導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇銷售思維培訓，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

關鍵詞 安全培訓 思想政治工作 實效性

一、前言

安全是企業的永恒主題。安全關乎個人的生命健康，關乎企業的生存與發展。思想政治工作是經濟工作和其他一切工作的生命線，是我們黨和國家的政治優勢和優良傳統。做好企業安全生產工作，離不開思想政治工作的有力支持。

當前我縣經濟發展平穩高速增長，但生產安全無小事不能輕視。現在正進入新一輪企業全員安全培訓，在安全培訓中發現，企業員工在思想上、行動上存在一些新問題，安全意識薄弱，這些新問題需要進行理清、進行分析，并且要緊跟當前的發展形勢，適應新時期的發展要求，積極探索解決問題的新形式，新內容，新途徑，安全教育思想政治工作必須具有針對性與實效性。

二、安全意識薄弱現狀及分析

（一）現狀

據調查顯示，部分企業職工對思想政治工作在安全生產中的作用存在一些誤解，認為可有可無，甚至完全沒有必要。在思想上對安全生產不夠重視，這就為企業發展埋下了潛在的安全隱患。

大量事實證明：企業安全事故的發生，大多是由于職工安全意識薄弱、安全思想麻痹造成的。更為值得注意的是，職工在生產活動過程中出現的各種思想問題，是影響安全生產最基本、最重要、最直接的因素，所以安全思想的隱患是最大的隱患，是安全事故之源。

有這么一個問卷調查，顯示的統計結果很說明問題。例如您如何處理個人利益和企業利益的關系？把個人利益放第一位的占68%，把企業利益放在第一位的占32%。您對自身目前工作狀況感到滿意的占30%，不滿意的占66%。您認為安全與生產哪個重要，70%的人認為生產重要。

可見，企業職工的思想上存在一些新問題，安全意識不強，沒有擺正個人利益與企業發展的關系，沒有擺正安全與生產的關系，這些因素勢必嚴重影響企業的生產安全與發展。

（二）分析

（1）安全意識薄弱人群分析：

在安全生產中，安全事故往往發生在那些安全意識淡薄的“薄弱人”身上，他們安全意識差，在工作時想到的往往不是自身安全和他人安全，而是心存僥幸或圖省事、盲目蠻干、心神不定等，有著對自己、對他人、對工作不負責任的心理，他們的這種錯誤心理及安全意識的淡薄必然支配著他們不安全行為的發生，輕者傷及自己，重者禍及他人。我們把這些安全意識淡薄的“薄弱人”歸納為以下二十種人：初來乍到的新工人，好奇愛動的青年人，變換工種的改行人，力不從心的老工人，急于求成的糊涂人，習慣違章的固執人，手忙腳亂的急性人，心存僥幸的麻痹人，不懂規程的“聰明人”，湊湊合合的懶情人，冒冒失失的莽撞人，遇到難事的憂愁人，吊兒郎當的馬虎人，受了委屈的氣憤人，冒險蠻干的危險人，情緒波動的心煩人，滿不在乎的粗心人，大喜大悲的異常人，投機省事的“大能”人，不求上進的“拋錨”人。實際上，這二十種人也可以說是二十種人的不同心理，這種心理在不同時期不同地點或多或少反映在每個人身上。這些人尤其要敲響安全的警鐘。

（2）安全意識薄弱心理分析：

隨著改革發展的不斷深化，企業職工的思想意識、價值觀念、行為方式趨于多元化、多樣化，以致在一些基本價值觀念上出現模糊認識和錯位現象。安全意識淡薄的“薄弱人”人群不安全行為的發生，有著他的不安全心理，隨時可能發生錯誤的行為，釀成事故的發生。安全意識薄弱心理主要可分為以下幾類：

一是僥幸心理：總認為安全事故只會落在那些別人頭上，自己不會碰上；睡會覺打個盹不會影響什么；違章不會造成什么后果。僥幸心理占有相當大的市場。二是懶惰心理：怕麻煩，圖省事或者投機取巧，總想著只要干完活混到下班就萬事大吉。三是疏忽心理：心中無安全意識，在工作中根本不會想到這樣干安不安全，應采取什么措施等，想到的只是如何把工作完成。四是無知心理：特別是那些剛剛參加工作的人或新招農民工，不知安全是什么，對安全生產認識不足。五是遲鈍心理：當安全事故即將發生時，反應遲鈍，不知如何是好，無安全應急技巧。六是習慣心理：對安全的口號已習以為常，不以為然，認為經常這樣干不會發生安全事故。

安全意識淡漠、安全知識不足是當前安全工作領域最大的隱患，針對這種思想現狀，如何采取有針對性的措施，提高職工隊伍的政治思想素質，提高安全意識，使職工的思想、思維與企業的改革、發展同步，與建設和諧社會、維護社會穩定同步？這不得不引起我們加以思考。

三、思考與對策

（一）在宣傳上要加強正確輿論導向，切實增強安全意識

在新一輪安全培訓中緊緊抓住企業負責人、安全管理員培訓與全員安全培訓這兩個安全培訓平臺，充分發揮思想政治工作的引導作用，引領職工群眾充分認識到企業安全生產的重要意義，認識到安全生產關系人民群眾的生命財產安全，關系改革發展和社會穩定大局，認識到安全生產關系到企業生存與發展。分層分級加強安全意識教育培訓，一方面要強化企業領導決策層的安全生產意識，使他們能自覺地履行其安全生產職責，努力做好安全生產管理工作；加強企業安全管理人員的教育，使之能夠在生產活動中發揮安全生產管理的組織、檢查和考核作用；另一方面要開展企業全員安全生產教育，增強每一個職工的安全意識，使之實現從“要我安全”到“我要安全”到“我會安全”的轉變。

（二）積極探索工作的新模式、新方法和新內容

做好思想政治工作首先要轉變兩個觀念：一是變指令型為指導型。教育方法上要擺脫自上而下、說教式的單向灌輸模式，堅持多樣性和靈活性的統一，變指令型為指導型，堅持教育組織上整體性和協調性的統一。這有助于擺脫形式主義，尊重實際情況。二是變督促型為服務型。深入職工隊伍，了解情況，不能高高在上、一味督促，而應多做管理、服務工作，通過管理、服務的職能切實發現、分析、解決在不斷發展中所面臨的諸多實際問題。在安全工作中積極探索新模式、新方法和新內容。

（1）深入現場、深入職工中間，了解掌握每一個人的內心世界和性格特點，觀察他們的工作表現、了解他們的生活學習情況，了解掌握哪些人是安全意識“薄弱人”，是什么樣的安全意識“薄弱人”，做到心中有數，對癥下藥，區分對待，通過不同形式的教育引導，及時把安全隱患消除在萌芽狀態。

