導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇醫藥終端市場分析，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

【案例】

文武藥業是一個新型醫藥企業，在RX藥品和OTC藥品兩條戰線運作，銷售比例約為7：3，有兩個主打品種，一個是治療糖尿病的中成藥、另外一個是治療高血壓的中西成藥，其它品種則銷售額不大；其營銷模式主要以自建辦事處為主，少量業務則采取商運作的方式。

2006年11月11日晚上8點，王平獨自坐在文武藥業的市場總監辦公室，滿屋都是煙霧，手里已經夾著今天晚上的第五根雙喜牌香煙了。截至到今天，文武藥業回款總計7215萬元，距離董事會下達的回款指標還差37％，12月份估計采取一定的手段可以壓貨2000萬元，完成任務的80％應該不成問題，比去年總算跟上了行業平均增長水平，算是可以及格了吧！

可是王平并不輕松，自今年2月份任市場總監以來，一直都是在執行去年定下的營銷規劃，所有的時間和精力都在為1.2億元的銷售任務拼殺，明年的事情雖然董事會已經催了好幾遍，但還真的沒有去仔細考慮過。昨天，董事會已經明確提出要在11月底拿出明年的年度營銷規劃，今天要好好的想想了。

董事會已經明確要求明年必須做到1.5億元，否則營銷管理層就會有大的變革。這個任務比今年實際任務的1.5倍，增加了50％！怎么辦？

2006年發生的反商業賄賂運動嚴重影響了文武藥業的RX線銷售業績，據可靠消息，明年運動還將持續下去，RX線必須采取非常規手段不可，要么加大投入走學術推廣方式，要么轉移戰線，到OTC線發展。由于文武藥業的藥品都不是專利藥，學術含量不高，搞學術推廣只能是掛羊頭賣狗肉了，不一定能搞的起來啊。干脆轉到OTC線吧，反正醫院已經完成首次購買的引導任務了，加上OTC市場這兩年成長很快，專家說明年可以突破1000個億呢。王平在草稿上認真地寫下了2007年營銷策略“收縮RX線，擴張OTC線”。

下面應該考慮營銷戰術了，王平思索著，OTC市場不就是做好終端工作嘛，陳列、首推、買贈活動多做一些，市場就出來了，既然不是市場領導品牌，就在終端采取攔截工作，做好終端店的工作，弄個1000個終端，每個終端都給我產量，搞他個天翻地覆吧。王平在草稿上認真地寫下了2007年營銷戰術重點“終端攔截戰術大搞特搞”。

接下來就是任務的規劃了，1.5億元不能動，怎么分呢。以今年銷售情況為基礎，重點市場增幅60％，非重點市場增幅30%就可以了，重點市場再給予重點投入應該能夠完成吧。王平再次在草稿上認真的寫下了2007年營銷任務分解“按比例分別增幅50％－60％”。

終于舒了一口氣，看看表已經是晚上十一點了，明天讓助理和產品經理按照大綱充實一下內容就可以了。

【分析】

如果按照王平的思路去規劃2007年的營銷工作，那么最后的結局就是任務無法完成。從上文可以看出，該市場總監基本屬于處方藥線出身，對RX線的市場推廣黔驢技窮，同時對OTC線運作也并不熟悉。在整個營銷規劃的思路中缺乏周密的思考：

第一：缺乏對市場內外環境的充分評估

文武藥業的銷售額70％來自RX線，盡管反商業賄賂導致業務量的下滑，但這種國家宏觀調控行為對每一個企業都存在同樣的影響，企業需要建立快速適應，積極變革的應對策略，保持住RX線的銷售才是正道。

第二：缺乏對市場增長點的充分分析

企業業務量需要增長一定要充分分析機會所在，到底增長量在什么地方，采取什么樣的增長方式。分析每一個商業客戶和終端客戶，是什么原因銷售量下滑或者增長，采取什么樣的方式可以止住下滑趨勢或者擴大增幅程度；渠道可以增加多少壓貨量，通過新開客戶可以增加多少出貨量；傳統消費者可以增加多少服用量、新開客戶可以增加多少服用量，需要什么樣的增長條件？

第三：缺乏對董事會的科學指導

董事會會根據企業運營的狀況下達相應的指標，但是指標并不是一成不變的，通過充分的市場分析和模擬營銷，如果董事會的指標偏離市場過大，那么就需要調整，否則，以不科學的指標壓迫銷售隊伍將造成不可預估的后果。

第四：缺乏風險控制的評估

一個以RX線為主的企業突然轉向OTC線運作，必須面對以下問題：銷售隊伍能力和信心問題、企業對OTC市場把控問題、產品是否在OTC市場具備潛力的問題，如果出現意外，不能按計劃回款，企業的抗風險機制何在？

【解析】

一個全面的、精準的年度營銷規劃是企業營銷部門的系統工程，它涉及到方方面面的部門：財務部、人力部、生產部、市場部、銷售部及其公司管理高層；營銷規劃的制定過程就是一次虛擬的年度營銷演習。一份合格的年度營銷規劃需要包括以下內容：

第一：市場分析

內容：全面的市場分析是營銷規劃的基礎，企業歷史營銷狀況分析、當前外部市場狀況分析、未來內外部市場變化的可能分析、產品定位分析、人力資源狀況分析等。

參與者：市場部、人力部

第二：營銷目標

內容： 通過科學的市場分析，營銷目標即可清晰定位，根據企業運營狀況，由營銷部門向高層管理者作出營銷目標的提案，營銷目標是一個廣泛的概念，它包括回款目標、銷售目標、應收款目標、庫存目標、產品的市場占有率目標、一級客戶目標、二級客戶目標、終端客戶目標等。

參與者：高層管理者、市場部、銷售部

第三：費用規劃

內容： 有了營銷目標，就需要與之配套的營銷資源，包括銷售、市場和人力費用。企業從產品市場推廣出發，對產品所需費用進行規劃，如媒體費用、渠道費用、終端費用、POP費用、公關費用、招標費用、返利費用、贊助費用、人力費用、機動費用等。

參與者：市場部、銷售部、財務部、人力部

第四：任務分解

內容： 營銷目標確定后，需要根據具體情況將銷售任務分解到每一個片區、每一個員工、每一個渠道客戶，以及每一個月/季度等。如果產品沒有太強的季節性差異，回款指標大致按照前半年44％，后半年56％，或者按照第一第四季度50％，第二第三季度50％分解。任務完成的時間性很重要，如果將過多的任務分解到最后一個季度將面臨醫藥商業無現金流保障的風險。

參與者：市場部、銷售部

第五：營銷策略

內容： 為了完成各個地區各個客戶承擔的營銷任務，企業將采取什么樣的營銷策略與之配合非常重要。是重視渠道還是重視終端，是空中媒體支援為主還是以終端推廣為主，營銷策略應該從渠道、市場、競爭的角度出發指定相應的策略，尤其是中國醫藥激烈競爭的格局導致企業產品競爭策略是否妥當將直接影響產品的市場份額。

參與者：市場部、銷售部

第六：營銷戰術

內容： 營銷策略制定后需要有具體的體現，也就是營銷戰術，通過什么樣的表現形式來完成營銷策略的實施，這需要通盤考慮。采取渠道偏重的策略，就應該多做渠道攔截、深度分銷的工作，那么營銷戰術就是以商業訂貨會、渠道進貨意外獎勵為主；如果采取終端偏重的策略，OTC市場就應該多做終端工作、陳列競賽、銷售競賽、店員培訓工作以及消費者教育工作，RX市場就應該多做學術推廣工作。

參與者：市場部、銷售部

篇2

xx-x大藥房現狀分析

1. MI(Mind Identity System)企業理念識別基本完善。

2. MI與VI(Visual Identity System)視覺識別系統之間不夠統一，當前的VI 不 能很好的體現企業理念。

3. BI(Brand Identity) 企業行為識別不夠完善。

4. 缺少網絡銷售渠道，目前還未建立企業CIS網站。

(成功的網站是技術、藝術、企業形象與企業營銷策略的有機組合，以先進的網頁技術與平面設計為形象的展示手段，以合理的結構層次和準確的鏈接關系表達企業營銷策略。圍繞企業自身特點把網站建設成為一個犀利的推廣工具使之為企業創造最大價值。)

5. 店面內的規劃不夠合理，醫藥類商品和非醫藥類商品布局有點混淆。(引用“目前，我國幾乎所有的中心城市和較大的二級城市的社會藥店和連鎖藥店都或多或少地進行了多元化經營。但多元化經營目前還存在成本問題、店面空間管理問題、缺乏營銷策劃與傳播手段、缺乏專業人員和機構的參與、戰略定位混亂、盲目選擇多元化經營項目和商品品類組合等難題。”)

