導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇銀行風險管理戰略，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

國際戰略投資者對中資銀行風險管理變革的作用

國際戰略投資者投資于改制中資銀行，在提升中資銀行內控和風險管理水平方面的作用，還不能從實證中得出結論，但從國際經驗看，從上，可以預期在以下五個方面發揮應有的作用：

通過資本注入提高資本充足率和優化資本結構，將使中資銀行抵御風險能力增強。國際戰略投資者作為國際知名的金融機構，都擁有雄厚的資金實力，他們通過盡職調查，一旦決定進入某家中資銀行，就希望在許可的范圍內收購銀行股權，該銀行的資本金將隨之大幅度增加。銀行資本金增加意味著銀行開展業務的資本實力增長，因為按照《巴塞爾新資本協議》的規定，對銀行信用風險、市場風險和操作風險的監管資本要求，資本充足率應在8%以上，這也是改制銀行上市的基本條件之一；資本結構優化增強了銀行資產負債管理能力，在國際資本市場上更好地顯示抵御金融風險的資本實力。

通過改善中資銀行的公司治理促進風險管理組織變革。國際戰略投資者投資中資銀行，為了有效參與所投資銀行的戰略決策和經營決策，他們就要派遣董事進入銀行董事會，派遣高層管理人員進入銀行高級管理層。他們希望派遣的董事能在一個規范高效運作的董事會中發揮作用，必然關注董事的選聘程序和董事會成員結構，要求對董事會運作的基本規則和程序進行規范。對內部董事和外部（獨立）董事職責的清晰界定，這無疑有利于中資銀行建立起規范的銀行公司治理結構和治理機制，這將為中資銀行風險管理組織變革奠定制度基礎。一個高效規范運作的董事會，不僅負責確立風險管理理念、風險管理偏好，同時負責確立有效的風險管理組織架構，這有利于風險管理機構從人員到職能真正獨立于業務經營管理層，真正樹立風險管理者監督、檢查和控制風險的權威性。

通過參與風險管理決策改善風險管理決策機制。國際戰略投資者從一開始就非常關注中資銀行的資產質量，他們把國際知名的財務、審計機構出具的財務審計報告作為認可銀行資產質量真實性的前提。所以，他們對中資銀行進行戰略投資，也必然全程關注銀行的風險管理，派遣管理人員參與中資銀行風險管理決策過程。這將有利于引入國際先進銀行風險管理決策的制度和程序，改進銀行授信中人員管理、職責分工以及責任追究的化、制度化建設，使銀行業務的每一個項目、每一個環節和每一個程序都受到嚴密的風險監控，大大完善管理的程序化操作，有效遏制風險管理過程中的反程序操作。

參與風險管理和控制將推動中資銀行對先進風險控制技術的運用。戰略投資者關注銀行風險管理決策機制的運行，而風險決策能否得以有效執行，在很大程度上取決于能否有效地運用先進的風險控制技術。所以，戰略投資者在參與風險管理和控制中將積極推動先進風險控制技術的運用，如運用VAR模型、信用風險定價模型、市場風險定價模型、敞口模型、流動性動態模型、期貨期權衍生工具等模型對各種風險進行識別、監測、評估和控制。運用風險控制技術模型，要以相關數據為基礎，而數據庫建設一直是中資銀行的薄弱部分。外資機構在信息系統建設上有成功的經驗，通過戰略合作，中資銀行可以通過直接引進戰略投資者的金融信息技術，加快數據庫建設，從而更好地運用風險控制技術，有效控制銀行風險。

通過培訓和交流促進我國風險管理人才隊伍的成長。國際戰略投資者從戰略利益出發對中資銀行進行股權投資，將更關注投資后銀行未來資產質量是否能夠持續保持較好狀態。一般情況下，中資銀行在引進戰略投資者之初，雙方就在職工培訓上達成共識，國際戰略投資者對中資銀行管理人員和風險經理進行管理和控制風險專業培訓，甚至進行高級風險管理人員的交流任用。通過培訓和交流，中資銀行現有的風險管理者將更快地吸收和運用先進的風險管理方式和，提高識別、衡量和控制各種業務風險的能力，因此，國際戰略投資者的進入將大大促進中資銀行風險管理人才隊伍的成長。

通過傳輸銀行業務新理念促進中資銀行全員風險管理文化發展。先進銀行把管理和控制風險看作是銀行所用管理者和員工共同的責任，只是在不同的崗位和環節上，管理和控制風險的分工和側重點有所差別。戰略投資者的進入，尤其是戰略投資者委派高素質人進入董事會和高級管理層后，相互交融中將產生良好的全員風險管理文化氛圍，銀行整個管理隊伍將通過高級管理層管理和控制風險的言行，對全體員工產生特殊的示范作用，各項業務也將在風險得以有效管理和控制下保持健康持續發展。

一些有待逐步解決的限制性因素

我國對國際戰略投資者進入中資銀行仍存在很多限制性因素，主要有下面幾點：

現行監管法規政策限定單一外資最高持股比例為20%，多家外資戰略投資者對一家中資銀行持股比例不超過25%的限制，將其發揮應有的積極作用。外國戰略投資者進入中國銀行業的主要形式是收購中資銀行的股權，一些全球性的大銀行在其以往的兼并收購中尋求的都是控制性的股權投資，但對中資銀行的投資參股有20%的政策上限，從現在實際發生的外資參股情況看，已非常接近這個上限，如匯豐銀行投資持有銀行19.9%的股權。25%的持股上限更限制了意欲進入同一中資銀行的多家外資戰略投資者。一些戰略投資者認為，只有持股足夠大，在董事會與高層管理中才會產生足夠的影響力，對其參股銀行的內控、風險管理與新產品業務的開發才能有實質性的幫助，才能促進其市場價值的提高與保障較高的投資回報率，否則，作為少數股東，戰略投資者的影響力必定有限。

政府職能的轉變還有一個過程，政府干預銀行經營的情況依然存在，商業銀行的自主審貸能力受到很大制約，這也制約國際戰略投資者發揮其管理和控制風險的應有作用。所以，外資戰略投資者進入中資銀行，帶來的先進管理和控制風險的技術、方式、能在多大程度上被吸收，仍是有待觀察的事。

篇2

風險戰略

論文摘要：本文在對歐美商業銀行風險管理行為整體考察的基礎上，提出了商業銀行風險戰略的概念，并對歐美商業銀行風險戰略的實踐進行了系統地研究，最后對我國商業銀行風險戰略實踐提出了建議。

歐美商業銀行高度重視風險管理，在長期的風險管理實踐中，其形成了一整套系統的風險管理模式和方法，并把風險管理上升到了戰略的高度，有力推動了自身的壯大和健康發展。本文擬對歐美商業銀行具有戰略性的風險管理行為進行系統地研究和歸納，以期對國內商業銀行風險管理水平的提高有所幫助。

一、商業銀行風險戰略概念的提出

從《銀行家》雜志歷年來對國際商業銀行的排名情況來看，歐美商業銀行從各個方面都具有明顯的競爭優勢，這除了與其能夠制定并執行正確的發展戰略、具有較高的經營水平有關外，我們認為，更與它們成功的風險管理行為密不可分。總體來看，歐美商業銀行均能夠適應諸如購并戰略、全能化戰略、全球化戰略、再造戰略等一系列發展戰略的制定和實施，根據自身的風險胃口和風險管理長期目標不斷更新風險管理理念，加強風險文化建設；實現全方位、立體的全面風險管理；構建有效的公司治理結構和全面風險管理組織體系；伴隨業務流程再造，實現風險管理流程再造；積極創新，采用新的風險管理技術，增強風險預警、評估、控制的主動性和有效性。可以說，它們在風險管理方面有著比較明確的范圍、方向以及實現模式，積極謀求風險管理的長效機制和遠期目標，并把風險管理作為發展戰略的子戰略之一，以充分支持發展戰略及利益相關方期望的實現。，

鑒于歐美商業銀行這種明確、系統的風險管理范圍和方向，并結合企業戰略管理理論關于企業戰略的概念，我們提出了商業銀行風險戰略的概念，以期能夠找到一種更為合適的研究歐美商業銀行風險管理行為的方法和路徑。我們認為，商業銀行風險戰略是指商業銀行為滿足利益相關方的期望，依據發展戰略、風險胃口和風險戰略目標而確定的長期的風險管理行動方向和范圍。具體講，它是商業銀行確定的風險管理理念、文化、治理結構、制度流程、技術工具和專業團隊等風險戰略要素長期發展方向的某種組合，正是這種組合代表了商業銀行風險管理的長期行動方向和范圍。由于各歐美商業銀行所處的具體環境不同，內部稟賦存在差異，經營管理理念不盡一致，其風險戰略要素往往在內容和組合上不盡相同，也就導致它們的風險戰略實際上各有不同。

二、歐美商業銀行風險戰略實踐

(一)歐美商業銀行風險戰略的基本類型主要從動態和靜態兩個視角進行考察。

動態視角主要是通過縱向研究來歸納歷史上商業銀行風險戰略的基本類型。歷史上歐美商業銀行風險管理主要經歷了五個階段，即資產風險管理階段(最初)、負債風險管理階段(始于20世紀60年代)、資產負債管理階段(始于20世紀70年代)、資本充足率管理階段(以20世紀80年代《巴塞爾資本協議》的頒布為標志)和全面風險管理階段(以2004年6月新協議的頒布為標志)。我們認為，風險戰略整體上也相應分為資產風險管理戰略、負債風險管理戰略、資產負債風險管理戰略、資本充足率戰略和全面風險管理戰略五種基本類型。

靜態視角主要是對商業銀行某個階段的風險戰略進行分析，歸納該階段風險戰略所包含的基本類型。從歐美商業銀行的實踐來看，靜態視角下風險戰略的基本類型主要表現為風險戰略的層次性，即公司層次風險戰略、業務單位風險戰略和經營單位風險戰略。公司層次風險戰略主要分為總體風險戰略和專業風險戰略。新協議頒布以來，歐美商業銀行總體風險戰略主要是指全面風險管理戰略，即強調全球的風險管理體系、全面的風險管理范圍、全程的風險管理過程、全員的風險管理文化、全新的風險管理方法和全額的風險計量。按照新協議的要求，專業風險戰略主要包括資本充足性戰略、信用風險戰略、市場風險戰略和操作風險戰略等。業務單位風險戰略是指性質相同或類似，并可以進行類似管理的業務的風險戰略。如信用風險方面的業務單位風險戰略主要有公司業務風險戰略、零售業務風險戰略、同業業務風險戰略、主權業務風險戰略和股權業務風險戰略等。經營單位風險戰略是指各類業務具體經營單位為取得各自業務范圍內良好的風險管理效果而確定的工作方向和范圍，如零售業務方面，銀行卡經營單位的風險戰略。

(二)歐美商業銀行風險戰略與利益相關方、發展戰略、風險胃口和風險戰略目標的關系

一般來說，利益相關方不同，其對風險戰略的影響亦不相同。股東最終關注的是投入資本的回報率，以及商業銀行的長期增長性，因此，歐美商業銀行董事會在進行風險戰略定位時，首先會考慮股東的風險胃口和投資回報目標，并以此為依據；債權人如債券投資者希望獲得安全而豐厚的回報，風險戰略應增強在該方面的吸引力；內部員工、各經營單位的訴求則直接決定風險戰略能否被認同并得到有效執行。發展戰略是指商業銀行為實現使命和宗旨而確定的長期發展方向和范圍。從實踐來看。歐美商業銀行風險戰略接受發展戰略的指引，并在保持獨立性、垂直管理的基礎上，服務于發展戰略。風險胃口即風險容忍度，是指股東等投資者愿意承擔或忍耐的風險的程度。決定風險胃口的因素除了主觀的風險偏好(股東的風險厭惡程度)外，還有商業銀行資本規模和風險管理能力。不同的商業銀行根據其自身的風險胃口。相應地選擇不同的風險戰略。風險戰略目標則是風險戰略欲實現的中長期目標，它指引風險戰略要素的內容安排和組合，風險戰略為風險戰略目標的實現而存在。