（2）堅持教育領先。把思想政治工作中宣傳、教育、鼓動等優勢手段應用于安全管理的全過程，達到事半功倍的效果。如充分利用墻報、板報、宣傳欄、漫畫、企業報刊、網絡等，開展安全知識教育或組織專題討論，進行典型案例分析，借助思想政治工作中黨員的帶頭作用做好安全生產工作。

（3）注重載體運用，突出思想政治工作的實效性。建立“黨員責任區”，開展“黨員示范崗”“黨員身邊無事故”、無違章競賽活動等，發揮黨員帶頭作用，讓黨員在安全生產方面既做“帶頭人”又做“監督人”。利用報紙、電視、內部網絡、標語等媒體與手段進行安全宣傳教育活動。強化班組周安全活動日的管理，利用內部網絡進行案例教育，編制安全漫畫，以鮮明的案例、生動的形式，對廣大員工起到深刻的教育意義。

（三）領導干部率先垂范，切實做好安全工作

在有些企業，由于領導只重視生產、輕視安全，只顧效益、不顧安全從而導致事故的發生。筆者認為，“安全意識薄弱”的根子不在于員工而在于領導的意識、領導的作風、領導的管理。有的領導一味的把事故責任怪罪于員工，沒有從自身自我反思、自我檢查、自我約束。這恰恰說明了是領導“安全意識淡薄”的集中體現，不僅要增強企業員工的安全意識，更應要從根子上抓領導的安全責任意識。

作為企業的各級領導，應該從安全生產的實際出發，從自身做起，以身作則來影響和帶動全體員工。領導的帶頭作用是無聲的命令，領導深入到群眾中去，幫助解決群眾的實際困難，想群眾之所想，急群眾之所急，幫群眾之所需，就能更好地凝聚大家的思想，同心同德地做好安全等各項工作。只有這樣，職工就會以領導為楷模，努力遵循安全規章制度，自覺搞好安全生產。

試想一個領導干部如果身不正、不能為群眾所信服，其說教能使人入心入腦嗎？領導干部如果能處處率先垂范、以身作則、一身正氣，何患群眾呼而不應呢？正所謂“其身正、不令而行，其身不正、雖令不行”。俗話說：“喊破嗓子，不如干出樣子”，其實率先垂范、以身作則本來是思想政治工作的傳統的表現形式。可見身教勝于言教，榜樣的力量是無窮的。

總而言之，加強企業思想政治工作做好安全教育不是一蹴而就的事情，需要建立長效機制，持之以恒，要與時俱進、求真務實、有的放矢、開拓創新，探索新思路、總結新經驗，不斷增強企業思想政治工作的實效性。

篇2

對話嘉賓：

李志飛 蘭州立德商貿有限公司總經理

王小明 蘭州恒盛商貿有限公司總經理

葛鳳臣 陜西時尚美業商貿有限公司總經理

傅小川 寧夏雨露化妝品有限公司總經理

朱輝 蘭州海貝化妝品有限公司總經理

陳迪溪 甘肅鼎奧商貿有限公司總經理

范圍：今天我們將和西北市場的6位精英分別從組織構架、激勵機制及培訓體系三個方面共話商的人才管理與團隊建設。首先請各位商分享一下您公司組織構架領域最特別的地方在哪里。

李志飛：立德商貿是銷售型公司，銷售型公司的組織架構非常簡單，都是為銷售而服務。我們公司有市場部和百貨部兩個大的部門。粗放的細分有倉儲部、物流部和客服部等部門。品牌商的組織結構可能是階梯型結構，但是扁平化結構更適合銷售型公司。

王小明：我從1996年來到蘭州來經營化妝品生意。和其他化妝品商不同，恒盛商貿經營很多流通品，我們和同行的不同之處在于我們多了一個流通部。除此之外。我們有終端部、倉儲部、財務部和銷售部。去年我們公司還新成立了人力資源部，人力資源部主要負責崗位培訓、人才招聘、人力上升空間引導及員工職位訴求。

葛鳳臣：時尚美業公司有兩個部門可以分享。我們做雅格麗白品牌陜西省的，有很多當地比較大的連鎖和我們合作。然而大客戶的需求是不一樣的，我們成立大客戶的目的就是更好地服務大客戶，研究他們的需求，更多關注未來兩三年內他們的走向，因為關注大客戶能給商帶來發展機會。

另外一個部門是崗位設置部。它主要負責每一個崗位的職責和流程設計。

我一直講這樣的話，不管你是不是化妝品行業的人，給你一個星期的時間把公司的制度、職位說明和流程研究透了，才能不出差錯地勝任崗位。

傅小川：雨露公司的架構與其他公司大體相同。在內務方面，我們有物流部、客服部等基礎部門。我將企劃部門和人力資源部門合并在一起，這個部門主要負責企業的文化建設、人事招聘設計、制度流程設計和員工考核方案設計。在外務的市場方面，我們有專業和日化兩條線，公司按照品牌框架建立市場運營小組。

朱輝：海貝化妝品公司更加突出的是每一個品牌部，我們將品牌分開運營，每一個品牌都有專職的人和部門在負責，就像子公司一樣。但是我們分品牌不分家，當一個品牌部比較強勢的時候，我們讓這個部門在做好本職工作的同時幫助其他品牌。

范圍：輪到陳總發言，我想換個一個問法。您公司現在最想改變或者說最想增加或減掉的部門是哪一個？

陳迪溪：部門存在就是合理。我們跟南方的市場相比，在財務和報銷體系方面稍微復雜一點。甘肅省地廣人稀，出差補助和住宿成本比較高，我認為財務管理是鼎奧公司一直需要加強的。

范圍：第一輪分享完畢后，我們接下來聊一聊員工最關心的薪酬體系和激勵機制，各位商是如何設計薪酬體系的？

陳迪溪：營銷型公司是在夾縫中生存，公司的利潤分配很糾結。很多公司注重銷售，給銷售人員的提成非常高，但是這種做法的持續性不夠強。為了避免這種情況，我們也為公司的財務部、倉儲部等后勤部門設計了提成，所有人的工資由底薪加提成兩部分構成。我們公司員工工資的支出占總營業額的11%至12%。

朱輝：我們公司品牌部是核心部門，所以員工想拿多少工資取決于他們的業績。我們公司的品牌經理和我的權限一樣。每個品牌部的負責人會給我報工作指標。也就是他們部門想達到什么樣的銷售業績。按照未來三至五年的企業規劃，公司會實行品牌負責人的股份制運營。我們公司的工資支出占到營收總額的17%至18%。

傅小川：在我們公司司機都有提成，這方面我們與陳總大致相同。我們公司的底薪比較低，但是各項補助比較多，除了績效考核還有社保、專業補助（比如員工會化妝等）。如果員工的工資以3000元為例，那她的工資就是1800的底薪加上1200的補助。

