導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇部門工作目標，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

考核堅持著眼于查找問題、分析問題、解決問題，促進工作,不斷增強機關各部門的責任意識和服務能力，達到開創工作新局面的目的。考核堅持從嚴、公平、公正、負責的原則，客觀真實的反映各部門工作情況，總結經驗和成績，查找存在的問題和差距，為下年度工作奠定堅實的基礎。

二、考核的時間、組織領導、方法和對象

（一）考核時間：年12月13日——18日為部門自查階段，年12月19日——20日為鎮集中考核階段。

（二）考核組織領導：

組長：

成員：

組長：

成員：

考核領導小組下設辦公室，辦公室設在黨政辦，辦公室主任兼任。

（三）考核方法：

考核實行百分制，每個部門總分值為100分。考核采取自下而上、自查和考核相結合,集中考核和平時考核相結合的方法進行。自查階段，各部門根據實際開展自查自評，并于12月18日之前將考核表交考核小組辦公室。集中考核階段，考核小組對照《考核細則》，逐項進行考核，結合被考單位自查結果，給出初步評定。最后鎮黨委、政府根據考核小組意見，綜合評定各部門考核成績。為保證考核的公平、公正，鎮黨委、政府將對考核小組考核情況進行督查、復查。

（四）考核對象

黨政辦、村鎮建設辦、安全辦、計生民政辦、勞動保障所、農服中心、財政所、國土辦、綜治、、司法所。

三、考核分值構成

（一）黨政辦（100分）

黨務工作（6分）；組織工作（5分）；紀檢監察工作（5分）；宣傳工作（6分）；人大工作（5分）；統戰工作（5分）；共青團工作（3分）；保密工作（2分）；人事工作（5分）；檔案工作（5分）；旅游工作（5分）；文秘工作（5分）；精神文明工作（6分）；工會工作（6分）；機關事務工作（6分）；廣播工作（5分）；有線電視工作（5分）；文體工作（5分）；信息報送工作（10分）；。

（二）財政所（100分）

財政工作（30分）；農村財務指導與集體資產管理工作（10分）；村（社區）會計核算與財務審計工作（15分）；農民負擔監督管理工作（20分）；審計工作（5分）；家電下鄉工作（10分）；信息報送工作（10分）。

（三）計生民政辦（100分）

民政工作（10分）；殘聯工作（10分）；婦女兒童工作（5分）；紅十字會工作（10分）；計生政策、法規貫徹落實（5分）；計生服務工作（20分）；計生統計工作（5分）；計生宣傳工作（5分）；計生協會及流動人口管理（5分）；新型農村合作醫療工作（5分）；血防、狂防工作（5分）；食品藥品安全工作（5分）；老齡工作（5分）；信息報送工作（5分）。

（四）村鎮建設辦（100分）

能源工作（10分）；交通工作（15分）；村鎮建設工作（25分）；環保工作（5分）；集鎮管理工作（25分）；新農村建設工作（10分）;信息報送工作（10分）。

（五）安全辦（100分）

城鄉環境綜合整治工作（40分）；安全工作（15分)；統計工作（10分）消防工作（10分）；招商工作（20分）；信息報送工作（10分）。

（六）國土水利辦（100分）

土地工作（45分）；水利工作（45分）；信息報送工作（10分）。

（七）勞動保障所（100分）

勞動保障和再就業工作（70分）；信息報送工作（30分）。

（八）綜治、、司法所（100分）

綜治工作（15分）；維穩工作（15分）；防邪工作（5分）；司法工作（10分）；工作（15分）；臺辦工作（5分）；僑聯工作（5分）；社會管理創新工作（20分）；信息報送工作（10分）。

（九）農服中心（100分）

農業工作（25）；氣象工作（5分）；防震工作（5分）；科協科技工作（5分）；農經工作（5分）；林政管理工作（10分）；林木管理工作（5分）；林地管理工作（5分）；農業政策性保險（10分），農村財務指導與集體資產管理工作（5分）；村（居）會計核算與財務審計工作（5分）；農民負擔監督管理工作（5分）；信息報送工作（10分）。