(三)歐美商業銀行風險戰略管理

從歐美商業銀行的實踐來看。風險戰略管理是指風險戰略定位、選擇、實施、評估與控制等一系列相互影響的決策與行動。

1．風險戰略定位。歐美商業銀行風險戰略定位首先分析、評估商業銀行現有使命、利益相關方的期望與影響、發展戰略、風險胃口和風險戰略目標的合理性。然后根據分析、評估結果，運用SWOT等分析法對宏觀環境、行業環境、戰略集團(即主要競爭對手)等外部環境進行綜合分析，清楚所面臨的機遇和挑戰；對風險理念、文化、公司治理結構、人力資源配置、風險管理技術、風險信息系統等內部環境進行分析，清楚所具有的優勢和劣勢。根據以上兩個分析結果重新審視并修正使命、發展戰略和風險戰略目標等，最后依據修正結果和內外部環境分析結論綜合得出恰當的風險戰略定位，如決定實施全面風險管理。

2．風險戰略選擇。

(1)風險戰略的制定。企業戰略管理理論認為，戰略的制定存在三種視角，即設計視角、經驗視角和創意視角，三種視角分 別或綜合為戰略的制定提供了相應的方法和路徑。研究發現， 歐美商業銀行風險戰略制定，即風險戰略要素內容的安排和組 合同樣存在以上三種視角。設計視角認為商業銀行通過理性 的、指導性的分析和規劃程序對風險戰略進行規劃、設計和確定，該視角適合轉型中的商業銀行。經驗視角認為風險戰略是風險管理文化、行為經驗的結果，是對風險管理文化和經驗的總結與改良，成熟商業銀行的風險戰略往往如此產生。創意視角認為風險戰略是在商業銀行風險管理過程中存在的差異性和多樣性的基礎上生成的秩序和創新，商業銀行全球化和綜合化發展往往為該視角提供創意素材。事實上，我們發現風險戰略多是設計規劃、經驗總結和改進創新的綜合結果。

(2)風險戰略的選擇。風險戰略選擇是指商業銀行在風險戰略定位、制定的基礎上，對可供選擇的風險戰略進行評價、修正，最終選出合適的風險戰略的活動。歐美商業銀行進行風險戰略選擇主要考慮風險戰略的適應性、可操作性和市場競爭性等。適應性方面主要考慮風險戰略是否與商業銀行內外部諸要素相匹配，特別要考慮是否與使命、發展戰略、風險胃口、風險戰略目標相匹配。可操作性方面主要考慮風險戰略的實施是否與自身對應的資源和能力相協調。在市場競爭性方面則主要考慮風險戰略是不是有利于提升商業銀行的風險管理水平和市場競爭力。

(3)公司治理模式與風險戰略選擇。市場主導型公司治理模式以歐美商業銀行為代表，股權高度分散.其股東力量弱小.對經營決策僅有有限的發言權，只是通過在證券市場“用腳投票”的方式對董事會形成市場制衡影響，董事會實際上是商業銀行風險管理的最高決策機構.對風險戰略的選擇進行決策。出資者主導型公司治理模式以德國和日本商業銀行為代表，企業交叉或循環對銀行持股，法人持股率高，對銀行的監督和約束主要來自股東的“用手投票”。在該模式下，監事會直接代表股東成為商業銀行風險管理的最高決策機構，進行風險戰略決策。目前，兩種模式出現融合趨勢。

3風險戰略實施。歐美商業銀行實施風險戰略具有良好的保障和支持。一是確立相應的、良好的風險管理理念和文化，增強風險管理的主動性。二是建立有效的風險管理治理結構，尤其是建立了有效的風險管理治理結構。三是明確相應的風險管理工作目標和計劃.對風險戰略進行詳盡分解和落實。四是建立合適的、完善的政策制度和流程。五是采用良好的風險管理技術，特別是受新協議的影響，風險量化模型呈普及之勢。六是建立完善的風險管理信息支持系統，為風險戰略的有效管理提供決策支持。七是加強人力資源的利用和開發，建立高素質的風險管理專業隊伍，主要做法是推行風險經理制。八是關注并適應外部監管。

4.風險戰略評估與控制。由于制定和實施中可能存在偏差，風險戰略可能會出現不貼切、不適應、不高效、不盡效、不協調等各類風險，導致風險戰略的制定和實施事與愿違。歐美商業銀行往往定期召開決策層風險管理委員會會議，對風險戰略實施現狀和存在的風險進行診斷和評估，并及時對其進行動態的調整和完善。

5．風險戰略管理的價值。從歐美商業銀行的實踐結果來看，主要是有利于培育先進的風險理念和文化；支持并完善發展戰略；建立、完善風險管理治理結構；提升風險管理技術水平；保證風險戰略的順利實施；積極滿足監管要求，提升市場競爭力等。

三、對我國商業銀行風險戰略實踐的建議

(一)確立良好的風險管理理念，培育優秀的風險管理文化從西方商業銀行的實踐看，有什么樣的風險管理理念和文化，就等于制定并實施什么樣的風險戰略，因此我們有必要借鑒其先進的風險管理理念和文化，為風險戰略實踐營造良好內部環境和氛圍，引導員工形成良好的風險戰略實踐習慣。一是充分認識、理解商業銀行風險，及其客觀性和管理的必要性與持久性，養成風險管理的自覺性；二是能夠正確處理風險管理與業務發展的關系，樹立風險管理創造價值的理念，通過先進的技術與模式實現收益與風險相匹配；三是實施全面風險管理，明確風險管理的職責、標準和流程，實現風險管理的精細化和專業化；四是董事會和總行高級管理層確保風險管理體系的完善性、垂直性和獨立性，以及風險管理文化的優越性，并對風險管理承擔最終的責任；五是形成一種風險防范的道德評價標準和職業環境，促使全體員工在風險管理中恪守職業道德；六是認真汲取風險戰略實踐教訓并改善風險管理方法，全體員工注重提高自身對風險的管理能力。

(二)借鑒經驗，重新審視并重視風險戰略

一是重新審視風險戰略實踐，結合自身實際，確定合理的風險胃口和風險戰略目標，通過科學定位，選擇層次清晰、內容完備、目標明確的風險戰略，并不斷對其進行修正和完善，增強其適應性、可操作性和競爭力。二是重視風險戰略，有效配置各種資源，培育良好的風險戰略實施環境，充分發揮風險戰略的價值和作用。三是建立良好的風險戰略管理機制，充分發揮各方主體在各環節上的職能作用，保證風險戰略效用的高效傳導。

(三)構建完善有效的風險管理體系。

1．建立完善有效的風險管理治理結構。首先，建立有效的公司治理結構。股東、董事會、監事會、高級管理層等主體職責明確，協調制衡；建立有效的內部控制體系，業務經營和風險管理活動規范開展。其次，建立良好的風險管理分工及相互制衡關系，保證風險戰略管理機制暢通、高效。一方面風險管理實現決策、實施、支持和監察監督四個部分縱向的分工和制衡，另一方面還應實現各類風險管理的橫向分工和制衡。這方面可借鑒歐美商業銀行風險管理的矩陣結構。再次，建立垂直、獨立的風險管理組織體系。垂直、獨立的風險管理組織體系可從三個層次的風險管理和三級經營單位的風險管理等兩個層面來理解。三個層次的風險管理包括：董事會是商業銀行風險管理的最高決策機構，負責風險戰略的制定和監督實施；監事會負責商業銀行整體風險監測和風險管理效果評價；高級管理層下設風險管理委員會，通過總行風險管理部門集中管理各類風險。三級經營單位的風險管理包括總行、分行和支行的風險管理，以各級職能風險管理部門為主線，上下聯動獨立實施風險管理。

2．建立完善的風險管理流程和制度體系。建立完善的風險管理流程，實施風險戰略管理全過程監控，保證整個流程為有機體。建立完善的制度體系，為風險戰略的有效實施提供系統的制度支持。

3，建立完善的風險管理評價體系。一是實施有效的內部稽核與檢查，完成風險戰略管理的評估與動態調整，保證各項風險管理工作的有效性。二是建立完善的考核和約束激勵機制，以持續增強風險管理的驅動力，確保風險戰略管理的良好環境。三是建立嚴格的風險管理責任追究機制，通過增加風險管理責任成本，避免風險戰略管理中的失職和不當行為。

(四)不斷提升風險管理技術水平

篇3

風險治理理念的提出

董事會歸位成為商業銀行風險管理的真正主體，是風險治理理念提出的制度背景。以往，國內商業銀行風險管理的事實主體是高級管理層。公司治理以及銀行業務的發展，客觀上要求將風險管理上升到商業銀行戰略層面；巴塞爾資本協議與銀監會相關風險管理指引也明確指出董事會承擔各類風險的最終責任。這一切都促使商業銀行董事會充分履職，從公司治理的高度管理風險，確保風險管理機制的有效發揮和風險策略的貫徹執行。

商業銀行進入全面風險管理階段后，管理內容大為豐富，這是風險治理理念提出的現實需求。全面風險管理要求商業銀行構建全球的風險管理體系、全面的風險管理范圍、全程的風險管理過程、全新的風險管理方法和全員的風險管理文化，而傳統以高級管理層為中心的風險管理框架，在組織架構、管理半徑和管理縱深方面都無法涵蓋如此豐富的內容。風險治理理念將風險管理的架構延伸至董事會，明確董事會和高級管理層的職責邊界，形成由戰略決策到戰術執行再到執行監督的統一風險管理鏈條，是治理層面滿足全面風險管理需要的必然選擇。

商業銀行業務創新的需求和經營風險的本質是風險治理理念提出的根本動力。當代銀行的業務與產品創新飛速發展，要求風險管理高效率地貫穿所有相關部門、專業和領域。但實踐中，風險管理與業務發展部門的權限往往比肩平行，按風險管理職能劃分的條塊式管理體制在部門協調、信息交流路徑上存有障礙，致使風險管理成本提高，效率降低。風險治理的理念坐實董事會在風險管理、監督與協調方面的責任，在更高的層面上統籌風險管理，切實推動商業銀行業務的創新與發展。

商業銀行風險治理框架

商業銀行風險治理框架由風險治理結構、風險容忍度、風險監督機制、風險溝通機制和風險文化五方面構成。

風險治理結構

風險治理結構是實現高效率風險治理的基礎和保障，指商業銀行“三會一層”在風險管理事務方面的職責定位與組織架構安排，其中尤以董事會和高級管理層為主。

董事會風險治理職責。董事會風險治理職責分為風險戰略決策、風險執行力督導以及風險文化建設等三方面。

在風險戰略決策方面，董事會審定風險管理戰略，設定風險管理的總體目標、風險偏好和風險容忍度，明確風險管理優先順序和內控機制，審核重大關聯交易，做出風險管理的重要決策。

在風險執行力督導方面，董事會對高級管理層的風險戰略執行情況和風險管理能力進行考核、評估和監督，審議批準內外部審計部門提交的評估報告并監督落實整改，確保銀行風險管理和業務經營處于董事會的風險戰略框架之內。

在風險文化建設方面，董事會推動并督導高級管理層將風險理念整合納入業務發展策略，建立有效的風險管理激勵與考核機制，持續監測銀行的風險文化建設，培養全員風險管理意識。

高級管理層風險治理職責。銀行高級管理層風險治理職責具體分為風險戰略執行、風險管理和風險報告等三方面。

在風險戰略執行方面，高級管理層遵照董事會批準的風險戰略和重大風險決策，建設全面風險管理的組織架構，制定具體明確、操作性強的執行措施，在全行組織落實。

在風險管理方面，高級管理層制定風險政策和程序，對風險進行識別、評估、度量、緩釋和監控，對管理信息系統的實施和變更情況進行監控，保障其適時性、準確性和可用性。

在風險報告方面，高級管理層一方面將董事會的風險戰略、重大決策準確及時地傳達到全行執行；另一方面通過制度性安排，幫助董事會全面了解銀行所處的風險環境與風險狀況，以使董事會能更好地履行風險決策職能。

