空間。而社會企業的戰略決策決定著企業的未來與發展方向。社會企業要實現自生的獨立與可持續，就必須做出正確的戰略決策，在公益性目標下明確自身的市場定位。

3.社會資本

社會資本理論：布迪厄認為場域作為各種要素形成的關系網，是個動態變化的過程，變化的動力是社會資本。布迪厄把資本劃分為三種類型：經濟資本、文化資本和社會資本，集中研究了資本之間的區分及相互作用。認為資本之間可以相互轉換。布迪厄提出，所謂社會資本就是“實際的或潛在的資源的集合體，那些資源是同對某些持久的網絡的占有密不可分的。這一網絡是大家共同熟悉的，得到公認的，而且是一種體制化的網絡，這一網絡是同某團體的會員制相聯系的，它從集體性擁有資本的角度為每個會員提供支持，提供為他們贏得聲望的憑證?！绷硗?，社會資本以關系網絡的形式存在。

只有積累起社會資本，才能使社會企業有更多的發展條件與資源、更為穩健地應對市場風險。將社會企業市場運作與公益結合得更具持續性，就好像小苗成長為大樹，生長出復雜龐大的根系，吸收范圍更廣的營養與水分，才能支撐強健的枝干。

四、建議

1.政策倡導力度加大

目前，國家對社會組織的發展給予了很多鼓勵與關注。十八屆三中全會提出，社會治理創新，必須著眼于維護最廣大人民根本利益，最大限度增加和諧因素，增強社會發展活力，提高社會治理水平，維護國家安全，確保人民安居樂業、社會安定有序?！耙倪M社會治理方式，激發社會組織活力，創新有效預防和化解社會矛盾體制，健全公共安全體系?！倍胤秸卜e極建立起社會組織孵化基地，扶持社會組織的發展。

我國社會組織目前已經有了很大的發展，各類公益組織、公益項目如雨后春筍般拔地而起。但是大多數的社會組織?，F階段的社會組織大多是私人性的，組織規模較小，為了節省成本，組織的財務“人事”日常工作一般由一人專管，實行家庭式管理，而組織內的普通工作人員通常沒有機會直接參與社會組織管理⑦。而社會組織中屬于社會企業類型的數量極少。社會企業這個社會組織中的后起之秀的發展需要政策的大力支持。

制度學派強調組織受到環境影響。新制度主義特別強調了制度環境對組織的影響。邁耶認為組織行為以及組織形式都是由制度環境決定的。

而我國法律制度作為制度環境中的重要一環，目前還有諸多有待完善的問題，法律中一些重要內容的缺失已經成為嚴重制約我國公益事業迅速發展的因素之一。保證非營利組織能夠在一個穩固和有靈活性的組織框架下開展活動，政府有必要在重新審視現行法規政策合理性和有效性的基礎上，對其修正和完善，確保政府在法制環境下對非營利組織進行宏觀層面的有效監管。

另外，目前我國社會企業的概念并未普及。難以使民眾參與到這項事業的建議或與之發生聯系。政府進行文化建設時加強社會各界對文化的認識，能有力促進社會企業的發展。

2.商業模式升級改造

商業經營人才引進比例加大。社會企業除了傳統慈善的本源，還要將商業模式的架構納入考慮。因而，除專業的社會工作人才以外，主流商界人才在社會企業中的人才結構中需要加大。只有對商業項目足夠熟悉，才能對社會企業有一個好的操作。

與成熟企業合作開發項目。社會企業不再同于以往的公益組織，因而與企業的對接也不再是簡單的企業社會責任。通過深度合作，實現社會企業與成熟企業的共贏，實現社會企業項目更好的轉型。

3.人才隊伍建設

做好培訓項目的延伸。以英國大使館文化教育處社會企業家技能培訓項目為代表的人才建設項目為中國社會企業家提供了源源不斷的精英，也為中國的社會企業埋下一顆顆種子。社會企業家的誕生絕非幾場培訓可以一蹴而就，后續的平臺搭建、深度孵化、資源對接都應及時跟進。

提高社會企業領域從業者的待遇。社會企業從業者工資處于較低水平，但好于公益組織平均水平。對于一個新的領域，這是遠遠不夠的。在相同水平的工資待遇下，社會企業作為雇主單位的優勢將得到大大體現。

引文注釋

①趙萌.英國政府經驗及其對中國的啟示[J].社會企業戰略.

②侯玲.發展的社會契機與機制[J].社會企業.

③蔡寧.社會企業研究述評與展望[J].

④胡小武.社會企業家的崛起[J].2013.

⑤張正堂，劉寧.戰略性人力資源管理及其理論基礎[J].

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近十年來，以非營利組織（以下簡稱NPO）為主導的社會創業活動在世界范圍內不斷發展，特別是社會創業家尤努斯（Muhammad Yunus）獲得2006年度諾貝爾和平獎后，這一領域受到了更多關注。

社會創業作為一種全新的創業模式，對社會創業者提出了更高的要求，越來越多懷揣社會創業理想之士開始走入課堂，尋求自我提升。教育工作者必須認識到社會創業者培養過程中的諸多矛盾沖突，社會創業教育項目必須能夠滿足社會創業者的實踐需求，歐美發達國家高等教育機構正在肩負起社會創業教學與研究的重任，發揮著高等教育機構的優勢，為培養社會創業者、解決社會問題進行不懈努力。

一、社會創業者面臨的挑戰

社會創業被視為解決社會問題和實現社會可持續發展的重要手段，吸引著各界的關注。社會創業活動由來已久，可以追溯到數百年前[1]，但政策制定者和研究者對社會創業的關注是在近15年急劇增加的，這種情況在北美和歐洲尤為普遍。

與此同時，社會創業的定義尚未形成一個標準化表述，不同研究者對社會創業有著不同的理解。有學者指出，社會創業已經成為經濟和區域發展的核心戰略，特別是對欠發達地區而言。[2]政策制定者們在發展和促進社會創業方面達成了基本共識，對社會創業者的管理技能和商業技能發展給予了重點關注[3]，但經濟利益同社會價值之間常存在現實與理想間的沖突[4]，商業價值與社會價值之間的張力已成為眾多社會創業者們必須面對的問題之一。

雖然學界對社會創業的認識呈現多樣化態勢，但對其基本內涵的把握是相對一致的。社會創業是一種在社會和創業之間尋求平衡的藝術，社會創業和商業創業最主要的差異并不在于創業過程本身，而在創業訴求。從創業層面看，社會創業者將創新、創業的經濟目標和社會目標整合起來；從社會層面看，社會企業是致力于解決社會問題的個體組織，提供對社會有益的產品。