6. 店面招牌過于陳舊，沒有親和力不能和企業理念有效的結合起來。

7. 亟需進行VI整合策劃。

可行性方案

1. 根據企業文化進行VI整合。

2. 完善企業行為識別系統。

3. 建立企業CIS網站。

4. 店面空間進行整合設計。

具體實施辦法

1. 導入日期：在xx-x大藥房成立xx周年之際，舉辦為民免費檢查，送藥試用等活動。全面導入CIS，給消費者以暫新的形象。

2. 完成日期：半個月，為企業轉型期。

3. 完成內容：店面，門牌，企業標志，服務等整體形象的轉變。同時進行媒體宣傳開展活動。

4. 組織機構：企劃部，宣傳部，理念整合(公司領導層)

xx-x大藥房簡介：

xx-x大藥房連鎖有限公司，原名xx-xx大藥房，是一家經營xx年的合肥老字號藥方，享有“合肥第一藥房”的美譽。目前系合肥規模最大的零售藥店之一。多次獲得盛市藥監部門授予的“購物放心店”、“醫藥保定點藥店”、“優質服務單位”、“3.15萬人調查消費者滿意品牌”等榮譽稱號。

xx-x大藥房連鎖有限公司營業面積總計1400平方米。職工150人。其中專業技術人員占總人數比60%。商場引進先進的時空醫藥軟件系統和電子監護系統管理，按照GSP賣場分區、藥品分類管理模式經營。下設為001店、002店、003店三個門店。

xx-x大藥房連鎖有限公司始終堅持“質更優、品種全、價更實、服務更誠信、24小時開門營業”為服務宗旨;堅持“藥價最低、如果高于附近藥店退補差價;品質最高，發現偽劣假藥，以一罰十”的服務承諾。堅持以“顧客是上帝，顧客是親人，血肉相連，心靈相通”為服務理念。“平價優質”以及“誠信經營”的“為民”形象已深植百姓心中，xx大藥房連鎖有限公司現已成為百姓健康咨詢、問并購藥的首選正規品牌藥店。

企業理念

宣傳口號：一個心意“為民”，為民;

經營思想：為顧客著想，給顧客方便，讓顧客滿意;

經營理念：文明，規范，發展，奉獻;

經營宗旨：經營健康服務，便民，利民，為民;

廣告語：好藥保健康，平價為人民;

一個愿望：祝您健康!

市場分析(媒體分析)

20XX年藥品零售市場呈三大趨勢(引自華源醫藥網的OTC市場分析)

“藥品零售市場將進一步集中，市場規模將繼續擴大，藥店的多元化經營比重將進一步加大。”這是在11月7~8日召開的第十八屆全國醫藥經濟信息會上，21世紀藥店報總編輯黃澤V在分析了今年我國藥品零售市場的現狀和主要因素后，對明年藥品零售市場的發展趨勢所作的分析預測。

分析目前的零售市場情況，黃澤V認為，目前我國非處方藥品種已經基本能滿足自我藥療需要，零售終端擴張速度在加快，銷售增長明顯，同時費用居高不下，零售市場規模在不斷擴大，而由于基數大，競爭藥店數增加，總體統計的增長幅度有所下降。

談到未來的發展趨勢，黃澤V分析認為，由于大型連鎖藥店通過兼并重組、異地開店，從區域性連鎖不斷走向全國性連鎖，并不斷蠶食和擠壓當地的單體藥店，因此我國醫藥連鎖零售市場的集中度不斷提高。自20XX年以來這種趨勢一直延續著，有數據顯示，前10位的連鎖藥店銷售總額占前100位的比重2003年為37.57%，20XX年為45.08%，到20XX年達到51.60%。同時，國家對農村醫療衛生事業投入的加大、“新農合”的推進和農村生活水平的提高等利好因素，將使20XX年的市場規模得到繼續擴大。黃澤V預測，20XX年我國藥品零售市場規模為901億元，20XX年將達到1100億元，比2006年增長22%。這個預測是比較樂觀的，20XX年以來，由于受政策影響，我國零售市場增長幅度基本維持在14%~15%之間。

在藥店經營業態方面，黃澤V認為藥店多元化經營是一種趨勢，多元化的比重將加大。黃澤V提供的數據顯示，據不完全統計，我國有近80%的連鎖藥店已經騰出部分營業場所來經營非藥品，其中約30%的藥店將其他服務，如洗衣、休閑、沖印等加入到藥店服務內容中，還有15%的連鎖藥店已計劃進行多元化經營。另一方面，藥店經營品種的配置也發生著變化，個別藥店藥品經營只占30%,其他的個人護理品占到30%，食品和日用品占到40%。藥店之所以趨向于多元化經營，是因為我國藥店分散、市場集中度低、藥店贏利能力差、生存環境艱難、近年來受政策影響較大以及國外資本和業外資本進入藥品零售業，對現有藥店帶來了更大的壓力。黃澤V介紹說，目前，我國幾乎所有的中心城市和較大的二級城市的社會藥店和連鎖藥店都或多或少地進行了多元化經營。但多元化經營目前還存在成本問題、店面空間管理問題、缺乏營銷策劃與傳播手段、缺乏專業人員和機構的參與、戰略定位混亂、盲目選擇多元化經營項目和商品品類組合等難題。

此外，第三終端近年來一直是廠商共同關注的一個熱點，黃澤V認為第三終端將拉動零售藥店在農村市場有所作為。農村市場存在終端數量多，單個銷量小，市場分散，OTC產品居多的特點，“新農合”在一定程度上激發了農村群眾的看病意識，增強了農民的藥品購買力。同時，由于終端的重要性，掌控了終端就等于掌控了市場，因此工業與終端的合作案例不斷涌現，在一定程度上形成了醫藥工商業對終端的“跑馬圈地”現象。

競爭分析

1. 百姓緣大藥房最先推出平價風暴，賺足的顧客的信賴。店面實體和電腦網絡銷售相結合(擁有企業CIS網站)，拓展新的銷售渠道，極具競爭力。

2003年登陸合肥的百姓緣大藥房，率先打出與國家核定藥品零售價格相比 “將藥價下降45%”的口號，撼動了合肥的藥品市場，一年內讓合肥的藥價總體下浮15%;20XX年12月28日其在合肥市的第二家直營店開業，打出了“將藥價降到底”的口號，整體帶動了安徽藥價的下降。

百姓緣精神 團結向上 奮發進取

百姓緣宗旨 一切為了父老鄉親，你健康，我快樂

百姓緣理念 心中有百姓，價格自然低

心中有百姓，服務當然好

心中有百姓，質量肯定優

2. 南京醫藥合肥大藥房連鎖有限公司是以合肥大藥房和安徽長江大藥房兩個國家首批GSP認證企業和全國示范藥店為核心，由南京醫藥合肥天星有限公司、南京醫藥合肥天潤有限公司共同出資組建的安徽省最大的跨省連鎖并兼有批發業務功能的醫藥流通企業，于20XX年2月18日正式成立。20XX年公司實現銷售1.56億元(其中：零售7086萬元，批發8514萬元)，其零售額占合肥市醫藥零售總額三分之二之多。公司核心企業合肥大藥房、長江大藥房單店銷售分別居全國第六和全國五十強，并先后榮獲“全國文明示范藥店”、“文明示范窗口”、“國家誠信單位”、“全國百家最優質服務單位”和“全省醫藥系統最佳經濟效益單位”等榮譽稱號。

企業理念 讓人類生活得更健康

企業精神 團結 高效 開拓 創新

經營理念 誠信、規范、互動、雙贏

篇3

從營銷的角度，先聲藥業會出現以下變化:

1) 現有產品的加大投入及通過企業并購，使得必存、必奇、恩度等品種銷售額、市場份額提升，新的億元品種不斷增加；

2) 管理架構上的變化：眾多億元產品及品牌將挑戰現有資金物流平臺（商務）和學術推廣管理平臺（醫保、招標、物價及政府公共關系）的平衡能力，也許會出現好幾個腫瘤事業部這樣的分線隊伍；

3) 營銷網絡建設的投入，使得網絡更加深入和廣泛，OTC網絡與學術推廣網絡將齊頭并進；

4) 出現一個更強大、決策水平更高的市場部；

5) 最關鍵也是最重要的一點，上市融來的資金致力于渠道建設，先聲藥業的營銷模式將從粗放式向精耕細作式轉變。這是全體先聲銷售人員在接下來的一段時間將必須面對的思維轉變和人員調整的變化。

現在，是江蘇先聲藥業的營銷轉型時期。

先聲商務工作的現狀

眼下的先聲藥業商務部的兩個主要職能是渠道和終端推廣。但在先聲藥業商務部承擔的最核心職能是資金、物流在銷售這一環節的最終實現，從而確保回歸公司的現金流與各銷售隊伍的貨物流向終端。

了解先聲藥業的人都有這個體會：先聲管理的東西有外企的影子，但又不是外企，更不是國企或者私企。也許這就是先聲的“拿來主義”——只要是好的，能夠為我所用的，就拿來。先聲的商務就是一個例子，我們可以就先聲與楊森在某省區的情況進行一個比較：

商務人數商務職能其他的隊伍銷售規模及口碑

06年先聲某省區10渠道＋OTC強有力的學術隊伍3000萬，很好

06年楊森某省去3渠道強有力的OTC+學術隊伍7000萬，很好

要強調的是，先聲藥業的商務在醫藥業界的口碑是相當不錯的。源自領先對手與精工精品的理念，先聲藥業在全國各地的商務都以其良好的客勤關系、良好的渠道網絡和一流的營業推廣會議讓同行們欽佩。