銷售人員的提成計算得比較嚴密。我會考核員工三項事情：第一件就是他的出差率，他要到市場上去；第二件是出貨率；第三個是考核員工職能，我們將員工的職能分成了A、B、C、D、E五個層級，每一個層級有不同的分組。我們用這三項考核分值來發放綜合提成。

以團隊總目標為準。假如一個10人的團隊有一萬元提成，那么就是按他的出差得分、出貨得分以及能級得分的總和占總分值的多少來發放提成，所以基本上每一個人都不混，大概是這一點比較周密。

攘外要先安內，廠家放心把品牌給我們，我們要通過周密的內部管理把品牌做好。此外，每個品牌都在做黃金單品、爆款的激勵，員工一旦實現黃金單品的銷售目標，我們也會有一定的激勵。目前我們公司的工資占總營業額的12%左右。

葛鳳臣：我們公司根據品牌來定位員工利益。雅格麗白品牌賣起來相比難一些。在招聘過程中我們非常注重個人的業績和銷售組織能力，也注重員工的物質保障。自然堂品牌，主要是以廠家制定的考核指標來進行考核。自然堂品牌除了重視銷量外，還非常注重品牌的形象管理、單品的銷售等方面。我們是拿廠家的指標做動態考核。

在利益分配上我們很清晰，時尚美業沒有返點一說。現在連鎖企業對利潤的追求反而不像前幾年，現在他們更注重商與品牌供應商能否形成很好的發展聯動的機制。

我常對管理層講高收入是好事，但是收入高是由位置決定的。你需要先把高收入職位的勝任要求規定出來，你只有列出來員工才會有追求。同時，想當領導層級的員工歸屬感一定要強，你對企業歸屬感不強。再有能力也不行。基層員工出英雄，要關注基層員工，給他們清晰的晉級要求。

分析每個品牌每個月的銷售額和所承擔費用。雅格麗白品牌的人員工資要占到總營收額的11%左右，而自然堂不到7%。我認為不同的品牌要獨立核算，太籠統的計算。會導致該投資的品牌投資不了，該獲利的品牌獲利不了。

王小明：流通部的工作人員是按照總銷售量的1%進行提成，這個提成享有范圍包括店員、倉儲人員。而終端部的美導及督導是按活動進行提成，品牌經理是按總銷量進行提成。除了底薪和提成，我們還有大大小小的獎勵、節假日的福利和年終獎金等激勵方式人員工資占到恒盛商貿總營業額的12%至13%。

李志飛：關于薪資與激勵機制我分享三個觀點：薪資部分，商要遵守社會主流承擔員工的五險一金等法律規定的責任。我認為合理的薪酬需要根據崗位定薪。第二，尊重員工。化妝品行業整體來說相對浮躁，對銷售人員在銷售過程中犯的錯誤，我一般不批評。但是我一旦約談誰，事情就相當嚴重了。第三，要給員工成長空間。給虎一座山，給猴一棵樹。我們公司的整體運營費用占總營收額的22%到23%。

范圍：合理的薪酬體系和激勵機制滿足了員工最基礎的物質需求。在基本需求得到保障之后，員工開始尋求個人能力的提升和發展，這就需要企業借助培訓的力量。最后請各位商分享一下您的公司如何搭建培訓體系？

李志飛：培訓有兩種思維，紅燈思維和綠燈思維。紅燈思維的人認為所有事情一旦接觸培訓反而更加復雜，這種人很難接受新鮮思維。綠燈思維則剛好相反。我們公司的培訓目前還沒有做成體系，主要是一年三到四次的全員內訓，我相信這種培訓對兩種思維的人都是有觸動的。培訓要有的放矢。

王小明：在選員工的時候，要給員工上升空間，每個員工的培訓也是不一樣的，我們會以目的為導向。我們公司每個星期都有展會，晨會會暴露很多問題，如果銷售業績不好，我們就找出影響銷售業績的原因，針對銷售部門做提升業績的培訓。除了公司的內部培訓，我們還帶員工到廠家、培訓學校進行系統的進修。

葛鳳臣：我們公司基本上每個月保持培訓，員工培訓分為基層員工的培訓和高層培訓。基層員工的培訓，我倡導誰做得最好誰上臺講。最好的員工上臺分享經驗，講得通俗易懂也更貼合實際。管理層更多注重外聘教授的培訓。陜西交大管理學院和陜西師范大學經管學院的教授都是我們公司的顧問，我們用外聘教授對高管進行管理培訓。

員工的培訓和教育我們一直抓得很緊，我們公司一直倡導為客戶服務，但是商光說不行，要做也要給員工做的方法，所以我們對員工進行培訓的時候會教給員工執行落地的方法。

傅小川：經營公司這么多年，員工分為愿意干活和會干活的兩種。愿意干活的員工由我來進行第一步的培訓。會千活的由內務部門進行培訓，外務部門進行實踐和考核。培訓首先要培養員工的責任感，這需要培訓部門下功夫。銷售技能培訓，我們公司每個月都會有品牌例會，針對具體問題具體培訓。除此之外，公司一年還有兩次全員培訓大會。我的人才核心觀是接納和尊重，一旦把他招進公司就要接受他的一切，尊重他，因為人格是平等的。滿足了前兩條才能繼續談人才的培養與激勵。

篇3

戰略轉型適合少數企業，持續改善適合更多企業，因為，敢于并善于拐急彎的工業品企業是鮮有的。戰略轉型，聽起來激動人心，看上去快倒轉亂麻，實則是自亂陣營的戰略混亂。胡亂地將機會市場、投機心理拼湊一個戰略，缺少有效的戰術與深遠的戰略，始亂終棄的命運總是難以逃離。怎么辦？葉敦明認為，持續改善是一條好出路。戰略選擇，只是一個開始；戰略執行力，才是企業效益提升的長久功夫，它牽涉四個要素：市場獲得能力、利益分配體系、組織協同能力與戰略方向明晰。對于工業品企業而言，以營銷為核心的市場獲得能力、以價格體系與銷售政策為主導、以績效考核為風向標的人員管理的利益分配體系，就是戰略執行力的根源所在，也是持續改善大有作為的主戰場。

持續改善的前提是看對方向、活化體系、解放營銷，這正是咨詢式培訓的核心價值所在。單純的培訓，立足于知識體系、操作經驗、方法工具，好似夏日的冰鎮飲料，喝一點清涼解渴，喝多了就適得其反。葉敦明發現，越是銷售不景氣的工業品企業，其銷售人員和管理層就越依賴于一劍封喉的銷售絕招，很少反思自己的銷售模式與銷售體系。像浮萍一樣的隨波逐流，又怎能贏得自己的團隊銷售力呢？而咨詢式培訓，短短的2-3天時間里，至少有半天用在客戶企業的銷售或營銷體系上。通過前期的內訪外調，咨詢式培訓師與現場的學員們探討企業營銷方向，企業銷售體系的活化方式，并提出自己的獨特見解與方案。只有解放營銷的生產力，才能在僅有的資源和狹窄的空間里，找到自己的營銷出路。