風險治理的組織架構。商業銀行風險治理的組織架構因行而異，總的原則是符合自身公司治理的特點，保障風險戰略的執行力和風險管理職能的獨立性，滿足風險治理專業化、高效化和常態化的要求，實現業務發展與風險控制之間的平衡。

風險治理的組織架構有不同的模式，但也有一般的原則。首先，董事會下應設置專門的風險管理委員會；其次，董事會中應包括兼具學術背景和實踐經驗的風險管理專家；第三，高級管理層的風險管理團隊應與業務部門保持一定的獨立性；第四，風險治理組織架構中的各個機構應明確各自職責，確保彼此間有效協作與溝通；最后，風險治理結構要滿足三層次的監督與制衡，即由董事會實施的監督、各業務領域直接的條線監督，以及獨立的風險管理部門、合規部門和審計部門的監督。

國內商業銀行董事會主要通過下設的風險管理委員會處理風險事務，董事會戰略委員會、審計委員會與關聯交易管理委員會也從不同角度涉及到風險管理工作。此外，工行、中行、建行、交行等銀行在高級管理層層面設立首席風險官，旨在加強董事會風險戰略與決策的執行能力。

風險容忍度

風險容忍度指商業銀行董事會和高級管理層在戰略目標實現過程中對風險的可接受程度，一般反映在銀行的風險戰略和風險政策中，體現為業務增長、并購、市場拓展等經營活動中可以接受的風險和回報的平衡點或者風險調整后的資本回報率，是決定商業銀行總體風險水平、資本水平和所承受風險種類的重要因素。在風險治理框架中，商業銀行高級管理層制定風險容忍度，交由董事會審核批準。

商業銀行董事會在其風險戰略中明確定義風險容忍度，清晰表達銀行所愿意承擔的風險水平，相當于為銀行高級管理層的經營活動劃定了一條不可逾越的“高壓線”，同時也有利于監管部門及外部利益相關者更好地了解銀行的整體風險態度。

銀行高級管理層根據風險容忍度制定具體的風險目標或者風險限額，作為在執行銀行戰略活動中所承擔的風險閥值水平和損失容忍度。例如，對于董事會不能容忍不道德的商業行為或安全事件，高級管理層則為之采取零容忍策略。

風險溝通機制

風險溝通貫穿于整個風險管理過程，其外延不僅包括董事會與高級管理層之間的溝通，也包括高級管理層與業務職能部門之間、銀行與投資者等利益相關者之間，尤其是銀行與監管部門之間的溝通。

在商業銀行風險治理框架中，董事會通過建立溝通機制，規定高級管理層向董事會進行風險報告的內容、頻度和方式，明確風險信息的收集、處理和傳遞程序，促進董事會和高級管理層之間進行及時有效的信息溝通。

風險溝通的目的是使風險信息在合適的時間傳達到合適的人，溝通的有效性直接影響到銀行處理風險的水平。董事會應建立溝通渠道，在制度的保障下及時獲取充分信息以評價高級管理層的工作績效，通過與高級管理層和內部審計人員定期會談，監控風險管理目標的實施情況，進行相應的風險決策，有效評估及妥善處理風險隱患。

風險報告制度是風險管理的重要一環，應從銀行戰略的高度明確報告準則和報告制度。報告準則側重于報告質量，報告制度關系到報告能否及時地傳達到合適的部門，尤其是能否及時上升到高級管理層和董事會層面。風險報告的質量取決于風險報告部門與其目標讀者之間良好的溝通與理解，其主要衡量標準包括：準確指出銀行整體的風險敞口；突出風險之間的相關性；為不同的讀者有針對性地提供報告；信息提供的及時性；有效識別潛在的機會與風險。

風險監督機制

為保障風險治理的有效實施，董事會建立監督機制，明確風險相關專門委員會及內部審計機構在內部監督中的職責權限，規范內部監督的程序、方法和要求。

風險監督的目標是找出風險或潛在的隱患，及時采取補救措施，將風險控制在風險容忍度范圍內，分為日常監督和專項監督。日常監督是指董事會對高級管理層實施風險戰略情況進行持續的監督檢查；專項監督是指在銀行發展戰略、組織結構、風險管理政策、流程等發生較大變化或風險時，對風險管理某些方面有針對性進行的監督檢查。

商業銀行董事會結合內部監督情況，定期對高級管理層風險管理有效性進行評估。評估的方式、范圍、程序和頻率，由董事會根據業務調整、經營環境變化、業務發展狀況、實際風險水平等因素確定。

風險文化

風險文化是風險決策時貫穿于整個銀行的價值和行為系統，體現為物質文化、制度文化、精神文化和行為文化四種形式。商業銀行經營風險的特性決定了其風險管理必須體現為全員的行為，即在追求銀行業務目標時，每個銀行員工都應該具有風險管理的意識和自覺性，對風險及合規要求有充分的理解。

在風險治理框架下，商業銀行董事會和高級管理層有責任和義務打造重視風險的全行文化基調，在業務發展目標和風險容忍度之間建立平衡機制，通過風險培訓和激勵措施使每個員工都理解銀行的風險文化及風險容忍度，從而確保風險戰略、風險政策和風險管理程序得到有效執行與實施。

風險文化在很大程度上依賴于董事會的意愿與偏好。建設良好的風險文化，商業銀行董事會一方面要具有風險管理專業知識和經驗，另一方面要將風險管理文化與企業戰略目標集合起來，監督執行。

風險文化貫穿并體現于銀行風險管理的所有環節，對于保證銀行“做正確的事”而不是做“可以做的事”至關重要。在良好的風險管理文化中，高級管理層把風險管理作為一種本能，自覺將風險文化要素納入風險政策的考慮范圍，持續提升全員風險文化意識，確保各項風險管理措施得到充分執行。

關于加強國內商業銀行風險治理的思考

歷經多年建設，國內商業銀行公司治理在建章立制、機構設置、職責定位等基礎層面上已經取得很大成績。風險治理作為公司治理的一個側面，無論在風險治理結構，還是在風險容忍度、風險信息溝通與監督機制、風險文化建設等方面，基本實現了同國際領先銀行先進實踐的“形似”。距離“神似”的差距主要有兩點。一是風險治理建設的主動性不夠，各銀行均按照《公司法》和有關監管規章照本宣科，不同的銀行在風險架構設置、職責定位、制度建設等方面大同小異，缺乏根據自身風險治理需要而進行的主動創新。二是風險治理的執行效果有待加強。盡管各行在公司章程和治理文件中，對于各項風險治理要素都有清晰周密的制度規定，但大多還停留在紙上富貴，執行效果大打折扣。

風險治理的法則固然重要，但真正區分領先與落后的要素還是在于執行。加強國內商業銀行風險治理的關鍵，在于根據各行自身特點和治理需求，圍繞加強風險戰略決策執行力這一中心思想，對董事會風險治理各要素進行主動大膽地突破與創新。

強化董事會風險管理的專業水平，解決董事會內部風險決策的主體與效率問題。首先，考慮在董事會層面設立常設的首席風險官，作為董事會風險決策的代表，承擔董事會日常風險管理的具體職責。首席風險官對董事會負責，對銀行風險提供獨立觀點和驗證意見，與高級管理層保持相對獨立，是充分發揮其風險管理職責的關鍵。

其次，加強對董事會風險決策的專業支持力度，提高風險治理的效率。一種做法是在現行的獨立董事和專業委員會制度之外，補充成立由銀行內部與外部風險管理專家共同組成的風險決策顧問組，為董事會做出的每一項風險決策提供獨立的專業意見，對高級管理層的風險執行工作進行評估。另一種做法是豐富現行董事會辦事機構的功能，由辦事機構轉型為參謀本部，突出其專業色彩，對董事會的風險決策提供技術支持和幫助。

第三，加強董事會與監事會、董事會風險管理委員會與戰略委員會、審計委員會和關聯交易管理委員會等其他風險相關委員會之間的分工協作，在董事會層面實現風險決策、督導及風險文化建設的統一管理，確保其風險管理職能既不相互重疊，也不留下空白和死角。

在風險戰略中主動規定風險容忍度，在風險政策中細化落實，并定期進行評估與督導。盡管現行監管政策沒有硬性要求，但風險容忍度是商業銀行董事會履行風險管理職責的起點，也是高級管理層執行風險戰略的操作底線，進而也是商業銀行風險治理有效與否的判斷標準，商業銀行應主動設定。

實踐中，風險容忍度由商業銀行高級管理層基于對發展戰略、風險狀況及自身風險管理能力的認識制定，并報董事會審核批準。董事會應在獲得足夠的專業支持的情況下，審核風險容忍度的合理性和可行性。風險容忍度一經納入銀行整體風險戰略，高級管理層即應將其細化、分解和落實，接受董事會的定期評估與督導。

提高風險信息質量，助力董事會風險決策。風險信息質量是董事會風險決策的重要依據。國內商業銀行董事會收到的風險信息以常規報告為主，內容的可讀性與針對性不強，不能滿足風險治理的需要。

提高風險信息質量，發揮風險報告在董事會風險決策中的作用，需要從以下方面入手加以改進。

豐富風險信息內容。董事會不僅應獲得銀行內部的常規報告，還要能夠獲取銀行外部影響風險的信息，幫助其全面認知銀行所處的風險環境。

強化風險信息加工。董事會不僅需要原始的風險信息，還要有經過提煉與整理、客觀反映風險狀況的獨立分析。高級管理層有必要對收集到的各種信息進行合理篩選、核對與整理，幫助董事會更好地理解銀行風險狀況和風險管理工作。

拓寬風險信息的來源途徑。既要有常規的報告路徑，也要對非常規風險信息獲取途徑做出規定；對銀行風險狀況，既要有來自高級管理層報告，必要時也需要有來自獨立第三方的報告以資對照。

明確董事會風險督導的內容和手段。董事會應每年向高級管理層風險管理指導意見，傳達董事會的風險戰略及風險容忍度，要求高級管理層據此制訂執行層面的風險政策，并通過定期的風險整體評估檢查其完成進度與質量。

董事會應堅持主動督導與接收定期風險報告相結合，通過常態化調研與專題調研發現問題，對高級管理層落實董事會風險戰略的情況進行監督指導。

董事會與高級管理層之間還應建立常規交流的平臺，通過工作會議、文件流轉、列席彼此會議等形式，圍繞風險戰略的理解與執行進行充分的討論與交流。當外部風險環境發生變化時，董事會也應對風險戰略及時做出相應的微調。

打造特色風險文化，提升自身價值。風險文化是商業銀行企業文化的重要組成部分，只有在物質、制度、精神和行為層面上都自發體現出表里如一、標準統一的風險文化，才能使風險文化成為商業銀行的品牌和競爭力，提升公司價值。

風險文化應主動培養，公開宣示。商業銀行董事會和高級管理層應充分認識到風險文化對于風險治理的重要性，主動規劃、培養本行的風險文化，根據實踐經驗加以總結和提煉，并在公司章程和定期報告中予以披露，使風險文化成為銀行內部、投資者、監管部門等利益相關者共同認同的基礎。

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關鍵詞：商業銀行 公司治理 風險管理

過去20多年來，公司治理問題受到廣泛的討論和前所未有的共識，公司治理問題已凸顯為關系到全球經濟金融穩定與發展的核心要素。而對商業銀行來說，公司治理更有獨特的重要性與特殊性，商業銀行公司治理問題在國際上引起了廣泛關注。盡管這幾年來，很多專家和學者對我國商業銀行公司治理存在的問題及成因進行了研究，但是到目前為止，對于商業銀行公司治理與風險管理之間的關系還缺乏系統深入的研究。因此，進行這方面的研究，顯然具有重大的理論意義。