雖然有著良好的業績與口碑，但是我認為先聲商務仍然存在以下問題：

1） 必奇作為商務運作的產品，其銷售疲軟，既體現了先聲藥業運作OTC品種的瓶頸，也體現先聲商務引以為驕傲的“再林模式”的“瓶頸”。

2） 若干品種（安奇、法能、再克等）在分公司改革為法人公司以后，缺乏規劃，很多醫院拱手讓給競爭對手，商務系統沒有提供資源跟進。

3） 長期以來產品分段（醫院、商務、OTC）操作，暴露出銷售人員缺乏大局觀和全面市場分析能力，這一點在必奇銷售上體現猶深。

4） 面對復雜的醫藥經營環境和眾多的競爭對手，我們仍然粗放式經營，終端受制于商業客戶，不能形成對終端的直接掌控，在支付高昂的廣告費用后，被競爭對手截流。

5） 對人員引進與提拔上，有追求“陽春白雪”這嫌。對北大清華名校生過于迷信，反倒對其成長與在先聲藥業的發展不利。名校與草根應該平常心對待，以業績、能力論英雄！

營銷轉型期商務工作建議：

1） 進行市場營銷系統的培訓，培養銷售人員良好的市場思維，掌握區域市場作業系統流程如：產品競爭態勢、網絡現狀、全年營銷計劃、促銷方案等。很多人員不對市場進行調查分析，而是使用3板斧：營業會議、促銷、壓貨。

篇4

[中圖分類號]F274 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2014）9-0023-02

1 銷售技能的理論概述及原料藥銷售現狀

1.1 概念探討

自從菲利普·科特勒提出：銷售是一種廣泛的社會活動，其范圍不應限定于一般商品之后，銷售觀念已普及到每個產業。對企業而言，銷售是企業主要的價值創造活動；彼得·德魯克認為銷售目的在于徹底了解消費者，并尋求出適合他們的產品與服務，使這些產品與服務能自我銷售，而使銷售成為多余。還有學者指出，銷售是組織在有利可圖的條件下，集中努力于滿足其顧客。銷售技能強調市場銷售運作的資源技能，包括品牌、銷售、通路、服務等無形或有形的資源技能。運用銷售技能，企業能推廣并銷售不同產品與服務以滿足目標客層的需求及達成組織獲利目標的技能。基本看來，銷售技能是一個整合性過程，將整合性的知識、技能及公司資源應用在企業的銷售相關需求上。它能讓企業增加其產品與服務的價值并借由銷售組合策略以符合市場的競爭需求。

1.2 銷售現狀

經過了20世紀90年代后期的輝煌，原料藥行業現已基本進入成熟期。企業之間的競爭已經達到了白熱化，企業之間實力相差不大。同時，受到各種傳說以及與其他因素的誘惑，又不斷有新的投資者滿懷“淘金”夢想進入該行業。目前，我國原料藥行業企業眾多，而且規模不一，不同的企業會根據自身的特點制定不同的銷售策略，良好的銷售策略可以提升企業形象，提高企業利潤。因此，本文將對企業原料藥銷售的技能提升進行分析。

2 構建原料藥銷售市場分析模式

在原料藥銷售市場分析模式中，應非常重視規劃分析的重要，銷售人員必須能夠清楚的回答下列的問題。

一是市場評估及競爭性評估。市場評估包括：市場規模大小？成長趨動因子是什么？在各個渠道有何不同？這個市場的情況是成長、成熟或是衰退？競爭性評估包括：誰是這個市場的競爭者？未來呢？哪個產品是領導者？競爭者的市場占有率是成長或是衰退？競爭者在哪些渠道銷售？市場環境是明星產品成長的驅動因子之一，明星產品是由其市場環境、銷售活動、產品研發和上市的公司所共同組合而成。市場和競爭性評估提供對目標市場大層次的分析。一個完整的競爭性評估涵蓋對現在與未來競爭者的深度分析，要用清楚的市場分析報告的方式呈現。

二是建立最適的品牌信息與銷售團隊，包括：品牌信息的理想策略是什么？正確的市場區隔可以引導在新產品上市各期間，各種正確的信息與決定。正確的市場區隔，鎖定正確的客戶，反映出真正的機會，采取正確的拜訪頻率，正確的信息傳達，建立正確的銷售團隊組織，做正確的區域發展規劃和人員培訓以及正確的獎勵計劃。

三是促銷規劃與評價，這包括：什么樣的活動組合對銷售有最大的影響？促銷活動能改變客戶購買行為嗎？哪些客戶受促銷活動的影響最大？促銷活動有預期的財務績效嗎？促銷費用根據市場規模大小、目標客戶多少、競爭者促銷費用、新競爭者上市的威脅及公司要在該治療領域的企圖而擬定。因此促銷規劃與評價提供了促銷方法、所需經費及資源的分配。

四是績效監測和績效控制，包括：哪些是上市績效監測的指標？哪些績效量表是用來衡量產品的銷售和財務目標？哪些信息是要分享整個組織的？產品的成長、滲透率、使用情況怎樣？產品的表現與計劃預期的差異為何？和競爭品比較又是怎樣？有效的績效監測和控制需要明確的績效衡量指標，來使得整個組織得到及時的績效結果以便采取適當的行動。這些監測和控制活動可以產生危機和應變計劃以提供團隊銷售的重要方向。

3 強化原料藥銷售人員培訓課程的科學性

3.1 不足之處

一是原料藥銷售人員的原料藥專業銷售培訓課程設計形式與成效不一，這可歸納出兩種形式：一種是企業的自主課程方案設計，其所形成的課程方案具有主體性，能夠顧及到課程間的系統性與課程內容的聯系性；另一種形式是企業課程設計依從性較高，也即以上級主管機關的期望與講師提供的課程與時間來編排原料藥專業教育課程方案，這樣所產生的課程計劃，無法注意到課程彼此間的先后次序，銷售培訓課程的內容也缺乏聯系性，受訓員工在培訓期間無法有系統地了解全盤培訓內容，造成所學習到的專業知識為片段的，無法完整獲得原料藥銷售專業技能所需具備的基本專業知識，以致學習遷移效果不佳。二是銷售培訓規劃人員缺乏完整設計理念及專業性。以原料藥銷售培訓課程設計理念而言，原料藥銷售人員銷售培訓課程內容的形成，則是由企業憑借其理念來規劃，而銷售培訓規劃人員對于課程設計的理念，會影響其所規劃的課程方案品質，也就間接地影響到整個銷售培訓結果的成效。

3.2 完善措施

一是正視原料藥銷售培訓課程標準建構，對于銷售人員專業技能養成的重要性。原料藥銷售人員的在職銷售培訓一直被詬病為無系統性與無組織性，歸根結底就是缺乏一套課程實施標準，以致原料藥企業的培訓規劃人員各憑本事地規劃銷售培訓課程，造成銷售培訓效果不佳、不符實際工作所需的現象。要解決此問題，應就原料藥銷售人員輔導原料藥所需的工作任務，進行任務內容分析，分析的結果經過產、官、研界聯合審查認可后，再據以建構課程標準。有課程標準作為銷售培訓的實施依據，原料藥銷售人員才能有系統地獲得完整知識，對于輔導工作也才能更加得心應手發揮其工作熱忱。

二是原料藥專業銷售培訓過于偏重經營管理層面的課程，應該有加強原料藥銷售技能的銷售培訓課程。從原料藥銷售培訓課程內容的演變發現，企業的規劃一直偏重于經營管理技能的養成，而忽略了銷售觀念與態度的重要性。原料藥銷售培訓的重點為生產性的技術技能的提升，在當前市場情景中也應特別重視銷售服務技能在原料藥中應有的重要性。這也是今后原料藥銷售人員的培訓課程規劃時應該要重視的方向。

三是應將培訓規劃人員視為整個原料藥銷售培訓制度的一部分，提升其課程設計的專業技能。一個成功而有效的銷售培訓計劃來自于有效能的培訓規劃人員，因為培訓規劃人員的工作是要施與受訓對象以進修教育，那他/她本身也必須是一個終身學習者，隨時進修專業知識，以提升自己的專業課程設計規劃技能。因為培訓規劃人員的素質會影響方案規劃的成效，所以，原料藥企業應將培訓規劃人員視為整個銷售培訓體系的一部分，對培訓規劃人員也需要進行相關專業的培訓，以加強課程設計的專業技能。

四是同時培訓醫藥知識水平與銷售所需技能。其中醫藥知識包括：①專業知識，即需具備化工、營銷、企管等方面的專業知識。具有談判技巧，熟悉藥品銷售渠道，掌握終端促銷的方法，具有市場及區域管理經驗。熟悉與銷售管理直接相關GMP文件，熟悉銷售藥品管理法規。②政策法規知識，即需熟悉國家有關醫藥企業勞動保護、衛生、安全、環保法律法規、國家標準及行業標準。③熟悉制劑產品相關藥學知識。銷售技能包括：①能力與技能，需具備優秀的管理協調能力，良好的組織計劃和分析判斷能力，較強的書面表達能力，熟練使用計算機，能夠運用妥協、雙贏、傾聽等技巧解決工作中的矛盾。②溝通能力，需能夠與各部門負責人保持暢通的聯系并及時就有關問題進行溝通。③應變能力，需能夠根據工作的變動及時調整工作計劃保證目標的實現。