同商業創業者一樣，社會創業者為了實現創業活動的可持續發展，需要管理和創業技能，包括融資能力、確保投資收益能力、高效的管理與資源利用能力、創新能力、機會識別能力以及對商業模式的理解能力等。社會創業者期望找到創造性解決社會問題的途徑，因此社會創業者自身發展變得尤為關鍵。

政策制定者通常認為社會創業者可以適應現有的商業模式[5]，而事實上，一些社會創業者認為自身的創業訴求同現有的商業模式不相匹配[6]，這種現實反映出社會創業者發展過程中的挑戰主要來自于價值觀。另外，同商業創業者相比，社會創業者的自主性稍顯不足，部分社會創業者對公共部門的資金產生依賴心理，因此社會創業者的學習動機與目的通常較為復雜。

社會創業教育在種種張力之下逐漸開展，對教育者和教育機構而言，學習者和學習過程中存在著一系列矛盾沖突。一些學者指出，教育者應該幫助社會創業者建立一個更為富有生命力的組織，而非僅僅把創業視為一項工作。[7]對于社會創業者來說，可能面臨各種不協調的狀況，而為應對這種不確定的創業環境，其需要具備相比商業創業者更多的能力。[8]

二、美國高校開展社會創業教育的現實訴求

美國學者波特（Michael Porter）曾指出：“認為經濟和社會目的是不同甚至對立的觀點是沒有依據的，企業并沒有發展出從社會中孤立出來后可以實現的機能，事關商業便注定事關社會。”[9]為了社會的良性運行，一般性的營利性企業同樣要進行社會貢獻，而社會企業更要在解決社會問題的過程中實現高效，實現過程與結果的統一。

美國對社會創業存在著兩種界定方式：一是營利的商業組織對于公共財政的貢獻，二是非營利組織通過商業化手段賺取盈收。依據這兩種界定方式，美國的社會企業是一個連續體組織，并可區分三種組織形態：企業慈善、社會目的組織以及兩者之間的混合組織。目前美國有160萬的社會企業，其產值占美國國內生產總值的7%，在社會企業工作的人員占全美勞動力人口的11.7%[10]，支持社會企業的資金主要來自于民間，據統計僅2012年有來自個人、財團的2400億美元流向了社會企業[11]。

與一般的營利性企業相比，社會企業中存在著大量的志愿者，管理難度更大，如不能對社會企業進行高效的管理，龐大的社會企業很可能陷入運營困境。社會企業的資本市場同一般的資本市場相比，不安定因素更多，因此美國的社會企業需要大量具備商業技能并關注社會問題的人才，致力于通過創業活動來解決社會問題。面對這種現實，相關人士對經營管理技能的完善和培養產生了迫切需求，這也推動了社會創業教育的發展。

在這種時代訴求之下，美國高校發揮其特長，結合了自身的優勢，形成具有特色的社會創業教育，在東海岸以哈佛大學商學院（Harvard Business School）和哥倫比亞大學商學院（Columbia Business School）為代表，而在西海岸則以斯坦福大學公共政策研究項目（Stanford University Public Policy Program）和加州大學伯克利分校哈斯商學院（University of California-Berkeley，Haas School of Business）為代表。在這些學校之中，哈佛大學商學院是最早開始實踐社會創業教育的學校，是美國高校社會創業教育的濫觴。

篇5

“燒錢”不是OTA（在線旅行社）行業的獨特景觀?？扛哳~補貼搶占市場份額的網絡約車平臺的商業模式也一直受到業內的質疑?！盁X”能燒出怎樣的未來？

“面對老虎，我跑得比你快就行了”

劉思敏（旅游專家、 中國未來研究會旅游分會副會長）

兩個人在森林里遇到老虎，其中一個趕緊系鞋帶并做準備活動，另一個說：“別忙了，你再快也跑不過老虎??！”那個人說：“誰說我要跑過老虎？我只要跑得比你快就行了?！?/p>

互聯網為旅行社提高集中度、走向規?；峁┝思夹g支撐，而關于入口的競爭很可能決定他們命運。

正如打車軟件，不惜血本“燒錢”來獎勵用戶和出租車司機，就是希望自己的APP占據終端首頁，讓乘客和司機形成對它的路徑依賴。

這也是近幾年來線上旅游企業之間持續爆發各種大戰的原因之所在。

長期形容國內旅行社行業的詞匯都是“散、小、弱、差”。傳統旅行社行業集中度不高，甚至亂象叢生，陷入“該死的死不了，該大的大不起來”的尷尬境地。如今，互聯網及長尾理論為提升行業集中度提供了堅實的技術和理論基礎，龍頭企業資本的推動讓行業集中變成了現實。

再說，旅游作為一種服務，與其用1億元在媒體上做營銷，何妨換種方式，把這1億元直接補貼給游客？既做了形象宣傳，又搶占了市場份額，何樂而不為呢？

綜上所述，在線旅游企業投入價格大戰只是應對市場競爭的能動選擇，屬于市場行為，盡管會給傳統旅行社帶來很大的壓力，但也有利于推動旅游業的優勝劣汰，能夠給景區、交通、酒店及游客個人都帶來一定的福利。

作為旅游主管部門，應對此密切關注、加強督導，過早地采取行政措施，既缺乏法律依據，也忽視了市場競爭的多元化現象，應及時加以調整，以便更好地發揮管理與服務職能。

“燒錢”同時需要與供應商獲得共贏

郭凡禮（中投顧問董事、研究總監、國家發改委特邀研究員）

過去，OTA（在線旅行社）公司搶著“燒錢”主要是為了爭奪市場份額，在“價格戰”狼煙四起的情況下，“低價”、“補貼”成為攬貨客戶的重要手段。

事實上，OTA公司很多打的是這樣的算盤，發展初期“以利潤換市場”，待客戶黏性較高、市場規模穩定之后，再提高產品定價。雖然這是公司競爭的常見戰術，但是OTA公司價格戰的戰線太長、時間太久，對公司自身的盈利情況會造成嚴重損害。

然而值得慶幸的是，近年來OTA除了在營銷方面“燒錢”，還加大了對產品研發的投入，“燒錢”方向有所轉變。

以目前的情況來看，“燒錢”短時間內還難以停下來。一方面，隨著客戶要求的提高，以及在線市場環境的變化，OTA需要投入大量資金在地推團隊、線上運營團隊的擴張，以及新產品開發等環節；另一方面，新興在線旅游企業的興起，也讓當前的在線旅游企業備感威脅，需要繼續推行低價策略。

當前在線旅游企業外表風光無限，以低價策略招徠大量消費者，但是對其供應商卻有較大負面影響。以酒店為例，隨著OTA價格戰愈演愈烈，酒店在線銷售價格被拉至冰點，直接減低了酒店利潤空間；同時，線上過低價格擾亂了酒店價格市場、拉低了酒店定位、降低了酒店的客戶黏性。這導致一些強勢的線下酒店企業開始多方結盟，另謀出路。

