導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇物流公司的經營范圍，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

恩施是全國煙葉重點產區和最大的白肋煙生產、出口基地，在全國煙葉生產中占有重要地位，同時也是湖北省重要的兩煙地區，兩煙物流系統涵蓋卷煙、煙葉及煙用物資的運作和管理。兩煙物流一體化是煙草物流一體化的三大建設內容之一，和工商物流一體化和批零一體化相輔相成，不可分割。

一、恩施兩煙物流現狀

恩施州的煙田面積（年均60萬畝左右）和煙葉產量（年均150萬擔左右）均占湖北全省的50%以上，生產規模在全國地市公司中名列前茅，被國家局列為全國煙葉重點產區和最大的白肋煙生產和出口基地。恩施州年均卷煙銷售量為10萬箱左右，區域零售戶分布恩施州境內的8個縣市，合計1萬戶左右。

2009年恩施煙草物資公司通過社會化合作成立宏榮物流公司，由州煙草公司控股經營，承擔全州的絕大多數煙葉集運和部分煙用物資的調運工作。恩施宏榮物流公司通過建立社會化車輛資料庫，在煙葉運輸季節調用社會車輛，在高峰期集結大量運力保障煙葉和煙用物資的運輸需求；通過煙葉集運和煙用物資調運相結合，減少空載返程、提高車輛裝載率、降低運輸成本。目前恩施工業企業成品煙的運輸全部是依靠社會物流完成，管理難度比較大，浪費嚴重，還無法滿足客戶服務質量的要求，商業企業成品煙的配送由卷煙配送中心完成。

二、恩施成立第三方物流公司必然性分析

第一，行業現代物流建設要求。煙草一直屬于高利潤壟斷行業，隨著全球經濟一體化的要求及世界控煙形勢的日益嚴峻，同時國內煙草行業競爭也十分激烈，如何在這種環境下生存，成為每個煙草工業公司和商業公司必須要考慮的問題。為此國家煙草局提出要把物流打造成為行業核心業務的目標，這是站在國家的高度上的戰略舉措，是為了應對將來煙草行業的全面開放，是為了使高度壟斷的煙草行業能夠繼續生存下去。恩施必須走區域內煙草工商企業聯合之路，共享各種資源，實現協同共贏。

第二，行業先進經驗。從日本煙草、上海煙草及安徽煙草的實際經驗來看，它們成功的關鍵因素是通過自營第三方物流的形式，將銷售終端渠道牢牢地控制在自己手中。一方面將物流業務從煙草銷售的業務中剝離出來，通過先進物流手段和管理方法的運用，充分體現物流“第三方利潤源”的作用，降低企業運行成本；另一方面雖然將物流業務剝離，但是卻掌握著控制權，牢牢把握終端的銷售配送渠道，使外煙或者其他物流公司沒有可乘之機。這樣的運作方式無論對于最終消費者，還是對于煙草行業本身，都屬于雙贏。

第三，前期打下的良好基礎。恩施煙草物資公司成立的宏榮物流公司可以說已經具備行業第三方物流的雛形。目前宏榮物流僅負責絕大部分煙葉和部分煙用物資的調運工作，基本上也沒有自有車輛，其運輸車輛基本上全部是社會車輛，宏榮物流建立了一個社會物流車輛的信息庫，并與這些社會車輛的車主建立了合作關系。另外宏榮物流有一支素質比較高的物流人才隊伍，這些都對未來煙草工商兩家合作成立第三方物流公司提供了寶貴的經驗。

第四，潛在的物流競爭對手。專業的物流公司經過多年的發展，建立了覆蓋全國的網絡，擁有豐富的物流資源，并且精通物流業務。零售行業也是煙草行業的潛在競爭對手之一，因為它們擁有渠道，可以直接和終端客戶打交道。現在卷煙在專賣體制下只能在專門的卷煙零售戶銷售，一旦零售行業獲得許可，經營卷煙業務，將是非常強大的競爭對手。還有物流成熟度比較高的行業比如郵政物流、汽車物流、家電物流等都有可能對煙草物流形成潛在威脅。

因此基于以上四點分析，恩施煙草工商企業合作成立第三方物流公司有其必然性。

三、恩施成立第三方物流公司可操作性分析

依據對各地調查了解的情況，并借鑒各知名企業的經驗，第三方物流公司的組建主要采取兩種典型的模式：一是全資物流公司模式，二是合資物流公司模式。

由于煙草行業目前的物流運營還處于各分公司、縣（市）公司和煙廠各自為政的局面，物流管理比較落后，因此，本文建議最好采用合資物流公司模式：首先由恩施煙草工業企業和商業集團共同投資，也可以吸引社會資本，共同投資組建有限責任公司，獨立核算，自負盈虧。以先進的物流信息系統為平臺，以完善的恩施煙草配送網絡為載體，通過高水平的倉儲、庫存和運輸、配送管理進行全州的煙草物流配送，并在能力允許情況下進行恩施州范圍的多元化配送，逐步成長為恩施州最具實力的小商品配送物流公司。該種模式有助于物流資源的有效、合理利用，有助于物流公司在較高的起點上穩步發展，最重要的是可以在最短時間內實現恩施煙草物流成本的降低。而該種定位的缺點可以通過加強管理、科學規劃、引進專業人才得到解決。

結合恩施州實際情況，目前恩施州商業企業的卷煙物流部分采取的是自營模式，由恩施州煙草局卷煙物流配送中心負責，工業部分的卷煙物流全部是外包給社會第三方物流企業，煙葉物流絕大部分是由行業內第三方物流宏榮物流公司負責（宏榮物流是恩施州煙草公司和社會物流力量合作，成立的第三方物流公司，目前由恩施州煙草公司下屬的恩施煙草物資公司控股）。根據恩施州成立第三方物流公司的必然性分析及可采取的模式分析，恩施州煙草行業可以采取由恩施卷煙廠、恩施金葉復烤有限公司和恩施州煙草公司三方合作，在宏榮物流公司基礎上成立第三方物流公司，統一經營恩施州兩煙物流業務。

具體步驟如下：

第一，三方達成初步合作意向

恩施卷煙廠、金葉復烤有限公司和州煙草公司就成立第三方物流公司的宗旨、經營范圍、投資總額、注冊資本總額、各方出資比例、公司治理結構、經營管理機構、利潤虧損分擔等重要事項友好協商，達成一致性意見，形成初步合作框架。

第二，改造宏榮物流公司

在第一步的基礎上，確定宏榮物流公司如何改造成為三方合作第三方物流公司的相關事宜，包括宏榮物流公司是否需要撤銷、人員及資產安置事宜、以往業務處理事宜等。

第三，成立第三方物流公司

三方根據之前達成的合作框架，成立第三方物流公司，確定公司章程、經營管理制度、人事管理制度、財務管理制度、公司解散時的清算制度等重要事項，整合三方物流資源，包括設施設備資源、人力資源等，統一規劃部署三方物流業務。（作者單位：湖北工業職業技術學院）

參考文獻：

[1]駱溫平. 第三方物流： 理論、操作與案例. 上海： 上海社會科學院出版社， 2001

[2]郝聚民. 第三方物流. 成都： 四川人民出版社， 2002

[3]余崇磊. 云南省農工商煙草物流一體化研究： [碩士學位論文]. 昆明： 云南財經大學， 2011

[4]周園. 海煙物流的契約型集約經營模式分析： [碩士學位論文]. 上海： 復旦大學， 2006

篇2

“辦理各類房產抵押貸款，公務人員無抵押貸款”、“當天簽約，當天放款”、“速辦各類貸款”……

就在央行一次次控制金融機構信貸規模的時候，甘肅省蘭州市的許多媒體上卻出現了“貸款公司”招攬貸款業務的廣告，聲稱可以為資金困難的客戶提供專業、快捷、低息的貸款服務。

在廣告中，這些機構使用的名稱大多是“某某貸款”，并標有資質證號或注冊號，有的則起名為“某某貸款中心”或者“某某金融貸款有限公司”。

廣告表明，他們所從事的貸款業務主要是針對個人和中小企業開展的。其中包括：市內各類房產抵押貸款；個人房產貸款到期墊資、轉貸；銀行貸款到期墊資、轉貨、加貸；東部、百盛等商戶無抵押借款、信用貸款；中小企業、現役軍官信用貸款；公務人員無抵押貸款；信用卡全額提現及墊付等。

與銀行相比，他們的貸款條件相當優惠，可以“當天簽約、當天放款、不需任何手續”；“利息全市最低”，住房貸款利息最低可至4.5％，略高于公積金貸款利息水平，卻遠低于央行公布的基準利率；各類房產抵押貸款的放貸額度可達總房價的90％，高于銀行只供總房價8成的放貸水平。

拉銀行大旗做虎皮

從表面上看，這些貸款公司似乎無所不能。但與此矛盾的是，一些貸款公司在廣告中又試圖與銀行扯上千絲萬縷的聯系，不是說自己是“銀行指定”的老字號貸款公司，就是說自己是幾家銀行簽約的合作公司。

按照國家規定，只有依法成立的金融機構才能開展金融業務。那么，這些貸款公司是否具有從事金融業務的合法身份。他們提供的貸款服務是否值得信賴?

甘肅省銀監局一位工作人員認為，這些貸款公司只是一般工商企業，并不能開展金融業務。從這些貸款公司的廣告看，他們也僅僅是向銀行介紹客戶。至于他們是否有從事中介的資質，廣告宣傳是否屬實，則要看工商部門為這些貸款公司核定的經營范圍，以及媒體在受理貸款公司廣告時是否按照有關規定盡到了審查之責。

一家貸款公司的業務員在接受記者咨詢時稱，他們“在銀行有人”，并不是由貸款公司直接向客戶放款，而是把客戶介紹給銀行，公司從中收取一定的手續費。

“一看廣告，就知道這是不可能的事情。”一家國有商業銀行經營部負責人表示，一方面，他所在的銀行跟這些貸款公司并沒有任何合作關系；另一方面。貸款公司所宣傳的貸款條件，根本不符合銀行放貸的條件。

貸款公司都不合法

事實上，貸款公司所宣傳的不實之處還不止這些。

根據貸款在廣告中的“注冊號”，記者在甘肅省工商局進行了查詢。企業登記材料標明，名為“銀泰貸款”的貸款公司，其實是一家房地產公司。其經營范圍僅包括商品房銷售、房屋買賣、租賃、房地產法規信息咨詢。

篇3

“前沿效率分析方法”最早由Farrell［2］于1957年提出，隨后被西方學者廣泛應用于各種效率問題的研究中。該方法分為非參數法和參數法兩類，分別以數據包絡分析(DataEnvelopmentAnalysis，DEA)和隨機前沿分析(StochasticFrontierAnalysis，SFA)為代表。隨著物流業的蓬勃發展，物流企業效率評價成為學術界重點關注的研究領域之一，包括技術效率、規模效率、全要素生產率、成本效率等。在國外，Tongzon和Heng［3］采用隨機前沿分析模型評價了世界各地25家集裝箱港口的技術效率。Liu［4］建立了1983～1990年英國28家港口企業效率評價隨機前沿生產函數模型。Estache等［5］應用隨機前沿分析對1996～1999年墨西哥11家港口基礎設施經營商的技術效率進行評價。而在國內，更多的學者采用DEA或其改進方法來研究物流企業效率問題，如張寶友等［6］、沈淵等［7］采用DEA評價上市物流公司績效。同年，張寶友［8］引入定性指標“行業相對競爭力”，利用AHP/DEA模型，評價14家物流企業的績效。為了避免傳統DEA評價無法對有效單元(效率值為1)再排序的弊端，汪旭暉和徐健［9］、張福明和孟憲忠［10］提出應用超效率CCR-DEA模型研究物流企業效率問題。另外，張毅［11］基于成本效率和純技術效率的變化，探索中國物流企業的發展模式。從現有文獻可知，由于投入產出指標和研究樣本選擇以及研究時間跨度的差異性，影響了相關研究結論的穩健性。