四、獎懲措施

對考核特別優秀的部門，鎮黨委、政府將給予表彰鼓勵。

篇2

一、考核對象

本機關的內部考核對象為：紀工委、黨政辦公室、黨群工作部、人力資源局、經濟發展局、財政審計局、招商管理局、規劃建設局、社會事業局、安監局、拆遷辦、人武部（政法綜治中心、司法所、辦）、華萊塢電影產業園、園區管理管理中心、景區管理中心共15個部門。

不包括人大工委、部門下屬管理單位、所，機關后勤人員。

二、考核原則

實行部門考核獎，即本《意見》考核到部門，具體到個人的量化考核，由各部門參照本《意見》及相關規定自行制定。

三、考核內容

考核獎金以部門為單位，對各部門全年目標管理實行百分考核，考核內容由職能工作（40分）、自身建設（30分）、民主測評（25分）、掛鉤工作（5分）四個方面組成。

（一）職能工作：40分

各部門按照本職工作爭創一流的要求，圍繞區和山水城兩級的目標任務，確定各部門工作的主要目標，并明確考核分值。凡達到區考核目標要求不失分的得基本分40分，如區考核扣分的折算得分系數后乘40分為實際得分。部門條線工作列區級以上前三名的，加2-4分，經黨工委確定為完成重大項目和重大貢獻的，加1-5分，條線工作列區最后二名的扣2-3分，因客觀原因或不屬于部門原因而未達目標的不予扣分。

（二）部門自身建設：30分

按黨工委的要求，明確機關部門自身建設考核內容和分值（附1），按扣分項目和分值計入百分考核，最后得分乘0.3為得分成績。

（三）民主測評：25分

按照百分考核內容和要求，分別進行部門互評、基層測評和領導考評，匯總后累計得A最多的前三名加2分，即得27分；得C最多的后三名扣2分，即得23分；其余得該項分數，即得25分。

（四）掛鉤工作：5分

機關各部門要按照黨工委、管委會的要求，深入掛鉤片區的社區，幫助、指導、協調、服務、督促完成對社區考核的各項目標任務。掛鉤工作考核得分依據山水城對各社區的百分考核得分乘以5%。

四、考核辦法

（一）百分考核得分分級：考核對象百分考核得分前3名為A，第4名—第12名為B，后3名為C。

（二）部門考核獎金基數和計算發放辦法：

1、部門人員獎金計算辦法：

（1）局副科級以上人員在區核算的目標管理獎基礎上乘以百分考核得分系數：按A、B、C分別乘以1.2、1、0.8的系數；

（2）正股級以下人員獎金基數：本部門按照正股級3萬，副股級2萬，其他人員1萬為基數；考核為A乘以1.1的系數；考核為B乘以1的系數；考核為C乘以0.90的系數，計入各類人員的所得獎金。其中不區分人員性質類別（即不區分公務員、事業、企業性質）。

2、百分考核結果A為5萬、B為3萬、C為1萬，作為部門工作經費。

（三）單項重點工作考核獎：年初列入山水城黨工委確定的重點特色工作，根據年終考核完成情況，對主管完成部門或牽頭協調部門按每次0.5—3萬考核獎勵。

（四）考核獎勵發放使用要求：新增的獎勵可充作部門工作經費和發放有關工作人員專項獎勵，由各部門根據實際情況確定。

篇3

中圖分類號：C93-0 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）05-0-01

一、目標管理及其在黨政職能部門的應用

目標管理是通過建立目標體系，利用目標制定、目標實施及目標完成情況的評價等一系列步驟引導和控制員工的行為。[1]

目標管理在職能部門的應用，可以同時幫助組織實現組織發展目標和個人發展目標，但是由于“職能部門之間工作差異較大，考核的指標、權重設置很難把握，同時這些部門由于事務性工作多，工作量不易測量，臨時性工作多，計劃性較弱，工作的成果不容易衡量等特點，所以總是很難給職能部門制定出一個可以量化，令人信服的考核方案。”[2]