OTA“燒錢”的確能夠讓利消費者，但同時也破壞了行業內正常的價格體系，長期以往對旅游市場的可持續發展將帶來較大阻礙。在線旅游“燒錢”需要有一定限度，能與供應商形成共贏才是長久之道。

“燒”出消費者的剛需才是王道

王鯤（科技新發現創始人）

“燒錢”之所以受到青睞，關鍵就在于能夠燒得越多就意味著融到的錢也越多。而融資的多少，在很大程度上決定著一個項目的估值。而估值的高低，又繼續影響著投資人的信心……就是這樣一個循環反復的過程，讓大家對“燒錢”、估值趨之若鶩。

其營利邏輯是，以“燒錢”的方式培育所謂的用戶群體和市場以求快速提升估值，進而融到更多的錢。但絕大部分消費者參與和使用的目的很簡單：高額補貼。不得不承認的是，“燒錢”補貼是快速滲入大眾生活的撒手锏。但這個撒手锏，如今卻成為其進一步發展的桎梏。

但在投資環境和政策雙重壓力之下，補貼減少乃至停止是必然的。面對已經建立起來的龐大用戶群，這些項目必須尋找真正能夠變現、營利的策略和手段。簡單來說就是必須將因補貼而產生的需求轉化為大眾生活必不可少的剛需。

也就是說，現在的分享經濟項目想變現、營利就必須細水長流，真正將其變為大眾生活不可或缺的一部分。至于其他目前看似靠譜的變現、盈利手段，都在殘酷的競爭下顯得脆弱至極?；钕聛恚尨蟊娏晳T自己，再去談變現、營利，才是王道。

只會將投資人的錢燒到無止境的補貼中，畫好的大餅和描繪的美好未來極有可能會戛然而止。單純依靠補貼去占領市場，只會令自身抵抗風險的能力降低。一旦融來的錢燒完，就會喪失前進動力，此前轟轟烈烈的投入也都打了水漂，成為一個笑話。

就怕“燒”不出商業模式，

只是“薅羊毛”

齊俊杰（銀庫金融副總裁）

這兩年接觸很多創業者，一提公司戰略，就是要“燒錢”，“燒市場”！說起來一套一套的，然后突然不小心地問一句話，怎么賺錢？頓時氣氛凝重，四目凝視。然后就沒有然后了。

其實，“燒錢”這個模式絕對是一個互聯網時代的偉大創新，而且在京東的發展道路上得到了發揚光大，一家成立不到10年的公司，因此躋身世界前列。

大家都覺得京東是在“燒錢”賣東西，事實上是它把錢都燒在了自己身上，比如最大的物流中心，最強大的快遞網絡，最好的訂單系統，這些都是其所謂燒掉的錢。

篇6

【中圖分類號】F127.9 【文獻標識碼】A 【文章編號】1004-6623（2013）04-0079-04

作為創新服務業重要內容的我國科技企業孵化器事業，從1987年首家試點開始，經歷了四個發展階段，孵化器在我國已由當初的科技成果轉化戰術路徑，上升為建立創新型國家戰略最有效的戰略性工具和載體，孵化器的功能亦逐步得到拓展和完善。

截至2010年，國際上企業孵化器約5000余家，其中歐洲1200-1300余家，美國和加拿大1000余家，亞洲1700余家。美國孵化器企業平均孵化場地面積0.34萬平方米、平均在孵企業20家，86.5%是非營利機構（2001年）；歐盟平均孵化場地面積0.58萬平方米、平均在孵企業24.7家，77%是非營利機構（2001年）；中國也超過1000家（2009年，納入國家科技部統計范圍的有772家），平均孵化場地面積3.76萬平方米、平均在孵企業65.43家，絕大多數為各級政府投資舉辦的非營利機構。

深圳的科技企業孵化園均按市場機制進行運作，無論是孵化器建設、還是公共服務平臺的搭建，以及配套的種子孵化基金設立所需的資金，均依靠經營收入和銀行貸款等市場途徑來解決。

市場化運營是深圳科技企業孵化園企業良性循環發展的重大創新，本文就其商業模式進行探討。

一、市場化運營新型商業模式概述

圍繞科技企業孵化園服務體系構建和服務價值鏈的延伸，深圳為入駐孵化器的科技創新、創業者提供優質的環境和服務，逐步建立了“科技企業孵化+種子期投資+孵化社區（科技地產）”三位一體、可持續發展的創新服務體系。

（一）以科技企業孵化作為構建新型商業模式的業務基礎

在孵化器網絡體系和孵化社區拓展過程中，眾多企業在深圳和深圳周邊地區新建孵化器。其余的孵化器和加速器項目將由分支機構或合作伙伴投資建設。深圳以輸出品牌和管理、延伸孵化服務鏈方式，掌握孵化器和加速器的管理運營權、在孵科技企業的期權和優先投資參股權，并通過孵化器和加速器管理運營的收入分成，做大孵化器網絡化經營的收入規模，以做優科技企業孵化為基礎、以在孵科技企業“服務換期權”和“持股孵化”為方式、以孵化器和加速器社區建設為補充，穩步推進全國性孵化器網絡化創新服務體系建設，為科技企業器創新服務價值鏈的有效延伸奠定堅實的基礎。

（二）以種子期投資作為構建新型商業模式的盈利手段

按《國家級科技企業孵化器認定管理辦法》要求，深圳建立“創業導師+天使投資+專業孵化”孵化器創新服務體系，設立為孵化器配套的種子孵化基金。通過孵化器創新服務的“服務換期權”價值鏈延伸，與在孵科技企業建立以股權為紐帶的互動發展關系。形成孵化科技園獲得分享在孵科技企業成長碩果的機會與機制，構建起孵化科技園投資參股孵化器在孵優質科技企業的盈利渠道。

（三）以孵化社區（科技地產）新型業務作為構建新型商業模式的新的經濟增長點

孵化社區（科技地產）業務通過延伸孵化器創新服務的價值鏈，將孵化器和加速器配套設施建設與科技地產業務有機結合，為孵化器和加速器入駐科技企業定向開發配套的住宅和商業等設施，幫助中小科技企業解決發展空間、法人地址固化、做實資產賬戶、企業骨干員工安居、工作人員日常生活服務等問題。同時，通過孵化社區的建設與運營。獲取科技地產開發和配套商業設施經營的收益，縮短孵化器和加速器項目投資的回收期、彌補孵化器和加速器為人駐企業提供創新服務的虧空，有效協調孵化器和加速器社會公益性與企業化經營逐利性的矛盾。