目前，學術界對DEA和SFA兩種方法的優劣尚未形成定論。不過，在模型設定合理且采用面板數據條件下，SFA會得到比DEA方法更好的估計效果［12］。本文的目的是利用中國深滬兩市18家上市物流公司2003～2009年間的面板財務數據，研究不同時期、不同物流公司的技術效率問題，由于中國物流業發展過程中存在不可忽略的隨機擾動因素，而且有必要將隨機誤差項與非效率項予以分離，故隨機前沿分析(SFA)可能比DEA方法更適合研究此問題。

2模型、變量與數據來源

2．1模型建立

最初，Aigner、Lovell和Schmidt與Meeusen和Broeck(1977)幾乎同時獨立提出的隨機前沿生產函數模型只適用于橫截面數據。直至1992年，Battese和Coelli才在此基礎上提出針對面板數據的隨機前沿生產函數模型，極大地拓展了SFA的應用范圍［13］。以Battese和Coelli的對數型柯布－道格拉斯生產函數模型為基礎［14］，同時，參照張寶友等［6，8］和黃建山等［15］的研究，在選擇資本和勞動力作為投入要素的基礎上，把管理要素作為生產要素引入生產函數，隨機前沿生產函數模型設定如下:lnYit=β0+β1lnLit+β2lnKit+β3lnMit+εit。

其中Yit表示第i家公司第t年的實際產出，以上市物流公司主營業務收入表示;Lit為第i家公司第t年的勞動力投入;Kit表示第i家公司第t年的資本投入;Mit為第i家公司第t年的管理要素投入;β0為待估常數項;β1、β2和β3分別表示勞動力、資本和管理要素投入的產出彈性。隨機誤差項εit=Vit－Uit由相互獨立的兩部分組成:Vit服從正態分布N(0，σ2v)，指經濟系統外部氣候、地理環境等不可控因素沖擊的噪聲誤差和一些統計誤差;Uit=Uiexp［－η(t－T)］，η是待估參數，Ui服從非負截尾(在0點處截斷)正態分布N(μ，σ2u)，Uit是反映第i家公司第t年的技術無效率水平。TEit=exp(－Uit)表示第i家公司第t年的技術效率。當Uit=0時，TEit=1，表示公司位于前沿面上，處于技術有效狀態;否則，處于技術無效狀態。

判斷上述模型設定是否合理，可以通過考察指標γ=σ2u/(σ2u+σ2v)的大小，顯然0≤γ≤1。當γ越接近于1，說明技術無效率項是前沿生產函數誤差的主要來源，此時采用隨機前沿方法對生產函數進行估計最為合適;若γ接近于0，表明物流公司實際產出與最大可能產出的差距主要來源于不可控因素造成的噪聲誤差，這時采用普通最小二乘法(OLS)就可以實現對模型參數的估計。

2．2變量選取與數據來源

從生產函數的角度，依據研究目的、數據的可獲得性、指標的代表性和科學性以及中國上市物流公司的具體情形，在借鑒張寶友等［6，8］和黃建山等［15］研究的基礎上，選取公司員工數(年末員工總數)作為勞動力投入，公司總資產(年末資產總計)和主營業務成本之和作為資本投入，管理費用作為管理要素投入;以主營業務收入作為產出指標。

在投入方面，員工是公司經濟利潤的創造者，是創造價值最具活力的源泉;總資產是指公司擁有或控制的、能夠帶來經濟利益的全部資產，是公司內部最穩定的物質基礎，是影響物流企業獲利能力的重要因素;主營業務成本是相對于主營業務收入的投入，反映上市物流公司經營主要業務所發生的成本總額;管理費用指企業或項目行政管理部門為組織和管理生產經營活動所發生的各項費用，可以反映管理層的經營管理水平。在產出方面，主營業務收入反映了企業經營主要業務所確認的收入總額。

根據中國證券監督管理委員會(CSRC)2001年的《上市公司行業分類指引》，物流業歸屬于“交通運輸、倉儲業(F)”，截止2011年1月，在我國滬深兩市上市的主營物流業務以及經營與物流相關業務的上市公司共有73家。依據指標數據的可得性和不選取凈利潤為負值的公司，在查閱公司“經營范圍”和“主營產品名稱”基礎上，最終篩選主營業務為物流服務的18家物流公司作為研究樣本，各物流公司的名稱以證券交易所為準。另外，為了便于比較，按CSRC行業分類將其分成港口類和運輸類，其口類上市公司10家，運輸類8家。除蕪湖港、重慶港九外，其余16家物流公司集中于經濟相對發達的東部地區;所選公司基本上囊括了國內大多數較有影響力的物流公司;2003～2009年的財務指標數據均來源于聚源數據庫新會計準則下的財務報表，研究的時間跨度為7年。

3實證結果分析

3．1描述性統計分析

投入產出指標描述性統計分析結果如表1所示。從表1可知，2003～2009年間18家物流公司的主營業務收入、員工人數、總資產和主營業務成本、管理費用均存在比較大的差距。運輸類公司的平均主營業務收入比港口類上市公司要大，但其員工數、總資產和主營業務成本、管理費用投入的均值都小于港口類上市公司。

3．2隨機前沿生產函數模型的估計

選用Frontier4.1計量軟件［14］，使用面板數據和極大似然估計，對所構造的隨機前沿生產函數模型進行回歸分析，具體結果如表2所示。γ=0.9369，非常接近于1，且似然比檢驗統計量LR估計值為110.814，在0.001水平下顯著，說明在隨機誤差項中有93.69%來自技術非效率的影響，只有6.31%來源于氣候環境、統計誤差等不可控因素的影響，其他檢驗統計量也都較好地通過顯著性檢驗，所以，隨機誤差項有十分明顯的復合結構，設定的模型較為理想。

分析表2發現，影響18家上市物流公司主營業務收入的主要變量是資本與管理要素的投入。資本投入對產出影響的彈性系數β2為0.6879，在0.001水平下顯著，說明資本投入每增加1%，可帶來主營業務收入增長0.6879%;管理要素投入的產出彈性β3為0.5339，在0.001水平下顯著，說明管理要素投入每增加1%，會帶來主營業務收入增加0.5339%;管理要素的產出彈性低于資本投入的產出彈性;資本和管理要素投入的產出彈性之和為1.2218(大于1)，具有規模報酬遞增效應。β1=0.0068，說明人力資源投入對產出的影響，雖然沒有出現“背離”現象，但其影響相當弱，且在統計上不顯著。由以上分析可知，近年來，中國物流業的發展主要是由資本投入和積累所驅動。

3．3各上市物流公司技術效率評價

根據隨機前沿分析結果，中國18家物流上市公司的技術效率情況如表3所示。圖1給出了港口類、運輸類及所有物流公司技術效率均值的變化趨勢。

3．4分區域上市物流公司技術效率分析

將18家上市物流公司按其注冊地分成三大區域，各區域所含公司及其歷年平均技術效率值如表4所示。在三大區域中，無論是年度值還是年均效率值，環渤海地區的技術效率最好;其次為泛珠三角地區，年均值為0.5200;長三角地區的平均效率值最低，僅為0.4994，這似乎與中國區域經濟發展狀況不相吻合。若不考慮排名后三位的上港集團、鹽田港、重慶港九，三大區域重新排序有:泛珠三角地區(0.6087)＞長三角地區(0.5784)＞環渤海地區(0.5728)，這與中國區域經濟發展狀況基本吻合，表明當一個地區的經濟獲得長足發展時，會給物流業帶來巨大的需求，促使物流企業業務量的增加。同時，各物流公司技術效率的高低也與自身的經營管理水平密切相關。從表3可知，2003～2009年中國18家上市物流公司的技術效率整體水平較低，均值僅為0.5319，與理論上的最優效率(效率值為1)相比還有較大差距。這表明物流公司遠未能發掘出當前人力、物力、財力、管理等生產要素投入的產出潛力，效率的改善存在較大的空間。

從圖1可知，2003～2009年18家上市物流公司的總體技術效率逐年下降，但幸運的是下降幅度相當小，一共下降0.025，港口類公司從2003年的0.4012下降到2009年的0.3713;運輸類公司下降了0.0189。這與田剛和李南［16］、張寶友等［6］的實證結果基本一致。這種變化趨勢可以從物流公司投入產出指標的變動進行解釋。相比2003年，2009年大部分物流公司的產出增長幅度明顯小于投入的增長幅度(如深赤灣A、廈門港務)，或產出的下降幅度明顯大于投入(如鹽田港)。當然，這也與實際情況基本吻合，2008年9月以來，受全球金融危機影響，中國物流企業融資難度加大，出口需求減少，物流業務量普遍下降，致使物流企業效率下降至2009年最低點。

從圖1可知，運輸類物流公司的技術效率顯然大于港口類公司，年均值分別為0.7140和0.3862，驗證了張寶友等［6］、沈淵等［7］、汪旭暉等［9］的實證結論。這可以從前面的指標描述性統計分析結果“運輸類公司的產出要比港口類大，但其投入卻相對小”中得到解釋;同時，也可以從公司的排名情況進行分析。在18家公司中，2003～2009年各年度以及平均效率排名前5位的是中儲股份、中遠航運、鐵龍物流、長航油運、中海發展等5家運輸類公司，其值均在0.7以上，5家公司的平均效率為0.8028;而排名后5位的是5家港口類公司:上港集團、鹽田港、重慶港九、天津港、錦州港，其值均低于0.4，它們的平均效率僅為0.2962。此外，排名第一的中儲股份(0.9560)與最后一位的上港集團(0.1837)之間的效率差高達0.7723，由此可見，所評物流公司的技術效率差異較大，兩極分化現象較為嚴重。

4結論與政策建議

4．1主要結論

應用隨機前沿分析法(SFA)對2003～2009年我國18家上市物流公司的技術效率進行實證分析，得到如下主要結論。

1)上市物流公司資本和管理要素投入對產出的影響顯著，尤其是資本投入，兩者的產出彈性之和為1.2218(大于1)，說明其經營活動具有規模經濟效應;而人力資源投入的影響相當弱，產出彈性僅為0.0068，且在統計上不顯著，這可能是我國物流企業中人力資源質量較低或配置不合理，浪費比較嚴重所造成的。

2)2003～2009年中國18家上市物流企業的總體技術效率比較低，均值僅為0.5319，可提升的余地高達46.81%，說明我國大多數物流企業仍然處于粗放式發展階段，不具有“高收益、高效率”特征。這在某種程度上與我國物流業屬于新興行業，行業基礎建設薄弱，經營管理體制不完善，從業人員素質低，物流設備陳舊，信息化水平低下等內部因素相關，也不排除燃油價格攀升、勞動力成本上升、稅費昂貴、行業競爭加劇、國家節能減排指標頒布、土地使用政策從緊等諸多外部因素的影響［17］。