對于工業品企業而言，學習方法、工具只能是形而下的低投入；學會策略、善用體系、開闊思維，才是形而上的高效益。知識不是營銷力，方法也不是營銷力，只有自己學會構思與落實營銷策略與優化營銷運作，才是解開營銷問題的結、構建營銷體系的網、抓到目標客戶的魚。形而下的方法與技巧，是個人經驗與能力的積累；形而上的思維與策略，是組織運作能力的智慧養料。過于看重形而下的工業品企業，通常是唯銷售額論的掙扎型企業；適度借助形而上的工業品企業，才會是銷售與利潤、生存與發展相對均衡的成長型組織。

篇4

協同的理念讓我們對生活與工作中的很多事物有了全新的認識，讓我們能夠更好的讀懂生活，更好的去駕馭工作。

在這本書中，作者也有有關銷售的闡述，他認為傳統的銷售必將總結，傳統的銷售也將向第三選擇進行轉變，具體轉變過程如下：

傳統的銷售（討價還價）——顧問式銷售（試圖建立一種雙贏的結果）——協同銷售（共同創造價值無極限）。

協同性的銷售思維帶給我這位營銷人很大的觸動，并促使我將工作中的眾多案例來為史蒂芬.柯維先生的觀點做背書。

筆者一個朋友的公司是從事傳媒銷售的，他們常用的銷售模式是“顧問式銷售”，他們會對公司重點關注的幾個行業進行研究，并將他們購買以及親自做的“調研報告與行業研究”派發給自己的客戶，并經常組織行業的銷售人員一起探討、交流；交流中獲得客戶更準確的需求。由此，他們總是能夠制定出符合客戶需求的媒介組合并贏得客戶認可。

這家公司還整合了市場調研、電視媒介、戶外廣告、地面推廣等多個業務模塊，來保證與核心客戶的協同作業，以此來創造企業與客戶的更大價值。

很多人認為，上述案例多是公司層面的，對于銷售人員不具備推廣意義；那么，發生在我身邊的案例也許可以幫你看到更大的“協同”力量。

當前的孕嬰童行業市場競爭激烈，首先是同一品類的供應商繁多、產品同質化嚴重；其次是，渠道競爭激烈，孕嬰店擴張迅速，小的孕嬰店配送成本高、容量低、銷售不穩定，大的孕嬰童連鎖機構門檻高進入難。這讓很多孕嬰童品牌及其銷售人員苦不堪言。

這個行業當前普遍采取的銷售手段就是折扣、返利與本品買贈，從本質而言就是拼價格；這就是史蒂芬.柯維先生書中所闡述的傳統銷售方式。這種銷售基本上沒有贏家，企業毛利在下滑；渠道客戶在拼促銷，利潤同樣沒有保證；消費者不是購買了“價物不符”的產品就是購買一堆沒有使用價值的促銷品；多輸局面是常見現象。

同時，我們也很高興的看到已經有一部分廠家的銷售人員協助渠道制定促銷方案、規劃陳列空間、梳理產品品類、培訓店員等方式提升促銷效果、門店坪效與經營盈利。我們將其稱之為顧問式銷售。這一銷售模式建立了客戶信任，帶來了雙贏；但仍未能實現買賣雙方的價值最大化。

在這個行業，筆者發現有極少的一部分銷售人員開始采取“協同思維”模式與孕嬰童渠道商進行合作，并且取得了良好的效果，甚至贏得了很多大的連鎖機構的認可。

他們采取下述幾個方式：

1.培訓提升服務品質：企業送店主、店員去參加“營養師培訓”，以此來提升店長與店員服務于消費者的能力，贏得了渠道認可，提升了品牌在終端的推介力；對消費者實施“特殊人群護理”培訓，提升準媽媽與媽媽對自身及孩子的護理，提升了消費者粘性。

2.幫助渠道商實施社會化媒體營銷：社會化媒體是一個新鮮事物，同時已經成為品牌推介自己的主渠道，但是很多母嬰渠道商由于接觸面窄、無專業培訓不會使用，于是他們幫助渠道商做貼吧、論壇，幫助客戶建立百度百科詞條，提升網絡搜索率，甚至還幫助客戶進行微博、微信營銷推廣，積極應對電子商務帶給實體店的銷售影響。

3.店面托管服務：有一些母嬰渠道商因為經營時間短或者孕嬰童連鎖機構擴張快，出現了一些經營與管理問題，遇到了一些發展瓶頸，企業的銷售人員依靠自己在工作積累的品項規劃、店面布局、陳列呈現、促銷方案設計、銷售技能等母嬰連鎖店管理的方方面面的能力，幫助合作伙伴進行店面銷售診斷與整改管理，更有甚者展開了對一些大容量、大產出店面的門店托管管理。

通過分析我們發現，上述案例成功實現企業與渠道的“協同”銷售，成功的關鍵在于銷售人員找到了與客戶的“協同點”，即通過在幫助客戶獲得成功的基礎上贏得自身的成功。

當然，我們工作過程中，看到的更多的是沒有形成協同銷售的案例。

篇5

面對不同企業，究竟如何對營銷人員對癥下藥的培訓？面對不同營銷人員，又如何作出讓感興趣、感覺有用、有效呢？

關于培訓方面一個小小誤區，數年來一直纏繞著我：培訓的時候反映好，培訓的效果就一定好嗎？但是要清楚，如果培訓師在培訓的時候總是反響不好，那么培訓師又還有什么前途呢？培訓師為了現場氣氛，為了企業的滿意度，造成現在的培訓過程基本上就徘徊在：案例、經驗、故事 、游戲、互動、口號和一些專業知識的培訓或總結。在這樣的一個培訓課程中大家究竟學到了什么，究竟有多少知識能夠得以運用，沒有人去思索。企業培訓組織部門要么埋怨“所找非人”，培訓師不合格；要么埋怨營銷人員學習能力太差，不能學以致用。

其實，講師在做銷售培訓的時候，必須事前對受訓學員做出充分的了解，把握他們的需求，知曉他們的短處，不能把自己包裝猶如“明星”一般，脫離群眾。這樣一來，仿佛就是把自己片面的、局限性知識和經驗，強壓給求知的學員們。本人認為一個優秀培訓師，必須要是個優秀的咨詢師，如果一個培訓聯學員的需求都把握不住，就知道按照自己的講義，按照自己的套路，按照自己的經驗灌輸給學員，無論當時反映是如何激情、激烈，事后難免留下“一場歡喜一場空”的遺憾。