二、三大主要業務的商業模式

（一）科技企業孵化業務

1 管理模式。由企業統一領導、統一規劃、統一管理。實行“平臺開放式”的三級管理體制：在企業設立決策層，主要負責孵化器和加速器業務的發展戰略、中長期發展規劃、管理運營制度制定等重大決策；在科技企業孵化園內設孵化器和加速器管理部門或與合作伙伴設立孵化器運營公司，具體負責相關戰略規劃、制度的貫徹執行以及孵化器和加速器日常事務的處理；在管理部門和孵化器運營公司一線組建專業化的孵化管理運營團隊，整合資源為孵化器和加速器入駐企業提供一系列的創新服務。

2 業務對標標桿。孵化器網絡體系建設運營，尋求以國內如武漢東湖新技術創業中心的“連鎖經營”為對標標桿；科技企業孵化器創新服務體系建設，尋求以上海楊浦科技創業服務中心的“創新機制、團隊作用、搭建通暢平臺聚合創新服務資源”模式為對標標桿。

3 運營模式。以企業為基礎，建立團隊職業化、孵化專業化、服務標準化的孵化器管理運營模式，構建有鮮明特色的孵化服務體系和業務專長。通過品牌和管理運營模式輸出，打造全國性的孵化器和加速器網絡化體系，吸引優質中小科技企業入駐孵化，使企業孵化器網絡體系成為知名的自主創新基地。在創新服務體系建設和運作過程中，積極爭取利用、整合政府和社會資源，打造各類公共專業技術和公共服務平臺，以及各類專業創新服務協作平臺，依托這些平臺構建孵化器和加速器的專業化綜合運營能力。每個合作項目都簽署合作協議明確合作各方的權利與義務、設立獨立法人的項目公司負責合作項目的管理，并按現代企業制度的要求，健全項目公司的法人治理結構。管理制度，規范項目公司的管理運營、防控風經營險。

4 投資模式。孵化器和加速器網絡體系建設，除在深圳市及周邊的孵化器項目由科技企業孵化園直接投資建設外，其余的孵化器和加速器項目多采取輸出品牌和管理模式進行。

5 盈利模式。通過穩步擴大孵化器網絡體系的規模，提高孵化器和加速器的入駐率，實現孵化器和加速器物業租賃收入的穩定增長，保證孵化器和加速器的正常運轉；再根據在孵科技企業對創新創業服務的實際需求，提供專業化、個性化的創業創新和商務服務等，延伸、挖掘創新服務的增值環節和收入增長點，改善孵化器和加速器管理運營的收入結構。

（二）種子期投資業務

1 管理模式。設立為孵化器配套的種子孵化基金，發揮經營孵化器和加速器、了解和掌握在孵科技企業資源的優勢，通過創新創業服務的延伸，穩步推進在孵企業的“服務換期權”和“持股孵化”工作。采取引進專業人才、培訓在職人員、聘請投融資顧問相結合等方式，組建科技企業孵化園種子孵化基金管理運營團隊。聯合相關風險投資和融資擔保機構，共同搭建投融資服務平臺，提升創新服務體系的投融資功能。

2 業務對標標桿。種子期投資業務，以本地企業為標桿，如深圳清華研究院的“企業孵化+風險投資”模式為對標標桿。

3 運營模式。借鑒其他創業投資公司的經驗，建立健全符合種子期投資特點的項目投資管理辦法、投資項目篩選與評估體系、業務流程、階段工作目標要求等制度與程序，并采取與有實力和行業經驗的投融資機構、地方政府的風險投資、融資擔保機構等建立長期合作伙伴關系，聯合開展投資項目的篩選、評估和投資參股（行權）工作，提高種子孵化基金業務的工作質量、工作效率，有效控制項目投資工作的風險。

4 投資模式。實行孵化器入駐科技企業簽署孵化協議制度、用法律協議確保對孵化器人駐科技企業的服務換期權和優先投資參股權。種子孵化基金對項目的股權和期權投資，均按科技企業孵化同投資管理辦法中風險連帶責任條款的規定，每個投資項目中企業占出資總額的50%、員工（包括投資決策委員會成員、投資團隊、員工）和其他創投合作伙伴占出資總額的50%。

預孵化器（種子期孵化）：對經篩選、評估的預孵化器人駐企業，提供為期兩年的孵化場地（3個桌位或30平方米以下的場地，第一年免費、第二年減半收費），并與所有人駐企業簽署含有孵化服務換期權條款的預孵化器孵化協議（占人孵企業注冊資金額度的10%-20%，在約定的期限內，對發展狀況好的企業行權參股、并安排進入孵化器接力孵化，發展狀況不好的企業、租賃合同到期后淘汰遷走，有效規避種子期企業（項目）高失敗率的風險。

孵化器和加速器：對新申請入駐的科技企業，科技企業孵化園與所有新入駐企業簽署含有在企業增資擴股時，企業有按與其他創投機構同等價格優先投資參股的權利（占企業股份2%～5%）條款的孵化協議；對已入駐的在孵企業，爭取與其簽署同樣的孵化協議。

5 盈利模式。采取種子孵化基金投資參股、孵化器和加速器物業租金折股、孵化器和加速器物業評估作價入股等方式，擁有一批高成長性優質科技企業股份，借助這些中小科技企業的快速成長、帶動科技企業孵化園股權資產的快速增值，在時機成熟時，以企業上市、股權轉讓、期權轉讓、企業并購、股權回購、分紅等方式獲取股權投資回報。

（三）孵化社區（科技地產）

1 管理模式?？萍计髽I孵化園孵化器網絡體系的孵化社區項目，將采取統一規劃、統一配套、統一管理方式，無論是獨資、參股或輸出品牌和管理（合作伙伴出資建設）的孵化社區項目，都由獨立法人的孵化器和加速器專業管理機構負責建設與運雷。

2 業務對標標桿。孵化社區（科技地產）業務，部分科技企業孵化園以武漢東湖新技術創業中心的“創業人社區”模式為對標標桿。

3 運營模式。在孵化器和加速器拓展過程中，科技企業孵化園利用品牌和科技企業（項目）優勢，根據在孵科技企業對發展空間、創業創新服務、商務和生活配套等方面的需求，代表在孵企業向政府爭取政策支持，給予孵化社區項目建設運營專項扶持政策，采取科技企業孵化園獨資、參股或輸出品牌和管理（合作伙伴出資建設）等方式進行建設運營。對加速器物業和配套的住宅、商業設施等物業實行租、售、租金折股、物業作價參股等綜合經營方式。

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1 企業戰略的內涵及其本質

在所有的管理概念中，“戰略”是最受人們關注，也是引起爭議最多的概念。幾乎所有的人都強調戰略的重要，但是幾乎沒有人對它的理解完全相同。對戰略概念的理解難以達成共識，主要原因有兩方面，一是因為戰略是多維量的，二是因為戰略必須是權變的，因產業不同而存在差別。