4 選擇合適的銷售渠道模式

根據對原料藥行業的了解，以及結合我國原料藥行業的自身特點，本文認為我國原料藥企業的銷售策略可結合自身企業特點，選擇如下的四種渠道模式。

一是全國或區域制。企業根據自己產品適應的消費群體以及消費區域，制訂出一套切合市場現實的產品市場計劃與招商方案，在全國或者某一地區尋找合適的產品結構或個人。全國市場分成若干個區域開展招商活動，每個區域選擇一家總經銷商，利用區域總經銷商在當地市場的分銷能力與終端促銷能力來拓展市場并開展產品銷售工作。這種銷售模式是一種“金字塔”式的經營模式，便于管理，而且同時能使自己的產品輻射范圍比較大。

二是通過全國醫藥原料藥交易會。交易會為全國生產原藥、中間體、藥廠、商業經營公司等提供一個交通的場所和交易平臺，對原料藥的銷售起到了很大的促進作用。原料藥企業可以利用這種交易會宣傳自己的產品，同時大多數的中間體企業都會出現在這種交易會，方便企業之間進行橫向交流，實現利弊互補。

三是生產企業組建自己的銷售隊伍模式。原料藥企業成立自己完善健全的銷售隊伍，利用自己專業而完善的銷售隊伍開發市場，這種銷售模式的優點是終端開拓能力強，主動控制性好，但缺點也同樣明顯，這種銷售模式成本較高，經營費用大。中間體企業生產規模比較大，產品比較多的情況下可以選擇這種銷售模式。

四是專業推廣公司模式。原先多為獨立注冊的科技開發公司、咨詢公司等，雖然沒有許可證，但控制了一定數量的終端，可通過中間人協議方式進行合作，很多新辦民營原料藥企業通過與之合作取得了不俗業績，是一條不可忽視的通路。隨著醫藥市場的改制，很多原料藥企業擁有自己獨立的商業公司，操作逐步正規。采用這種銷售模式，中間體企業只需要付給商業公司一定的傭金，這樣可以降低公司風險與費用。

篇5

市場分析

X霉素屬于大環內酯類抗生素，抗菌譜廣，臨床上主要用于呼吸道感染及淋球菌、衣原體、支原體導致的生殖器感染、軟組織感染等。從市場的角度來看，X霉素的上市面臨著眾多的困難和阻力。

首先，一般性抗感染用藥市場已被廣譜抗菌的老牌抗生素如青霉素類等牢牢占領，無論是醫院還是零售終端，氨芐青霉素、羥氨芐青霉素始終都是治療常規感染的首選。這些藥品最初是通過醫院銷售的優勢而帶動零售的，受醫生權威推薦的影響，這一類藥品品牌在消費者心中留下了根深蒂固的印象。要改變消費者的觀點，需要一定的時間。作為要求在短期內成功上市的X霉素來講，不宜在這一細分市場上與上述老牌品種硬拼。

其次，治療深度感染和交叉感染的市場又被作用強勁的頭孢菌素類抗生素如頭孢拉定、頭孢氨芐等品種所占領，這些品種因作用明顯，已成抗生素中的王牌。而且，由于競爭的激烈和成本的下降，頭孢菌素類抗生素的價格一路下滑。新品如進入這一細分市場，必定利潤微薄導致投入與產出不相稱。因此，X霉素也不宜定位于這一市場。

第三，用于治療呼吸道感染和軟組織感染是X霉素的主要功能之一，而這一細分市場又被眾多的其他大環內酯類抗生素如乙酰螺旋霉素、麥迪霉素等所占領，并且價格不高，利潤相對較低。顯然X霉素進入這一市場也是不很合適的。

由此看來，面對已經瓜分得七零八落的市場，X霉素只能獨辟蹊徑，找出市場的薄弱點和空缺點，強勢進入，才能在激烈的市場競爭中突出重圍，獲得成功。

市場定位

為確保策劃的科學性和市場推廣的萬無一失，我們對抗生素藥品的臨床趨勢及在OTC市場的狀況進行了一次全面的調查。精心設計的問卷很快被回收，通過歸類和數據處理，來自醫生、店員和消費者三方面的調查結果在證明了上述分析準確的同時，我們得到了一個意外的收獲：在抗生素的細分市場上，專用于治療性傳播疾病的抗生素非常少，在國內形成品牌的幾乎沒有，但是這一細分市場卻具有非常大的市場潛力。X霉素恰恰具有對淋球菌、支原體、衣原體等導致性傳播疾病的病原微生物有較強殺滅作用。經過討論，我們決定將X霉素定位為一個專用于治療性傳播疾病的的抗生素藥品。

位置定了，但怎樣進行訴求呢？受傳統觀念的影響，一些中成藥、西藥如果兼有治性病的功效時，往往在說明書上“猶抱琵琶半遮面”地附加一句：也可用于泌系統感染。殊不知，很多消費者醫學知識有限，根本就不明白泌尿系統感染包括哪些病，有何癥狀。針對治療性傳播疾病這一細分市場的現狀，經過一番論證，我們在決定X霉素的廣告訴求時從加強與患者的有效溝通出發，選擇了“明線”的方式，即既打破傳統，又顧及消費者的面子。于是，在堅持以藥理學為依據，集中力量突破重點的戰略目標下，將X霉素的廣告訴求定位為：強效殺菌，淋病克星。

S.W.O.T分析

優勢（S）：①A藥業有限公司知名度高，已形成了一定的品牌效應。這無形中將增強上市新藥的可信度。②A藥業有限公司擁有一個成熟的醫院和OTC銷售網絡，且有一支高素質的營銷隊伍，有利于產品迅速進入市場。③X霉素為國家級新藥，療效確切，值得信賴。④X霉素與進口藥品相比，價格相對低廉。

劣勢（W）：①進口的同類藥品在臨床上使用已有多年，并投入了大量資金進行市場推廣，已擁有較為穩固的市場占有率。

②X霉素知名度為零，市場占有率為零。

機會（O）：由于國產藥中專用于治療淋病的抗生素較少，而進口藥又價格昂貴、少人問津，因此X霉素的市場競爭對手相對要少，只要采取適當的營銷手段，成功的幾率很大。

問題（T）：性病屬于個人隱私問題，患者害怕別人知道，面子上過不去，相當一部分患者不愿去醫院求治。應先針對消費者開展性病知識普及教育，才能順利實現產品的推廣計劃，并進而擴大銷售面。

營銷策略

渠道規劃　①X霉素的主戰場在零售終端，次戰場在醫院、診所。②零售終端的鋪貨率應達到95％，先期攻占大型連鎖店，然后進入私營藥店；臨床的鋪貨先要進入專科醫院，然后進入大型綜合醫院，最后進入小醫院。③選擇5家地理位置較好、人流量較多的藥店設立專柜，開展咨詢直銷。

廣告策略　創意原則：理性與感性結合，新上市初期以理性訴求為主，感性誘導為輔，中期以后則以感性誘導為主，理性為輔。

原則：①報紙廣告：最主要的廣告類型之一。在硬性廣告的同時要輔以軟文宣傳，軟文以性病知識講座的形式向消費者普及性病是什么、怎么治、怎樣預防等知識。②電視廣告：應在鋪貨率已達到預期的目標之后再上，以減少資源的浪費。要注意與報紙廣告的配合。③廣播廣告：輔助手段之一，主要在上市初期運用。④車身廣告：輔助手段之一，用于產品平面廣告，主要在上市初期少量運用，提高消費的視覺識別率。

篇6

中圖分類號：F27

文獻標識碼：A

文章編號：1672-3198（2013）05-0090-02

單體藥店是相對于連鎖藥店而言，指僅有一家門店經營藥品，輻射范圍有限的藥店。據國家食品藥品監督管理局2011年度統計年報顯示，截至2011年底，全國持有《藥品經營許可證》的零售藥店共有423788家，其中連鎖企業2607家，連鎖企業門店146703家；單體藥店277085家，占零售藥店的65.4%。這說明我國單體藥店陣容龐大。據中國藥品零售發展研究報告顯示，2010年藥店終端在藥品終端市場占比僅為25%，受政策的影響，在未來幾年內，零售藥店的市場份額可能將繼續降低，零售藥店的傳統經營模式受到嚴峻挑戰。

1單體藥店面臨的挑戰

1.1行業間的巨大壓力

目前，單體藥店面臨的行業間的巨大壓力，這些壓力主要來自醫院藥房、連鎖藥店、以及逐漸龐大的第三終端。

醫院藥房：醫院藥房是藥品零售市場最強有力的終端，在我國藥品市場的分布格局中，由于醫藥不分家和以藥養醫的體制，醫院藥房銷售的藥品數量一直遠遠大于零售藥店。據有關數據顯示：2010年醫院終端占藥品終端市場的59.8%，醫院藥房具有臨床背景，服務專業化，患者買藥放心。單體藥店與醫院藥房相比，在市場機會方面弱勢明顯。