人的大腦分兩個半球：左腦和右腦。右腦產生的是感性直觀的認識，左腦是理性邏輯認識。右腦是很容易對問題產生好惡，而左腦卻必須通過分析、歸納等邏輯思維一個過程，需要一個時間階段。在培訓時，制造的那些故事、案例、互動、游戲等制造氣氛的情節，其實都是為了在糊弄或取悅學員的右腦，留下深刻印象，得到個好評，至于學員學習后的應用效果如何，那是學員他們自己的事情。

據腦科專家分析：人的右腦是情感，模糊意識，感性思維，所謂的激動、沖動、熱情等都是右腦所支配的。這就是為什么許多營銷人員在接受培訓過程中，先是激動、再是沖動，最后懶得動的原因了。不過，人的右腦能力是很難通過培訓來提高的，這是天性。人的左腦呢？左腦考慮的是需求、利益，邏輯推理，理性思維。所謂的深思熟慮、客觀評價都是來自左腦的杰作。這就是營銷人員在培訓幾天后埋怨企業選擇的培訓老師根本不懂他們的需求，培訓就是“忽悠專家”，在通過不斷的鼓掌、淚水、擁抱、吶喊、講故事等表演的一場鬧劇罷了。

篇6

乙方： （以下簡稱乙方）

地址： 郵編：

電話： 傳真：

甲乙雙方經過友好協商，在公平、誠實、信任、平等合作、互利互惠的基礎上，本著為加快中國教育現代化、信息化發展步伐，共同促進教育事業，為廣大學校提供優秀的軟件產品及完善的售后服務為宗旨，就乙方作為甲方正式授權的金思維2000圖書系列軟件產品的事宜，達成如下協議。

一、授權區域和銷售任務

1、甲方授權乙方為長沙市金思維科技有限公司金思維2000圖書系列軟件產品 地區的（普通 / 核心 / 總）。

2、乙方全年的銷售任務為 萬元。

3、乙方首次提貨金額不能少于 萬元。

二、期限

甲方授權乙方的期限為壹年，自 年 月 日至 年 月 日。如雙方對合作滿意，可于本合同到期前三個月，協商繼續合作事宜。經協商，雙方同意繼續合作時，必須另行簽定合同，另行簽定合同時本合同自動失效。

三、銷售方式和價格

1、乙方在期限內按照本合同規定的價格體系可以以批發或零售的方式銷售金思維2000圖書系列軟件產品。

2、乙方的提貨折扣為 _折。

3、乙方每季度提貨金額不得低于 萬元，否則按降級處理

四、累計返點辦法

1、乙方累計提貨金額到 萬元時，甲方將差額返還給乙方，使乙方以前的整體提貨折扣變為 _____ 折，乙方以后提貨也可享受此折扣。

2、乙方累計提貨款額達到 萬元時，甲方將差額返還給乙方，使乙方以前的整體提貨折扣變為 _____ 折，乙方以后提貨也可享受此折扣。

3、乙方累計提貨款額達到 _ 萬元時，甲方將差額返還給乙方，使乙方以前的整體提貨折扣變為 _____折，乙方以后提貨也可享受此折扣。

5、累計返點金額在乙方下一次進貨時從貨款中扣除。

6、乙方每次提貨金額不得少于 _萬元，否則將不能按目前級別提貨折扣計算，只能按下一級別提貨折扣計算。

五、市場支持和獎勵

1、甲方將給予乙方按提貨累計金額的 %的市場費用，以作為對商開拓當地市場的支持。乙方做市場活動或廣告之前須將市場方案報甲方備案，事后憑發票的復印件和廣告的原件到甲方報銷，甲方以產品形式兌現。乙方不做廣告或市場活動則不能享受甲方市場支持費用。

2、若乙方完成全年銷售任務，甲方將給予乙方按提貨累計金額的 %的年終獎勵。甲方將于每年1月進行年終結算，并將年終獎勵以產品形式兌現。

六、甲方的權利和義務

1、 甲方為乙方每年提供對乙方銷售和技術人員培訓一次，培訓時間與培訓地點由甲方統一安排。若甲方安排全國統一的集中培訓，則甲方負責乙方人員（不超過2名）在培訓期間的食宿費用，該費用從下次貨款中扣除。

2、 以上政策只針對核心和總，普通不享受此項權利。

3、 甲方為乙方及時提供最新的產品培訓教材。

4、 甲方為乙方提供金思維2000圖書系列軟件產品相關宣傳資料。原則上金思維按提貨套數給商配備演示光盤和配套彩頁。若有重大活動需要此方面的支持，乙方需打報告申請額外支持。

5、 甲方有義務就乙方提出的技術問題通過電話、傳真、E-mail等方式進行指導、解答。

6、 甲方協助乙方在當地進行市場宣傳和產品形象的樹立。

5、甲方負責按時備貨、驗貨、向乙方發貨，并確保產品的完整性和完好性，對確屬質量問題的貨物進行免費更換。

6、 乙方作出有損于甲方利益的侵犯及盜版行為時，甲方有權終止協議，并依法追究乙方的責任。

7、 甲方認證評估每季度進行一次。經綜合考核后，若考核不合格，則金思維科技公司將與商進行充分溝通，并幫助商進行改進；若乙方一直沒有改進，甲方保留對乙方降級的權利。

8、 甲方軟件價格變動應提前15天通知乙方。

七、乙方的權利和義務

1、 按協議要求及時向甲方支付貨款，完成本協議的經營指標。

2、 積極拓展當地市場，做到金思維2000圖書系列軟件產品的銷售覆蓋其所轄的地區，積極發展下一級經銷商。

3、 乙方嚴格按照甲方規定的價格銷售金思維2000圖書系列軟件產品，不得降價或提價銷售（零售價不得低于88折/套，展會價格不得低于85折/套，批發價不得低于______折/套）。如違反上述價格體系，將對處以罰款直至取消其資格。

4、 協助甲方在當地進行市場宣傳和產品形象的樹立。

5、 全面負責當地用戶的售后服務、技術支持工作，包括甲乙雙方發展的用戶。

6、 積極協助甲方軟件升級，積極提供用戶對產品的反饋意見和建議。

7、 乙方有責任搜集甲方產品在當地盜版的有關信息，提供有效線索，協助甲方打擊盜版活動。

8、 乙方應及時提供最終用戶名單，使甲方在乙方的配合下及時能給用戶提供良好的售后服務。

八、訂貨、結算與退貨：

1、 乙方須提前三天向甲方提出書面或口頭的發貨請求。

2、 甲方將在收到乙方的正式訂單和電匯底單傳真件后對乙方發貨。

3、 乙方如未能按時付款，以每天訂單貨款的2‰罰金進行處罰。

九、供貨及運輸方式：

1、甲方最遲在收到乙方訂單的5個工作日內發貨。

2、運輸方式為乙方到甲方直接提貨或采用郵寄方式，費用由乙方支付。

十、保密條款

篇7

銷售技巧之一：給客戶一個選擇比較的機會

在一家家電商場里，有三個品牌的熱水器（假設品牌的影響力不存在），它們的價格分別是：2580元、1568元、988元，作為一個普通消費者，通常你會選擇那一款？噢，恭喜你，答對了！和你一樣，77%以上的人也選擇了1568元的那一款。