目前的主要做法是：根據醫院的發展規劃和年度目標，以及各部門的工作現狀和發展需求，制定黨政職能部門的年度工作計劃，將全年的工作分為日常工作、重點工作等，考慮時間節點，納入每月計劃中；并在全年目標分值固定的前提下，給每項工作賦以相應的目標分值。

二、從計劃外工作看黨政職能部門的目標計劃設定

黨政職能部門因為數據目標較少，事務性計劃目標制定得是否合理對醫院的發展來說十分重要；安醫大二附院從2009年開始引入效能建設，2010年逐步施行全面目標管理，將效能建設納入目標管理體系，基本實現了黨政職能部門工作的目標管理。通過幾年的實際運轉，在對各部門計劃外工作進行分析以及從目標管理的實際運轉中，我們發現致使目標計劃制定得不合理的原因主要有以下幾種。

（一）信息傳遞不夠通暢

在信息社會，信息給人們生活帶來無限便捷的同時，也因為對信

息掌握的不對稱，給人們生活帶來實質上的不公平。在醫院管理中同樣存在這個問題，究其原因主要有：1.院務公開工作有待加強；2.醫院保密與院務公開工作相沖突；3.部分工作人員有意利用信息傳遞的時間差來趨利避害；4.不能積極主動地掌握和部門有關的縱向、橫向信息。

（二）部門的主要職責和發展方向不明確

1.將醫院的總體發展目標融入各黨政職能部門的實際工作中，這方面可供借鑒的成功范例并不多，對于安醫大二附院的管理者來說也是在發展中探索、在探索中發展。

2.長期以來，事業單位的職能部門工作已經形成了一個基本模式：目標任務不明確，沒有計劃約束和引導，大部分工作都成了臨時性工作，部門的所謂“發展”依靠“臨時性工作”推動。

3.對行政管理工作不重視，尤其是在醫院這個行業，經濟基礎決定上層建筑體現得尤其明顯，這種思想意識的直接后果是：

（1）管理缺乏科學性和專業性；

（2）目標任務制定者的資質具有隨意性；

4.存在部分專業人員的專業知識掌握得不扎實的現象。

（三）部門間的分工與合作范疇不明確

醫院部分工作職責因分工與合作范疇界定不明確或者難以界定，也會導致計劃工作不能全覆蓋實際工作或者工作職責有重復。

（四）計劃制定得少，有意回避考核

醫院實施目標管理后，各職能部門所制定的年度計劃全部納入考核體系，也因此，可能會存在部分部門為了回避考核，在制定年度計劃時有意將計劃制定得少的現象。

將黨政職能部門工作納入目標考核體系，相當有效地保障了醫院總體既定目標的實現，但是作為醫院的管理者們，還希望醫院目標計劃的制定與實現可以保障醫院健康、有序地長足發展。

那么如何及時有效地修正目標計劃，發現影響醫院發展的隱性因素呢？

我們通過對上述醫院黨政職能部門的2011年計劃外工作進行分析發現，計劃外工作主要集中于：1.培訓、學習與考核；2.制度修訂；3.網絡化管理；4.醫院間的合作；5.職責與歸屬不明確的工作；6.文化的營造。這說明黨政職能部門的工作在標準化、自動化、專業化以及合作共贏與長遠發展方面還有待進一步加強，對文化的內化作用尚認識不足。

三、計劃外工作測評法的實際運用

安徽醫科大學第二附屬醫院決策層2012年的日常管理工作基本圍繞著上述幾個方面進行，但黨政職能部門在制定2012年年度計劃時，沒有特別強調要將2011年計劃外工作類型考慮進計劃內。

2012年底，我們又對2012年計劃外工作進行分析，這次吸取了2011年的教訓，采取分部門分析的方法，這種分析方法更加細致深入，通過分析發現：2011年發現的普遍性問題部分仍然存在，有的還出現了新的問題。