連鎖藥店：與單體藥店相比，大型連鎖藥店擁有強大的硬件支撐，連鎖藥店經營規模大，品種多，資金充足，進貨和配送渠道完善，其綜合實力遠遠大于單體藥店，“抗震”能力也比單體藥店要強。另外，連鎖藥店擁有的品牌效應也是單體藥店無法比擬的。

第三終端：第三終端廣泛分布在農村、城鄉交接處城市中的胡同之中，覆蓋我國人口80%以上，主要承擔基層人民的基本醫療服務，也被國家的新醫改寄予厚望。醫藥第三終端具有巨大的市場潛力，隨著醫改方案的出臺，在“新農合”、新社區醫療制度、全民醫保等政策的推動下，第三終端市場總量逐年遞增。可見，第三終端正在逐漸搶占藥品零售市場的份額。

1.2不容樂觀的政策

新醫改實施意見及國家基本藥物制度等的全面實施，國家對公立醫院，特別是對社區衛生中心和鄉鎮衛生院等基層醫療機構，開始給予更多的財政支持和政策優惠，這對藥店的生存會帶來較大的影響，將零售藥品的市場份額轉移到基礎醫療單位。隨著門診醫療保險報銷以及基本藥物零差率的實施，藥店的盈利空間進一步變小。另外，國家在《全國藥品流通行業發展規劃綱要（2011～2015年）》中指出：到2015年，藥品零售連鎖百強企業年銷售額占藥品零售企業銷售總額60%以上；連鎖藥店占全部零售門店的比重提高到2/3以上。這對單體藥店來說，無疑是雪上加霜。

2單體藥店的競爭優勢

受資金、規模以及產品種類和專業化醫學服務的限制，單體藥店與醫院藥房、連鎖藥店以及市場份額逐漸擴大的第三終端相比，在藥品終端銷售市場的影響力十分微弱。但單體藥店的存在是必不可少的，它彌補了市場的缺口，滿足了人們的不同需要，無論在發達的歐美國家，還是在發展中國家，單體藥店是必不可少的一種業態形式。作為一個不可或缺的藥品終端市場的一部分，單體藥店同樣有自己獨特的特點。

2.1占位優勢

有調查顯示，大多數消費者在確定購藥地點時主要考慮方便，其次是藥品價格和藥品質量。可見，藥品的便利性是受消費者高度關注的，而連鎖藥店輻射能力的局限性決定了“便利性”是單體藥店生存下來的一個理由。

2.2靈活性高

由于單體藥店的規模小，體制靈活，更容易針對零售市場環境以及商圈內的變化做出快速的反應，及時采取相應措施進行調整，以適應消費者的需要。決策更快，針對性更強。比如：面對一些市場前景較好的品種時，只要顧客需求量大、市場允許就可以快速引進，而不需要像連鎖藥店一樣通過流程層層上報，在這方面，單體藥店比連鎖藥店具有明顯的優勢。

2.3自主決策性強

與連鎖藥店和醫院藥房及第三終端相比，單體藥店有充分自由的經營空間，門店裝潢可以張揚自己的個性，藥品經營也可以根據市場需求，隨時做出調整。在經營產品選擇和管理方法上，具有完全的自主性。他們可以根據所在區域消費者的不同需求，開辟自己的特色化化經營業務。

2.4管理成本低

單體藥店的經營成本和管理成本比較低。對于大型連鎖藥店來說，其分店普遍較多而且分布廣，需要聘用高級管理人才以及較大的技術投資來維持資源的有效配置，而對單體藥店來說，在此方面所支付的管理成本要低得多。

3單體藥店的差異化發展策略

雖然單體藥店面對行業間的巨大壓力和不樂觀政策的生存壓力，但單體藥店本身也存在靈活性高、自主決策性強等有利自身發展的特點，單體藥店要充分利用自己的優勢，來制定適合自己的差異化發展策略。

3.1市場定位

在市場營銷理論中，定位是指“為了適應消費者心目中的某一特定地位而設計公司產品和營銷組合的行為”。市場定位要解決的問題是單體藥店如何選擇目標市場，并提供與之相匹配的產品和營銷策略，以避開同質化的競爭，突出個性化。

單體藥店的經營者首先要對自己藥店周圍的商圈、顧客群及消費習慣進行市場調研，同時對藥店周圍消費者的年齡層次、收入狀況、患病種類等進行調查，根據調查結果對藥品需求進行科學縝密的市場分析，然后選擇一個或幾個目標市場有針對性地提品和開展個性化服務。對于單體藥店來說，首先要確定其目標顧客群，因為不同的消費者具有不同的產品需求、不同的收入水平和消費理念等，如商圈的藥店主要面對游客和白領人群，而社區藥店以中老年人群為主，還有各種專科藥店，如中藥店、糖尿病藥店、婦嬰日用品店等等。單體藥店可以充分利用其自主決策權細分市場，尋找適合自己發展的各種特色藥店。

3.2產品定位

單體藥店確定好自己的目標顧客群之后，就要根據目標顧客群構建自己的經營產品的種類。以目標顧客群為中心，藥店必須要明確經營產品的種類，本文主要以主營產品、大眾產品以及其他產品來介紹產品定位的差異化。

3.2.1主營產品

主營產品主要取決于單體藥店的市場定位，即主營產品是由藥店的目標顧客群決定的。單體藥店應該針對客戶的購藥行為及習慣進行調查研究，發現適合自己商圈及目標顧客群消費習慣的主營產品。如以治療高血壓、高血脂藥品為主的藥店等、以治療糖尿病藥品為主的藥店等。

3.2.2大眾產品

隨著醫療體制改革的深入和生活水平的提高，人們對健康的關注越來越多，自我保健、自我藥療的意識不斷增強。另外，研究發現，消費者對于常見疾病和慢性病去藥店買藥治療的認可度較高。大眾產品就是要滿足顧客自我保健、自我藥療的需求。單體藥店可以構建一些日常保健和藥療的常用品種，比如日常的感冒藥、腸胃藥等等，以滿足顧客的需求。

3.2.3其他產品

其他產品主要是一些非藥品類的產品，現在很多藥店也在發展多元化經營。單體藥店應根據自己藥店的規模、地段、實力以及商圈內消費者的生活形態的需求等因素綜合考慮構建適合自己商圈的多元化品類。篩選適合自己經營的、專業性強的商品，比如現在很多的藥店根據自己的情況進行了母嬰類商品的擴展，收到了不錯的成效。

3.3營銷策略

實施差異化營銷策略，首先把科學、縝密的市場調查、市場細分和市場定位作為基礎。營銷策略的差異化也是由藥店所處商圈顧客的不同需求決定的。在相對靈活的管理機制下，單體藥店應多去研究和嘗試一下不同的市場營銷策略，如提高服務水平和改變促銷手段等。

3.3.1服務差異化

不同類型藥店，服務特色是不一樣的，把服務融入到差異化經營之中，是形成核心競爭力的途徑。單體藥店提供的服務產品包括藥學服務、便利服務和輔助服務。藥學服務是藥店為顧客提供的專業化服務，比如給顧客介紹藥品的適應癥等，便利服務是根據顧客的需求提供的便利，如送貨上門、免費煎藥等服務，輔助服務是藥店設置的一些便民措施，來幫助提高藥店的整體服務水平，總之，這些服務均有助于實現差異化營銷。因為不同的顧客有不同的需求，單體藥店應該針對商圈目標顧客群制定特色化的服務方案。

3.3.2促銷手段差異化

促銷手段是藥店營銷策略中必不可少的一個手段。近年國家和地方政府的一些重大醫藥政策制度的頒布實施以及藥店各種價格大戰表明，價格促銷不應是藥店促銷的殺手锏。與純粹的價格促銷相比，以“理念”與“情感”作為傳遞主題的服務促銷將更具優勢。調查顯示，在消費者購藥行為中，店員推薦的成功率高達70%以上。單體藥店可以提高店員的藥學知識服務以及銷售技巧，以顧客易于接受的方式來促銷產品。

4結語

單體藥店很有可能在今后較長的時間里也仍是一個較大的群體。盡管單體藥店面臨來自諸如大型連鎖藥店、醫院藥房等的競爭壓力。但是，藥品的需求是剛性的，新農合以及居民醫保等方案的實施使藥品零售市場擴容。單體藥店只要根據自身的具體情況，明確自己的目標和定位，找到適合自己的經營模式和發展路線，就一定可以在醫藥零售市場上開辟出屬于自己的新天地。

值得注意的是，藥店經營品種結構應依據競爭環境變化和對消費者心理需求以及消費習慣的調查研究進行及時調整，制定完整健全的產品經營策略。任何差異都不會永久保持，要想使差異化戰略成為長效藥，出路只有不斷創新，用創新去適應顧客需要的變化，用創新去戰勝對手的“跟進”。

參考文獻

[1]嚴明，黃泰康，，王旭.單體藥店的競爭策略及發展前景[J].中國藥事，2006，（11）：671-673.