美國通用電器前任CEO杰克•韋爾奇認為，戰略其實就是對如何開展競爭的問題做出清晰的選擇，簡單地說，它就是一個行動的綱領，需要根據市場波動的情況經常進行審視和修訂，所以戰略（管理）不過是制訂基本的規劃，確立大致的方向，把合適的人放到合適的位置上，然后以不屈不撓的態度改進和執行而已。另外，韋爾奇還認為，當你在思考戰略的時候，要考慮反大眾化的方向；要盡量創造與眾不同的產品和服務，讓顧客離不開你；總之，就是要把你的精力和資源投放到任何能使你與眾不同的因素上面，這樣，你即使會犯一些錯誤，但也依然可能成功[1]。

戰略管理大師邁克爾•波特教授在其名篇《戰略是什么？》的論文中強調，戰略不是經營效率。經營效率指一個企業在從事相同的經營活動時比競爭對手干得更好。通過提高質量、授權經營、改變管理、組織學習、業務外包以及虛擬組織等方法會導致生產力邊界外移。這可以提高企業的經營效率，也是獲得優厚利潤的必要條件，但這通常并非充分條件。因為競爭對手可以迅速模仿其在投入、管理技能、技術以及滿足顧客需求方面的做法。它可以使整個行業的經營效率提高，但對企業之間的相對水平提高沒有幫助。參比（Benchmarking）往往會導致戰略趨同。由于競爭對手在質量改進、縮短產品生命周期、改善流通渠道等方面相互模仿，戰略趨同會導致眾多企業在同一起跑線上賽跑，很容易導致惡性競爭。所以，波特認為戰略是建立在獨特的經營活動上的，戰略就是要做到與眾不同。

（1）它要求選擇一系列不同的經營活動來提供它的價值。戰略的本質在于活動（Activities）--------選擇與眾不同的方式來活動，或者從事與競爭對手不同的經營活動。

（2）戰略就是創造一個唯一的、有價值的、涉及一系列不同經營活動的位置。

（3）戰略就是要通過權衡制造競爭中的取舍效應，這是因為企業既要為顧客提供某些新的選擇，同時又要減少某些產品或服務。如果取舍效應不存在，那么企業根本就無法達到持久優勢。

（4）戰略要求企業的所有活動相互契合，相互強化。契合既能夠提高競爭優勢，也能夠保持競爭優勢的持久性。因此，戰略就是在經營活動中創造適應性，戰略的成功要求做好許多事----而非幾件事，并且要它們尤其協調起來[2]。

被《經濟學家》雜志稱為“全球戰略管理領域權威”的加里• 哈默爾教授認為，未來的競爭就是不斷創造與把握出現的商機的競爭，亦即重新劃分新的競爭空間的競爭；企業要競爭成功關鍵是做兩件事：一是重新塑造你現處的競爭空間，改變現有的游戲規則，即改變現有行業競爭優勢的基礎；二是創建一個全新的空間，以滿足顧客的需求，雖然，他們本來沒有意識到自己有這種需求。也就是說成功的企業是游戲規則的破壞者或游戲規則的制定者，而非游戲規則的追隨者[3]。其實哈默爾的戰略思想的核心就是“重構競爭的基礎”與“創造未來”。其戰略的觀點與波特的觀點大致相同，即（企業）戰略就是要從事與競爭對手完全不同的業務或以完全不同的方式從事某種相同的業務。只不過波特的觀點適合于產業界限清晰的時代，而哈默爾的觀點適合于產業局限模糊的時代。

從以上杰出企業家和權威學者對戰略理念的詮釋可以看出，筆者認為，在企業經營上，戰略首先是一個有關選擇與取舍的問題，這些選擇與取舍包括：產品與市場范圍、成長方向、競爭優勢、協同、自產還是購買等；其二，戰略探討的是差異性的問題，它意味著選擇一套不同的活動，以提供獨特的價值。其三，戰略的目標是要建立可持續的競爭優勢。一方面這種優勢應該來自于企業的整體活動，而非部分活動的結果。另一方面要使這種優勢具有可持續性，就必須對企業所有的活動進行整合，使它們具有內在的一致性，并且具有相互的促進作用。其四，經營效率不等于戰略。雖然戰略和經營效率同是達成優良績效的要件，但是兩者的運作方式并不相同。戰略意味著企業選擇哪些活動，以及如何進行這些活動。而經營效率意味著，在進行相似活動時，企業的績效比競爭者來得更佳。其五，戰略具有動態性。當產業結構（包括 供應商、企業自身、競爭者、顧客、新加入者、替代品、互補企業等）中任何一方發生十倍速的變化時，就會出現安迪•格魯夫所謂的“戰略轉折點”，此時企業原有的戰略會失效，就必須進行戰略的變革。當然，最好的戰略變革時機應該選在公司仍然健全，外部業務仍能夠保護你內部試驗新的經營方式的時候，這樣就能更好地保存公司的力量、雇員的利益和你的戰略地位?？傊?，企業戰略就是包括一系列競爭性活動和業務方法的組合。管理者以此來吸引顧客，成功地參與競爭，并確保組織目標的實現。

2 商業模式的內涵及其本質

從源頭上看，商業模式作為一個專用術語出現在管理領域的文獻中大約是在 20 世紀 70 年代中期。Konczal 和 Dottore 在討論數據和流程的建模時，首先使用了 Business Models 這個術語。此后，在信息管理領域，商業模式被應用在信息系統的總體規劃中。20 世紀 80 年代，商業模式的概念開始出現在反映 IT行業動態的文獻中，而直到互聯網在 20 世紀 90 年代中期形成并成為企業的電子商務平臺之后，互聯網熱引發了新冒險活動的急劇膨脹，它使得構想企業如何運作的新“理論”在技術上有了可能。于是所謂的“商業模式”就被一些新興的網絡公司用來賦予未經驗證的想法以一定的合理性。此時，“商業模式”其實不過就是“請相信我們，我們明白自己正在做什么，我們將來一定賺錢”之類說辭的縮略語而已。但同時商業模式的內涵也已經悄然發生了變化，即從信息管理領域擴展到了企業管理領域的更廣闊的空間。