下面我們就隨機挑選某些部門的計劃外工作為例：

部門一：計劃外工作涉及部分院內重點工作以及節假日、衛生系統節日相關工作；

部門二：計劃外工作主要集中在重點專科建設、專業技術人員的培訓、醫療關鍵環節的管理；

部門三：計劃外工作涉及常識、與主管部門的聯系、管理人員的培養、考察工作，管理人員的動態管理、調研工作、醫院文化建設等；

部門四：涉及職工基本福利；

部門五：計劃外工作主要是迎接上級主管部門的檢查以及標準化管理相關材料的編制。

2012年年底，我們對職能部門2011（未考慮計劃外工作）、2012（考慮了計劃外工作）年兩年的目標管理進行比較，結果發現十六個黨政管理部門，只有四個部門目標管理得分略有下降，其它都呈上升趨勢；事實說明，從計劃外工作看職能部門的目標管理，確實在相當大程度上有效保障了醫院的發展方向。

出現計劃外工作的原因我們已經在前面分析過，這些已經完成了的計劃外工作讓我們的工作多少顯得有些盲目和忙亂，因此，2012年年底至2013年年初，組織各部門制訂2013年目標任務考核表時，醫院決策層要求將醫院2013年工作要點分解至部門并加入考核表內，醫院的相關管理部門審核時也特別注意了各部門2012年計劃外工作類型是否被囊括。

從2013年開始，醫院實施真正意義上的目標管理。

參考文獻：

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2 電力企業保衛工作實現目標管理的思考

2.1 保衛工作管理目標的制定

電力企業的生產和發展的過程中，與人們日常生活用電的安全性、可靠性有著直接的聯系，因此，要做好電力企業保衛工作的管理，首先要針對電力企業保衛工作的管理制定總的目標，主要圍繞著電力企業的安全生產、穩定發展進行[2]。首先，要根據電力企業的發展規劃、任務等，制定一個整體的保衛工作目標，確保電力企業發展有有序進行。其次，要根據電力企業發展的時期性，在一定時期內制定具體的保衛工作目標，要從電力企業各方面發展的需求來制定，同時要結合地方公安機關提出的相關要求，以及電力企業保衛工作的實際情況、生產情況等制定保衛工作目標。另外，在制定電力企業保衛工作管理目標的過程中，還應結合地方的地理環境、工作基礎、工作條件以及員工的職業素質等方面進行，實事求是的制定電力企業的保衛工作目標。

2.2 保衛工作管理目標的分解

首先，要明確具體的目標，針對電力企業的近期發展進行分析，電力企業保衛工作的管理目標制定的項目不宜過多，要注意目標項目應突出重點，目標實現期限也不宜過長，適當的選擇期限，期限也不能過短，否則將失去管理目標的意義[3]。其次，電力企業保衛工作管理目標要有可預見性，主要是根據電力企業的實際需求來確定目標，并且，保證目標具有一定的先進性、科學性、系統性，尤其是對電力企業內部員工之間的協作關系，要妥善處理，這樣才能確保電力企業的保衛工作能夠對企業的人力、財力、物力等方面進行有效的分配，實現電力企業保衛工作管理目標的最佳配置。

例如，在某市電力企業的發展中，該市的保衛工作實現目標管理對各個部門以及保衛工作進行分解，具體如下圖（如圖1所示），該企業對保衛工作的分解非常詳細，主動的對保衛工作進行測量和監測，并從中發現問題、分析問題、解決問題，而且，對事故產生的財產損失以及其他損失的情況也都詳細的分析出來，進一步保證該市電力企業的安全生產和發展。在對電力企業進行保衛工作管理時，可以參考該市的目標管理結構圖，但是，具體的細節要根據企業的實際發展情況來定，要符合企業的發展，這樣才能促進企業保衛工作管理的發展。

2.3 保衛工作管理目標的實施

電力企業保衛工作管理目標的制定、分解等都是為了做好前期的準備工作，目標的實施主要是電力企業的各個職工、各個部門以及各級的組織機構等嚴格按照各自的目標規范開展保衛工作，目標實施的每個階段都有著不同的授權范圍，而且，保衛工作目標的完成程度也與自身的利益有著直接的聯系，這樣在電力企業保衛工作管理目標實施的過程中，能夠充分調動企業員工以及部門的積極性，提高電力企業的保衛工作質量。另外，在保衛工作管理目標實施的過程中，還要本著權責分配的原則，要明確每個部門、人員等權責，各個部門以及個人要在自己的權限之內來完成目標，可以自行選擇合理的實施手段以及方法，這樣可以充分發揮出電力企業員工以及部門保衛工作的主動性和創造性，進一步提高電力企業保衛工作的質量。