3)從技術效率大小來看，運輸類公司的技術效率顯然大于港口類，兩類物流公司沒有出現同步發展，這可能由我國當前條塊分割、行業分治、多頭分段管理的管理體制，特別是公路、鐵路、航空、水運等運輸方式交叉點的協調和溝通不夠;缺少能接納第四五代集裝箱船舶的大型深水專業碼頭;港口裝卸設備老化、技術水平低等因素造成。

4)不論港口類還是運輸類公司，2003～2009年上市物流公司的技術效率有逐年下滑的趨勢，但下降幅度比較小。因此，扭轉當前物流公司效率下滑的局勢，是實現我國物流業可持續發展的關鍵問題。

5)若不考慮排名后3位的3家公司，三大區域的技術效率排名情況與中國區域經濟發展狀況基本相符;另外，各物流公司技術效率的差異性比較大，兩極分化現象較嚴重，這在某種程度上表明物流公司的技術效率不僅受區域經濟發展狀況的影響，還與自身的經營管理水平密切相關。

4．2政策建議

根據以上結論及對存在問題的分析，提升我國物流企業技術效率的政策建議如下。

1)重視人力資本投入，提高企業員工素質。物流企業應更加重視人力資本投入，著力提高企業員工素質，強化企業發展的智力支撐。一要加強從業人員崗前培訓、在職培訓，做好物流職業資格認證工作，與高等院校合作搭建物流人才培養平臺，培養熟悉現代物流理論的管理人才和專業技術人才;二要多方式、多渠道地引進具備國際視野的高級物流管理人才和戰略型人才。當然，在引進的同時，特別要創新員工激勵機制留住企業現有的優秀物流人才。

2)推進物流企業管理科學化，不斷創新物流服務模式。物流企業應樹立現代物流理念，推進企業管理科學化，不斷創新物流服務模式。一要深入挖掘客戶潛在需求，以實現客戶價值最大化為目標，根據產品特點和市場需求，重點開展流通加工、包裝、成本控制、信息服務、質押監管以及物流方案設計或其組合等增值型、創新型服務，創造條件向經濟較發達的區域擴張業務;二要通過股權參與或契約聯合結成戰略聯盟，與工業企業進行縱向聯盟，開展全方位的供應鏈管理，彼此建立優勢互補、利益共享的共生關系;與其他物流企業進行橫向聯盟，優化運輸路線，設計多式聯運系統，最大程度地發揮各自的潛能和協同效應;三要完善企業內部管理體制。對于國有獨資或國有控股物流企業，不同程度的政企不分管理體制影響著政府公正地行使政府職能和企業市場競爭能力的提高，因此，進行公司制改造，建立現代企業制度和完善公司治理結構是國有物流企業改革的重點。

篇4

中圖分類號：F832 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2012）26-0125-02

汽車企業采購物流是復雜的系統工程，汽車企業物流采購成本在汽車企業成本中占據極大的比例。當前，市場經濟的飛速發展，使得越來越多的企業面臨嚴峻的形勢，所有的企業都在加緊改革，在降低自己成本的同時尋求其他的可節省費用的渠道。物流是一個有利可圖的過程，也受到了汽車公

司的重視。

1 汽車企業物流采購成本管理存在問題分析

我國現存的這種汽車物流采購浪費了大量的資金，增加了汽車的生產成本，在市場競爭越來越激烈的今天，加大對物流的管理力度，顯得越來越必要。

1.1 汽車生產過程中的物流供應鏈流程長，物流采購路線長

受我國制造業水平與技術的限制，我國目前的汽車生產企業大多是合資企業，一些關鍵的汽車零件還要依賴外國的技術。現階段，由于距離較遠，我國汽車零件的采購往往是準備時間長，大量的人力、物力消耗在運輸上，這樣非常不利于生產成本的降低。此外，有時候因為部件要求的時間較緊，還會利用空運進行運輸。毫無疑問，汽車行業降低成本首先要加大對物流的管理力度。不僅如此，我國的物流公司的位置設置合理性還有待商榷，各個物流公司之間的距離過于零散，這給汽車的運輸又帶來了新的挑戰。長距離的運輸也使得汽車運輸的安全性沒有保障，為了避免這一現象，就要提供充足的必需品供應，這種馬拉松式的汽車運輸模式對于汽車的生產成本的降低非常不利，必須采取相應的措施進行管理控制。

1.2 我國汽車企業采購物流的信息化程度較低

現今，中國的汽車生產企業還存在一個通病：信息化程度有待進一步的加強。信息的阻塞就會直接導致對市場把握失誤，對原料的信息把握不及時，就會造成生產受阻或原料浪費，這都使得汽車的生產成本大幅度地提升。此外，關于汽車生產的信息以及流動情況在我國的大多數企業還是依靠人工登記，這就難免會出現誤差以及效率低，嚴重阻礙了汽車行業的發展與進步。與發達國家相比，我國的汽車生產企業的信息化還有很大的提升空間，要建立健全物流管理系統，對提高汽車的運輸效率以及降低生產成本都具有十分重要的意義。此外，這對于增強我國汽車公司的國際競爭力也是不容忽視的。

1.3 采購物流標準化落后

雖然條碼技術在我國企業的應用已經相當普遍，但是我國條碼技術在物流的管理上還沒有顯示出其優越性。稍加分析，就可以看出，我國的汽車制造業還存在以下方面的問題：第一，缺乏應用的環境。由于我國的經濟發展時間較為短暫，各項技術還尚不成熟，雖然汽車生產企業曾嘗試了諸多的辦法去提高生產效率，但是收獲甚微。不僅如此，所有的改革幾乎都是小范圍的，并沒有在汽車生產的整個環節進行推行。第二，物流條碼標的應用范圍還不夠廣。為了提高汽車的運輸效率，加快對汽車的種類以及部件的識別速度，可以在內部統一一種條形碼。為了統一這種標準，我國已經頒發了一部統一的條形碼標識，但是由于企業的信息堵塞，在

不知情的情況下私自制定，造成了秩序的混亂。

1.4 物流人才缺乏

現階段，由于網絡技術的普及以及網上購物的普遍，物流的重要性也越來越凸顯。為了提高物流的效率，就要加大對物流的管理。我國的物流業業務范圍都是大同小異，特色性不強。在汽車運輸物流幾乎沒有涉及，這就造成了資源的浪費。為此，我國要加大對汽車物流專業的管理力度以及人才的培養。

2 汽車企業物流采購優化管理策略

2.1 運輸方式的選擇

生產汽車需要多種原材料，受我國技術的限制，有的還需要進口，這就直接導致汽車物流的多樣性。現階段，物流負責的貨物運輸主要有三種：其一，將貨物直接送達指定的地方。其二，將所有的貨物放在一起，由一個物流公司集中送到另一個物流公司。這種適應同類的大量產品。其三，配載運輸。根據貨物的不同進行集中分類運輸。由于物資的種類以及性能區別，這就導致依靠任何的單一物流運輸方式都是不能適應運輸的需要的。

物流公司運輸的費用主要是因為跑路造成的成本，因此，選取合適的運輸路線，將會大大地降低物流的運輸成本。此外，還要根據物資的性質選擇不同的運

輸方式，避免因為貨物的問題造成不必要的麻煩。

2.2 選擇最佳運輸手段

拼裝整車運輸，實質上就是將零散的物資集中起來運輸，這種運輸的方式極大地降低了運輸的費用，被廣泛地運用在商業物資的送達過程。物資集中的方式就是各個物流的分點將一條線路的物資交給一個物流公司負責運輸，只要線路具有共同性就可以使用這種拼裝整車的運輸方式。

實施托盤化運輸。托盤化運輸顧名思義就是將運輸的物資單元化，這種運輸的方式主要針對易損壞或者高昂的產品。依靠這種運輸方式可以對物資起到很好的

保護作用，然后再選擇合適的運輸方式進行運輸。

實施集裝箱運輸。集裝箱給人的第一印象就是封閉即安全，這種運輸的方式價格非常的低廉。此外，由于科技水平的不斷提高，物資的裝卸也越來越機械化、智能化、這就大大降低了費用，也就是成本。這種運輸的方式在物資的長途運輸環節應用廣泛。

2.3 采用第三方物流服務

由于科技的不斷發展，人們的認識不斷加深，第三方物流已成為世界經濟的重要部分和利潤增長點。為了適應市場的需要，現今為止，第三方物流也越來越正規化、標準化。使得物流運輸的費用也大大降低了，這對于企業的發展是十分重要的，因為這將直接決定企業的生產成本，生產成本的居高不下嚴重影響企業的綜合競爭力。第三方物流公司目前的規范化主要集中在以下幾個方面：第一，運輸的費用大大降低。由于物流管理的規范性使得無論是在運輸的范圍還是相關的服務都是非常完善的，此外，各個配送點的分布也是經過嚴格計算的，這就大大降低了成本。第二，低庫存成本，高庫存周轉率。物流公司的辦事效率相當的高，幾乎不存在貨物的堆積現象，這就節省了建造儲藏室的資金，降低了基礎設施建設的成本。第三，降低了企業對于物流的基礎設施建設。第三方物流服務公司依靠其專業的人才與設施大大提高了運輸的效率，降低了企業的成本消耗，節省了大量的資金去進行改革創新，擴大企業的經營范圍。

3 結語

因此，汽車企業采購物流成本優化管理還存在諸多的空間與技術手段，同時汽車企業采購物流成本優化管理在汽車企業的發展中也將越來越占據重要地位。

參考文獻

[1] 趙敏.淺談企業采購成本有效控制的重點工作[J].物流工程與管理，2010，（1）.

篇5

自從中國加入WTO之后，我國經濟就進入了高速發展的黃金時代，全球化的經濟步伐也取得了迅猛發展！伴隨著這個契機，我國新增物流企業的數量每年以20%左右的速度迅猛增長，目前有幾十萬家與物流有關的企業和機構活躍在在經濟市場的舞臺上。但是隨著金融次貸危機導致的金融風暴席卷全球，全球經濟進入了嚴冬時代，我過的經濟市場也因此受到了一定的創傷，面對新的世界經濟格局，我國的經濟格局也會隨著發生新的變化，這也就要求物流服務企業必須不斷改進和優化企業的經營模式，拓展新型物流服務，以此來適應物流市場的變化，提高企業的核心競爭力。

一、由傳統型物流企業向現代型物流企業發展

我國已有幾十萬家與物流有關的企業和機構，從數量、業務量等方面來看，實力真的很強大，可這些企業中具有核心競爭力的企業卻幾乎沒有。據一份物流市場調查報告顯示：中國的第三方物流企業規模較小，在調查的幾十家企業中沒有一家擁有超過2%的市場份額。因為這些企業采用的都是最基本的物流運作模式：第三方物流企業獨立承包一家或多家生產商或經銷商的部分或全部物流業務。這樣就導致了我國的物流企業的功能比較單一，增值服務環節十分薄弱，在開拓市場方面顯得動力不足，缺乏令所有客戶都十分滿意的這種超一流物流企業所具有的能力。