從企業管理領域來界定商業模式是一件很難的事,原因在于人們對其本質的認識存在分歧。J. Magretta(2002)認為,從本質上說,商業模式是指一個企業如何通過創造價值，為自己的客戶和維持企業正常運轉的所有參與者服務的一系列設想。一個成功的商業模式與現存的商業模式相比，代表的是一種“更好的價值創造方法”。它其實就是講述了一個企業如何運作的故事。在這個故事中，要有基本的人物、動機和情節。其中的人物就是這家企業服務的客戶和維持企業正常運轉的所有參與者；情節就是這家企業如何創造價值并將其中的一部分作為自己的利潤的運作過程；動機就是對價值的追求意愿。另外，一種好的商業模式可以回答長期以來縈繞彼得•德魯克腦際的疑問：誰是顧客？顧客珍視什么？它也能回答每個管理者必定要回答的基本問題：我們如何通過商業活動來賺錢，還能夠解釋我們如何以合適的成本向顧客提供價值的潛在經濟邏輯[4]。商業模式與企業整個業務體系運作方式相關,如能得到正確使用,就可以促使管理人員認真對待自己的業務。例如，如果電影院的管理層知道他們的客戶的組成狀況以及他們的需求，就會決定在什么時間組織什么片源(向客戶提供的價值)、怎樣布置大廳、增加哪些附加服務、放映前播放什么樣的廣告、票價如何浮動(提供價值的方式)。更進一步，如果了解影院賣爆米花和飲料超過了賣電影票的收入(收入來源)，管理層就會想辦法增加觀眾流量來多銷售爆米花和飲料，而不是把眼光只放在賣票的收入上，同時會營造一種在電影院里便于消費爆米花和飲料的環境。員工也會知道怎樣做才能為影院增加收入。

南開大學王偉毅博士認為，從創業研究的視角來看,有關初始商業模式的看法基于一系列假設,與其說它是企業的商業模式,還不如說是創業者的一種創意,只不過是一些沒有實現的商業模式構想而已。商業創意來自于機會的豐富和邏輯化,并最終演變為商業模式[5]。機會是經由創造性資源組合傳遞更高價值來滿足市場需求的可能性。換言之,機會主要指“不明確的市場需求,或者未被利用的資源或能力”。隨著市場需求日益清晰以及資源日益得到準確界定,機會將超脫其基本形式,逐漸演變成商業概念(business concept),包括如何滿足市場需求或如何配置資源等核心計劃。隨著商業概念自身的提升,它變得更加復雜,包括產品/服務概念(即提供什么),市場概念(即向誰提供),供應鏈/營銷/運作概念(如何將產品/服務推向市場)(Cardozo,1986)。進而,這個準確并差異化的商業概念逐漸成熟,最終演變為完善的商業模式,將市場需求與資源結合起來。

西南財經大學羅珉教授在其專著《組織管理學》中專章研究了“商業模式”的理論架構。羅珉認為，企業的商業模式是指一個企業建立以及運作的那些基礎假設條件和經營行為手段和措施。這包括了營利性組織和非營利性組織的商業模式。企業組織的商業模式至少要滿足兩個必要條件：(1) 企業的商業模式必須是一個由各種要素組成的整體，必須是一個結構，而不僅僅是一個單一的因素；(2)企業商業模式的組成部分之間必須有內在聯系，這個內在聯系把各組成部分有機地串聯起來，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性的循環。

廈門大學管理學院翁君奕教授在《商務模式創新》一書中，把商務模式界定為一個類似“魔方”的三維空間，由價值主張、價值支撐、價值保持構成的價值分析體系提供了商務模式創意構思和決策的一種思維方法。其中的價值對象是確定提交價值對象的活動；價值內容是確定提交價值內容的活動；價值提交是提交價值的活動；價值回收是實現價值回收的活動。他還運用了大量的案例說明商務模式的價值分析，力圖幫助企業人士掌握商務模式的價值分析體系，并做到有規律地系統思考價值創新點，以此構建企業的競爭優勢。他在這本著作中引入了企業與經營環境的交互式界面思想，在組織面臨的不同界面和維度上，尋找商務模式創新的組合。

縱觀國內外學者關于商業模式含義的研究成果，筆者通過比較分析后認為，企業商業模式至少包括三個層面的含義：其一，任何組織的運作模式都隱含有一個假設成立的前提條件，如經營環境的延續性，市場和顧客需求屬性在某個時期的相對穩定性以及競爭態勢等，這些條件構成了組織運作模式存在的合理性。其二，組織的運作模式是一個結構或體系，包括了組織內部結構和組織與外界各種要素的關系結構，這些結構的各組成部分存在內在聯系，它們相互作用形成了模式的各種運動。其三，組織運作模式所包含的創新還是一種戰略變革，是使組織能夠獲得長期優勢的制度結構的連續體。

由此，筆者認為：商業模式是一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合。

3 商業模式與戰略的聯系與區別

J. Magretta(2002)認為,商業模式概念起源于電子試算表軟件的廣泛應用,它使計劃人員可以根據不同的假設方便地修改參數,從而得到不同的計劃方案?，F在,商業模式已超越這種技術層面,正日益關注企業整體運作和價值創造與獲取的協調。因此,商業模式也日益增加了戰略內容,如核心資源、價值提供、關系網絡、目標市場等。這使商業模式和戰略呈現融合的趨勢,盡管絕大多數學者承認這種融合現象,但對融合程度的看法卻存在分歧。從已有的文獻看,兩者還是有所差別的。

Henry Chesbrough等(2002)認為,商業模式與戰略在下列三個方面有所不同:(1)商業模式起始于為顧客創造價值,并圍繞價值來構建。盡管商業模式也關注價值獲取,但價值獲取與可持續性更應該屬于戰略范疇。另外,當前或潛在競爭對手對企業收益的競爭威脅居于戰略的中心地位,而在商業模式中并不處于中心地位。(2)商業模式不太注重為誰創造價值這一問題。(3)商業模式結構假定信息只有有限的認知作用,并受企業早期成功偏見的影響;而戰略通常需要仔細的分析性思考與選擇,并假定市場上存在大量的可靠信息。

Allan Afuah(2004)也對戰略與商業模式進行了區分,認為戰略關注競爭獲勝、獲得優良績效和實現目標。從某種程度上說,戰略是關于績效的,而商業模式與“賺錢”有關。不過他也提到,商業模式應包括戰略和運營有效性的利潤導向方面,并與贏利息相關。

盡管以上這些觀點不盡相同,但都強調戰略具有競爭特征,通過建立并保持競爭優勢進而戰勝對手、獲取優良績效是戰略的主要目的和內容;而商業模式主要描述企業各部分怎樣構成一個系統,并沒有把影響業績的“競爭”因素考慮進去。從某種程度上說,戰略重視企業外部競爭與競爭策略,而商業模式則關注企業內部經營與競爭基礎和依據;戰略強調戰勝對手獲取利潤,而商業模式強調企業本身是否就有巨大的贏利潛力。

然而,在更多的情況下,商業模式與戰略是融合在一起的,商業模式重視價值創造和獲取,而戰略通過價值主張向顧客提供獨特價值,兩者對價值創造主題的關注導致商業模式的許多要素與戰略要素相同。Elliot(2002)認為:“企業戰略詳細地說明商業模式如何應用于市場,以便使企業與競爭對手相區別。”這說明,戰略使商業模式在外部市場上實現企業間的差異化,從而表現出優異績效,戰略與商業模式是企業的兩個側面,相互之間不存在替代關系。J. Magretta(2002)表達了相似觀點,認為:“戰略思考始于良好的商業模式;而商業模式作為一個系統,則是完成組織特定目標的核心經濟關系,新的商業模式在改變了產業的經濟性以后,并且很難被復制時,它自身就能夠創造出強大的競爭優勢?！?/p>