2.4 保衛工作目標實施過程中的管理

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一、報送范圍

各鄉鎮辦、開發區、市政府各部門（主要是行政執法類單位、垂直類單位）需報送職能工作目標任務。

二、報送內容

（一）共性目標任務

突出服務基層、服務群眾的創新創優工作。主要內容為組織工作、黨風廉政建設、統戰工作、精神文明建設、計劃生育、社會治安綜合治理、工作、安全生產、行政執法、應急管理等目標任務。

（二）鄉鎮辦工作目標任務

鄉鎮辦目標任務包括重點工作目標和特色工作兩部分。

1、重點工作目標。主要圍繞全市重點工作、重點工程，發展經濟和社會事業、脫貧奔小康、移民、小城鎮建設、城市建設管理、環境保護、十件實事等方面內容，由市直責任單位將有關工作目標任務分解到各鄉鎮辦后上報效能建設目標辦，經目標辦審核后，列入鄉鎮年度考核目標。

2、特色工作目標。主要體現鄉鎮的特色產業發展、市委市政府安排的僅由本鄉鎮承擔的重大工作。由各鄉鎮辦結合實際，將具體目標和考核方式上報市效能建設目標辦（市政府辦秘書二科），原則上不超過5條。

（三）市直單位工作目標任務

1、重點工作目標。即市委、市政府確定的年度重點工作任務，主要包括：

（2）2012年《政府工作報告》確定的各項目標和任務；

（3）2012年市政府為民辦實事項目；

（4）省、市人民政府同我市簽訂責任書確定的目標和任務；

（5）重點項目爭取、建設工作，招商引資任務；

（6）服務移民工作任務等其它工作。

2、業務工作目標。

（1）各單位職責范圍內事關全市、能反映本單位主體工作狀況的重點工作。

（2）省、市業務主管部門同我市相關部門簽訂責任書確定的主要目標和任務。

上報的業務工作目標任務原則上不超過6項，要突出重點，體現爭先創優，目標任務應較上年有較大突破。

3、市委、市政府交辦的其它工作。

三、報送工作目標任務的原則和基本要素

各單位應根據自身工作職責和市委、市政府提出的工作要求，遵循目標制定的基本原則，即明確的、可度量的、可達到的、面向結果的、有時限的原則，對今年的工作任務，認真進行梳理分解，按照下列要素提出本單位年度職能工作目標：

1、目標名稱。能準確反映工作內容的主題，要求突出重點，抓住關鍵，簡明扼要。

2、目標任務。對具體明確、可執行、可度量的工作任務進行描述，并對完成任務的數量、質量和效果等結果性的內容以定量指標和定性要求的方式確定。

3、完成時限。目標完成的具體時間要求。

4、建議分值。根據目標在全市經濟社會發展和本單位職能工作中的重要程度、完成的工作量及難易程度等按百分制提出分值設置建議。

5、目標制定依據。主要依據包括：市委、市政府有關文件，本單位年度工作安排，與上級政府、業務主管部門簽定的責任書，省、市對應的指標（業績）情況，且目標值要高于上年度水平。

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中圖分類號：G647 文獻標志碼：A 文章編號：1674-9324（2015）01-0012-02

隨著職業教育的高速發展，高職院校在辦學規模、師資水平、設備投入等方面都取了明顯的改善，但也面臨著突出辦學特色、提升辦學質量、提高辦學效益等一系列問題。為此，高校應轉變辦學思路，實現從規模擴張向內涵建設的轉變，通過實施校院二級管理制度，加強二級學院學科建設，增強科研和社會服務能力；通過實施目標管理來規范內部管理，提高教育教學質量。