文獻回顧

（一）國內研究基本情況

由于亞洲金融危機的警示，以及國內各家銀行面臨的嚴峻的不良貸款問題，中國的經濟學家們在近年來也開始對銀行風險進行了不少研究。王慶華（2000）指出商業銀行新的風險管理系統要以加強內部和外部監管為核心，把握住三個方面：加強外部監管力度，改善金融總體環境；以有效的內控制度加強銀行內部風險管理制度對風險的控制；采用多種金融技術手段防范市場風險。李輝（2004）研究了商業銀行風險內部管理與外部監管的協調，指出商業銀行的內部風險管理與外部監管本質統一于風險的管理與控制，但由于內部驅動力的差異、激勵與約束相容的困境以及監管的成本等問題，兩者又存在矛盾與沖突，因此協調二者之間的關系必須充分發揮銀行內部風險管理的前提作用。

（二）國外研究基本情況

國外關于商業銀行風險管理的研究比較成熟，已形成一套完備的風險管理理論和應用體系。從銀行治理研究的國外進展看，理論性文獻的基本思路是從商業銀行與一般公司相比較所體現出的特殊性著手來研究銀行治理問題，這類研究的目標主要是確立適合于銀行治理的理論架構。Amihud and Lev（1981）開創性地從道德風險的角度研究了公司治理對銀行風險控制的影響，隨后Brewer and Saidenberg（1996）等都遵循同樣的思路作了進一步研究。這種觀點的主要思想是，在存款保險制度下，作為貸款主要決策者的銀行股東存在追求更高風險以最大化自身價值的動機，并由此引發道德風險。與此不同，隨后興起的“公司控制論”認為，所有者―管理者之間的問題才是20世紀80年代美國銀行風險增加的主要原因，因為高管人員是銀行貸款的真正決策者和風險控制的關鍵之所在（Gorton and Rosen，1995）。

商業銀行公司治理與風險管理的關系

（一）商業銀行公司治理是實現風險管理的前提和基礎

公司治理是實現風險管理的前提和基礎，完善的公司治理是有效提升風險管理的制度性保證。商業銀行的風險伴隨銀行業務而生，貫穿銀行業務的全過程，由于商業銀行的風險管理是一個非常復雜的系統工程， 需要完善的組織機構和制度安排來保證。首先，風險管理的組織架構、運行機制、流程的效率、信息透明度等，都是公司治理中需要解決的問題。其次，風險管理最基本的要求是制衡和效率，公司治理的核心內容之一也是制衡與效率。歐美和日本的銀行管理模式都出現過問題，這在很大程度上可以歸咎于制衡出了問題。歐美模式客觀上導致少數人控制公司，日本模式中存在大量的關聯交易，信息披露不透明、不徹底，這反映出公司治理中缺少制衡，所以出現了風險。

為了使全面風險管理能有效運行，屬于公司治理范疇的組織機構中，必須有和全面風險管理對應的功能部門，否則，全面風險管理就缺少運行的載體。從這個意義講，公司治理中的組織機構是全面風險管理的硬件平臺。商業銀行公司治理中的制度安排，為全面風險管理提供了暢通無阻的信息傳遞渠道和科學決策的環境，同時也是減少操作風險、降低道德風險的必要手段。董事會是銀行風險管理的最高決策機構，對風險管理承擔最終責任，并通過其風險管理委員會和審計委員會進行監督，管理層負責執行風險管理制度。董事會和管理層有責任和義務設置重視風險的公司文化基調，協調業務目標和風險容忍度，通過激勵機制，保證全行對風險充分重視，風險管理政策和程序得到一致實施。

（二）風險管理是商業銀行公司治理的重要組成部分

銀行業務的本質決定了它必須承擔各種風險，所以構建全面風險管理體系是銀行公司治理的重要組成部分。近10年來，許多組織和機構都對銀行公司治理展開了專項研究，其中也提出了風險管理的體系和方法，如2004年OECD的《關于公司治理原則》修訂版，COSO的《企業風險管理綜合架構》，2006年巴塞爾銀行監管委員會的《加強銀行公司治理》，巴塞爾新資本協議中對銀行風險治理也提出了詳細要求。許多銀行業監管機構也制定了專門針對銀行的公司治理要求，如英國金融管理局的《公司治理綜合條例》，以及我國銀行業監督委員會提出的《國有商業銀行公司治理及相關監管指引》等。OECD關于“治理”定義是：“公司管理層、董事會、股東以及其他利益相關者之間的一整套關系”。這套關系所要協調的目標，是確保董事會、經營管理層所有的活動，要滿足股東利益。要實現這個目標，需要通過制訂公司戰略、確保實現這些目標的方式以及執行情況的監督等手段來構成治理架構。具體到“風險治理”，它不僅包括風險管理和風險分析，還包括風險相關的決策及執行如何在不同參與者之間展開，風險涉及相關人員部門如何分工、目標和活動如何協調和調解。

制定風險戰略是商業銀行發展戰略中一個不可或缺的組成部分，其核心內容就是確定銀行的風險偏好和容忍度。風險偏好和容忍度就是明確銀行能夠承受多少風險或者多大的資本耗用，即能做哪些業務，不能做哪些業務，并要控制在什么程度之內。董事會作為所有者的代表對銀行的資產安全負最終責任，其有責任制定銀行的風險戰略，設定銀行的風險偏好和容忍度。銀行的風險戰略應反映宏觀形勢、同業競爭形勢的變化，與銀行所處的發展階段和自身能力特征相適應。在風險戰略確定以后，銀行全面風險管理的推進，就必須以風險戰略為依托，將董事會所設定的風險偏好和容忍度分解到各種不同的風險類別中去，并以此為依據將風險戰略體現在銀行的資本管理等各個方面。

完善商業銀行治理機構推動風險管理

（一）建立完善的公司法人治理結構

我國獨特的政治、經濟、文化、法治和金融生態環境，決定了我國商業銀行的公司治理結構與西方銀行的公司治理結構存在較大的不同。我國的銀行多為國有或國有背景的銀行分立、持股或改制而來，經營模式多從國營改制而來。各級干部多從行政機關、事業單位和國有或國有背景企業改制而轉入、調入、跳槽。行政化的一元思維方式還根深蒂固地存在著，沒有相互制約、相互監督的概念。職業經理人市場和體系不完善。由于組織機構和內部設置制約，內控管理往往存在分工不明、責任不清、控制不力的情況，可能導致管理缺乏有效的監督制約，不能形成協調與制約機制，這也必然導致風險管理過程的薄弱，造成銀行風險。

所以對商業銀行的組織結構進行改造，建立以完善的法人治理結構是加強風險管理的前提。重點在于，加強股東大會作為權力機構，董事會作為決策機構，監事會作為監督機構，管理層作為日常經營管理機構的分責、分權、制衡的體制，加強總行對全系統、上級行對下級行的集中管理與監督。

（二）建立風險管理組織架構

構建全面完善的風險管理組織架構是推行全面風險管理的組織保障。要推行全面風險管理，減少地方政府和分行管理層等其它利益相關者對風險管理的不正當干預，就必須要改變我國商業銀行長期以來以地區分行為主體的行政管理模式，建立總行主導的、垂直管理的風險管理組織架構模式。這種風險內控管理組織結構的設置能夠保證銀行風險管理中事前授權審批、事中執行和事后審計監督的獨立性，從組織形式上體現現代商業銀行風險管理的程序性和獨立性原則。

（三）建立激勵約束與內部監督機制

激勵約束機制是銀行所有機制中最具有導向效應的機制，激勵機制應該與全面風險管理相適應。一方面，銀行在對各業務條線、分支機構進行績效考核和激勵時，需要更加注重對風險因素的考核，要對風險戰略的執行情況和全面風險管理目標的實現情況進行重點考核，并在薪酬激勵中加以體現。有效手段就是在經濟資本計量的基礎上，引入RAROC（風險調整后資本收益率）考核，不僅僅考核銀行業務單元當期的收益，更將銀行獲得收益所承擔的風險成本和資本成本納入考核中去。另一方面，要強化對風險責任的追究。無論是決策層、執行層還是監督層乃至操作層都必須履行相應崗位所需承擔的風險管理和內控職責。本質上看，銀行經營的核心，不是資金，而是風險。所以，對管理層影響資本安全及與承擔風險相匹配的收益的執行情況需要進行持續監督。同時，需要管理層有良好的風險自控機制，由各業務部門自發主動地去識別和控制風險。目前，國內銀行風險管理部門有很多關于當前資產情況的報表和報告，但這僅能說明銀行過去和現在的風險管理現狀，從董事會的角度來說，還需要建立確保業務部門將來開展業務也不偏離目標的持續的風險自控機制。

（四）建立銀行風險文化

董事會和管理層有責任和義務設置重視風險的公司文化基調，樹立起良好風險文化氛圍，為整個銀行更好地經營和管理風險創建一個良好的土壤。

商業銀行的風險管理文化是由知識、制度和精神三個層面所構成，風險管理理念屬于風險管理文化的精神層面，它是風險管理文化的核心。一個銀行的風險管理理念是一整套共同的信念和態度，風險管理理念是用來指導、規范一個銀行的組織和員工有效識別和管理風險的理念和方法，它是風險管理文化的最高層次。它決定著該銀行從戰略制定和執行到日常的活動都應該如何考慮風險。風險管理理念反映了銀行的價值觀，影響著它的經營風格，并且決定如何應用企業風險管理的構成要素，包括如何識別風險、承擔哪些風險，以及如何管理這些風險。風險管理理念中的價值標準、思維方式和行為方式可以通過員工的觀念世代相傳，不受時間和空間的限制，長久地體現銀行的風險管理風格。

董事會與管理層是風險管理文化執行的推動力。董事會和管理部門的誠信和對價值觀的承諾會影響企業的優先選擇和價值判斷，被認為是行為標準。管理誠信在實體活動的所有方面都是道德行為的先決條件。誠信和道德價值是環境的核心要素，影響著設計、管理和監管其它企業風險管理組成部分。銀行高級管理層的使命就是創建并推行企業文化。在風險管理文化的創建和推行方面，高級管理層首先要在其經營思想中貫徹正確的風險管理理念和風險管理價值觀，通過對風險價值觀念的提煉和風險管理文化建設方案的策劃，為銀行風險管理文化的構建指明方向。

綜上，公司治理是企業核心競爭力的重要組成部分，是金融機構保持穩定發展的關鍵要素，公司治理的最終目的是要實現決策科學化，推動公司價值持續的提升。銀行的公司治理和風險管理存在著密切的聯系，銀行應該從提升核心競爭力的角度來不斷完善其公司治理，通過不斷的完善治理結構和治理機制來防范治理風險。

參考文獻：

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2.王慶華，耿強.全球金融并購新動向[J].江蘇統計，2000（1）

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風險是指引起企業損失產生的可能性，包括損失和可能性，排除了損失不可能存在和損失必然發生。一般來講損失出現的概率在0和1之間。商業銀行風險一般是指銀行經營管理過程中，實際經營狀況與預期產生偏差，使銀行資金效益、安全和流動性等方面蒙受損失的一種可能性。