現在我在推廣一名講師的公開課程門票和他的書籍光盤，門票是588元一張，而書籍光盤每套228元（包含此講師所有的課程）。現在我把銷售方式分為以下三種：1門票588元一張；2書籍光盤228元一套；3門票+書籍光盤合計588元。快速地告訴我：你選擇哪一種方案？告訴你答案吧：選擇方案1的為16%，選擇方案2的為0%，選擇方案3的84%，至于為什么是這樣的結果，我想你已經明白了吧。更關鍵的是，假如客戶本來有意愿購買但猶豫不決的時候，這種比較會促使他立即做出購買的決定。假如你就一個方案3，又會出現什么樣的結果呢，相信你已經有了答案。

銷售技巧之二：改變客戶的慣性思維

說得具體一點，就是改變客戶購買產品的價值觀。假如顧客購買產品的要求是價錢便宜而你銷售的產品卻價格高昂；假如顧客購買產品的要求是結實耐用而你銷售的產品卻功能齊全，假如顧客購買產品的要求是易于操作而你銷售的產品卻操作復雜……你發現很多時候我們提供的產品特性并不能和每個顧客的要求達到一致，怎么辦呢？

現在你在向一家農資企業推廣一個有多年農資企業銷售管理經驗的講師課程，而農資企業培訓經理卻以講師的知名度不夠高而使你的銷售陷入僵局（他要求的是全國知名講師而他所支付的價格又不足以支付知名講師的課酬）。你該怎么和他溝通呢？

“X經理，我理解您的想法，畢竟誰都想請名氣大的知名講師給企業做內訓。從另一個角度來講，我們做內訓主要是為了解決實際問題的，您說呢？”

“當然，培訓的最終目的可不就是為了解決問題嘛。”

“貴公司主要存在的問題，一是xxx，二是xxx，三是xxx，是不是呢？”

“是的，這是我們已經溝通了的”

“這幾個問題都有很強的專業性，而且農資經銷商是一個特殊的群體，需要不同于一般銷售的溝通談判方式和技巧？”

“對對對，是這樣。而且農資銷售需要一定的植保專業知識。”

“我可不可以這樣理解呢：在農資銷售方面有過多年銷售管理經驗的講師，不但有一定的植保知識，而且有豐富市場實戰經驗，才能把這場培訓做好，更好更徹底地解決貴公司的實際問題，是不是呢？”

“確實是這樣，只有在農資企業做過多年銷售的才徹底了解這個行業和經銷商群體，也會更有針對性”

“那么x經理，農資行業是最近幾年迅速崛起的行業，也是培訓需求開始井噴的行業。可是前些年培訓界對農業培訓沒有當回事，所有在這個領域里沒有多年的知名講師。我們的x老師在農資行業有近20年的從業經驗，從基層銷售員一直做到公司副總經理；x老師只做農資培訓，非常專業和權威。而且從事培訓以來農資企業學員的滿意率很多時候達到100%，這在培訓界是不多見的，所有x老師在培訓界也是小有名氣哦”

“是這樣嗎？”

“是的。X老師是中華講師網100強講師，又是少有的專業講師之一，很搶手呢。我相信x老師比有名氣的講師更能解決貴公司的問題，是不是呢？”

“嗯，有道理……”

篇8

團隊、系統或者公司，為了調整大家的銷售激情，根據需要，往往會在一定時間舉辦一次各種主題的大會，參加人數就比較多了，幾百上千人都很正常。這樣的會，就跟我們平時看的各種聯歡晚會一樣，必定要涉及到煽情的地方，那樣才能使幾百人的大會不至于冷場，且能調動參會人的熱情等。因此，會議中會主持人穿插很多激情的、感人的情節，可能是讓大家站起來拉手，喊口號，或者是互相擁抱等。而這些舉動，換了在平時，是有些不可思意的，這個時候，換任何一個媒體記者到會場，都會認為這是一群瘋子，是。于是就有了現在大報小報對于直銷培訓場面的渲染報道，他們都用了同一個名字詞――“洗腦”。

個人認為，洗腦并沒有錯，直銷就是需要培訓，培訓其實就是在洗腦。

圍繞直銷培訓是不洗腦這個話題爭論是沒有意義的，銷售最終的目的是拿銷售業績說話，而通過一定的激勵培訓，把銷售人員的銷售激情調撥到最佳狀態，從而完成高銷售、賺到錢，是商人最終訴求。他們認為，為了達成銷售，采用比較激進的培訓方法是完全可以接受的。

篇9

三個重要“利好”變化

首先，國家鼓勵民辦早教培訓機構。具體表現為：《國家中長期教育改革和發展規劃綱要(2010-2020)年)》，及《關于當前發展學前教育的若干意見》出臺，呈現出國家對民辦早教培訓機構的高度重視，其中有不少鼓勵政策；多地教委鼓勵在幼兒園基礎上向下延伸開親子班，進而促進早教培訓，這種情況在二三線城市尤為明顯；2011年七八月份國家計生委在官網上公開向社會征集0―3歲嬰幼兒的家庭活動及指導方案，間接推動了早教培訓發展。

其次，培訓種類多樣化，投資者特色經營效果提升。以往早教培訓機構難以持續發展，很大一個原因是培訓種類單一化，都是啟蒙類培訓，導致從業者培訓內容同質化嚴重。現在早教培訓機構培訓種類至少上百種，其中較為活躍的有，思維培訓、潛能開發、社交培訓、英語培訓、才藝培訓等，因經營內容同質化現象減少，投資者賺錢幾率提升，以京津兩地為例，開設新培訓課程的機構80%都盈利。

第三，市場認可度不斷提升。具體表現：中國連鎖經營協會年度投資景氣報告顯示，2012第一季度年8成的早教培訓機構（含加盟店）都處于盈利狀態，且盈利水平比2011年同期高出20%―30%；初次參加早教培訓嬰幼兒年齡段降低，2010年，第一次參加早教培訓孩子年齡段集中在2―3歲，如今是2―6個月；培訓機構收費標準逐年提升，但生源也在逐年提升，據本刊記者走訪了天津市（屬早教并不發達地區）二十多家早教培訓機構，盡管一年的培訓費約一兩萬元，比2011年同期提升了20%，但仍有70%的機構生源超標，不少家長在孩子尚未出生就已經開始預訂“席位”，據了解這種現象在一二線城市較為普遍；一二線城市的家庭投入早教培訓的費用在逐年增加，2012年第一季度月均2000元，比2011年同期增加35%。