而現代物流的核心本質是服務，目前這種大多數企業所采用的這種模式，本質和最原始的運輸、倉儲是一樣的。物流企業的目標是要滿足貨主企業向其客戶提供物流服務的需要，因此無論是在服務能力上，還是在服務質量上都要以貨主滿意為目標。隨著企業物流理念的成熟，物流企業在提供運輸、倉儲等一般外，還要為貨主提供物流網絡設計，使貨主對自己貨物的運輸管理流程了然于心；提供訂貨管理業務，使整個物流過程有條不紊；提供流通加工業務，使互助的業務在運輸途中更安全可靠；提供信息服務，使貨物在運輸過程中更加方便管理。這一系列的服務就是現代物流所提出的增值服務，然而，國內只有極少數企業可以提供此類物流增值服務。只有不斷地加強自己的現代化企業建設，掌握現代物流的核心理念，從傳統型物流企業積極向現代型物流企業轉變就可以把服務內容單一，物流手段落后，信息化程度低等不利因素去除，是企業的競爭力更加強大，市場的空間也會更加的充裕，而同時獲得到的利潤也會在原有利潤的基礎上得到很大的提升！

現代型的物流企業是傳統型物流企業的最終發展模式，在金融風暴所帶來的嚴冬中，只有不斷的是企業從傳統型轉變為現代型，創新型的企業，才能使物流行業和物流企業有很好的發展前景。

二、堅持走物流戰略聯盟模式

在我國的物流企業中基本上都是各自為政，自己有自己的業務范圍，基礎設施，貨運通道等，依托于自己的實力進行單獨的物流服務！在我國經濟和全球經濟高速發展的時候這種經營模式非常流行，并且取得了很好的實際效果和經營效益。伴隨著經濟進入寒冬，國內物流企業，尤其是中小型民營企業的自身力量薄弱，再進行單獨的物流服務，隨著其市場占有率的逐漸減少，公司的實力就會減弱，更難與大型跨國物流企業競爭。

物流聯盟模式是指物流企業為了達到比單獨從事物流服務更好的效果，相互之間形成互相信任、共擔風險、共享收益的物流伙伴關系的經營模式。中小型物流企業的發展方向是相互之間的橫向或縱向聯盟。這種自發的資源整合方式，經過有效的重組聯合，依靠各自的優勢，可以在短時間內形成一種合力和核心競爭力。同時在企業規模和信息化建設兩個方面進行提高，形成規模優勢和信息網絡化，實現供應鏈全過程的有機結合，從而使企業在物流服務領域實現質的突破，形成一個高層次、完善的物流網絡體系。在戰略聯盟的實施過程中，可以將有限的資源集中在附加值高的功能上，而將附加價值低的功能虛擬化。虛擬經營能夠在組織上突破有形的界限，實現企業的精簡高效，從而提高企業的競爭能力和生存能力。

三、積極拓展服務范圍，組建綜合物流公司和集團

物流活動是一個全面的社會活動，所涉及行業面廣，涉及地域范圍更廣，所以只有形成一個整體才可以更好地發揮其效用。目前國內的物流企業無論是經營迷失還是經營范圍都比較單一，面對的市場壓力很大時，很難有應對的實力，所以在我國市場上出現了來的快，倒的早的尷尬局面！

綜合物流公司集成物流的多種功能：倉儲、運輸、配送、信息處理和其他一些物流的輔助功能，例如包裝、裝卸、流通加工等，組建完成各相應功能的部門，綜合第三方物流大大擴展了物流服務范圍，對上家生產商可提品、管理服務和原材料供應，對下家經銷商可全權為其配貨送貨業務，可同時完成商流、信息流、資金流、物流的傳遞。

綜合物流項目必須進行整體網絡設計，即確定每以一種設施的數量、地理位置、各自承擔的工作。綜合物流公司在組建時必須根據自己的實際情況選擇網絡組織結構。目前比較成熟的主要有兩種網絡結構，一種是大物流中心加小配送網點的模式，另一種是連鎖經營的模式。前者適合商家、用戶比較集中的小地域，選取一個合適的地點建立綜合物流中心，在各用戶集中區建立若干小配送點或營業部，采取統一集貨，逐層配送的方式。后者是在業務涉及的主要城市建立連鎖公司，負責對該城市和周圍地區的物流業務，地區間各連鎖店實行協作，該模式適合地域間或全國性物流，連鎖模式還可以兼容前一模式。

在新的經濟格局下，傳統的物流企業在金融風暴中必須立足自身的現狀積極探索勇于創新才能夠迎逆境而上，在市場經濟壓力很大的情況下，完成屬于自己的轉型，發展一條適和自己長遠發展道路！

篇6

[中圖分類號]F27[文獻標識碼]A

[文章編號]1007-4309（2012）02-0058-1.5

一、企業發展戰略研究的基本理論

企業戰略的一個核心問題就是企業的產業定位，企業在產業中的相對位置通常決定了企業的獲利能力，發展潛力。Porter研究總結了三種企業可以采取的一般性競爭戰略：總成本領先戰略、特色優勢戰略、目標集聚戰略。企業戰略是一個系統的、體系化地戰略，是一系列戰略的組合。在這個組合中有競爭戰略、發展戰略、技術戰略、營銷戰略、信息化戰略、人才戰略等企業發展戰略本質上是企業關于發展的中長期計劃，是指導企業發展、壯大的靈魂和綱領。企業發展戰略的內容沒有固定的模式，一般涉及定位、資源、措施三大部分。

企業核心能力一般不與其他企業共享，核心能力保證自己的的專有性。也就是說企業應該利用核心能力做好自己的核心業務，而將非核心業務采用外包、虛擬化、聯盟化等手段分包給企業。企業能力不是企業所擁有的資產、文化、人才、技術或者知識。企業能力是企業創造性的應用這些資源的能力，是企業不僅獲取優質的資產，還要通過文化建設和制度激勵創造優秀員工。

企業的價值創造是通過一系列活動構成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動包括內部后勤、生產作業、外部后勤、市場和銷售、服務等；而輔助活動則包括采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施等。這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。

二、凱晨國際物流公司戰略現狀分析

青島凱展國際物流公司是商務部批準的一級貨運。公司成立于2008年5月，注冊資本150萬，現有專業國際貿易人員135人。公司擁有場站公司業務范圍包括進出口貨物的訂艙，配載，報關，報檢，港接以及相關的海陸空全方位業務，在國外轉運及送貨上門等方面尤其具有優勢。公司主營歐洲、美國、東南亞、日本、中亞五國等進出口業務公司經營范圍：承辦海運、陸運、鐵路運輸、空運以及海空聯運進出口貨物的國際運輸業務。凱晨國際物流公司的市場定位是“國際物流綜合服務商”，其創建之初確立了“上規模、上品牌，，的競爭戰略，企業著重搶占市場占有率，公司業務發展主要依靠大量業務員的各種關系以低價策略進行滲透、搶占市場，以期取得規模優勢，以量取勝。在業務類型方面幾乎涵蓋國際物流的所有領域，為客戶提供的服務比較全面，但是也存在主次不分，無差異化競爭優勢的問題。

另外公司的主要合伙人具有多年從業經驗，注重服務品牌的創立，在搶占市場的同時一直注重客戶服務意識的確立，時常強調“客戶第一，服務至上”的理念。針對重點客戶進行安排專人負責，建立客戶資料，根據客戶的業務特點進行定期溝通、調查反饋，不定期安排客戶答謝會、答謝宴等維護客戶關系。為了更好的管理公司的客戶，提高客戶忠誠度公司設立客戶服務部專門從事一般客戶服務的調查、維護工作。為了激勵業務員提高服務意識，公司在績效考核方面特意將客戶滿意度與業務員的績效進行掛鉤，以期保證客戶不流失。

三、凱晨國際物流公司戰略存在的問題

企業沒有意識到戰略的重要性，特別是發展戰略對于企業的重要。發展戰略模糊不清，僅是一句口號性的目標，不具有操作性，缺乏長期可行的目標。企業在面臨未來的變化，不知該往哪個方向發展，僅僅是出于利益的考慮，進行短期的行為，以賺取利潤為原始動力，造成投資的趨同性，引起行業內的惡性競爭，這些主要因為企業沒有對外部環境存在的機會和風險進行全面科學的分析，也沒有對自己核心競爭力有透徹的了解。

把計劃與戰略混為一談，誤將工作計劃作為企業發展戰略。其實計劃和戰略根本不同，計劃是對于未來活動的具體安排，而戰略更表現為一種觀念，它確定企業現有的方位，探索企業未來幾十年的發展方向，促使企業進行思考。一味通過增加業務員，開設分支機構來增加業務量，造成成本的增加，管理難度的提高，利潤率大幅下降。

企業管理者認為決策單單憑自己的經驗即可，忽視了企業規模或者企業環境的變化，沒有按照戰略的要求進行決策，造成決策的內容設置與企業戰略相背離。

沒有明確的目標對企業的持續發展不利，凱展國際物流公司的戰略目標只存在與公司老板的腦海中，并不甚清晰。一切工作僅僅是以完成營業額為目標，對于如何將老板腦海中的戰略目標進行全面科學的分析，形成科學合理的發展戰略，才是凱晨國際物流公司應該做的事情。

企業制定了目標以后，執行和控制是實現企業戰略目標的重要保證。凱展國際物流公司對于目標實現的保證措施僅僅是以開會重復強調，將業績與員工工資掛鉤等措施來保證，這些措施無法真正激發員工的積極性，保證目標的達成。

四、凱晨國際物流公司發展戰略轉型

在組建基于客戶需求的虛擬物流聯盟的時候，處于領導地位的聯盟核心企業一般先進行聯盟模型的設計，根據客戶的需求確定任務完成時間、路徑、方法，并根據物流資源的評估來確定何種類型伙伴企業需要進盟。對于伙伴企業選擇，首先整個虛擬物流聯盟應該討論建立一條伙伴選擇評價機制，從物流能力、管理水平、運作效率、差錯率、信譽等方面給予不同的權重，根據所需的物流資源，然后應對候選企業進行能力、信譽方面的綜合評估打分，系統自動確定合作企業之后，根據客戶具體需求和各伙伴企業的能力組合，對虛擬物流聯盟進行調整，并對伙伴企業提出過程整合的要求，然后最終確定最優的聯盟結構方案和合作伙伴參與方式。

虛擬物流聯盟運行績效的考核，可以根據具體物流業務的特點采用活動基礎的ABC分析法和基于時間管理的CPM法對業務流程進行全程監控。虛擬物流聯盟雖然是一個聯盟，但是其內部的業務承包仍然遵循契約精神，凱晨國際物流公司作為核心企業，必須會同核心伙伴企業建立基于ABC和CPM的業務流程監控考核規則，對物流流程進行全程的時間、成本、質量監控，及時反饋問題，進行補救和應對。

其實虛擬物流聯盟是建立在物流業務分包基礎上的一種契約式臨時性、松散型的物流組織。在這種組織中由于伙伴間信息的不對稱會影響整個聯盟的績效，因此在整個虛擬物流聯盟的合同體系中，應該重點設置動態檢查、動態監督和合筒終止機制，以加強對伙伴成員的行為進行績效控制。整個物流聯盟的物流應該通過燈ID、GPS等技術進行實時監控，設置物流控制關鍵點，動態監控物流合作伙伴的任務完成情況，將物流、信息流、資金流完全可視化體現在綜合信息系統中，實現全網的共享和監督。

一企業間的信任有賴于組織成員共同遵守的制度規范。因此，虛擬物流聯盟企業間應該通過協商共同制定一個公平、合理、雙贏的協議或者合同，由于各個參與企業間都是獨立的經濟單位，都是以贏利為目的的，在涉及投資、利益分配等問題時，都需要合作企業間事先協商確定，公平制度的建立就是為了讓個各成員企業在合作的過程中能夠感覺彼此平等，并在相互理解的基礎上，明確各自的責任和義務。