[2]食品藥品監督管理局網站 SFDA網站-藥監統計-2010年統計年報.

[3]信明慧，陳永法，邵蓉.藥品市場第三終端擴容給醫藥監管帶來的影響[J].中國藥事，2009，23（09）：867-869.

[4]李靜，朱昌蕙，何明霞，王媛.淺議新醫改形勢下零售藥店的經營策略[J].現代預防醫學，2011，38（12）：2305-2306.

[5]張抗懷，楊世民，彭麗蓉.550名消費者的購藥意向調查[J].中國藥師，2005，8（10）：862-864.

[6]侯勝田.醫藥市場營銷學[M].北京：中國醫藥科技出版社，2009：132-133.

[7]張春玲.我國零售藥店經營策略存在的問題及對策[J].中國藥業，2009，18（8）：7.

篇7

2006年8月15日下午3點，馬小剛，某制藥公司的遼寧省區經理，此時正在遼寧省沈陽市建設大街上狂踩油門呢，心里火急啊，眼看這個月時間過半，可是銷售任務才完成30％，怎么辦，現在又是A產品的淡季，各個地方都不進貨啊！上午轉的幾個醫藥公司都表示了無奈，下午就去C醫藥公司看看，他們的終端配送最好，也許在那里可以找到機會吧！

一到C醫藥公司馬小剛馬上找到采購部經理，就A產品的銷售情況進行了溝通，了解到銷售基本正常，庫存也正常，采購經理明確表示要進貨就比較困難了。馬小剛心想，這是最后的機會了，連終端配送最好的醫藥公司都無法再進貨就一點機會也沒有了，不行，一定要尋找機會。正在馬小剛猶猶豫豫的時候，采購部經理突然想起一件事，對馬小剛說，8月20日在本溪C醫藥公司有一場針對農村的第三終端配送訂貨會，那個地方A產品純銷不錯，也許在本溪做一次訂貨會能夠分銷不少，再次100件A產品就沒有問題了。這個可是救命稻草啊！隨后，馬小剛立即要了一份這次會議的日程、內容、宣傳單匆匆回到辦事處，立即組織辦事處人員討論。

一、研討

商務主管甲說：“本溪的確是一個純銷區域，A產品鋪貨率高，幾乎達到90％以上，每個月的流向單都能反映產品流向本溪下屬各鄉鎮的診所和衛生院。”

商務代表乙說：“本溪人口有160萬左右，有32個鎮，我們的產品每個月能夠銷售20件吧，但如果在本溪開訂貨會，如何保障目標客戶的到達率呢？本溪現在只有一個代表在工作啊！”

商務代表丙說：“參加訂貨會，需要考慮采用什么樣的促銷政策，另外我們的目標是分銷多少件，目標越高促銷政策就越狠！”

商務代表丁說：“我調查了一下，本溪地區已經有2個多月沒有舉行類似會議了，D醫藥公司也準備下個月初在本溪開會！如果做，那么我們肯定要選擇C醫藥公司的這場訂貨會了。”

馬小剛聽完下屬的匯報后，微笑的對大家說：“好，大家分析的非常正確。下面我們就制定科學的推廣戰術。第一，我們參加這次第三終端訂貨會；第二，我們的目標是分銷40件，消化C醫藥公司的庫存馬上再進貨100件，完成本月任務；剛才大家分別從市場潛力、歷史銷售情況、人力資源配置、商務分銷尺度、競爭商業訂貨會的召開情況進行了有效的分析，說明我們參加這次訂貨會將有可能取得巨大成功，本溪市場2個月沒有醫藥公司搞活動了，呵呵，市場應該饑渴的差不多了，所有人馬全部集中到這次會議的準備和執行工作，經過市場一線的洗禮，大家的工作越來越科學了，值得嘉獎！”

提示：

馬小剛的團隊在推廣方案的研討階段向我們展示了第三終端的兩種武器——科學和信心！

我們在市場一線上天天都會遇到這樣或者那樣的問題和選擇，如果沒有科學的市場分析能力，可能我們的營銷資源投入產出將出現嚴重失衡！

建立在科學上的信心是真正的信心，建立在盲目上的信心就是自大了！有了科學的分析，科學戰術，如果沒有信心實施，那么在好的方案也是一張廢紙！

二、準備

當天晚上，馬小剛的團隊就確定了訂貨獎勵政策，根據會議的日程和內容，一方面與電腦噴繪公司合作，印刷了1500張宣傳單，當天晚上12點，商務代表甲就帶著這些宣傳單做火車前往本溪，務必在17日之前利用商業公司的業務員發送到本溪市的各鄉鎮終端，確保客戶到達率；另一方面，向總部額外申請了200個A產品模型盒和空盒、100份宣傳海報以及若干品牌提示性小禮品。一場第三終端戰役在這一支富有激情的團隊導演下就這樣緊鑼密鼓的開始了……

提示：

馬小剛的團隊在推廣方案的準備階段向我們展示了第三終端的第三種武器——激情！

第三終端的客戶數量多而零散，任何推廣活動的實施如果沒有團隊激情的元素推動，是很難達到預期效果的。

三、會場布置

8月19日，馬小剛率領5名隊員出現在本溪商業訂貨會會場，參加這次會議的一共有6家制藥企業，由于是單品種的因素，雖然暢想，但也負擔不起較高的會議費用，只能和其它企業共同合作了。如何在這么多品種中凸現自己呢？會場的布置除了一些地方是承辦商C醫藥公司指定用于自己品牌宣傳用之外，其余位置全部開發，可任意擺放。在大戰役中又出現了小戰役，搶奪最佳位置是布置過程中的最大任務。

會場入口處拜訪什么呢？普通的堆頭無法吸引人的眼球，易拉寶也太沒創意了，橫幅掛上只能淹沒在橫幅的海洋，三個臭皮匠頂一個諸葛亮，大家七嘴八舌后，一個絕佳的創意出爐了，用產品空盒擺出一個“孔雀開瓶”的特殊造型！用孔雀開瓶來歡迎每一個到會客戶，即能夠起到耳目一新的感覺，同時還能將產品信號立即占領客戶的腦海。

由于會場在二樓，沿途的樓梯又成為馬小剛團隊追逐的目標，產品模型盒和宣傳海報派上用場了，模型盒沿著樓梯的扶手一字排開好不壯觀啊，樓梯旁的墻壁貼上海報，兩面夾擊，持續刺激客戶的訂貨神經。

會場中的每一個洽談桌上拜訪形象筆，要訂貨就要簽字，沒有筆怎么能行呢！當然產品宣傳資料也是少不了的。對了，還有會場的立柱上也要貼上宣傳海報，還有很多很多…….

提示：

馬小剛的團隊在商業訂貨會的布置階段向我們展示了第三終端的另外兩種武器——細心和創新！

創新源自靈感，而靈感源自細心的觀察和敏銳的洞察力，缺一不可！在第三終端的每一項推廣工作中都會遇到這樣的問題，如何吸引客戶的眼球、樹立產品的特性、樹立企業的品牌等都需要細心觀察和創新的思維！

四、會中作戰

8月20日早上8點，馬小剛的團隊準時到達會場，開始做好最后的準備，迎接客戶的到來。300多個終端客戶陸續到達會場，有馬小剛認識的、熟悉的、還有不認識的。團隊的每個隊員分別拿著產品訂貨單在每一個洽談桌上與客戶交談，由于這一次訂貨獎勵的禮品相對豐厚，不僅C醫藥公司有訂貨獎勵，還有來自各廠家的訂貨獎勵，甚至還有抽大獎活動，終端客戶訂貨非常積極，在和到會的每一個客戶洽談后，馬小剛已經拿到訂單41件，完美的完成了既定任務目標！

提示：

馬小剛的團隊在商業訂貨會的會議實施階段向我們展示了第三終端的第六種武器——勤奮！

如果沒有和每一個客戶深入洽談，也許前期所做的一切都是白費的。正是這種勤奮精神，才能讓每一個推廣活動達到預期的目標。

五、會后跟進

在會議期間，馬小剛的團隊記錄了每一個終端客戶的信息資料，名稱、職位、聯系地址、電話、客戶的喜好、客戶的年齡等等，有了這一個終端寶典，會后的跟進實在是太容易了。會后馬小剛的團隊對這次參會客戶進行了電話回訪，就各種關心的問題進行了溝通，在溝通中總結了工作的得失，為下次推廣奠定了良好的基礎，同時與終端客戶建立了良好的客情關系，同時也在客戶心目中樹立了公司的專業品牌地位。

提示：

馬小剛的團隊在商業訂貨會的會后跟進階段向我們展示了第三終端的第七種武器——客情！

篇8

企業的基本競爭戰略有三種：成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略。企業必須從這三種戰略中選擇一種，作為其主導戰略。要么把成本控制到比競爭者更低的程度；要么在企業產品和服務中形成與眾不同的特色，讓顧客感覺到你提供了比其他競爭者更多的價值；要么企業致力于服務于某一特定的市場細分、某一特定的產品種類或某一特定的地理范圍。