綜上，根據商業模式與戰略之間的互補、融合關系，筆者認為，如果企業從事某一領域的商業活動已經有一段時間，那么當它面臨戰略轉折點，需要對原有的戰略進行重新定位與變革的時候，就最好首先從對企業原有的商業模式進行創新著手，因為戰略的本質存在于具有差異性的活動當中，而通過商業模式的創新就是要選擇以不同的方式來執行活動，或執行與競爭者不同的活動，否則戰略不過是一句好聽的口號，禁不起競爭的考驗；另一種情況是，如果企業正處于創辦階段（就像許多新興的網絡公司），而且有一個新穎的但不夠完善的商業運作模式，那么它最好首先應該明確自己的戰略，并根據此戰略進一步整合原有的商業模式，使之具有內在的一致性和相互促進的作用，這樣就能夠充分發揮商業模式的先發競爭優勢。

參考文獻

[1] （美）杰克•韋爾奇.甘共苦余江等譯. 贏[M]. 北京：中信出版社, 2005: 152―157。

[2] （美）邁克爾•波特. 高登第等譯. 競爭論[M] . 北京 ：中信出版社, 2003: 26―58。

篇8

廣義的網紅是指在互聯網上擁有大量粉絲的草根公眾人物，狹義的網紅特指那些年輕貌美，同時擁有一定數量粉絲女裝網店的創始人。招商證券的研究報告顯示，目前網紅經濟市場規模過千億。

實現從“網紅”至“網紅經濟”的跨越需要具備兩個前提：一是高質量的社交資產，粉絲群體可持續、活躍、轉化率高，靠迎合獵奇心理或低級趣味而爆紅的網紅；二是恰當的商業模式，社交媒體是網紅誕生的主要場所，也是網紅與粉絲互動的主陣地，常見的網紅活躍平臺可分為綜合類社交平臺、視頻網站、社區論壇、社區電商四類。新浪微博由于其龐大的用戶規模、平臺的媒體屬性與用戶的消費屬性，成為網紅的主要聚集地，目前已匯集分布在各垂直領域的達人2000萬。

報告顯示，現階段我國網紅的主要變現模式可分為四類：通過平臺類電商變現，最典型的是淘寶；通過社交電商變現，包括新浪達人通、微賣、微盟萌店、京東拍拍小店等；通過廣告、打賞、付費服務等方式直接在社交平臺營利，例如YY直播、斗魚TV等直播平臺；部分網紅擁有線下主業，他們在線上培養粉絲群體，為線下業務導入客戶。

隨著網紅經濟的崛起，網紅孵化器的價值凸顯。網紅孵化器定位于網紅的經紀人與服務商，既為現有網紅提供店鋪運營服務與供應鏈支持，也打造新晉網紅，提供從粉絲營銷、網店管理到對接供應鏈的一站式服務。

“現象級”產業不能成為主流

隨著網紅經濟的發展以及盈利能力的凸顯，大量資本涌入這一領域。上周，網紅沈夢瑤參加公募基金路演，被網絡大V爆料，在市場上引起熱議，說明資本對網紅經濟的關注度大幅上升。

“網紅經濟是互聯網行業發展到現階段的一個現象級產物，但未來不能成為主流，能否持續還很難說?！遍L盛基金基金經理趙宏宇表示，此前的眼球經濟、她經濟等都是現象級事物，短期稍縱即逝或者面臨轉型。

趙宏宇表示，網紅經濟的介入門檻低，屬于沒有價值觀或者文化傳承的內容傳播，這種沒有技術門檻的領域一定是紅海。網紅消費的目標定在屌絲宅男，發展到一定程度會有審美疲勞或者更新換代，它很難拓展到主流消費群體，成不了大的商業模式。

互聯網是強者恒強的行業。趙宏宇稱，直播網站有很多，但倘若想形成真正的網紅經濟，需要重點觀察行業巨頭騰訊未來會如何介入和整合這個行業。

上海某基金經理告訴記者，網紅在微博上網店的推廣是靠譜的商業模式，但由于監管方面的原因，視頻直播網紅的前景很難預測。

牛市品種不適合震蕩市

北京某不愿具名的基金經理表示，網紅經濟肯定是一個大的趨勢，但這個產業仍然處于發展的早期，與A股投資標的的關聯度很低。

近期有部分券商的研報中推薦了相關網紅經濟概念股，這類股票的主營業務多是和服裝相關。

篇9

筆者認為，當前應清晰界定小貸公司的性質和市場定位，完善地方金融監管體系，通過適當的制度設計來吸引社會資金進入小額信貸行業，為小貸公司探索可持續的商業模式創造良好的環境。

明確市場定位

現存的約束小額貸款公司的法規主要是，2008年5月中國銀監會和中國人民銀行聯合下發的《關于小額貸款公司試點的指導意見》、《地方金融企業財務監督管理辦法》；各地方政府以此為藍本制定的各類實施細則，但不同地方的辦法存在較大差異。如何界定小貸公司的市場定位和金融功能，成為小貸公司發展中面臨的現實問題。

從發展趨勢看，為了明確小貸公司的合理定位，應當設定一些基本的經營原則，例如應當堅持只貸不存原則，使得小貸公司的風險可以控制在行業內部，不至于向社會擴散。目前有小貸公司謀求向銀行轉型和資產證券化等創新業務，實際上是嘗試將小貸公司的資金來源直接與公眾資金聯系，應當重點關注。

有的商業銀行與小貸公司之間嘗試開展“助貸”業務，小貸公司成為商業銀行的專業助貸機構，其助貸功能將商業銀行的批發資金以小額分散的零售形式發放到小微企業中。這實際上可視為商業銀行將小額貸款業務的審批、放款、催收等運營流程外包。在這些多環節的業務合作中，應當建立清晰的風險評估制度，在支持合規和風險控制能力強的小貸公司發展的同時，也要防止風險從小貸公司向銀行業和社會資金的傳導和擴散。

完善地方監管

《意見》把對小貸公司的監管權交給了各省政府，但對小貸公司監管的具體部門未作明示，而是授權當地政府委派指定，這導致了地方金融監管體系上的差異。

從目前的試點情況來看，各地負責小貸公司監管的機構差異頗大，有金融辦、發改委、工商局、財政局、公安局等部門，還有的地方規定由幾個部門聯合監管，如浙江溫州市就規定由金融辦、發改委、工商局、人民銀行溫州分行、溫州銀監局五部門聯合監管。這種局面易造成多頭監管，使得小貸公司面臨多重申報和監管者多重審查，增大了市場運行成本，也容易導致小貸公司的監管套利。