貨代行業是國際物流鏈中的重要一環，凱晨國際物流公司在轉型的過程中，應該積極學習國外的經驗，加強國際交流，以信息化為依托不斷擴展國際網絡，擴大虛擬聯盟的范圍，增強整個聯盟的競爭力。國際物流企業之間的競爭歸根結底是人才的競爭，特別是國際化人才對于凱展國際物流公司核心競爭力的構建，虛擬物流聯盟的運作具有舉足輕重的作用。凱最國際物流公司應該注重人才的培養和引進，加強人才的激勵，穩定人才隊伍。

[參考文獻]

［1］陳雙喜，朱海文．加入我TO后貨代行業的變化趨勢［J］．世界海運，2002（3）．

篇7

――一位大型物流企業總經理的觀點

今天正在驅動企業成長的新型企業設計和新型競爭規則正在發揮著重要的作用,這些規則包括高度關注顧客、經營范圍的價值鏈協調、盈利模型的建立、企業價值的獲取、物流方法的采用、使投資者增加信心的現金流量的獲取、精心設計的物流督導型企業組織體系。

過去20年取得成功的企業都在過去某個時間點上對企業進行了重新設計,而且又都采用了物流盈利模式。因此,我們有理由認為,物流模式是企業獲取價值的有效方法。未來的企業競爭就是供應鏈的競爭,物流作為供應鏈中最關鍵的組成部分,物流企業要想生存與發展,必須著眼設計成功的經營模式。

通用電氣公司的盈利模式當中采用了按訂單組織生產,憑借其多年的客戶服務知識,從傳統的生產轉變為向客戶提供整體解決方案,通過采用延遲交貨技術和個性化的服務形成了核心競爭力。微軟公司通過價值鏈分拆技術,不斷開發自己的核心基石產品,建立行業標準,成為最具價值的企業。沃爾瑪通過進行配送中心網絡布局,用物流能力支持連鎖超市,成為世界排名領先的企業。可口可樂公司通過價值鏈定位,將品牌價值轉換成對供應鏈的控制能力,進入了屬于包裝行業的裝瓶業務領域,獲得了供應鏈競爭能力。耐克公司通過采用外包技術,加強自身的物流管理能力,對外包的生產和產品投放市場進行同步管理,取得了巨大的成功。

專家指出,制定切實可行的物流經營計劃和戰略,是第三方物流企業有效開展物流服務業務,突出核心競爭力的重要一環。從企業發展的戰略角度來對第三方物流進行分析,可以從企業的資產專用性和機能整合能力兩個方面入手,將第三方物流企業劃分為系統型、綜合型、柔軟型和集成型四種類型。

綜合型

特點是不但自身擁有大量的專用性資產,資產專用性高,而且具有很強的資產機能整合能力。它是一種綜合性物流企業,具有獨特的品牌優勢,規模龐大、倉儲運輸設備先進,遍布全國甚至全球的網絡體系,具有業務水平高、經驗豐富的物流人才,先進的信息技術。它能對貨主企業的全球化經營從事國際物流,優點是實現一站式托運。隨著貨主企業活動的不斷擴大,發貨、入貨范圍逐漸延伸到全國或海外市場,整合社會資源,對不同的運輸工具通過多種聯運形式完成全程運輸,利用自身的管理整合能力,能夠實現物流服務供給社會資源的共有化,充分利用閑置的社會資源,使其在效益方面產生乘數效應。

系統型

這類企業是資產專用性比較低、機能整合度高的第三方物流企業,一般自己不擁有或擁有少量的物質資產或專用性資產,但它具有很強的整合社會資源的能力,從而獲得低成本的競爭優勢。這類企業一般由咨詢管理類、貨代類企業經過業務拓展轉變而來,這類TPL在過去廣泛的客戶資源基礎之上拓展業務,因此客戶分布比較廣泛,服務層次相對較低,但它具有很強的管理整合社會公共資源能力,能夠實現物流服務供給社會資源的共有化,充分利用閑置的社會資源,使其在效益方面產生乘數效應,一般取得物流項目的總承包后整合社會資源再進行二次外包,其特征是通過系統化提高機能整合度來充分發揮競爭優勢。這類企業對固定設備、設施的投資少,以其業務靈活、服務范圍廣和服務種類多等優勢,使其他企業難以與之競爭。因此這類企業應不斷提升信息處理能力,集中有限的資源,整合社會公共資源,與工商企業結成聯盟關系,增加專用性資產,向規模化、深層次的綜合第三方物流方向發展。

集成型

這類第三方物流公司的主要特點是資產專用性高,對社會資源的機能整合能力弱。它們主要由傳統的倉儲企業、運輸企業發展而來,對客戶提供的服務功能單一,服務種類少,大量的是提供運輸、倉儲服務。服務范圍廣、機能整合度低,是物流市場中的運輸者,它是一個特定經營管理型的物流企業。這類企業一般為特定的長期合作客戶投資運輸設備、建立專門倉庫,雖然綜合運用鐵路、航空、船舶運輸等手段開展貨物混載倉儲業務,但運作成本較高,缺乏網絡化服務,信息技術落后。在對客戶服務上一般是對傳統運輸倉儲業務進行拓展,提供增值服務,比如再包裝、貼標簽、商品質量檢驗、回收物流等逐步向物流過程管理、庫存控制、訂貨方向發展。

篇8

除鐵路、公路、水路、航空等基礎設施之外，工業生產、商業批發零售和第三方倉儲運輸及綜合物流企業為實現商品的實移所形成的產業。物流產業結構可以從兩個方面分析，一是功能結構，即各類配送中心及專業性的倉儲、運輸等機構在整個社會物流產業中的關系、比例等，二是權屬機構，即生產、批發、零售及第三方物流企業在整個社會物流產業中的關系、比例等。

（二）對現代物流的兩種表述方式（兩個比方）

1、現代物流相當于一個組裝車間，或是說一個生產流水線，它主要是把原來分散經營的各個物流環節系統化，將他們有效地整合、提升，使之成為具有增值功能的綜合物流網絡系統。

2、現代物流類似于連鎖商業，連鎖商業就是對每個零售門店的統一經營、統一管理，現代物流也不是單點作業，而是對若干個配送中心以及各個物流環節的統一經營、統一管理。

二、發達國家物流產業發展過程及趨勢

（一）過程（四個發展階段）

第一階段：大約在本世紀60年代以前

此階段儲存和運輸分離，各自獨立經營，許多生產工廠、個人都建造倉庫（主要是樓倉），是封閉型、儲存性的。只具備儲存、儲備功能。

第二階段：大約1960-1980年此階段，產品越來越多，儲存期越來越短，儲存型向"流通型"發展。產生了"配送"的概念，倉庫向城市郊區發展，樓倉向高架倉庫發展。增加了"生產過程中的銜接功能和集散功能。

第三階段：大約1980-1990年計算機的發展，使物流產生質的變化，倉庫、配送中心增加了信息處理功能，向綜合物流發展，95%的倉庫變成了單層的立體庫。增加了配送功能，許多倉庫變成了配送中心。

第四階段：1990年以來物流發展到集約化階段，除了儲運貨物外，還有許多增值服務。由第三階段的"我能為客戶提供哪些服務"發展到"客戶究竟要我提供哪些服務"這四個階段主要是從倉庫的發展而言的，有些功能是配送中心之外的，如運輸。配送中心應該有自用卡車和鐵路專用線，也可租用。越來越多的配送中心提供運輸服務以及其它服務。

（二）趨勢

1.專業化、社會化；

2.功能于服務的系統化；

3.業務運作的網絡化；

4.管理手段與設備的自動化；

5.區域上的全球化；

6.聯合與合作。

三、歐美物流產業結構分析

（一）權屬結構分析

自有型配送中心：是企業集團的一部分，原來的比例很大，現在越來越多的轉向為公用型。

合作型配送中心：由幾家生產廠合作管理，實際上也是公用型。主要儲存糧食、食油、石油等散貨，主要建在沿海或鐵路沿線。

公用型配送中心：面向全社會所有企業提供物流服務。其股份持有者可以是個人，也可以是集團。這種配送中心的土地可能屬于某方，而管理則由某一專門的經營公司負責，甚至包括配送中心建造。還有另一種形式，即配送中心可租用現有建筑物，以降低成本。調查表明，整個美國約有300家左右的公用配送公司。

合同型配送中心：與公用配送中心不同，它是通過簽訂合同，為一家或數家企業(客戶)提供長期服務；而不是為所有客戶服務。這種配送中心有由公用配送中心來進行管理的，也有自行管理的；但主要是提供服務。也有可能所有權屬于生產廠家，交專門的物流公司進行管理。

集約化配送中心：這種配送中心不單單提供倉儲和運輸服務，還提供各種提高附加值的流通加工服務項目，也可按客戶的需要提供其它服務。這種配送中心即是現代意義上的第三方物流公司。

從歐美的情況看，生產加工企業不再擁有自己的倉庫，而由另外的配送中心為自己服務，已經成為一種趨勢。

90年代初，美國43%的工廠采用單一功能的物流服務形式，但全美500家最大的企業基本上采用合同物流，具有兩、三項服務功能。這里面主要是儲存和運輸，而不是全方位的。但到了90年代中后期，越來越多的工廠在尋求由一家公司提供全方位的物流服務即組合起來的多功能服務，而不僅僅是倉儲與運輸。

據統計，美國由第三方物流配送企業承擔的物流業務量已經占全社會物流總量的57％（1996年的數字）。美國某機構1998年對制造業500家大公司的調查顯示，將物流業務交給第三方物流企業的貨主占69%（包括部分委托），研究今后將物流業務交給第三方物流企業的貨主占10%。調查還顯示：將物流業務交給第三方物流企業的貨主主要是汽車制造等傳統企業和計算機等高技術企業，通過利用第三方物流企業，汽車廠成功地抓住挈機擺脫了經營的不景氣，高技術廠商在變化激烈的市場上保持了好成績。

幾個案例：德國BASP公司成立于1865年，世界上最大的化工企業之一。目前世界各地有300多個分公司（工廠），22個產品生產部門。在亞洲16個國家地區設有30多家分公司、12個生產廠。其總部社在物流產業較為發達的新加坡。

物流管理的主要特點為：

一、分公司一般不設物流等輔助部門，分公司的生產和銷售由總公司負責而區域性的物流服務由地區總部下設的物流部門統一負責，即通過計算機聯網將各分公司的物流業務統一起來運營；

二、在物流服務運作上，采用了目前世界上流行的第三方物流服務，既省去了投資，又便于集中精力抓生產和銷售；

三、通過統一物流，來統一各分公司的生產、銷售流程，提高了公司整體管理水平。

美國的橡膠公司(USCOUNITERSTATSRUBBERCo.)