一、商業銀行風險及風險管理

由于商業銀行經營貨幣商品與其他有形商品相比，具有自身的特殊性，主要表現在：首先，商業銀行風險內涵獨特。商業銀行作為一種特殊的信用企業，風險邊界更寬。在金融資產效益、安全、流動性等方面都存在著喪失或損失的可能性，均在風險邊界內。如果金融機構的借貸款不能按期收回本息，必然遭受損失，導致客戶提存和貸款資金供給的中斷，進而危及金融機構的發展和生存，如果金融機構資金流動性喪失，缺乏客戶應付款項的支付保障，進而導致商業銀行的倒閉；其次，商業銀行風險源泉的雙重屬性。商業銀行在其存貸業務及其他業務都蘊藏著各種不確定風險，由商業銀行間接生產的性質決定商業銀行風險的雙重性，一方面是銀行內部管理能力，導致經營管理的內部風險，另一方面是客戶的信用風險，由于客戶生產經營的失誤，投資失敗，導致本息難以收回的外部風險；再次，商業銀行信用鏈和支付鏈風險。商業銀行作為貨幣金融體系的一部分，通過信用鏈和支付鏈，將業務活動滲透到社會經濟諸領域，影響巨大。如果一家銀行出現危機，必然引發多米諾骨牌效應，從而破壞客戶和有業務聯系的金融機構，乃至整個社會的經濟信用關系。所以，許多國家把金融安全和穩健運行視為國家安全。

商業銀行風險一般包括信用風險、國家風險、市場風險、利率風險、流動性風險、操作風險、法律風險、聲譽風險。面對如此復雜的風險種類，必須強化風險管理。

風險管理是通過對風險的識別、衡量和控制，以最少的成本支出控制經濟價值減少的程度。風險管理的目的是通過對企業各種業務活動、計劃、安排和控制，減少各種不確定事件的影響效度，從而恢復財務上的穩定性和營業上的活力，或以固定的費用使長期風險損失減少到最低。良好的風險管理可以降低決策錯誤的概率，提高企業附加價值。

商業銀行風險管理就是通過風險分析、預測、控制等方法，預防、回避、排除或者轉移銀行業務經營過程中的風險，減少損失，保證資金安全。一方面使特定條件下的風險最小；另一方面實現收益最大化。由于商業銀行風險的隱蔽性和預測的難度，所以，商業銀行風險管理必須是一項系統工程，必須整合銀行各項業務、各個層級和各個機構資源，構成全面風險管理體系，確保商業銀行流動性、盈利性、安全性。

二、商業銀行風險成因分析

商業銀行開始市場經營的時間段，風險管理還處在初級階段。歸納起來，我國商業銀行的風險成因主要表現為：

首先，銀行資產質量低。由于商業銀行自身利益驅動、自我約束力差，缺乏內部控制機制，加之政府的干預和宏觀政策調控，金融危機影響等內外因素，商業銀行資產出現許多呆賬或壞賬。

其次，日益嚴峻的市場化風險。由于金融市場的不確定風險，使銀行面臨資金流動性或支付危機的風險。當市場不完善和商業銀行拆借行為的不規范，必然導致資金流動性或支付危機。

再次，日益加大的匯率風險和金融衍生品交易風險。各商業銀行在日益擴大的外匯業務和外匯交易中，面臨著匯率頻繁波動，加之管理缺失，金融衍生品交易風險不斷加大。

最后，日益加大的市場利率風險。金融市場的深入，金融產品的市場利率及央行利率調控，必然呈現出頻繁的利率變化。

基于上述風險成因，必須建立嚴格的內部控制和外部風險監管；減少內生風險和外生風險的存在因素。而且著眼于內部風險控制，結合外部監控，設計商業銀行全面風險管理體系，覆蓋商業銀行各層級、各部門和人員，對各類實質性風險進行系統管理。

三、建立商業銀行全面風險管理體系

建立和完善商業銀行全面風險管理體系，包括信息流通和政策協調系統、風險預防系統、風險預測系統、風險評估系統、風險預警系統、風險處理系統。從硬件和軟件方面系統構建全面風險管理體系，從強化內部風險管理出發，增強風險防范能力。優化商業銀行風險管理的組織設計；深化風險管理的認識和態度，把風險管理納入企業文化之中。

設計科學的風險管理組織：

設計商業銀行風險管理體制，主要考慮商業銀行的戰略、組織與激勵制度。

表1 商業銀行戰略目標與制度設計

首先，商業銀行全面風險管理條件必須是在銀行內部進行組織設置，執行風險管理程序和處理、根據風險管理戰略實現風險管理目標。按照有效性原則設置商業銀行內部組機構，充分體現風險管理的規范和標準，與金融體制相對應、能夠適應外部環境變化。根據風險層次和種類的差異性，科學合理設置內部組織結構，形成完善的風險管理組織體系，使商業銀行的風險管理做到系統化和制度化。

其次，建立商業銀行風險管理體制。在商業銀行內部設置專門的風險管理部門，設立內部風險管理委員會，密切配合內部審計、統計、業務操作，全面搜集、處理相關信息，系統進行風險識別、分析、評估與控制，嚴格監控商業銀行日常運作，自我約束以實現自身平衡，快速適應金融環境變化，確保金融資產安全運行，提高金融產品的流動性和盈利能力。

合理設置商業銀行的業務部門，充分體現防范風險思想。建立商業銀行業務的連帶性和連續性，尤其是信貸風險管理，必須實現信貸業務在部門之間的連帶而非獨立完成：分開信貸管理和信貸業務，管理部門負責貸款審批與管理，業務部門負責貸款前期評估和貸款發放。

細化風險管理程序，并嚴格執行，實現風險管理具體化和制度化。設立的風險管理指標體系，比如風險指標、界限指標、產品狀況指標、國家風險指標、對方風險指標、附帶風險指標、價格風險指標、兌現風險指標、權益風險指標、證券承銷風險指標等。通過風險管理指標體系，實現商業銀行的科學管理和穩健經營。

組織結構設置與銀行決策體系，是根據管理體系的分層邏輯上制定的。把銀行決策層次分為戰略決策、經營管理決策和業務發展決策，組織結構同樣也分為董事會、各種委員會、總經理、業務部經理。

表2 商業銀行風險與管理

注：1=戰略決策層，2=管理決策層，3=業務決策層

表2確定了風險管理中的相應管理機構，體現了商業銀行風險管理組織結構的對應關系，明確了風險管理和經營管理的關聯。其中，信用風險的管理由信貸部、審查部和計劃不來完成，由他們與客戶直接接觸，收集、分析信息，掌控風險。流動性風險管理由營業部、資金運營部、計財部等部門來完成，在流動風險管理中，本幣資金的籌措和外幣資金操作均由專門部門負責。利率風險管理由資金運營部、計財部負責，因為利率變動風險是由于市場利率水平變化引起的銀行利息收入波動和下降的風險。匯率風險管理主要由海外部、資金運營部、計財部負責，因為外匯匯率波動會使銀行資產蒙受損失。投資風險管理由資金運營部、投資銀行部、計財部等部門綜合管理。因為銀行在對有價證券或動產、不動產進行投資時，市場價格波動導致資產受損。事務處理風險管理由營業部、稽核部共同負責。因為銀行業務部門或其他部門在處理有關業務過程中，操作人員可能會因主觀或客觀原因造成損失。經營風險管理和政策性風險管理由銀行最高決策機構及下屬的風險管理委員會責成計財部，配合人力資源部、規劃部完成，因為經營風險屬于銀行經營決策的事務。

四、建立全面風險管理的企業文化

（一）培養商業銀行全面風險管理核心觀念

商業銀行通過建立獨特的企業文化和管理哲學，培養共同的企業文化。首先培養商業銀行共同的文化理念。讓員工把銀行使命和商業倫理內化于心，讓員工自覺自愿遵守銀行共同的行為準則，促使個人風險和部門風險降到最低，實現個人和企業利益最大化；選擇好恰當的管理人員。其中投資、稽核人員必須強調法律意識，并具備高超的業務能力。樹立商業銀行各級員工風險意識和避險觀念。認識到銀行業務多樣化特征，必然有著多樣化風險；把握銀行利潤、銀行規模和發展速度與風險平衡。

（二）掌握商業銀行風險管理的基本流程

首先，識別風險。商業銀行金融商品和衍生品日益增多，存在許多潛在風險，要求風險管理人員具有專業知識和風險分析能力，準確識別風險管理。其次，規避風險。商業銀行針對信用風險，必須回避高風險客戶和信用評級低的客戶，以免損失。正確處理好保值與銀行利益和風險之間的關系。再次，分散風險。商業銀行采用不同資產組合，減少風險，增強市場風險、流動性風險、信用風險的外部控制。最后，限制風險和相互核對風險。將交易風險限制在一定范圍內。設定交易限額和風險限額。在部門分工上，金融業務不能由一人單獨完成，必須由多個部門相互核對，復核監督。

五、總結

商業銀行合理的風險管理必須建立完善的風險衡量系統、風險限定系統、管理資訊系統。全面準確反映風險類型，并得到各級銀行人員理解，建立風險監測中心；促使資產水平和風險管理的有效性保持一致，界定各種風險分類邊界，形成風險報告機制。總之，商業銀行必須建立和完善全面風險管理體系，構建商業銀行內部風險管理的長效機制，引入外部風險管理機制，形成商業銀行全面風險管理新體系。

參考文獻

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德國郵政銀行的經驗

德國郵政銀行建立了一個在既定目標下的持久而系統的全面風險管理體系，它貫穿于郵政銀行的各個業務領域之中，包括制定戰略、分析與評價、管理和控制所有的銀行風險。此外，郵政銀行還將風險管理和盈利結合在一起，他們認為，有效的風險管理系統不能因為風險控制而削弱了銀行的盈利能力，因此，他們用了股本回報率（ROE）來衡量風險管理的最終水平。

德國郵政銀行的風險控制分為三個層次，第一層次是銀行管理委員會；第二層次是風險控制部門和內部審計委員會；第三層次是分設的市場風險委員會、信用風險委員會以及操作風險委員會。如圖1所示。

郵政銀行的管理委員會主要負責制定風險管理戰略，確定風險管理的有效組織結構，控制風險交易的內容。它為金融市場和其他業務領域制定基本的風險策略，決定風險資本的量，制約風險控制程序和風險容忍水平，確定郵政銀行參與交易的產品和市場。市場風險委員會（MRC）負責市場風險的管理。信用風險委員會（CRC）確定信貸政策的框架和信用風險資本的分配。操作風險委員會負責確定操作風險管理的策略。操作風險的管理職能分散在幾個不同的部門。

風險控制部門是獨立于操作風險管理委員會之外的一個專門部門，專門負責評價集團范圍內的各種風險，并保證所有的風險都符合預定的計劃和在所控制的范圍之內。內部審計部門是郵政銀行風險控制的核心部門，它至少要在3年的時間內審查一次所有的銀行業務，并經常審查風險管理的有效性，并直接對銀行的管理層報告審計的結果和建議。

國內主要銀行的風險管理架構

工行、建行以及中行在上市前夕，對風險管理架構進行了相應的流程再造，使得風險管理架構更加簡單、清晰、有效。從總體上看，國有上市銀行的風險管理更趨向于獨立性以及全面性。

工商銀行風險管理構架

工商銀行全面風險管理的核心思想是“風險管理戰略必須與銀行的業務戰略相適應”。工商銀行在全面風險管理組織框架建設中，除了在董事會、CEO兩個層面分別設置負責風險管理的委員會以外，在首席風險官下設立風險戰略部門、信用風險管理部門、市場風險管理部門、操作風險管理部門、合規部門、信貸檢查部門等。其中風險戰略部門負責全行范圍的風險政策、標準的制定以及工具和系統的開發，該部門的工作是實現全面風險管理的制度基礎。

在風險流程方面，工商銀行從以下五個方面建立全國風險管理流程框架：一是風險管理政策、標準和工具的制訂和批準流程。二是政策執行和監督流程。三是例外計劃的處理流程。四是風險狀況變動的連續跟蹤流程。五是向高級管理層和相應的管理委員會的報告流程。在風險管理工具和系統方面，工商銀行按《巴塞爾新資本協議》的要求，開發各類風險評估、計量模型和IT系統，因為風險計量是經濟資本、風險限額、風險調整績效考核等風險控制工具的基礎。