在具體的監管過程中，還存在著監管工具和措施的不足，監管的專業水準欠缺。

不少市、縣等基層政府監管部門現有組織機構和人員配備，對審批工作尚應接不暇，在監管工具欠缺的條件下，日常監管難以深入。有的省市建立了面向小貸公司的信貸監測系統，但是不同省市的系統功能差異較大。

隨著小貸公司數量的不斷增多、業務規模的不斷擴大，地方金融監管體系的建立應當提上日程，明確小貸公司的監管主體、監管工具要求等，建立基本一致的監管框架，并考慮將小貸公司納入賬戶管理系統和征信系統，并為其提供技術支持和信用體系支持。

彌補制度短板

小貸公司的擴張能力和負債率直接影響到其業務發展的空間。現有法規強調，小貸公司從銀行業金融機構獲得融入資金的余額不得超過資本凈額的50％，即負債率上限在0.5倍。對比當前監管機構確定的擔保行業10倍、銀行業10多倍的杠桿，在堅持小貸公司的“只貸不存”原則前提下，適當放寬小貸公司的負債率上限，允許風險控制能力強的小貸公司從銀行獲得一定的資金支持很有必要。

為了控制風險，在提高上限的過程中應強化一些風險約束，例如提高小貸公司的注冊資本要求、建立小貸公司的評級制度、建立地方金融監管機構對小貸公司的檢查評估制度等。一方面約束一些風險控制能力差的小貸公司的發展，另一方面也促使經營能力強的小貸公司能獲得更大的發展空間。

從特定角度說，小貸公司業務的發展客觀上具有替代民間融資的功能。社會資金要通過小貸公司進入小微企業，需要承擔較高的申請小貸公司牌照的成本、日常經營中要繳納5.5％的營業稅和附加，以及25％的所得稅。與此形成鮮明對照的是，民間借貸活動實際上并不需要申請牌照，也在事實上不需要繳納稅款，不受嚴格的監管。因此，較高的小貸經營成本使得其與民間借貸在競爭中并不具有優勢，反而促使一些社會資金不是通過規范的小貸公司進入市場，而是直接走向民間借貸。

目前，在小貸公司的監管制度中要求單一股東持股比例不超過20％，使得小貸公司的發起人股東沒有足夠的積極性將小貸公司做大做強，也難以持長遠的經營打算。

很多實例顯示，小額貸款公司的發起人在承擔申請牌照、控制風險、做好運營管理等成本之后，綜合測算下來往往也只能獲得經營利潤20％以內的分配，這可能倒逼本來有志于進入小貸公司的資金轉入高利貸市場。有的發起人則變相采取股份代持的形式，這更是加大了小貸公司在治理上的隱患。

筆者認為，應通過適當的制度設計，彌補小貸公司在同民間金融和其他金融機構競爭中的短板，吸引社會資金進入小貸行業。

拓展商業模式

從商業模式角度看，小貸公司的核心競爭力在于，其是一個更為熟悉小微企業客戶業務拓展和風險控制的、在市場一線的、最底層的金融零售商。小貸公司商業模式的建立，以及與其他金融機構的合作，在很大程度上建立在這一核心競爭力基礎上。小貸公司商業模式的可持續性，不能僅依靠有限的資本金和受到嚴格限制的負債率，這種約束機制必然使得小貸公司的門檻太高且社會資金難以持續進入。

要拓展小貸公司商業模式的空間，就應當從資金的流入和流出兩個環節進行探索，并通過可行的制度設計，在風險可控的基礎上吸引資金的流入，并且通過信貸資產的轉讓等形式，提高贏利能力。目前，小貸公司在這兩個環節都有十分嚴格的約束，使得小貸公司的業務空間受到顯著的制約。

篇10

每年的11月中旬至次年1月中旬，是維基媒體基金會(維基百科和其他姐妹項目的管理者)一年一度的募款期。在此期間，這個從不接受廣告的非營利網站，會破例在旗幟位置放上各種形式的“募集宣言”。而這一次，適逢十周年慶典也不例外。

無論國內還是國外，能從世紀之初的互聯網泡沫中生存下來的網絡公司，現如今都已賺得盆滿缽滿，而維基百科，一個堅守了十年互聯網自由、平等、奉獻、共享精神的網站，依然還在用募捐的方式維持越來越高昂的運營。正如威爾士所說，“它是全球第五大網站，其他四個都是通過億萬美金投資、龐大公司員工和持續的市場營銷來建立與維護的。但是，維基百科不同于任何一個商業網站。它是社群創造的結晶，是志愿者們一條一條積累寫成的?！?/p>

志愿者們十年寫就7怎樣的一個維基百科呢?265種語言，1100萬篇文章，每月超過3.8億人的使用。英語版本的維基百科已超過了300萬篇文章，中文維基百科已擁有171446個條目和多個中文方言版本，包括周南語維基百科、粵語維基百科、文言文維基百科、吳語維基百科、閩東語維基百科及客家語維基百科等。更重要的是，志愿者寫就的維基百科沒有議程設置，沒有廣告脅迫，沒有名利誘惑，它讓知識實現了分享，又在分享中實現了協作，在協作中構筑起人類知識的寶庫。

很難想象在一個充斥著商業模式、追逐著股票價值、頻頻發生商戰的互聯網世界，作為一個非營利性組織的維基百科如何維持與生存下來。有人說，維基和Linux這些東西，只有有信仰的人才做得出來。但是，由于過于理想主義，過于精英主義，維基很難形成好的商業模式，從而陷入困境。這樣的擔憂不無道理，吉米?威爾士連續兩次的公開信中懇切的求助、真誠的期盼，已經向我們預示維基百科面臨的“經濟危機”。有媒體報道，2010年維基需要籌集2000萬美元“以使維基百科和他的姐妹項目能夠讓全球的人繼續免費使用”。

維基面對的不僅是資金的募集問題。越來越多的網站、搜索引擎在抓取維基百科的詞條解釋，越來越多的學者、研究人員引用維基百科的知識資源，經由網站、搜索引擎、學者、研究者，維基的知識傳播得更遠、更廣，但是，誰來保證維基百科條目的公正性、客觀性和準確性呢?維基的運營范式決定了沒有任何一個人該對知識、數據負責，也沒有任何一個人能保證維基上的內容沒有漏洞。

其實，資金問題也好，知識漏洞也罷，終究都還是戰術運營層面的問題，并不難給出解決之道。比如知識漏洞問題，維基百科已將貢獻者分為兩類：有經驗的可信賴的編輯和普通用戶，同時對“網站新用戶獨立更改的條目類別加以限制”。我所擔憂的是，面對現實環境的壓力，維基還能堅持維基精神、維基理想嗎?還能堅持多久呢?