一、目標管理的涵義及實施意義

目標管理（Management by Objective）是由美國著名管理大師彼得?德魯克于1954年在其名著《管理實踐》中首次提出，于上個世紀80年代引入我國并逐步推廣。高校目標管理就是高校管理者依據黨和國家規定的教育管理目標及方針政策，結合高校實際，制定學校的總體建設目標，然后將目標分解到校內各部門和個人，形成有機的目標鏈，使個人目標、部門目標和高校總目標融為一體，并通過目標對所有部門和個人進行管理的一種管理方式。實施目標管理可以將各部門的工作重點凝聚到學校的建設發展上來，充分集中學院現有的各種資源，開展重點項目、重要目標建設；可以將學校的建設計劃、發展目標分階段、分層次的明確落實；可以調動部門的主觀能動性，準確完成既定建設目標；可以明確各部門的工作重點、工作職責，防止工作中推諉扯皮的現象發生；可以使校領導擺脫對具體事物的管理，更好地制定學校發展的遠景規劃。

二、目標管理中存在的主要問題

目標管理作為一項科學、完整的管理體系，必須嚴格把握各項管理環節，才能確保管理工作的準確性和有效性。但在實際工作中，高職院校目標管理中仍存在一些問題，主要表現在以下幾方面。

1.目標制定不夠合理。首先，工作目標制定主次不分、條目混亂。目前高校在制定部門工作目標時，往往將各種工作納入考核當中，目標體系繁雜，模糊因素增多，信息獲取困難，考核指標體系難以確定，導致工作方法的簡單化和形式化。其次，工作目標制定權責不明、缺乏溝通。在目標制定中，職能部門往往處于核心地位，并且在實際工作量設定中存在任務攤派現象。二級學院往往是被動接受任務，這在一定程度上忽視了學院的自身發展需求。第三，目標制定缺乏機動靈活性。隨著時間推移和校內外情況的改變，一些工作目標會不適應于學校的發展需要，但很少有部門考慮對目標內容進行適時的調整，導致一些關鍵項目流于形式。

2.目標實施缺乏過程管理。在高職院校中，普遍存在重視目標考核，忽視過程管理的情況。主要表現在，職能部門缺少對二級學院目標執行情況應有的監督與指導。目標任務一旦落實到二級學院，職能部門很少關注具體建設情況，任由學院自行發展，并且對二級學院缺乏必要的支持與配合。其次，職能部門與院系缺乏必要的信息交流，導致一些任務因為沒有及時采取應對措施，錯失了發展的機遇。同時，作為目標的具體實施單位，二級學院自身也缺少對目標的管理，在一定程度上也影響了目標的建設進度和建設質量。

3.目標考核不夠規范。首先，考核主體缺乏公正性。高校的目標考核主體一般由學校領導、部門負責人、考評專家等組成。而不同的考核主體基于不同的立場或受到外界影響，在考評中存在一定的偏差，從而影響考核結果的公正性。在二級學院考核中，職能管理部門具有一定的權威性，往往處于考核的核心地位，一定程度上決定了二級學院的考核結果。而在管理部門考核中，二級學院和普通群眾的參與度較低，也不利于行政管理部門服務水平的提高。其次，考核流程不夠規范，一些部門在平時缺少有效資料積累，最終導致考核時僅憑印象打分，還有一些部門在考核中搞平均主義，致使考核流于形式。

4.考核結果缺少有效獎懲和反饋機制。大多數高校對考核結果持謹慎態度，考核結果僅僅限定在一定范圍人群內公布，普通教職工了解很少，同時針對考核結果，學校也缺少與之配套的獎懲措施，個別院校對考核結果搞人為的平衡，只獎不罰，久而久之使部門對目標考核產生了惰性。其次，針對考核中發現的問題，學校及相關部門沒有認真總結、分析原因，并拿出行之有效的整改方案，使考核很難發揮應有的反饋效應。

三、加強目標管理的對策建議

巴卡德在“金字塔管理”理論中提出，當一個單位規模達到一定程度后，組織就形成金字塔型，其結果必然導致組織決策的效率降低，因此可以通過改變權力結構，將大金字塔分成幾個小金字塔，提高決策效率。高職院校在發展到一定規模后，應通過實施二級管理，適度授權，引導二級學院由教學單位向辦學單位轉變，不斷增強學院的辦學活力。與之配套的是高校應通過實施科學、規范的目標管理來抓大放小、簡政放權，調動二級學院辦學的積極性，增強學校的核心競爭力；通過加強規范化建設，完善內部規章制度建設，引導職能部門提高服務意識，促進二級學院健康發展，推動學校整體建設工作。