它生產工業橡膠，輪胎等制品，在美國各地有很多生產工廠，并建有46個倉庫。由于經營范圍和形式不斷發展，公司不但自己生產多種輪胎，而且有很多橡膠制品是從國外進的，如意大利生產的輪胎。該公司建造的許多倉庫的庫容量已超過自身的需要；同時，他們也發現這些物流設施還能為企業創造更多的利潤，以取得良好的效益。于是，他們把這一部分人和物劃出來，成立了一個物流子公司，并與之簽訂合同，要求該子公司為輪胎生產保留一半的倉位，而另一半可自行向外開放，經營謀利。所以，這個物流子公司從橡膠公司買下了倉庫，即保留了原有的最大主顧，又能為社會提供服務。

杜邦公司

世界上最大的化工公司。幾年前將它北美的物流業務全部交給了APL公司（東方海皇的一個分支機構，第三方物流公司），APL分支為杜邦400個運輸點及上千個零售店及客戶管理原料、成品的運輸及銷售，APL為杜邦每年處理的合同有25-30多個。

二是由一個企業兼并許多小的配送中心，形成一個物流集團公司，提供多種完好的物流服務卓越公司（EXEL）。該公司的所有人是位英國人，他買下了美國公路運輸的一部分企業，投身于物流運輸業。到1985年，他建立了七、八家大型物流企業，形成一個很大的集團。開始，他搞區域現已形成全國性的集團，業務擴展到整個北美(包括加拿大、墨西哥)。

國干貨貯藏公司(D.S.C)該公司的服務區域很大，所以，他的客戶要求能在全美各地開設物流業務，提供服務。目前它擁有35家配送中心，100萬平方米倉庫，將300多家工廠生產的商品配送給美國各地7000家零售企業，其中16家工廠由該公司配送。

德國大眾汽車公司

德國大眾汽車公司的零庫存實施方法――JIT。從所需采購的零配件在使用的頻率上可分為高、中、低三個部分，依次為80%、15%、5%；從所需采購零配件所含價值量高低分為高、中、低三個部分，依次為80%、15%、5%；使用頻率高和價值含量高重合部分為需即時供應的零配件，目前大眾汽車公司為20%。實際操作的基礎條件首先是供方和需方的計算機聯網，其二是將質量控制轉變為質量生產，供方要絕對保證其所提供的配件的質量。具體操作如下：某種需即時供應的配件在前12個月，供方通過聯網的計算機得到需方的需求量，這個需求量的準確性較差，假設在650至350之間，誤差上下各30%；前三個月供方又從計算機得到較準確的需求量，大至在550至450之間，上下相差各10%；在前一個月供方得到更近似的需求量，在510490之間，相差上下各1%；到前一個星期獲得精確的需求量為550。這批配件在供貨的頭兩天開始生產，成品直接運到大眾汽車公司的生產線上。借助計算機的信息網絡及質量生產，供應商不僅為他的用戶即時供應所需配件，而且他的供應商也得到相應的信息，向他即時供應所需原材料即時供應潛力很大，據德國有關方面統計和分析，通過有效的即時供應，目前能使德國生產企業庫存下降4%，降低運輸成本15%。

（二）功能結構分析

倉儲企業：從前述物流發展過程看，越來越多的傳統倉庫已經轉向配送中心，其功能向多元化發展，但主要是區域性的公用型配送中心，真正發展到提供全方位、全過程服務的合同型物流公司的只是少數。

運輸企業：美國的運輸80％是公路，20％是鐵路。而擁有卡車的有三個方面，一是企業自有車輛，這種數量越來越少；二是個體司機的汽車，美國有個體卡車協會，由協會組織貨源與調度車輛，發展態勢很好；三是大型運輸公司，發展變化很大，數量減少，1980年有50家大型汽車運輸公司，到1990年只剩下10家大型汽車運輸企業，一部分發展為合同型的綜合物流企業，一部分轉向為公用型配送中心。

綜合物流企業：有兩方面來源，一是傳統的倉儲、運輸企業發展而來，二是新興的。這類物流企業向工商企業提供全方位、全過程的綜合物流服務。一般在全美范圍內擁有若干個配送中心，擁有一部分卡車，也租用個體司機的卡車。在美國，物流企業趨向越來越大具有批發（分銷）職能的配送企業：一般是由傳統的批發企業發展而來，從生產企業進貨（買斷或），根據零售企業的訂單組織商品配送。

物流網點的數量：隨著經濟發展不斷變化，70年代大的物流公司在全美范圍內進行商品配送，需要在各個地方建立60多個配送中心；80年代隨著信息優化，可減少到20－30個；到90年代初隨著交通與通訊的高速發展，又可減少到4－8個；到了90年代末，隨著客戶對服務需求的升級，配送中心又回升到8－12個。

物流費用結構：在美國，物流費用的80％是運輸費，10－15％為倉儲費，10－5％是管理費。

幾個案例：

美國干貨貯藏公司(D.S.C)

成立于1960年，開始只是一家普通的倉儲企業，從1969年起將各地的倉庫改作為運輸與配送公司，并于1981年簽訂了第一份配送合同，從此公司的配送中心及配送業務發展到全美國，公司名稱也由原來的干貨儲藏公司變更為干貨物流公司。

美國某食品配送公司在全美有30家配送中心，其中在加州的一個配送中心，自己擁有38輛卡車，由中心專門機構統一調度使用，同時通過公共電腦網絡與貨主、專業運輸公司、卡車協會等組織保持聯系，及時溝通貨源與卡車流向的信息，以保證卡車回程運輸的貨源，避免卡車空駛。

四、日本物流產業結構分析

（一）功能結構

日本物流產業的功能結構，與美國相比基本相同：綜合物流企業發展較快，許多傳統儲運企業已經轉向綜合物流企業；日本的大型綜合商社（批發商），都具備物流配送功能。與美國不同的是，日本汽車運輸的業主多數不是個體司機，而是眾多大型運輸公司。在日本的整個物流網絡結構中，專業性的綜合物流企業、大型綜合商社、大型運輸公司三者平分秋色。

（二）權屬結構

與美國相比，日本物流產業的權屬結構有兩大特點：一是物流專業化的程度更高，社會化共同配送的情況很普遍；二是綜合商社、綜合物流公司與工業生產、商品零售（連鎖）企業之間的合同型物流合作關系更具有穩定性與長期性。據估計，日本由第三方物流企業承擔的物流業務量在全日本物流業務總量中的比例可達80％左右。

社會化共同配送的具體情況：在日本經濟高速增長的時期，隨著經濟活動規模的擴大，公路等基礎設施的逐步完備，以及卡車運輸業的發展，在卡車運貨方面盛行的"獨家運送"方式的弊病突出出來。日本通產省首先倡導發展"城市內最佳配送系統"，即圍繞某個標準軸心，將城市內無規則地發生的各種方向、數量、時間的貨運需要匯集、總括起來，開展高效率的混載配送。基于這個思路，通產省在東京、大阪等地進行了局部試驗，還開展了商店街共同進貨系統的試驗。經過一系列的試驗之后，發現較好的辦法是以物流企業作為協調者，聚集多家貨主企業的貨物，按照各貨主的配送指示，在廣大地區進行混載配送。

進入90年代以來，物流共同化、混載化的熱潮在日本再度興起，由政府有關部門，各地方政府以及行業團體提出的有關改進物流的調研報告幾乎都把混載運貨作為一項重要對策，認為共同化、混載化具有從根本上改變物流的力量，是塑造日本物流業未來的一個關鍵。于是，在日本，從零售業、批發業、物流業直到生產廠家，對推動物流共同化、混載化都比較積極。為了適應物流共同化和混載化的需要，不少地方的批發商打破行業界限，設立了共同化的物流企業，一些批發商集中的"批發團地"、批發街也加強對共同、混載配送的利用，與之相適應，卡車運輸業的一批骨干企業則積極開展地區混載服務，還出現了對形狀特殊的貨物提供專門的混載服務的卡車運輸業。

共同化、混載化的商品配送使原來按照不同生產廠、不同商品種類劃分開來的分散的商品物流轉變為將不同廠家的產品和不同種類的商品混合起來運送的聚合的商品物流，從而得以發揮商品物流的批量效益，大大提高了運貨車輛的裝載率，真正做到了"物暢其流，物盡其流。

近年來，日本物流共同化、混載化進程中出現了一個引人注目的新動向，即相互競爭的大企業把物流領域作為企業競爭的"休戰場"，它們把削減物流成本當做頭等大事，在產品方面搞競爭，而不在物流方面搞競爭，化干戈為玉帛，形成了競爭企業共同的物流網絡。其主要表現在以下幾個方面：

第一，大企業將其所屬的物流子公司向其它企業開放，即在保證本企業物流需要的前提下，也承擔運送其它企業的貨物，開展混載配送。例如：正在積極開展物流革新的東芝公司集團計劃在關西、東北等地設立7處混載據點，不僅承擔東芝集團所屬工廠的物流業務，而且還向東芝集團以外的機電企業提供混載服務。

第二，銷售對象區域重合而行業不同的企業共用同一物流基地，開展共同配送。例如著名化妝品企業資生堂在北海道與電子企業索尼、TDK以及一些食品企業以當地運輸企業"扎幌通運"的倉庫為共同的基地，開展共同配送，在配送中心，資生堂的化妝品與索尼公司的大型彩電以及其它公司裝點心的瓦楞紙箱，雜居一起，統一進行處理和配送。

第三，不同企業相互利用對方企業的物流基地。例如，住友金屬工業公司在小倉擁有物流據點而在仙臺沒有據點，而日本鋼管公司在仙臺擁有物流據點而在小倉沒有據點，從1993年開始，前者利用后者的仙臺據點，后者利用前者的小倉據點，雙方都達到了節約建設新據點的費用，同時又提高了已有據點使用率的目的。

第四，不同企業相互利用對方企業物流用的返程空車。例如，豐田與日產兩家汽車公司開展完成車的共同運送，就是因為豐田公司從其所屬工廠向其銷售公司運送新車以后，其返程正好可供日產公司所屬工廠作運送新車之用。達到一車兩用的效率。

第五，為了利用共同運送，有的大企業撤去了其原有的效率不高的自家送貨路線。例如，為了推進物流合理化，日產公司研究提出3條措施：(1)進一步加強共同運送；(2)撤除虧損的物流路線，改為委托其它公司運送；(3)加強對中繼據點，配送據點的相互利用。

通過開展共同運送，并不斷擴大混載貨物的范圍，既降低了企業用于產品運送的費用，又使現有的物流設施，車輛的利用效率得到提高，使參加共同運送的企業獲得很大的"連接利益"(即不同企業共享貨源帶來的利益)。比如，東芝公司的目標是，通過開展共同運送，使裝車率從目前的50%-60%提高到80%。由于運輸費占整個物流費的約60%，因此，通過共同運送減少運輸費用，對降低整個物流成本具有很大意義。不僅如此，隨著大企業間共同運送深入展開，必將導致整個物流網絡的重新組合，乃至對物流本身的觀念革新，同時，競爭企業自覺地收斂其競爭范圍，開展對私有資源的共用、共享甚至共有，則顯示了市場經濟發展中的一個值得注意的新動向。

日本的合同型物流配送：

在日本，生產企業、零售企業與綜合商社、綜合物流公司之間基本上都存在一種長期的物流合作關系。如，伊藤忠與伊藤洋華堂之間，日新公司與夏普公司之間。并且，這種合作關系還延續到國外，隨著日本工業生產的國際化，日本的物流也向世界各地發展。

80年代末，日本物流業開始了進軍亞洲的第一次，這次的重點是在東南亞，而其出現的背景是日本制造業對東南亞直接投資的快速增長。當時，跟隨進入東南亞的制造業企業之后，日本的物流業，從海運企業，卡車運輸企業、倉庫企業到綜合商社，也紛紛進入到東南亞國家投資，設立合資企業，同時協助走向海外的制造業企業建立物流據點。而在這個過程中，物流業內部不同行業之間的界限被打破了，海運、航空企業進入了倉庫、通關業的領域，倉庫、通關業也進入了海運、航空、卡車運輸等領域。