小型普藥企業幾乎沒有什么成本優勢，可行的戰略就是將差異化戰略和集中戰略有機結合，集中資源與能力，在某一點上通過差異化競爭尋求突破，即：差異化聚焦戰略。

一般來說，競爭可以分為6個層面，從價格層面、質量層面、功能層面、服務層面、技術層面，一直發展到品牌層面。對于中小醫藥企業而言，除部分企業已經建立一定的品牌優勢外，大家在價格、技術、質量、功能層面沒有什么明顯區別，只能拼服務。所以，必須認真分析研究自身所處的競爭環境，充分研究競爭對手，同時認真評估自己的資源和能力，集中優勢兵力，找準一個突破口。也就是說，必須找出與他人不同的策略和方法，只有這樣，企業才能擺脫被動挨打的境地，領先他人一步。

Z藥廠成立50多年，以生產、銷售OTC中成藥品種為主，處方藥依靠招商模式，市場基本上限于省內。由于各種原因，企業在品牌建設、研發與技術、市場網絡、隊伍建設等方面一直沒有大的突破。怎樣才能在銷售上取得突破呢？Z藥廠決定先找到自己的優勢。

經過仔細篩選，發現治療結石的產品T生產廠家較少，具有一定的產品賣點：純中藥制劑，效果較好。同時具有一定的區域優勢：雖然開發的醫院較少，但有幾家的科主任認同度較好。此外，當地結石病發病率較高，但還沒有出現突出的強勢品牌。因此，企業決定加大學術推廣力度，優先做大產品T。企業依托區域性專業學會的專家，與商密切配合，通過積極參加省級學術會議、醫院推廣會、科室會、臨床觀察以及、專業雜志刊登廣告等形式，使原有醫院的銷量有了較大提高，并開發出了一批較高質量的醫院。目前產品T在省內同類品種中名列前茅，單產品銷售額由2000多萬元上升到近5000萬元。

Z藥廠的成功之處，就是將差異化戰略（營銷模式由簡單的招商增加學術推廣、公共關系，實際上屬于“服務差異化戰略”）和集中化戰略（集中資源于一個產品、一種策略和一個區域性市場，是產品集中化戰略、地區集中化戰略，外加“策略集中化戰略”）有機結合，即差異化聚集戰略。

持續構建核心競爭力是小普藥企業發展壯大的必由之路

基本競爭戰略是一種靜態思維，是將市場、競爭對手、消費者置于戰略設計流程的出發點上。“一招鮮”的差異化聚焦戰略只能幫助小型企業奠定短期生存的基礎，要想獲得長期的可持續的發展壯大，則必須具備長期的競爭優勢。而長期的競爭優勢則必須做到“招招鮮”，通過不斷創新、不斷強化自身的核心競爭力方能實現。

企業的核心競爭力是建立在企業核心資源基礎上的企業技術、產品、管理、文化等的綜合優勢在市場上的反映，是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手仿效、并能帶來超額利潤的獨特能力。核心競爭力理論認為，從長遠來看，企業的競爭優勢取決于企業能否以低成本及超過對手的速度構建核心競爭力。核心競爭力的構建是通過一系列持續提高和強化來實現的，它應該成為企業的戰略核心。

核心競爭力的構成要素包括：研究開發能力（基礎研究、應用研究和技術開發）；不斷創新能力（技術創新、產品創新和管理創新）；組織協調能力（團隊建設、整體協調和資源配置）；應變能力（因時、因地、因對手、因對象而變化）。

企業如何識別核心競爭力？簡單地說，比競爭對手好的或不容易模仿的資源或能力就是企業的核心競爭力。

H藥業10年間從員工不到20人的小作坊發展到目前擁有1家上市公司、4家制藥企業的大中型集團企業，它獲得持續發展的動力就是不斷增強的核心競爭力，主要來源于營銷管理的不斷創新能力。

成立之初，H藥業只有幾個OTC普藥，研發能力較弱，資金實力不足，沒人才，沒市場。企業如何成長？既然人家的產品賣得那么好，市場需求一定很大，只要采取不同的戰略分一杯羹就行。經過反復的市場分析與自身資源能力評估，H藥業決定采取超低價終端的營銷策略，主要招商地級市場商，不少地區發展到縣級商。商必須具有真正的終端覆蓋，實行嚴格的區域保護。半年后，H企業逐步建立了全國性網絡，企業掘得第一桶金。

篇9

基金項目：本文系2012年湖南省職業院校教研教改項目“高等職業教育醫藥營銷專業人才培養目標及培養方案的研究與開發”[項目編號：ZJB2012065]

一、區域醫藥渠道構建

首先，有限的醫藥企業資源，這是不可能進入國內的新農村合作市場，可以根據企業的產品結構，產品特點，企業資源，包括政府關系等資源，進行適當的區域選擇，選擇區域范圍削減。醫療醫藥行業，如云南省抗生素的頭孢，農村市場一直有一定的基礎，在大規模生產，全面降低成本管理，降低價格后，可進一步從這方面入手。和曲安奈德可以第一次深入廣東省，新型農村合作醫藥。在其他地區，第一和第二終端可以選擇做一個比較好的市場，試點逐步滲透到這些市場第三端市場。使用該產品的第一，市場品牌效應。基于這些實驗，積累的經驗，復制的經驗，逐步，穩步擴大企業產品在整個農村市場的份額。大量的信息顯示，農村市場、農村和農村等，都不會成為醫藥企業的主要目標。由于個別農民手中的錢依然稀缺，消費能力還很薄弱；而且，農民生活在分散，人口稀少，渠道不暢也使藥品銷售困難，難以到農民門口。因此，“農村市場”的發展，以縣城為中心開拓。由于區域經濟條件的不同，不同地區的農村市場狀況也不同。因此，該地區可以考慮三個方面：一、當地的經濟發展現狀；二、當地的業務渠道不暢，兩家網絡建設進展，當地醫藥公司信貸情況，如果該地區的資本流動不好，而寧愿放棄；三、要選擇公司的第一和第二終端更成熟的市場，使企業品牌和產品品牌可以更好地延伸和滲透到農村市場，使其他方面的工作帶來更有效的成果。在全國范圍內，第一是東西、沿海、內陸；在一些省份和城市，縣（市）、鄉（村），企業實力不強，相應的管理并沒有跟上，只能做試點。

二、完善現有藥品渠道模式

改善現有的醫藥產品的渠道策略，包括多渠道并存，包括4-5重點產品。為公司創造銷售和利潤的這樣一個模型，但也成為偽造產地，市場的發展是不利于長期良好的發展。特別是在農村市場的產品價格一定比城市市場低，這必然使農村市場的產品竄入城市市場。為了解決這個問題，我們可以通過以下途徑，生產專門針對農村市場和城市市場的不同產品包裝。小包裝的城市市場，農村市場的大包裝。制藥公司專注于單一渠道模式。如志為精神，一旦公司設定目標，要自己做，一切都成立自己的場外銷售團隊，不使用其他區域經銷商模式。這樣看來，企業是短期利益的損失，但它肯定能夠獲得長期利益。

三、農村藥品促銷推廣戰略布局措施

品牌推廣需要有一個積累的過程。除了廣告的過程中，除了需要配合的具體內容，實質性的宣傳活動。

（一）在農村地區推廣藥品廣告

農村患者，相對而言，受教育程度低，容易相信一些大型電視臺或地方特色的媒體廣告。據信息產業部和其他部門的一項調查顯示，61%的農村消費者認為，電視是他們最重要的信息渠道。

除了上述媒體廣告，還可以利用其他媒體的形式使農村消費意識產品。一是鄉村電影廣告點，像原來的三株群體在農村舉辦過萬部電影活動；二是農村的墻體廣告。基本上沒有布局費，相當于城市的大型戶外廣告，產品或公司可以提煉成一個簡單和易于理解的定位，簡單的語言，以實現更引人注目的效果；三是農村廣播揚聲器，通過村干部走出去，效果會更好。四是文化復合廣告，使品牌深入人心，傳播企業文化，樹立品牌形象。

（二）開展專業普及專業醫療教育活動

農村患者具有獨特的醫藥和消費習慣，農村居民第一次到村里的私人診所或零售藥店去看病、購買時，只有當病情比較嚴重，鄉村醫生不能處理，才到鎮醫院或縣醫院治療，危重病，需要住院治療的大多數以輸液的處理作為補充。說到購買習慣，農村普通病患者到村里或街道上的零售店、專賣店買藥，他們對藥品知識的了解，首選醫生、零售店員或廣告效果，購買后他們的感覺和知識的有效性，使他們認為是好藥品牌的忠誠度較高。鑒于此，醫藥企業可以針對處方藥、銷售藥品，如醫生、零售店店員等進行了系統的專業教育活動，這些宣傳活動可以借助于當地政府的公益活動，也可以與地方商業公司共同推出。