工行設立首席風險官，對董事會風險管理委員會和經營層風險管理委員會進行雙線匯報。工行的董事會風險管理委員會的主要職責是審定銀行的風險戰略、風險管理政策、程序和內部控制流程，以及對相關高級管理人員和風險部門在風險管理方面的工作進行監督和評價。關聯交易委員會從屬于董事會風險管理委員會，由三位獨立非執行董事組成，三人均來自風險管理委員會。工商銀行設立董事會審計委員會，該委員會向董事會匯報，對全行的風險管理、內部控制和公司治理效果進行監督評價，總行及各級分行的內控合規部承擔內部控制以及常規審計職能。

中國銀行的風險管理架構

中國銀行的風險管理體系建設目標為“六個全”，即全球的風險管理體系、全面的風險管理范圍、全員的風險管理文化、全程的風險管理過程、全新的風險管理方法以及全額的風險計量。中行風險管理組織架構可以概括為“一個體系、三個模塊”，一個體系即全球風險管理體系，三個模塊包括對國內行的垂直式管理模塊、集團業務部門的風險窗口管理模塊、對中銀香港等機構的董事會管理模塊。

垂直式管理模塊是指在國內分行及海外分行設立風險管理部門，負責轄內信用風險和操作風險管理。各級分行風險管理部門的職責包括：牽頭組織實施轄內信用風險、操作風險的匯集、管理工作；按要求向總行風險管理部報告本行風險狀況；對同級業務部門及下級行風險控制情況進行政策執行監督、檢查和評價；組織轄內盡職調查和風險評審工作。分行風險管理部門的主要負責人的任職資格由總行風險管理部門認定。

風險窗口管理模塊是指在業務部門設立由風險管理部門管理指導的風險窗口。風險窗口的職責包括：按照風險管理的原則、政策、制度，結合部門或系統業務特點制訂本部門或本系統風險管理細則、辦法，指導本系統各級機構建立風險控制程序；根據風險管理部門授權參與業務審批，參與本系統風險限額的分配；組織實施本系統各類風險控制活動；對本系統風險控制情況進行檢查、監督，完成本部門及本系統風險狀況的匯總、歸集和分析工作，報送風險管理部門。風險窗口實行雙向負責制，既向所在業務部門負責人負責，同時也向風險管理部負責。風險窗口負責人的任職資格要經過集團風險管理部門認定，并定期向集團風險管理部門報告工作。

董事會管理模塊是指對子公司采用參與董事會及其風險政策委員會的方法，傳達集團風險管理要求，對其風險管理工作進行指導和監督，對其風險狀況進行有效監控。

中國銀行的風險管理組織結構強調風險管理的獨立性、延伸性、垂直性和統一性。業務部門是風險管理的第一道關口，承擔風險控制的相應責任。下屬機構的風險管理部門和人員、集團業務部門的風險窗口作為風險管理部門的延伸機構，是集團加強風險管理工作的主要渠道和基礎力量。

中國銀行風險管理部下設5個副總，分別主管風險規劃、風險政策、授信評審、系統管理以及盡職調查；副總之下，設立各項業務主管，包括風險規劃、內部控制、授信評審、系統管理、盡職調查、零售業務、風險窗口、國內外機構、集中授信、項目、信息以及行政主管；各主管之下，設立高級風險經理以及風險經理等，對各業務風險進行具體管理。對各業務部門的風險窗口管理由風險窗口主管負責。

需堅持之原則

建立全面的風險管理體系對與郵政儲蓄銀行來說意義重大，它可以促進郵政儲蓄銀行優化組織機構設置，提高資產部門的工作效率，強化郵儲銀行的風險管理能力。

有利于郵儲銀行開展商業銀行的全面業務。郵政儲蓄銀行成立后獲得了商業銀行的基本業務功能，但監管部門根據其風險管理狀況對其開展儲蓄以外的業務進行逐項審批。因此，風險控制措施的優劣，風險管理能力的強弱，成為郵儲銀行發展銀行業務的前提條件。

有利于加強郵儲銀行的內部控制。以前，郵儲的風險管理主要是由稽查部通過事后監督檢查來促使規章制度的執行和防止案件發生。實行全面風險管理，有助于郵儲銀行建立健全內部控制組織體系、補充完善規章制度體系、建立風險管理的監督評價體系。使其由事后監督變為事前、事中和事后的全方位監督。

有利于郵儲銀行增強資金運用能力。郵政儲蓄轉存款制度的改變將自主開展資金運用擺在了郵儲銀行的面前。郵儲銀行成立后，將逐步開展各類貸款業務和信貸衍生業務。實行全面風險管理，有助于郵儲銀行建立健全系統完善的信用風險管理體系、市場風險管理體系和操作風險管理體系，風險管理能力的增強又能推動各類資產的發展。

有利于郵儲銀行整體風險管理能力的提高。當前郵儲銀行對基層機構的風險監管主要是操作風險管理，不涉及到信用風險與市場風險，對總行部門的風險管理主要集中于信用風險控制，在操作風險和市場風險的管理上比較薄弱。在監督評價方面，目前還沒有一個對應的部門進行管理。實行全面風險管理有助于將全行的所有風險都納入風險管理的范疇，在總行以及分支行建立系統完善的全面風險管理體系，將風險管理的觸角延伸到業務的全過程，從而提高風險管理的整體能力。

有利于培養郵儲銀行的風險管理文化。目前，郵政儲蓄銀行資本總量有待增加，而且絕大部分資金來源于城鄉居民儲蓄存款，因此，郵儲銀行的風險偏好是追求低風險水平下的適當回報，應“立足于批發和零售業務，逐步向綜合化經營邁進”。在這個戰略目標的指引下，郵儲銀行風險管理的目標應為：“適度風險、適度回報，穩健發展”。

建立風險管理體系的根本原則是風險管理體系必須與銀行自身的實際情況相匹配。因此，建立郵儲銀行的風險管理體系必須考慮到以下郵政銀行自身的特點。

郵政與郵儲銀行的緊密關系。郵儲銀行處處體現了郵政的特色。郵儲銀行的人、財、物與郵政有很多交叉的地方，特別是郵儲銀行分支機構與地方郵政公司的聯系非常密切，因此，郵儲銀行的風險管理必然要考慮郵政的影響。

郵儲銀行的業務特點。郵儲銀行目前的資產業務局限性很強。債券市場業務、銀團貸款以及協議存款業務在短期內不會由分支行直接開展，但是小額信貸、微小企業貸款等資產業務將逐步由分支機構直接開展。因此，郵儲銀行的風險管理體系也需要順應這種業務特點。

郵儲銀行的人員特點。郵儲銀行的很多從業人員以前都沒有從事過資產業務，更沒有從事過相應的風險管理工作，因此，在開展資產業務的過程中，片面的追求速度，而忽視相應的風險，風險意識較為淡薄。

考慮到以上因素，并借鑒GARP設立風險管理體系的原則，構建郵儲銀行風險管理體系需要堅持以下原則。

以兩頭為重點，以中間為紐帶原則。在短期內郵政儲蓄銀行的資產業務還僅僅局限在總行的批發類業務和基層支局的小額貸款業務。因此，郵儲銀行的風險管理組織應以兩頭為重點，總行對基層支局的風險管理又必須以省分行為紐帶，省分行對下實施管理，對上實施匯報。

簡單清晰原則。風險管理組織結構設計要充分考慮各業務機構的設置及其相互關系的協調，保證部門之間的權責劃分明確、清晰。

全面性原則。風險管理架構設計必須體現全面風險管理的特點，即不僅要重視信用風險，還要重視市場風險、操作風險、流動性風險以及結算風險、法律風險、聲譽風險等全面的風險因素。

集中與分級授權原則。采用矩陣式集中，即二維的風險管理架構，雙線報告。

框架設計

總行的全面風險管理組織架構設計

郵儲銀行總行風險管理最終組織架構應該是科學合理、能滿足郵儲銀行未來發展的結構。

成立風險管理部門，設立首席風險官。首席風險官實現雙線匯報制度，對董事會負責，但有向行長匯報的途徑。在風險管理部下設立二級管理團隊，設立政策規劃組，內部控制組、授信業務組、信用審批組、盡職調查組、法律事務組、資產負債管理組、風險窗口組。在各業務部門，如資金營運部、信貸業務部、國際業務部以及其他業務處室派駐風險經理（也可以由業務部門指定相應的人作為對應的風險經理），風險經理對風險管理部負責，同時也對該部門主任負有匯報責任。如圖2所示。

各業務小組對應不同的風險管理模塊。政策規劃組負責全行的風險政策的制定，起草相應的規定和流程；內控組負責全行的操作風險的管理；授信業務組負責對法人和個人客戶的主體評級；信用審批組對單個債項進行審批；盡職調查組對需要調查的項目、企業進行調查；法律事務組對全行的法律事務進行管理；資產負債管理組負責全行的市場風險和流動性風險，并分析資產組合和風險計量，分配經濟資本等；風險窗口組負責對全行的風險經理進行管理和信息匯總。

發揮內部審計部的功能。內部審計部作為風險管理部的補充，對全行的制度遵守情況進行審計，敦促和評價各業務部門，包括風險管理部門的運作情況。

省分行的全面風險管理組織架構設計

省分行的風險短期內主要集中在小額貸款的信用風險以及內部控制不到位造成的操作風險，在長期內，有可能涉及逐步開展的其他類的資產業務。因此，對于省分行的風險管理框架分以下三步走：第一步，成立風險管理部，風險管理部負責人對分行行長負責，并受總行風險管理部統一領導。風險管理部負責對全省范圍內的操作風險、內部控制以及對網點的風險控制，負責對小額質押貸款和小額信用貸款進行信用風險、操作風險、法律風險的管理。第二步，在省分行開展其他資產業務的前提下，逐步強化對省分行風險管理的控制，權力上收一級，設立省分行首席風險官，由總行派出，直接對總行負責，但有向分行行長匯報的義務。第三步，省分行風險管理部派出風險經理，對省分行部門進行派駐。

縣市支行的全面風險管理組織架構設計

針對郵政儲蓄銀行基層機構風險內控管理體制的現狀和特點，郵政儲蓄銀行基層支行的風險組織設計如下。

首先，在基層支行設立統轄轄內全部風險與內控管理的風險管理部，將現有稽查部的內控與合規管理等職能歸并至風險管理部。風險管理部為基層支行風險與內控管理的職能部門，其在行政上對支行行長負責，業務上接受上級行風險管理部的領導，并定期向支行行長和上級行風險管理部提供風險與內控報告。

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我國作為轉型時期的發展中國家,以及我國宏觀經濟體制的特殊性和國內風險管理理論研究及其應用的滯后,我國商業銀行的發展仍不規范,抗風險能力較弱。就中國銀行業目前的風險管理水平而言,與國際大銀行相比還有較大的差距。提高我國商業銀行的風險管理水平,是未來幾年銀行業亟待解決的問題。

一、我國銀行業風險管理的現狀

我國商業銀行的風險管理起步相對較晚,風險管理理念和風險防范意識與西方商業銀行相比還有許多不足與問題。

1.過分追求業務指標,忽視風險管理。由于我國各商業銀行中間業務開展較為緩慢,市場成熟度低,業務種類不夠豐富,這使得眾多商業銀行不得不將利潤的增長點更多地放在貸款業務上。與此同時,我國經濟的快速發展,市場和企業對銀行資金的旺盛需求使得銀行信貸擴張。另外由于市場競爭激烈,一些基層銀行領導經營指導思想有偏差,重貸款客戶的開發,輕貸款質量的管理,不嚴格執行信貸管理規章制度,導致降低標準發放貸款,形成信貸風險。

2.尚未建立科學的風險管理體系。我國商業銀行風險管理工作的重心主要集中在對資產風險的重組、轉化、清收、處置等事后管理上,而對風險資產的事前、事中的防范控制做得不夠。