注：上述部分內容由業內知名企業紅黃藍、金寶貝等機構提供。

未來趨勢利好

據清科集團統計數據顯示，未來五年中國進入一個新的生育高峰期，0―3歲的嬰幼兒將會以每年2000萬人的速度增加，其中56.5%的家庭有讓孩子參加早教培訓的需求，盡管時下不少主要城市中單個城市早教機構超過百家，但尚無法滿足市場需求，像早教培訓最為發達的城市――北京市至少還缺少一兩百家大型培訓機構（單個機構培訓孩子總數約200人為大型培訓機構），從發展速度上看，北京地區要滿足這個需求約需要五年的時間；據軟銀、紅杉資本等多家風險投資機構透露，目前國內早教培訓依然處于起步階段，按照歐美國家行業發展軌跡看，至少還要發展5―8年時間才能進入成熟期，這段時間是一個投資黃金機會，同時中國早教市場基數龐大、現金流穩定、盈利模式清楚，都是其優勢。

草根投資者機會在哪兒

據本刊記者走訪了多家早教培訓機構以及相關專家，給草根投資者的建議是兩個關鍵詞：“二三線城市”、“加盟”。

首先，二三線城市。因為：業內龍頭企業，如東方愛嬰、金寶貝等均已將開拓二三線城市作為未來幾年的工作重點，間接說明二三線城市的投資機會更多；房租是早教培訓最大的成本支出之一，而二三線城市相對一線城市要便宜很多，大約便宜了30%―40%，因此總體投資額降低了，適合草根投資者介入；家庭在早教方面的投入，二三線城市已經和一線城市接近，平均一個家庭月支出約1700元。

其次，加盟。因為：早教培訓最大的門檻在于課程，個體投資者除了要有豐富的幼教方面經驗以外，還要有較為雄厚的資金實力，開發一個課程至少需要五六十萬元，研發周期一年以上，這對于絕大多數草根投資者是很難逾越的門檻。現在業內不少個體經營者都采取“抄襲”品牌機構的課程，但是效果并不理想，關門幾率較高。相反草根投資者選擇加盟方式，可以較為輕易的跨過課程這個門檻，同時由于品牌企業的課程多數已經在一線城市經過了市場的考驗，復制難度低，投資者加盟后成功幾率較高。

項目推薦

一、 幼兒潛能開發培訓

項目概述

通過對嬰幼兒從出生到三周歲的音樂能力、生活習慣、體質、記憶力和集中注意力的培養，提升嬰幼兒速算、音樂、聽力、識字速度、敏銳觀察力以及自身抗病能力等潛能開發。

市場分析

幼兒潛能開發是最近一兩年剛剛興起的一種培訓內容，因為其是培養嬰幼兒的綜合素質，挖掘嬰幼兒擅長的一面，利于家長今后有針對性的培養，不會再像以前盲目送孩子參加各種培訓班，既費錢又沒有效果。以京津兩地為例，這類培訓機構比較受市場追捧，平均開業3―4個月后開始盈利。

投資條件

因品牌不同，業內加盟費（合作期限3―5年，可以續簽）大約5萬―50萬元不等。

以二線城市為例，除去加盟費，投資者還需要租賃一個面積最少為120平方米的場地，加上人工、水電費以及流動資金，最低投入約30萬元。

效益估算

目前業內的平均投資回收期，二線城市約是10―12個月；三線城市約是8―10個月。據了解每節課（課時45分鐘）平均收費在150―300元不等，若投資者每月都有約20個孩子參加培訓，基本上可保持收支平衡。

由于這類培訓收費不菲，主要針對中高端人群，建議投資者選址在高檔社區或者繁華的商業區附近。

二、 “家庭指導類”早教培訓

項目概述

該類項目與傳統意義的早教培訓不太一樣，主要以銷售服務方案為主。早教培訓機構根據寶寶的月齡制定相匹配的服務方案，再根據嬰幼兒發展敏感期制定應該注重鍛煉的內容，并輔以銷售圖書、影像、教具等系列早教產品。集中課堂式培訓只占到業務的很小一部分。

市場分析

早教不是嬰幼兒參加幾節課就有好效果，必須要長時間培養，而孩子與家長待在一起的時間最長，因此這類培訓主攻家長，通過普及家長知識，提升家長素質，從而提升嬰幼兒的素質。這類項目主要針對中低端市場，盡管單套方案售價不菲，但是綜合起來比參加培訓課要便宜很多，所以頗受中低端市場的歡迎。

投資條件

因品牌不同，業內加盟費（合作期限3―5年，可以續簽）大約5―10萬元不等。

以二線城市為例，除去加盟費，投資者最低投入約20萬元，包括場地租賃費、員工工資、水電費以及流動資金。由于該項目主要以銷售服務方案為主，對于場地要求較低，最低租賃約60平方米場地即可。

效益估算

以二線城市為例，目前業內的平均投資回收期，約是14個月。據了解每套家庭指導方案售價在3000―6000元不等，若投資者每月銷售8套方案，基本可保證盈虧平衡。另外，早教周邊產品的銷售毛利潤率約50%―80%。

三、 思維早教培訓

項目概述

通過音樂、畫畫等藝術培訓提升孩子的思維能力。以畫畫為例，材料多為咖啡、番茄醬、蔬菜等，而畫畫工具多為海綿、噴壺、刷子，突破了平面畫畫的限制，提升幼兒的五感體驗，進而培養思維能力。

市場分析

由于中國一直都是應試教育，國內青少年的思維不活躍，這種思維培訓實際上培養嬰幼兒活躍思維能力，為未來提升綜合水平打基礎。這種培訓在國內已經開展七八年了，培訓體系相對成熟，而且嬰幼兒是在玩中學習，更受歡迎。該培訓項目在內陸地區頗受歡迎。

投資條件

因品牌不同，業內加盟費（合作期限3年，可以續簽）約3―10萬元。

以二線城市為例，除去加盟費以外，最低投資30萬元，包括場地費、員工工資、水電費以及流動資金，最佳場地面積是200平方米，主要選址位置是較為繁華的商業區。

效益估算

以二線城市為例，目前業內的平均投資回收期，約是12個月。據了解，培訓中心每月培訓人數約15人，基本可保證盈虧平衡。

四、 家庭B2C早教培訓

項目概述

該項目是根據嬰幼兒的不同月齡，通過網絡銷售模式銷售相對應的早教產品，同時家長還可以通過網絡聊天、視頻與專家進行在線咨詢。其為時下最時尚的早教培訓。

市場分析

因為傳統培訓模式下，家長需要帶著嬰幼兒去參加集體培訓，由于孩子年齡小，帶著外出十分麻煩，而且由于是在室內集中培訓，空氣質量不佳，容易導致嬰幼兒生病，而這種新興方式，家長在家就可對嬰幼兒進行培訓，個性化效果更強。另外，該項目更符合現代人工作時間繁忙，無暇陪孩子參加培訓的現狀。目前該類項目在沿海地區頗受市場追捧。