（三）開展農村病人的健康教育

健康教育是一種系統的教育活動，它有計劃、目標和評價體系，通過教育可以幫助人們形成正確的行為和觀念，促進身心健康，改變不利于健康的行為習慣，樹立良好的生活作風。針對農村低水平的病人，特殊的醫藥信息來源和衛生意識差，農村的健康教育必須以他們的心理和需求為基礎，采取一些健康教育和健康教育的態度。農村消費者科普教育。基于廣大農村消費者的教育水平相對較低，健康和健康的習慣是缺乏自我保健意識的特點，制藥公司可以結合目前的網絡在農村地區相對成熟的企業或不定期舉辦相關活動。可以村或鎮為單位，舉行大型的免費診所，邀請有關專家坐診。農村居民了解衛生保健的基本知識；在義診活動可以釋放一些圖片，直觀和容易理解疾病的小冊子。在零售藥店和私人診所和其他場合發放傳單活動，患者或消費者，由醫生或職員向患者告知消費者參與活動可以得到小禮品或免費的午餐，在指定的地點可以請當地醫學專家和制藥公司的產品經理對企業和產品的相關疾病的預防、治療、保健知識進行培訓講解。

篇10

1、各種業態和零售形式發展良好

在生態環境保護中，物種多樣性是衡量生態環境質量的標志之一。在商業環境中，由于顧客消費需求多種多樣，挖掘商機滿足需求的零售業態也會呈現出多樣性，本次參評的80多個門店中，既有呈規模發展態勢的大賣場、連鎖超市、便利店和大百貨店，又有連鎖藥店和其它各種專業店，新興的生鮮超市和社區超市正在不斷培育市場，別具特色的傳統街市門店也有其生存空間，各種業態會隨著當地消費水平和特點的不同做出本地化調整，豐富的零售業態多樣性反映出廣東良好的商業“生態環境”和兼容性。

2、競爭推動下的梯次發展

在廣東的連鎖商業中，廣州、深圳是目前商業發展程度較高，市場環境成熟的城市，也是零售市場競爭最為激烈的地區。在競爭的推動之下，優勝劣汰促使深穗零售企業向精細化管理發展，管理水平提升較快；同時，廣東的二、三級城市正在逐步成為零售市場拓展的焦點，并顯示出較大的市場發展空間，梯度開發趨勢明顯，所以在深穗市場競爭中的管理積累、人員儲備和管理技術移植將對企業未來長遠發展產生很大影響。

3、零售管理技術運用水平不斷提高

在本次參評企業絕大多數門店使用了電腦管理系統，但中外零售企業之間在后臺數據分析技術運用水平和分析能力上的反差較大，因而對賣場銷售業績產生了不小的影響，由此也反映出核心競爭力的對比情況。在這方面，萬佳的系統數據分析應該是內資企業的代表，珠海萬佳拱北店開業之初，銷售業績并不理想，通過一年多的數據分析和有針對性的調整，目前的銷售業績已經提升到萬佳公司前幾位。 二、生鮮經營已成為發展的重頭戲

在2002年優秀門店評比中，生鮮經營作為新增項目成為專家組考察的重點內容之一。在本次考察中，專家組發現生鮮經營已成為連鎖超市不可缺少的組成部分，并根據不同的超市業態進行著個性化的演繹，除了大賣場之外，還有社區店、生鮮超市和生鮮專賣店等。從表面上看，多數超市的生鮮商品大類結構比較齊備，但企業生鮮經營能力和管理水平存在著明顯的反差。

1、生鮮經營尚缺乏特色和差異化

由于競爭和生鮮品加工技術含量不高，同種業態之間生鮮商品結構一直存在著同構化的問題，2002年初超市出現的經營項目（例如現場加工磨制芝麻油和芝麻醬），數月之后就會在其它賣場中出現。由此可以看出兩個方面的問題：一是企業對生鮮新品開發的力度和投入不夠，新項目的開發方式比較粗糙，因此無法掌握特色商品的技術獨有；二是生鮮加工制成品的更新比較慢，時間周期一長，特色商品的銷售業績也會“褪色”。所以生鮮品研發將是考驗零售企業與供應鏈上游企業合作成效的關鍵環節。

2、衛生管理和品質控制是贏得顧客的基本信譽保證

2002年超市生鮮品質量依舊是頻頻出現問題，即使一些十分重視現場衛生管理和品控的大牌超市也未能幸免，食品安全性問題已經成為消費者非常關注的問題。那么連鎖超市生鮮品現場加工和銷售環節情況如何？

專家組在考察過程中發現，規模較大的連鎖企業都比較注意衛生和品控管理，但由于賣場規劃設計和投入水平的不同，實際管理效果也參差不齊，外資企業和萬佳百貨的實際管理效果良好；其它連鎖超市就顯得有些遜色。另一方面也有個別參評門店衛生和品控管理暴露出很大問題，專家組在珠海某參評門店生鮮面點加工現場遇到的一場“捕鼠記”，想來應該不僅僅是偶發問題。

目前一些進入中國的外資零售企業正在進行HACCP等國際認證標準的輔導和準備工作，以減少由此而承擔的消費風險，這一管理動向應該引起廣東以及國內零售企業的重視，因為它將有可能把中外零售企業之間的管理差距再次拉大。

3、自營和聯營之爭

近年來，連鎖超市生鮮經營中一直存在著自營和聯營的選擇和爭論，在本次考察中發現，這種爭論正在逐步趨于統一，這一方面來自2002年，萬佳百貨逐步擴大生鮮自營范圍的策略；另一方面，深圳民潤在廣州、珠海和佛山的門店強化生鮮經營的實際效果良好。這也說明連鎖超市如果沒有生鮮自營的經歷，零售企業將難以發揮對生鮮供應鏈上游的影響力，更難以引導上游企業的運作配合。所以，有選擇地發展生鮮自營項目、開發生鮮自有品牌和強化生鮮供應鏈的運作能力將是未來生鮮經營的發展趨勢。

4、中外企業互動發展中的形似和神似

自從第一家外資零售企業登陸廣東，中外零售企業之間一直存在著相互學習，相互促進的互動作用，一些外資零售企業的本土化工作做得扎實而富有成效；本土零售企業在學習過程中靈活調整，成長很快。但在未來市場競爭中，僅有“形似”尚不足夠，外在的店鋪規劃設計和生鮮經營方式并不一定能產生同等的銷售業績，這類問題在廣東東莞等二、三級城市的參評企業反映得比較明顯。注重基于自身的經營實證性分析和調整過程，這樣才能“形神兼備”。 三、連鎖藥店的當務之急是解決經營定位問題

在本次廣東優秀門店評比活動中，連鎖藥店的發展是另外一個備受注目零售業態，2002年廣州的平價藥店；深圳中外合資的專業藥房都給整個醫藥零售業界帶來了不小影響。

在參評的醫藥零售企業中，雖然經營形態各異，但多數連鎖藥店正在面臨盈利性的挑戰，而當前的核心問題就是要解決經營定位問題。

1、快速跑馬圈地衍生的兩難境地

2002年是廣東連鎖藥店發展較快的一年，但是在快速跑馬圈地的過程中似乎多了些浮躁，少了點目標市場分析，因此連鎖藥店的經營定位紊亂也就隨之出現。隨著連鎖藥店規模的擴大，以及缺乏管理基礎的加盟連鎖，使得單店和公司整體的盈利問題越來越突出，進而將自身至于兩難境地。

成功的連鎖藥店經營定位應該包括三個工作環節，第一步是要進行目標市場分析，它包括醫藥消費目標市場細分、“用藥”目標顧客群描述和消費行為分析，最終在細分市場上準確選擇目標市場的切入點；第二步是確定與細分的目標市場相適應的零售終端經營方式和手法，選擇藥店的經營模式，把握目標市場的切入方法；第三是在零售終端的經營中不斷創新，通過差異化經營，建立和保持市場競爭優勢。目前連鎖藥店在經營定位上紊亂與困惑恰恰源于目標顧客群的迷失和不清晰。

如何有效地解決連鎖藥店的經營定位問題，從本次參評的16間連鎖藥店中，一些企業正在進行著有益的探索，廣州金康藥房的平價大賣場有效地結合藥品批發，為其平價藥店經營模式提供了后盾支撐；萬澤百美會員店和美信海王星辰專業藥房都是展現出清晰的細分市場定位。

2、多元化缺乏內在關聯性

在連鎖藥店的經營定位中，多元化還是專業化，這個定位選擇一直是個爭論頗多的問題。

目前連鎖藥店的多元化嘗試中，效果不佳的一個重要原因是：經營項目和商品品類組合上內在消費關聯程度不高，未能形成連鎖超市中常見的磁石商品和關聯商品之間的互動關系，所以連鎖藥店在多元化項目選擇時，一定要強化目標顧客群需求分析，回答好幾個問題：

（1）連鎖藥店多元化經營項目引進的市場依據是什么？

（2）對非藥品項目經營應有足夠的認識和市場準備。

3、不可忽視連鎖超市和連鎖藥店的同步發展及其相互影響

目前廣東連鎖商業正處于快速發展中，零售業格局的變化正在對連鎖藥店產生著深刻的影響。