3.風險識別和管理手段落后,缺乏事前風險防范預警機制。國外商業銀行在風險管理方法上,注重運用數理統計模型、金融工程等先進方法,達到了對風險管理全過程的全面監督和控制。而我國商業銀行長期以來,在風險管理方面比較重視定性分析,缺少必要的量化分析,導致在對風險識別、度量等方面不精確,對于早期風險的防范仍存在較大缺陷。

4.風險管理工具及技術方面有較大的差距。目前,國際金融市場上,一方面各種金融衍生工具層出不窮,金融創新業務在銀行業務中占據著越來越大的比重;另一方面,金融風險與市場不確定性不斷增強,銀行風險管理日趨復雜。然而,國內商業銀行在金融產品創新以及金融工具的使用方面遠遠落在了西方國家之后。國外很多風險管理工具和理念至今尚未在國內銀行業風險管理過程中發揮作用。

5.內控管理機制不完善,風險責任不明晰,風險管理執行力度較弱。我國商業銀行的內控機制還不能完全適應防范和化解金融風險的需要,不能適應銀行審慎經營和銀行業監管的需要。銀行內部缺乏一個統一完整的內部控制法規制度及操作規則,不少制度規定有粗略化、大致化、模糊化現象。我國國內商業銀行的不良資產長期居高不下的一個原因就是缺乏嚴格、有效的內控管理,審貸分離不夠嚴格,風險責任不明晰。

6.獎罰激勵機制不完善,忽視風險管理要求。國內商業銀行普遍實行以提高市場占有率為導向的經營戰略,追求客戶數量和業務規模的增長,相應地基層機構對業務經營指標的考核存在重存貸款總量、輕質量效益的傾向,加上責任追究制度不落實,對違反規章制度的行為及造成不良貸款的責任人,處罰不及時且偏于寬松,達不到懲罰的目的,導致約束制度虛化,形成風險。

7.風險管理人才基礎比較薄弱,風險管理專業人員缺乏,對市場風險識別、監測和控制的專業化能力有待提高。雖然有些商業銀行外購了市場風險計量模型和監控系統,但由于缺乏有洞察力、判斷力和掌握先進經營管理知識、精通風險管理理論和風險計量技術的專業人才,使得所引進的先進的市場風險計量模型和監控系統未能發揮預期的作用。同時,我國還沒有形成職業化的風險管理人才隊伍。

二、提高我國商業銀行風險管理能力的對策

按照國際銀行風險管理的理念和經驗,結合我國商業銀行的特點和要求,提高我國商業銀行的風險管理水平,關鍵要在銀行內部采取有效的途徑和方法,同時,圍繞風險管理的文化、體系、技術等方面也要進一步發展和完善。

1.吸收全面風險管理的理念。要求不但重視對傳統的信用風險的管理,而且要全面考慮市場風險、操作風險等因素的管理,并逐步應用于信貸決策、資本配置、經營績效考核等業務管理的全過程。銀行不能一味追求資產規模擴張和短期贏利增加,而需要將各種風險價值計算在內,將當期收益扣除經計量的預期損失,據以推測各種收益率,促進長期持續贏利能力的增強。

2.健全風險管理組織體系,實現全方位、全過程的風險管理。當前國內商業銀行要建立符合自身戰略定位的全面風險管理體系,逐步形成由銀行董事會及其高級經理直接領導的,以獨立的風險管理部門為中心,與各個業務部門緊密聯系的內部風險管理系統。董事會作為全行風險管理的最高決策機構,負責對風險管理的整體戰略決策,對銀行風險管理負有最終責任、獨立的風險管理部門實行垂直領導,具體實施對本行風險的全面管理,推動風險管理體系建設。

3.提高風險計量水平,增強風險監測和防范能力。要重視計量方法的引入和使用。我國商業銀行要緊跟國際商業銀行風險管理的步伐,引入先進的風險管理計量方法。

4.制定合理的考核指標,在控制風險的前提下實現可持續發展。考核指標的制定要全面考慮是否符合實際,是否有利于銀行的長遠經營目標,不能誤導各級經營管理人員。

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任何一個商業銀行,如果適值市場開放、法規解禁和產品創新,就會在變化波動中增加經營的風險性,管理成為生存與發展的關鍵因素。2009年,我國銀行貸款快速增長,年底時人民幣貸款余額達40萬億元,有人高呼: “蘿卜快了不洗泥”。在這樣的事實面前,我們應放眼世界,學習西方國家的先進的商業銀行風險管理,未雨綢繆中避免未來銀行資產質量的明顯惡化。

一、西方商業銀行風險管理

目前,西方商業銀行的風險管理體系和風險管理流程等方面都進行了改革和創新。

(一)風險管理組織體系

西方商業銀行風險管理組織體系越來越嚴密,形成風險管理決策機構領導、以專業管理部門為中心和相關業務部門相聯系的風險內部管理系統。

1、風險管理決策機構

風險管理決策機構是指董事會和風險管理委員會,它在風險管理中發揮著舉足輕重的作用。20 世紀90 年代以來,西方大銀行就意識到風險管理的戰略意義,將防范、控制和處理銀行所面臨的所有風險確定為董事會的一項重要職能。西方商業銀行一般設有隸屬的風險管理委員會,主要由銀行內、外部的經濟金融專家和兩名以上的銀行決策層成員組成。風險管理委員會在充分的制度保障下,獨立于日常業務管理的范疇。例如巴黎銀行、德意志銀行和瑞士信貸銀行等都設有風險管理委員會,負責風險管理戰略和政策層面的問題。

2、專業管理部門

西方商業銀行的專業管理部門主要由信用風險、市場風險、操作風險的風險管理部門構成,隸屬于風險管理委員會,采用類似“矩陣式”的、全面的、分層次的風險管理模式。

3、相關業務部門

風險管理系統的相關業務部門主要指稽核委員會和風險經理,稽核委員會向董事會和執行委員會負責,稽核人員在定期稽核、測試風險管理過程中,如果發現問題,就要及時上報,以便董事會和執行委員會及時采取措施對存在的問題加以解決。風險經理在風險管理職能部門與業務部門之間起著橋梁與紐帶作用。

(二)風險管理流程

相對我國風險管理的一般流程,西方商業銀行的風險管理流程完善而有效,主要通過風險的識別、度量、管理手段、監測和報告等方面實現對銀行風險的有效管理。

1、風險的識別和度量

風險的識別與度量是風險管理的先決條件,既能增強風險管理的實效性,也能提高監測與報告的針對性。對客戶實行授信審批授權前,審批流程的第一步就是要實行風險識別。銀行識別貸款潛在風險時,對高風險或未來波動性大的行業予以特別關注。例如瑞士信貸銀行、法國巴黎銀行就定期對相關行業進行風險識別與分析。風險度量在整個風險管理過程中處于核心地位,直接關系到風險管理,西方商業銀行紛紛投入巨大人力和物力來研究相關度量方法和開發度量模型,并廣泛應用于銀行風險防控的實踐。從上世紀90年代以來,各類風險度量風起云涌,瑞士信貸集團的Creditrisk+模型和摩根大通的CreditMetrics模型最為著名,較好地實現了風險度量的動態性與前瞻性

2、風險的管理手段

西方商業銀行的風險的管理主要從風險承擔、風險控制和風險轉移三個角度實現。風險承擔是指銀行根據行業信用風險大小,通過提高風險溢價和計提相應的壞賬準備金來實現對相關信用損失的內部消化,美洲銀行、法國農業信貸集團和法國巴黎銀行等都計提撥備覆蓋行業運行惡化帶來的風險。風險控制最重要的手段是行業信用限額,對于行業信用風險管理而言,只有建立一套最基本的、維持良好的行業信用,才能使行業信用風險控制在合理范圍。風險轉移,商業銀行為了有效地對沖行業信用風險,通過銀團貸款、貸款出售和信用保險等手段降低行業信用集中度,從而將潛在的損失控制在一定范圍。

3、風險的監測和報告

風險監測貫穿風險管理的全過程,主要針對行業運行趨勢和較為集中的行業信用敞口,風險的報告則具有定期性,而且內容涉及到風險管理所有相關內容。

二、對我國商業銀行的啟示

近年來,我國商業銀行信貸投向同質化情況嚴重,房地產熱潮和交通運輸潮的行業貸款過于集中,雖已出現了頗多問題,但大多數商業銀行沒有意識到前行之路危機四伏,說明我國銀行風險管理工作剛剛起步,與完善之間還有很長一段路。

我國商業銀行在借鑒國際銀行風險管理先進經驗的基礎上,結合我國的國情,不但要健全信用風險管理的組織體系,從宏觀、微觀兩方面較好地把握與管理銀行風險,更要在管理流程方面強化風險管理。

銀行管理部門利用高效、現代化的信息系統對客戶資信情況進行收集,并按一定標準對信用風險進行識別、分析和評估;銀行財會部門進一步對交易事項的成本進行核算度量,如果可行銀行管理部門則要對即將與客戶簽訂的合同進行審查確認;由銀行風險管理決策機構審查批準后的高風險交易事項實施實時控制,并對應收賬款由銀行管理部門采用恰當的方式追討。

三、結論

我國商業銀行起步較晚,存在的問題與發展的機會并行。銀行的風險管理只有在高度重視和警惕下,才能防患于未然,實現銀行信貸投資的安全性和盈利性。

參考文獻:

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金融是現代經濟的核心，其發展狀況直接關系到國民經濟發展的健康與否。在我國，銀行業在金融業中占主體地位，所以我國銀行業的健康發展是對國民經濟的保障。特殊的資本結構決定了銀行經營具有高風險特質，所以風險管理是貫穿于銀行業發展歷程的永恒話題。隨著國內金融市場全面開放，各種新金融產品新技術的出現，國內銀行正面臨著國內外銀行的激烈商業競爭，承受著巨大的市場壓力。在這種嚴峻的形勢下，風險管理顯得更為重要，它是銀行業健康發展的基礎，而銀行管理組織體系則是風險管理順利開展的保障。

一、當前我國商業銀行所面臨的風險環境趨勢

商業銀行風險是指銀行在經營活動中，受事先無法預料的不確定性因素的影響，而使銀行蒙受損失的可能性。2004年《巴塞爾新資本協議》將銀行風險概括為三類：信用風險、市場風險、操作風險。本文就從這三個角度來考察銀行面臨的風險形勢。

（一）信用風險。信用風險是指由于借款人和市場交易對手違約而導致損失的風險。麥肯錫公司的研究表明，以銀行實際的風險資本配置為參考，信用風險占銀行總體風險暴露的60%，我國四大國有商業銀行中，按照“五級分類”的口徑，不良貸款率高于東南亞國家銀行1997年金融危機時的不良貸款率。這種信用風險的過度集中，嚴重威脅著我國國有商業銀行的生存、發展和整個社會金融體系的安全。

（二）市場風險。市場風險是指因市場價格、利率、匯率、股票價格和商品價格的不利變動而使銀行發生損失的風險。近年來，出于管理資產負債表的需求，國內銀行已越來越多地參與具有較高杠桿的衍生產品交易。同時，隨著人民幣匯率形成機制的完善和利率市場化進程的推進，我國商業銀行所承擔的市場風險也逐漸增加。

（三）操作風險。操作風險是指由于不正確或錯誤的內部操作流程、人員、系統或外部事件導致直接或間接損失的風險，其受到內外部環境影響，涉及商業銀行的所有業務，幾乎每一位員工，難以事先計量、預測和控制。從現實情況看，操作風險的管理是中國銀行業的軟肋，尚缺乏成熟的操作風險管理體系。從互聯網、媒體公開報道和法院案例三種來源收集數據得知，我國2002–2006年期間發生的三百多例銀行操作風險損失事件共造成銀行損失達258億之多，而且事件主要來源于銀行內部，特別是銀行內部人員或內外勾結所進行的主觀故意的內外部欺詐行為，這暴露了我國銀行業公司治理結構和內部控制薄弱隱藏著巨大的操作風險。