（一）科學合理地制定工作目標

在二級管理體制下，部門工作目標的制定要有一定的前瞻性，應把握好四項原則。

1.長期目標和短期目標相結合。高職教育有其固有的辦學規律，因此在目標制定中要著眼未來，將長期目標與短期目標相結合。例如，高校應根據各學院的專業建設發展規劃，適度延長師資隊伍建設、科研技術成果、實訓基地建設的建設周期，形成階段化的建設任務。對于學生就業率、報到率，社會培訓服務數量等影響學校正常運行的建設指標應以年度為單位設定目標，以確保學校整體工作平穩有序。

2.重點目標和一般目標相結合。在目標制定中，高校必須根據學校的總體發展規劃，合理安排年度重點建設任務，應當重點考慮二級學院的發展方向、專業建設，科學合理地設置工作目標，支持二級學院開展更有效的工作。針對不同的部門，在目標設置中要有所側重。如對于技術領域表現突出的二級學院，重點考核校企合作、提升科研與社會服務能力，對于從事基礎性教學的二級學院，重點考核教學成績的提升、教學方法的推廣等。

3.學院建設與機關建設相結合。高職院校始終要將學院的建設發展放在首位，突出教學的中心地位。為此，要通過合理設定工作目標，擴大二級學院自主管理權，強調職能部門服務功能，提高服務意識，以實現機關部門的職能轉變。如在人事處工作目標中設置具體的師資培訓任務，配合二級學院完成師資培養目標；在設備處工作目標中設置實訓基地建設任務，配合二級學院開展基地建設。

4.發展目標與基礎現狀相結合。目標的制定必須切合部門的實際情況，必須有針對性地設定目標，既不好高騖遠，也不淺嘗輒止。在目標制定中既要橫向考慮到二級學院的師資配備、教學設備等現有教學資源配備情況，還要縱向考慮二級學院在歷年的考核中的成績，區別對待，要在現有成績的基礎上適度提高工作目標的標準，防止目標設置過高或過低。

（二）加強工作目標過程管理

目標管理是注重結果的管理，最終結果的實現則需要日常的積累。為確保工作目標的有效實施，管理者要及時向職能部門及責任人提供工作進程中目標實現程度的反饋信息。高校應安排固定的管理部門負責對各專項工作目標執行情況進行統一監督管理，定期組織監督檢查，要將日常的考核結果作為各部門年度考核的重要考評依據。二級學院內部也要加大對工作目標的監督與檢查，并將檢查結果與教職工個人的績效考核相結合，促進工作的開展。

（三）規范目標評價與考核制度

目標管理是一種有效的現代管理方法，是一種以人為本，集行為科學、管理學于一體的管理體系，基于系統管理理論和目標管理理論，高職院校應構建以目標為中心的管理體系。高校必須在實施目標管理之初，制定規范的目標考核辦法。首先需要明確考核主體。高校的考核主體應當由學校領導、考評小組和部門群眾三部分組成。校領導側重對部門工作中的突出業績評議，該部分應占總成績的30%左右。考評小組成員由各職能處室、院系負責人以及教代會代表組成，重點對部門的整體工作進行評議，該部分成績為考核的主體，比重應在50%為宜。群眾代表重點對各部門的工作作風、服務態度進行評議，是對考核的有益補充，所占比重應占20%左右。其次需要規范考核流程，要求各部門加強日常工作的考核管理，形成規范化的佐證資料。職能部門要形成規范的考評條例，將項目管理制度化，要對關鍵的核心數據進行橫向、縱向的量化比較，供考評小組查閱。

（四）完善目標考核反饋和激勵機制

有效的目標管理必須重視考核結果的反饋。高校應通過適當的方式，擴大考核結果公布范圍，引導部門反思自身存在的差距，使部門間形成良性的競爭意識。其次，高校要將考核中發現的問題及時總結，并作為下一輪目標制定的重要參考依據。另外，高校還要完善目標考核激勵機制。據美國學者威廉?詹姆斯研究發現，一般狀態下，員工只能發揮個人潛能的20%～30%；如果得到充分的激勵，員工的潛能可以發揮出80%～90%。學校要將考核結果與對二級學院的經費投入、干部提拔、新專業設置、教職工考核優秀人數等相關聯，使各部門重視考核工作。

參考文獻：

[1]郭必裕.高校目標管理存在的問題及對策[J].黑龍江高教研究，2005，（1）.