投資條件

因品牌不同，業內加盟費（合作期限3―5年，可以續簽）約3萬―5萬元。

以二線城市為例，除去加盟費以外，最低投資3萬元，主要進貨費用和流動資金。

效益估算

目前業內采取多種付費方式，可以每月一付、半年一付、一年一付等，相關產品、方案的銷售毛利潤率約100%。

注：對于投資者而言第一時間獲取客戶資源是賺錢的前提之一，目前業內做法，普遍做法是與婦產科醫院、社區醫院、街道居委會合作，進而實現第一時間獲取客戶信息。

篇10

“工欲善其事，必先利其器”。本文將著重探討華商基業績效改進技術羅盤的第一步，即發現問題的方法，通過這樣的方法保證企業的培訓向著績效改進的方向邁進。我們將這一步驟命名為“探索發現”，該步驟又有四個細化的工作步驟：明確事實、設定目標、界定問題、尋找要因(見圖表1)。

明確事實

當績效改進咨詢顧問和銷售部門的管理者進行交流，尋求他們需要改進的目標時，他們會傾訴這樣的問題：“馬上要推出一項新的產品，我們非常迫切地希望自己的渠道商和銷售人員快速有效地銷售這款產品，并實現企業的既定目標。”所以，他們也非常希望企業的培訓部門能夠提供相應的幫助。

同樣，當績效改進咨詢顧問與培訓部門的管理者進行交流時，培訓管理者認為，員工的能力需要進一步的提升，培訓方案的設計需要進一步地加強系統性，需要將市場上更優秀的課程或培訓項目推薦給企業員工。

通過這樣的對話不難發現，業務部門需要得到的培訓和培訓部門所提供的培訓之間存在著不小的鴻溝，每個部門雖然都很努力，但是從企業的整體來看，各部門并沒有在統一的方向上以統一的方法進行發力。

類似的案例在企業中不勝枚舉。這導致的最終結果就是，培訓部門做了大量工作，但是得不到業務部門的認可，培訓被很多員工當成了一種負擔。部門間要么在一團和氣中逐漸疏遠，要么在互相爭吵中損耗內力。 揭開這些案例的表象，能夠發現一個本質的問題，那就是各部門之間的目標是割裂的，沒有統一到改進績效的這個原則上來。培訓部門追求的是培訓課程、培訓管理的質量如何提高；業務部門追求的如何通過培訓讓銷售人員售出更多的產品或服務。部門間沒有在統一的認知平臺上進行對話，自然會產生話不投機、南轅北轍的情形。由此，企業在設計培訓方案時，必須先明確企業自身當前所處的績效現狀。沒有績效現狀作為基礎，后面的工作都無從談起。

企業的發展是一個螺旋式上升的過程，此過程會伴隨著眾多事件的發生。當企業需要對某些績效目標進行改進時，首先要做的工作就是必須要清晰地描述現狀。這個工作看似簡單，但要將它完整準確地表達出來，并非易事。因為人們描述事實時，往往受自己的職責、視野、情緒的影響，而不能準確地描述現狀。企業績效現狀的描述，要求我們排除個人情緒的干擾，用事實、數字、圖表等方式對績效現狀進行展示。像曾風靡全球的管理思維著作《六頂思考帽》中所說的那樣——用“白帽子”思維進行描述。

所以，在明確事實的過程中，各部門之間必須達成一致，要對企業的績效事實做全面地呈現，避免出現一葉障目、盲人摸象的情況。

設定目標 有了為企業各部門所接受的績效現狀，接下來的工作就是要對企業的績效目標進行設定。企業面對的績效目標一般包括兩類： 一類是“需要改變”的問題目標，即現實出現了不正常的情況，需要績效改進顧問想辦法來改變它。例如，企業的客戶在快速的流失，該如何立即改變這一現狀。

另一類是“需要實現”的問題目標，此時績效改進顧問要面對的不是某個需要解決的問題，而是設定一個需要達到的目標。例如我們下一季度的銷售目標是什么。

無論是哪種類型的績效問題，都需要企業的績效改進顧問對于未來的預期有一個清晰的判斷。只有預期是清晰的，才能夠為后面的工作奠定充足的基礎。界定績效目標，需要在目標的具體化、可實現性、時間限制、責任人等方面做出界定，也即是要應用sMART原則來描述出績效目標。

如同上文提到的案例，績效改進目標是設定為員工銷售能力的提高呢，還是設定為收入的增長率呢?目標的不同直接影響到對績效問題的確認以及后續行動方案的實施，因此這一步驟務必做到準確清晰。

尋找差距界定問題

完成了對現狀的描述和對績效目標的界定，就可以發現兩者間存在的差距。如果這個差距足夠引起關注并需要加以解決，就構成了需要解決的績效問題。對于績效問題的描述也需要應用SMART原則來進行描述。

再如上面提到的案例，該企業所面對的績效問題不是如何增加培訓的次數，不是如何提高課程的滿意度，而是如何達成銷售部門的績效目標，如何依托培訓提升銷售人員的銷售技能進而提高銷售業績。

但有些時候，一個績效問題往往由眾多因素相互交織在一起，不容易表達清楚，同時如果績效問題被界定得太廣，也會增加問題解決的難度。在這種情況下，則需要對這個復雜的問題進行再分解，將其分解成相互獨立的問題，并確定最亟需被解決的問題。在這一過程中，績效問題優選矩陣是一個很有效的應用工具。

分析問題產生的原因

基于已確認的績效問題，常見的做法是尋找解決問題的方案。但是依據績效技術羅盤的方法，接下來要對問題背后的原因進行分析，從中找到關鍵要素。西方有著名的“蝴蝶效應”，東方也有“颶風起于青萍之末”的古語，這些都說明問題往往只是一些表象或結果。只有真正找到導致問題產生的核心原因，才能夠有助于最優地解決績效問題，做到事半功倍；反之，如果抓不到核心原因，后續的解決方案就往往會出現淺嘗輒止、以偏帶全、張冠李戴的情況。

如前面提到的企業案例，培訓管理者最初認為銷售部門績效不高的原因是因為銷售人員的能力不夠。因此，就組織一次銷售技巧與銷售能力提升的課程，但是培訓過后對新產品的銷售績效幫助并不明顯。后來發現，新推產品的收入增長率不高，是因為銷售人員對如何銷售這款產品的方法不知道。他們以前的掌握的銷售技巧對其它產品是有效的，但對于這款產品是無效的。