進入90年代以來，日本物流業又掀起了第二次進軍亞洲的，這次的重點是在中國，而其背景是日本的制造業對中國的直接投資的迅速增長。

近年來，日資企業設立物流據點最多的是上海，這與上海浦東新區的開發有密切關系，號稱日本乃至世界最大級的物流企業，大型綜合商社，物流大企業等相繼在上海設立物流合資企業，住友倉庫還在上海設立獨資物流企業"上海住友倉儲"，這是中國首家日本獨資物流企業。

五、中國物流產業現狀與發展目標

我國的現代物流產業發展才剛起步，按照上述的分析方法，功能結構分析很不方便，因為我國目前物流業基本上是分散、粗放式經營。物流的功能還很不完善。如果按照國際上的發展過程，我國總體處于第二階段，或者說正在由第二階段向三、四階段轉化。作為發展中國家，沒有必要照國際上的發展軌跡也步也趨，也可直接進入第四階段。但這樣的企業在中國目前是極少數。

因此，主要從權屬結構來分析我國的物流產業的發展。從權屬結構的角度分析，我國物流業發展可分為三個階段：

第一階段：1979年之前，即計劃經濟時期

篇9

1、 現代物流相當于一個組裝車間，或是說一個生產流水線，它主要是把原來分散經營的各個物流環節系統化，將他們有效地整合、提升，使之成為具有增值功能的綜合物流網絡系統。

2、 現代物流類似于連鎖商業，連鎖商業就是對每個零售門店的統一經營、統一管理，現代物流也不是單點作業，而是對若干個配送中心以及各個物流環節的統一經營、統一管理。

（二） 物流產業結構

除鐵路、公路、水路、航空等基礎設施之外，工業生產、商業批發零售和第三方倉儲運輸及綜合物流企業為實現商品的實移所形成的產業。物流產業結構可以從兩個方面分析，一是功能結構，即各類配送中心及專業性的倉儲、運輸等機構在整個社會物流產業中的關系、比例等，二是權屬機構，即生產、批發、零售及第三方物流企業在整個社會物流產業中的關系、比例等。

二、發達國家物流產業發展過程及趨勢

（一）過程（四個發展階段）

第一階段：大約在本世紀60年代以前

此階段儲存和運輸分離，各自獨立經營，許多生產工廠、個人都建造倉庫（主要是樓倉），是封閉型、儲存性的。只具備儲存、儲備功能。

第二階段：大約1960-1980年 此階段，產品越來越多，儲存期越來越短，儲存型向"流通型"發展。產生了"配送"的概念，倉庫向城市郊區發展，樓倉向高架倉庫發展。增加了"生產過程中的銜接功能和集散功能。

第三階段：大約1980-1990年 計算機的發展，使物流產生質的變化，倉庫、配送中心增加了信息處理功能，向綜合物流發展，95%的倉庫變成了單層的立體庫。增加了配送功能，許多倉庫變成了配送中心。

第四階段：1990年以來 物流發展到集約化階段，除了儲運貨物外，還有許多增值服務。由第三階段的"我能為客戶提供哪些服務"發展到"客戶究竟要我提供哪些服務" 這四個階段主要是從倉庫的發展而言的，有些功能是配送中心之外的，如運輸。配送中心應該有自用卡車和鐵路專用線，也可租用。越來越多的配送中心提供運輸服務以及其它服務。

（二）趨勢

1. 專業化、社會化；

2. 功能于服務的系統化；

3. 業務運作的網絡化；

4. 管理手段與設備的自動化；

5. 區域上的全球化；

6. 聯合與合作。

三、歐美物流產業結構分析

（一）權屬結構分析

自有型配送中心：是企業集團的一部分，原來的比例很大，現在越來越多的轉向為公用型。

合作型配送中心：由幾家生產廠合作管理，實際上也是公用型。主要儲存糧食、食油、石油等散貨，主要建在沿海或鐵路沿線。

公用型配送中心：面向全社會所有企業提供物流服務。其股份持有者可以是個人，也可以是集團。這種配送中心的土地可能屬于某方，而管理則由某一專門的經營公司負責，甚至包括配送中心建造。還有另一種形式，即配送中心可租用現有建筑物，以降低成本。調查表明，整個美國約有300家左右的公用配送公司。

合同型配送中心：與公用配送中心不同，它是通過簽訂合同，為一家或數家企業(客戶)提供長期服務；而不是為所有客戶服務。這種配送中心有由公用配送中心來進行管理的，也有自行管理的；但主要是提供服務。也有可能所有權屬于生產廠家，交專門的物流公司進行管理。

集約化配送中心：這種配送中心不單單提供倉儲和運輸服務，還提供各種提高附加值的流通加工服務項目，也可按客戶的需要提供其它服務。這種配送中心即是現代意義上的第三方物流公司。

從歐美的情況看，生產加工企業不再擁有自己的倉庫，而由另外的配送中心為自己服務，已經成為一種趨勢。

90年代初，美國43%的工廠采用單一功能的物流服務形式，但全美500家最大的企業基本上采用合同物流，具有兩、三項服務功能。這里面主要是儲存和運輸，而不是全方位的。但到了90年代中后期，越來越多的工廠在尋求由一家公司提供全方位的物流服務即組合起來的多功能服務，而不僅僅是倉儲與運輸。

據統計，美國由第三方物流配送企業承擔的物流業務量已經占全社會物流總量的57％（1996年的數字）。美國某機構1998年對制造業500家大公司的調查顯示，將物流業務交給第三方物流企業的貨主占69%（包括部分委托），研究今后將物流業務交給第三方物流企業的貨主占10%。調查還顯示：將物流業務交給第三方物流企業的貨主主要是汽車制造等傳統企業和計算機等高技術企業，通過利用第三方物流企業，汽車廠成功地抓住挈機擺脫了經營的不景氣，高技術廠商在變化激烈的市場上保持了好成績。

幾個案例： 德國BASP公司 成立于1865年，世界上最大的化工企業之一。目前世界各地有300多個分公司（工廠），22個產品生產部門。在亞洲16個國家地區設有30多家分公司、12個生產廠。其總部社在物流產業較為發達的新加坡。

物流管理的主要特點為：

一、分公司一般不設物流等輔助部門，分公司的生產和銷售由總公司負責而區域性的物流服務由地區總部下設的物流部門統一負責，即通過計算機聯網將各分公司的物流業務統一起來運營；

二、在物流服務運作上，采用了目前世界上流行的第三方物流服務，既省去了投資，又便于集中精力抓生產和銷售；

三、通過統一物流，來統一各分公司的生產、銷售流程，提高了公司整體管理水平。

美國的橡膠公司(USCO UNITER STATS RUBBER Co.)

它生產工業橡膠，輪胎等制品，在美國各地有很多生產工廠，并建有46個倉庫。由于經營范圍和形式不斷發展，公司不但自己生產多種輪胎，而且有很多橡膠制品是從國外進的，如意大利生產的輪胎。該公司建造的許多倉庫的庫容量已超過自身的需要；同時，他們也發現這些物流設施還能為企業創造更多的利潤，以取得良好的效益。于是，他們把這一部分人和物劃出來，成立了一個物流子公司，并與之簽訂合同，要求該子公司為輪胎生產保留一半的倉位，而另一半可自行向外開放，經營謀利。所以，這個物流子公司從橡膠公司買下了倉庫，即保留了原有的最大主顧，又能為社會提供服務。

杜邦公司

世界上最大的化工公司。幾年前將它北美的物流業務全部交給了APL公司（東方海皇的一個分支機構，第三方物流公司），APL分支為杜邦400個運輸點及上千個零售店及客戶管理原料、成品的運輸及銷售，APL為杜邦每年處理的合同有25-30多個。

二是由一個企業兼并許多小的配送中心，形成一個物流集團公司，提供多種完好的物流服務 卓越公司（EXEL）。該公司的所有人是位英國人，他買下了美國公路運輸的一部分企業，投身于物流運輸業。到1985年，他建立了七、八家大型物流企業，形成一個很大的集團。開始，他搞區域現已形成全國性的集團，業務擴展到整個北美(包括加拿大、墨西哥)。

國干貨貯藏公司(D.S.C)該公司的服務區域很大，所以，他的客戶要求能在全美各地開設物流業務，提供服務。目前它擁有35家配送中心，100萬平方米倉庫，將300多家工廠生產的商品配送給美國各地7000家零售企業，其中16家工廠由該公司配送。

德國大眾汽車公司

德國大眾汽車公司的零庫存實施方法――JIT。從所需采購的零配件在使用的頻率上可分為高、中、低三個部分，依次為80%、15%、5%；從所需采購零配件所含價值量高低分為高、中、低三個部分，依次為80%、15%、5%；使用頻率高和價值含量高重合部分為需即時供應的零配件，目前大眾汽車公司為20%。實際操作的基礎條件首先是供方和需方的計算機聯網，其二是將質量控制轉變為質量生產，供方要絕對保證其所提供的配件的質量。具體操作如下：某種需即時供應的配件在前12個月，供方通過聯網的計算機得到需方的需求量，這個需求量的準確性較差，假設在650至350之間，誤差上下各30%；前三個月供方又從計算機得到較準確的需求量，大至在550至450之間，上下相差各10%；在前一個月供方得到更近似的需求量，在510490之間，相差上下各1%；到前一個星期獲得精確的需求量為550。這批配件在供貨的頭兩天開始生產，成品直接運到大眾汽車公司的生產線上。借助計算機的信息網絡及質量生產，供應商不僅為他的用戶即時供應所需配件，而且他的供應商也得到相應的信息，向他即時供應所需原材料即時供應潛力很大，據德國有關方面統計和分析，通過有效的即時供應，目前能使德國生產企業庫存下降4%，降低運輸成本15%。

（二）功能結構分析

倉儲企業：從前述物流發展過程看，越來越多的傳統倉庫已經轉向配送中心，其功能向多元化發展，但主要是區域性的公用型配送中心，真正發展到提供全方位、全過程服務的合同型物流公司的只是少數。

運輸企業：美國的運輸80％是公路，20％是鐵路。而擁有卡車的有三個方面，一是企業自有車輛，這種數量越來越少；二是個體司機的汽車，美國有個體卡車協會，由協會組織貨源與調度車輛，發展態勢很好；三是大型運輸公司，發展變化很大，數量減少，1980年有50家大型汽車運輸公司，到1990年只剩下10家大型汽車運輸企業，一部分發展為合同型的綜合物流企業，一部分轉向為公用型配送中心。

綜合物流企業：有兩方面來源，一是傳統的倉儲、運輸企業發展而來，二是新興的。這類物流企業向工商企業提供全方位、全過程的綜合物流服務。一般在全美范圍內擁有若干個配送中心，擁有一部分卡車，也租用個體司機的卡車。在美國，物流企業趨向越來越大 具有批發（分銷）職能的配送企業：一般是由傳統的批發企業發展而來，從生產企業進貨（買斷或），根據零售企業的訂單組織商品配送。