二、當前我國商業銀行風險管理體系現狀

由上可見，我國銀行業面臨的各種風險形勢仍比較嚴峻，這也暴露出銀行風險管理水平的低下，這種狀況除了先天性的銀行發展歷史短暫、理念落后等原因外，根本原因在于銀行風險管理組織和制度的極不完善，造成風險管理發展緩慢，水平低下。良好的公司治理結構和明晰的產權制度是風險管理體制的關鍵所在，而在我國現代商業銀行制度還未真正確立，現代公司治理結構也不盡完善，與之相應的是風險管理體系不夠健全，實施有效風險管理的基礎比較薄弱，總體表現為以下兩個方面：

第一，外部風險管理組織架構不健全。首先，雖然當前商業銀行大都建立股東大會、董事會、監事會和高級管理層“三會一層”的公司治理基本結構，但在風險管理上的職責并未清晰劃分，相互合作和制衡機制較為薄弱，風險管理的基礎不牢。其次，在完善的銀行風險管理組織架構中，一般在董事會中會有幾名董事組成風險管理委員會來承擔董事會的日常風險管理職能，但我國實際情況是風險管理委員會由于人才、資源、溝通的不足，普遍缺乏運行支撐，管理效果不佳，而且作為管理全行各類風險的專門委員會，風險管理委員會還應該負責集中和協調各種風險，但在我國其風險覆蓋面還不夠，對信用風險和操作風險關注較多，而對其它風險關注較少，這樣導致整個風險管理框架不夠完整，統一性和集中性不足。最后，在我國風險管理職能主要集中在高級管理層、總行和分行，而在支行和基層機構缺乏獨立風險管理的角色，導致整個銀行風險垂直管理鏈條的缺失，弱化了風險管理職能。

第二，內部風險管理職責不完善。首先，作為整個銀行風險管理戰略制定者的董事會和風險管理委員在我國均普遍缺乏運行支撐，職能較弱，因此銀行缺乏完整清晰的風險管理戰略，風險管理體系建設普遍缺乏科學規劃指導。其次，風險管理委員會和高級管理層所設的風險管理部門對風險的全面、集中管理程度均不高，沒有一個強大的風險管理部門對全行包括信用風險、市場風險、操作風險等各類風險進行集中管理，風險管理的全面性和有效性不足，效率低下。

三、完善我國商業銀行風險管理體系的幾點建議

（一）建立完善的風險管理組織體系首先需要有效的公司治理結構作為前提。當前我國銀行大都為股份制銀行，必須要明確董事會、監事會和高級管理層在風險管理中的不同職責。董事會通過其下屬的風險管理委員會負責制定銀行的經營戰略和相應的風險管理戰略，監控各種政策、制度的實施；監事會負責監控董事、高管等的道德風險和盡職情況，監督銀行的財務狀況、整體風險水平和內控能力；高級管理層在董事會的領導和監事會的監督下，朝著銀行經營目標努力，在風險最小化的前提下實現收益最大化。

（二）建立獨立的、垂直的風險管理組織框架。實行總行、分行、支行三級經營單位的風險控制。在總行，行長是首席執行官，負責全行的風險管理，下設風險管理委員會是全行最高風險管理和協調機構。在分行，總行可借鑒扁平化管理模式實行風險的垂直管理，對分行行長實施風險問責，并派出風險管理官協助分行管理風險，并委派相應的信審、財務和稽核方面主管，工作上對總行相應的風險管理部門負責。在支行，分行向支行委派會計經理，控制營業部的會計風險和財務風險。由此形成自上而下的垂直領導、由外對內的橫向監控的風險管理組織框架，各風險管理部門權責明確，促使風險管理體系獨立、高效運行。

（三）設置首席風險官，集中銀行風險管理職能。董事會下設首席風險官領導的風險管理委員，在其下設置專門的信用風險，市場風險以及操作風險管理機構，董事會將風險管理決策職能集中于首席風險官和風險委員會，首席風險官要與其他高級業務主管平級并有權對他們說“不”，這并非一種個人制度，而是建立在適應集中性原則和獨立性原則的風險管理組織結構和流程之上的一種職能，首席風險官要聽取各業務單元風險主管的匯報，并指導所屬在相應層面根據風險狀況及其趨勢的演變調險應對策略。

（四）在基層業務線上設置風險經理崗位。一方面配合業務線負責人進行風險控制，另一方面是作為風險管理部在業務線上的派出單位，負責風險數據的收集、風險狀況的實時監控。

參考文獻：

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一、商業銀行風險管理的歷史

商業銀行風險管理是銀行業務發展和人們對金融風險認識不斷加深的產物。最初，商業銀行的風險管理主要偏重于資產風險管理，強調保持銀行資產的流動性和盈利性，這主要與當時商業銀行業務以貸款等資產業務為主有關。20世紀6O年代以后，隨著銀行業的迅速發展和擴張，商業銀行風險管理的重點轉向負債風險管理，強調通過使用借入資金來增加資產規模和收益，既為銀行擴大業務創造了條件，但也加大了銀行經營的不確定性。

20世紀7O年代末，國際市場利率劇烈波動，單一的資產風險管理或負債風險管理已不再適用，資產負債風險管理理論應運而生，突出強調對資產業務、負債業務的協調管理，通過償還期對稱、經營目標互相替代和資產分散實現總量平衡和風險控制。

8O年代之后，銀行風險管理理念和技術有了新的提升，人們對風險的認識更加深入。特別是銀行業競爭的加劇、存貸利差變窄、衍生金融工具被廣泛使用，市場環境的這些變化都顯現出原有資產負債風險管理理論存在的局限性。在這種情況下，表外風險管理理論、資產組合管理理論、金融工程學等一系列思想、技術逐漸應用于商業銀行風險管理，深化了商業銀行風險管理的內涵。1988年，《巴塞爾資本協議》正式出臺并不斷完善，標志著西方商業銀行風險管理和金融監管理論的進一步完善和統一，也意味著國際銀行界相對完整的風險管理原則體系基本形成。

二、商業銀行風險管理與新《巴塞爾協議》

8O年代至今的2O多年，是國際銀行業風險管理模式和內容獲得巨大發展的時期，回顧2O多年來銀行風險管理理論和實踐的發展歷程，商業銀行風險管理的理論與實踐成果幾乎都凝結在《巴塞爾資本協議》當中。因此，對于商業銀行風險管理來講，《巴塞爾協議》的誕生和完善，是國際銀行界風險管理革命性的成果。

巴塞爾銀行監管委員會誕生于1975年，設立的初衷是為了加強銀行監管的國際合作。委員會制定的《巴塞爾協議》，標志著國際銀行業協調管理的正式開始。之后，《巴塞爾協議》經多次修改，并推出了多項文件和準則，其中最為重要的是1988年7月通過的《關于統一國際銀行的資本計算和資本標準的報告》(簡稱《巴塞爾報告》)，該報告對銀行滿足總資本和核心資本的要求做了規定，核心思想有兩項：一是將銀行的資本劃分為核心資本和附屬資本兩類，二是根據資產類別、性質以及債務主體的不同，確定了風險權重的計算標準，并確定資本對風險資產的標準比率為8％。報告的產生標志著資產負債管理時代向風險管理時代的過渡。

此后，隨著金融領域競爭的加劇，金融創新使銀行業務趨于多樣化和復雜化，對于銀行風險管理和金融監管提出了新的要求。亞洲金融危機、巴林銀行倒閉等一系列銀行危機都進一步使人們認識到，損失不再是由單一風險造成，而是由信用風險和市場風險等多種風險因素交織作用而造成的。因此，巴塞爾委員會先后于1999年6月和2001年先后公布了《新巴塞爾資本協議》征求意見稿。新巴塞爾協議全面繼承以1988年巴塞爾協議為代表的一系列監管原則，繼續延續以資本充足率為核心、以信用風險控制為重點，著手從單一的資本充足約束，轉向突出強調銀行風險監管從最低資本金的要求、監管部門的監督檢查和市場紀律約束等三個方面的共同約束。新巴塞爾協議的基本原則體現以下幾個方面：

第一，風險范疇進一步拓展。盡管信用風險仍然是銀行經營中面臨的主要風險，但新協議開始重視市場風險和操作風險的影響及其產生的破壞力，并在資本充足率的計算公式中，分母由原來單純反映信用風險的加權資產加上了反映市場風險和操作風險的內容。

第二，堅持以資本充足率為核心的監管思路，但風險衡量方式更為靈活。銀行資本是銀行抵御風險的基礎，1988年的巴塞爾協議提出了銀行業最低資本金的要求，協議對銀行資本的構成進行了界定，其基本精神要求銀行管理者根據銀行承受損失的能力確定資本構成，并依其承擔風險的程度規定最低資本充足率。在新協議中，保留了對資本的定義以及相對風險加權資產資本充足率為8％的最低要求。與此同時，新協議放棄了1988年協議單一化的監管框架，銀行和監管當局可以根據業務的復雜程度、自身的風險管理水平靈活選擇使用，允許銀行選擇外部評級和內部評級，促使銀行不斷改進自身的風險管理水平。

第三，強化信息披露和市場約束。在新資本協議中，委員會對銀行的資本結構、風險狀況、資本充足狀況等關鍵信息的披露提出了更為具體的要求。新框架充分肯定了市場具有迫使銀行有效而合理分配資金和控制風險的作用。

新巴塞爾協議充分體現了國際銀行業風險管理理念的發展方向，在巴塞爾資本協議規范下的銀行競爭將是以風險識別、度量、評價、控制和風險文化為內容的銀行風險管理能力的競爭。

三、我國商業銀行風險管理的發展方向

按照國際銀行風險管理的理念和經驗，結合我國商業銀行的特點和要求，我國商業銀行風險管理發展方向將體現為五個方面的轉變：

第一，風險管理內容由信用風險向信用、市場、操作性風險轉變。隨著銀行業務的不斷復雜化，銀行的風險南原來的信用風險為主發展到多種類型風險共同作用，從發現風險到形成損失的時間大大縮短。與此同時，國際銀行業對各種類型風險的認識程度和管理能力也在逐漸提高，風險的管理由管理單一風險到管理多種風險、由分散在不同的管理部門走向集中管理，體現了現代銀行風險管理的發展方向。未來我國商業銀行風險管理不僅要對信用風險進行管理，而且應更加重視市場、操作性、法律等各類風險的管理；不僅強調對市場風險因素的控制，而且應更加重視對人為風險因素的控制；不僅將可能的資金損失視為風險，而且還將銀行自身的聲譽損失也視為風險。

第二，風險管理方式由直接管理向直接、間接管理相結合轉變。目前，我國商業銀行的風險管理方法和手段還比較簡單，一些銀行風險管理還主要以直接管理為主，如審批授信項目、清收不良資產等。但從未來風險管理的發展趨勢看，要進一步發揮間接風險管理的作用，特別是針對一些時效要求短、批量化處理的銀行業務，如資金業務、零售業務，要進行間接管理，運用模型用定量分析工具、進行國別風險、地區風險、行業風險、企業風險等分析，結合信貸審查等直接管理形式，有效控制業務風險。

第三，風險管理對象由單筆貸款向企業整體風險轉變，由單一行業向資產組合管理轉變。目前，隨著經濟活動的變化，企業經營特征、資本運作的形態發生了深刻的變化，以審核企業的資產負債表為主要內容的信用風險管理方法已經不能適應防范風險的要求，子公司、關聯公司、跨國公司等復雜的資本運營模式使風險的表現形式更為復雜和隱蔽，這就要求風險管理要由對單筆貸款的管理向對企業的整體風險轉變，不僅要對財務情況進行審查。還要關注企業的經營管理、股權結構、對外投資以及全部現金流。同時，要把風險管理的視角從一個企業擴大到整個行業、市場的變化，在微觀分析的基礎卜強調系統性風險的研究。在這些工作的基礎上，最終過渡到資產組合的風險管理和資本制約下的組合模型的管理。