物流網點的數量：隨著經濟發展不斷變化，70年代大的物流公司在全美范圍內進行商品配送，需要在各個地方建立60多個配送中心；80年代隨著信息優化，可減少到20－30個；到90年代初隨著交通與通訊的高速發展，又可減少到4－8個；到了90年代末，隨著客戶對服務需求的升級，配送中心又回升到8－12個。

物流費用結構：在美國，物流費用的80％是運輸費，10－15％為倉儲費，10－5％是管理費。

幾個案例：

美國干貨貯藏公司(D.S.C)

成立于1960年，開始只是一家普通的倉儲企業，從1969年起將各地的倉庫改作為運輸與配送公司，并于1981年簽訂了第一份配送合同，從此公司的配送中心及配送業務發展到全美國，公司名稱也由原來的干貨儲藏公司變更為干貨物流公司。

美國某食品配送公司 在全美有30家配送中心，其中在加州的一個配送中心，自己擁有38輛卡車，由中心專門機構統一調度使用，同時通過公共電腦網絡與貨主、專業運輸公司、卡車協會等組織保持聯系，及時溝通貨源與卡車流向的信息，以保證卡車回程運輸的貨源，避免卡車空駛。

四、日本物流產業結構分析

（一）功能結構

日本物流產業的功能結構，與美國相比基本相同：綜合物流企業發展較快，許多傳統儲運企業已經轉向綜合物流企業；日本的大型綜合商社（批發商），都具備物流配送功能。與美國不同的是，日本汽車運輸的業主多數不是個體司機，而是眾多大型運輸公司。在日本的整個物流網絡結構中，專業性的綜合物流企業、大型綜合商社、大型運輸公司三者平分秋色。

（二）權屬結構

與美國相比，日本物流產業的權屬結構有兩大特點：一是物流專業化的程度更高，社會化共同配送的情況很普遍；二是綜合商社、綜合物流公司與工業生產、商品零售（連鎖）企業之間的合同型物流合作關系更具有穩定性與長期性。據估計，日本由第三方物流企業承擔的物流業務量在全日本物流業務總量中的比例可達80％左右。

社會化共同配送的具體情況： 在日本經濟高速增長的時期，隨著經濟活動規模的擴大，公路等基礎設施的逐步完備，以及卡車運輸業的發展，在卡車運貨方面盛行的"獨家運送"方式的弊病突出出來。日本通產省首先倡導發展"城市內最佳配送系統"，即圍繞某個標準軸心，將城市內無規則地發生的各種方向、數量、時間的貨運需要匯集、總括起來，開展高效率的混載配送。基于這個思路，通產省在東京、大阪等地進行了局部試驗，還開展了商店街共同進貨系統的試驗。經過一系列的試驗之后，發現較好的辦法是以物流企業作為協調者，聚集多家貨主企業的貨物，按照各貨主的配送指示，在廣大地區進行混載配送。

進入90年代以來，物流共同化、混載化的熱潮在日本再度興起，由政府有關部門，各地方政府以及行業團體提出的有關改進物流的調研報告幾乎都把混載運貨作為一項重要對策，認為共同化、混載化具有從根本上改變物流的力量，是塑造日本物流業未來的一個關鍵。于是，在日本，從零售業、批發業、物流業直到生產廠家，對推動物流共同化、混載化都比較積極。為了適應物流共同化和混載化的需要，不少地方的批發商打破行業界限，設立了共同化的物流企業，一些批發商集中的"批發團地"、批發街也加強對共同、混載配送的利用，與之相適應，卡車運輸業的一批骨干企業則積極開展地區混載服務，還出現了對形狀特殊的貨物提供專門的混載服務的卡車運輸業。

共同化、混載化的商品配送使原來按照不同生產廠、不同商品種類劃分開來的分散的商品物流轉變為將不同廠家的產品和不同種類的商品混合起來運送的聚合的商品物流，從而得以發揮商品物流的批量效益，大大提高了運貨車輛的裝載率，真正做到了"物暢其流，物盡其流。

近年來，日本物流共同化、混載化進程中出現了一個引人注目的新動向，即相互競爭的大企業把物流領域作為企業競爭的"休戰場"，它們把削減物流成本當做頭等大事，在產品方面搞競爭，而不在物流方面搞競爭，化干戈為玉帛，形成了競爭企業共同的物流網絡。其主要表現在以下幾個方面：

第一，大企業將其所屬的物流子公司向其它企業開放，即在保證本企業物流需要的前提下，也承擔運送其它企業的貨物，開展混載配送。例如：正在積極開展物流革新的東芝公司集團計劃在關西、東北等地設立7處混載據點，不僅承擔東芝集團所屬工廠的物流業務，而且還向東芝集團以外的機電企業提供混載服務。

第二，銷售對象區域重合而行業不同的企業共用同一物流基地，開展共同配送。例如著名化妝品企業資生堂在北海道與電子企業索尼、TDK以及一些食品企業以當地運輸企業"扎幌通運"的倉庫為共同的基地，開展共同配送，在配送中心，資生堂的化妝品與索尼公司的大型彩電以及其它公司裝點心的瓦楞紙箱，雜居一起，統一進行處理和配送。

第三，不同企業相互利用對方企業的物流基地。例如，住友金屬工業公司在小倉擁有物流據點而在仙臺沒有據點，而日本鋼管公司在仙臺擁有物流據點而在小倉沒有據點，從1993年開始，前者利用后者的仙臺據點，后者利用前者的小倉據點，雙方都達到了節約建設新據點的費用，同時又提高了已有據點使用率的目的。

第四，不同企業相互利用對方企業物流用的返程空車。例如，豐田與日產兩家汽車公司開展完成車的共同運送，就是因為豐田公司從其所屬工廠向其銷售公司運送新車以后，其返程正好可供日產公司所屬工廠作運送新車之用。達到一車兩用的效率。

第五，為了利用共同運送，有的大企業撤去了其原有的效率不高的自家送貨路線。例如，為了推進物流合理化，日產公司研究提出3條措施：(1)進一步加強共同運送；(2)撤除虧損的物流路線，改為委托其它公司運送；(3)加強對中繼據點，配送據點的相互利用。

通過開展共同運送，并不斷擴大混載貨物的范圍，既降低了企業用于產品運送的費用，又使現有的物流設施，車輛的利用效率得到提高，使參加共同運送的企業獲得很大的"連接利益"(即不同企業共享貨源帶來的利益)。比如，東芝公司的目標是，通過開展共同運送，使裝車率從目前的50%-60%提高到80%。由于運輸費占整個物流費的約60%，因此，通過共同運送減少運輸費用，對降低整個物流成本具有很大意義。不僅如此，隨著大企業間共同運送深入展開，必將導致整個物流網絡的重新組合，乃至對物流本身的觀念革新，同時，競爭企業自覺地收斂其競爭范圍，開展對私有資源的共用、共享甚至共有，則顯示了市場經濟發展中的一個值得注意的新動向。

日本的合同型物流配送：

在日本，生產企業、零售企業與綜合商社、綜合物流公司之間基本上都存在一種長期的物流合作關系。如，伊藤忠與伊藤洋華堂之間，日新公司與夏普公司之間。并且，這種合作關系還延續到國外，隨著日本工業生產的國際化，日本的物流也向世界各地發展。

80年代末，日本物流業開始了進軍亞洲的第一次，這次的重點是在東南亞，而其出現的背景是日本制造業對東南亞直接投資的快速增長。當時，跟隨進入東南亞的制造業企業之后，日本的物流業，從海運企業，卡車運輸企業、倉庫企業到綜合商社，也紛紛進入到東南亞國家投資，設立合資企業，同時協助走向海外的制造業企業建立物流據點。而在這個過程中，物流業內部不同行業之間的界限被打破了，海運、航空企業進入了倉庫、通關業的領域，倉庫、通關業也進入了海運、航空、卡車運輸等領域。

進入90年代以來，日本物流業又掀起了第二次進軍亞洲的，這次的重點是在中國，而其背景是日本的制造業對中國的直接投資的迅速增長。

近年來，日資企業設立物流據點最多的是上海，這與上海浦東新區的開發有密切關系，號稱日本乃至世界最大級的物流企業，大型綜合商社，物流大企業等相繼在上海設立物流合資企業，住友倉庫還在上海設立獨資物流企業"上海住友倉儲"，這是中國首家日本獨資物流企業。

五、中國物流產業現狀與發展目標

我國的現代物流產業發展才剛起步，按照上述的分析方法，功能結構分析很不方便，因為我國目前物流業基本上是分散、粗放式經營。物流的功能還很不完善。如果按照國際上的發展過程，我國總體處于第二階段，或者說正在由第二階段向三、四階段轉化。作為發展中國家，沒有必要照國際上的發展軌跡也步也趨，也可直接進入第四階段。但這樣的企業在中國目前是極少數。

因此，主要從權屬結構來分析我國的物流產業的發展。 從權屬結構的角度分析，我國物流業發展可分為三個階段：

第一階段：1979年之前，即計劃經濟時期

篇10

二、第四方物流與第三方物流的區別

從第三方物流到第四方物流是一種質的飛躍。第三方物流是物流組織的載體，其經營范圍包括運輸、儲存、加工和配送等，完成的是貨物客體流動的使命，使貨物在流動中實現增值。而第四方物流的服務滲透于供應鏈上單個企業一切可能觸及而又無法觸及的經營范圍，從事的是整個供應鏈內部或者若干個供應鏈之間的整合運作，和第三方物流相比，其主要區別在于：第一，物流目的不同。第三方物流是以降低單個企業的外部物流運作成本為目的的，而第四方物流的主要目的是降低整個供應鏈的物流運作成本，提高企業整體的物流效率。第二，研究范圍不同。第三方物流的研究區間狹窄，集中在某一個企業在采購或銷售過程中產生的整體或者局部物流問題，第四方物流的研究范圍廣闊，主要是針對企業整個供應鏈過程中出現的問題，并提出解決方案。第三，物流層次不同。第三方物流服務的主要是單個企業的采購或銷售物流系統的設計、運作，而第四方物流瞄準的是企業的高層問題，包括企業的整體戰略、企業的業務流程問題、戰略物流的規劃問題，以及處于中間企業如何合理有效的規劃上下游企業的物流運輸問題。第四，運作特點不同。第三方物流的單一功能的專業化程度高，多功能集成化程度低。而第四方物流具有多功能的高度集成化，物流單一功能運作專業化程度低。第五，物流能力不同。第三方物流主要的能力集中在傳統的倉儲運輸、加工配送以及信息反饋。而第四方物流具有提供信息咨詢、搭建企業信息系統、合理運作物流業務和變革企業的管理效率等能力。

三、第四方物流的運作模式

由于中國第四方物流的起步較晚，適合中國國情的發展模式還正在探討摸索之中，所以本文就從發達國家第四方物流的成功實踐中分析，得出第四方物流幾種運作模式：

1、第三方物流起主導作用第三方物流是業務的發起者，接受企業外包給自己的物流業務。在處理過程中，由于第三方物流的局限性以及專業化程度不夠，往往會出現一些自己處理不了的技術或者戰略規劃問題，這個時候就會選擇第四方物流參與其中，解決這些問題。在這里，由于第四方物流的專業化程度高，可以為第三方物流企業提供一些技術支持、供應鏈解決方案、物流項目管理以及開發市場的能力，也就是說第四方物流的作用是通過第三方物流企業的執行力發揮出來的，其最終結果都是以為顧客服務為目的的。雙方主要是以合同指導或者統一戰略聯盟而合作的。