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1.目標制定不夠合理。首先，工作目標制定主次不分、條目混亂。目前高校在制定部門工作目標時，往往將各種工作納入考核當中，目標體系繁雜，模糊因素增多，信息獲取困難，考核指標體系難以確定，導致工作方法的簡單化和形式化。其次，工作目標制定權責不明、缺乏溝通。在目標制定中，職能部門往往處于核心地位，并且在實際工作量設定中存在任務攤派現象。二級學院往往是被動接受任務，這在一定程度上忽視了學院的自身發展需求。第三，目標制定缺乏機動靈活性。隨著時間推移和校內外情況的改變，一些工作目標會不適應于學校的發展需要，但很少有部門考慮對目標內容進行適時的調整，導致一些關鍵項目流于形式。

2.目標實施缺乏過程管理。在高職院校中，普遍存在重視目標考核，忽視過程管理的情況。主要表現在，職能部門缺少對二級學院目標執行情況應有的監督與指導。目標任務一旦落實到二級學院，職能部門很少關注具體建設情況，任由學院自行發展，并且對二級學院缺乏必要的支持與配合。其次，職能部門與院系缺乏必要的信息交流，導致一些任務因為沒有及時采取應對措施，錯失了發展的機遇。同時，作為目標的具體實施單位，二級學院自身也缺少對目標的管理，在一定程度上也影響了目標的建設進度和建設質量。

3.目標考核不夠規范。首先，考核主體缺乏公正性。高校的目標考核主體一般由學校領導、部門負責人、考評專家等組成。而不同的考核主體基于不同的立場或受到外界影響，在考評中存在一定的偏差，從而影響考核結果的公正性。在二級學院考核中，職能管理部門具有一定的權威性，往往處于考核的核心地位，一定程度上決定了二級學院的考核結果。而在管理部門考核中，二級學院和普通群眾的參與度較低，也不利于行政管理部門服務水平的提高。其次，考核流程不夠規范，一些部門在平時缺少有效資料積累，最終導致考核時僅憑印象打分，還有一些部門在考核中搞平均主義，致使考核流于形式。

4.考核結果缺少有效獎懲和反饋機制。大多數高校對考核結果持謹慎態度，考核結果僅僅限定在一定范圍人群內公布，普通教職工了解很少，同時針對考核結果，學校也缺少與之配套的獎懲措施，個別院校對考核結果搞人為的平衡，只獎不罰，久而久之使部門對目標考核產生了惰性。其次，針對考核中發現的問題，學校及相關部門沒有認真總結、分析原因，并拿出行之有效的整改方案，使考核很難發揮應有的反饋效應。

二、加強目標管理的對策建議

巴卡德在“金字塔管理”理論中提出，當一個單位規模達到一定程度后，組織就形成金字塔型，其結果必然導致組織決策的效率降低，因此可以通過改變權力結構，將大金字塔分成幾個小金字塔，提高決策效率。高職院校在發展到一定規模后，應通過實施二級管理，適度授權，引導二級學院由教學單位向辦學單位轉變，不斷增強學院的辦學活力。與之配套的是高校應通過實施科學、規范的目標管理來抓大放小、簡政放權，調動二級學院辦學的積極性，增強學校的核心競爭力；通過加強規范化建設，完善內部規章制度建設，引導職能部門提高服務意識，促進二級學院健康發展，推動學校整體建設工作。

（一）科學合理地制定工作目標

在二級管理體制下，部門工作目標的制定要有一定的前瞻性，應把握好四項原則。

1.長期目標和短期目標相結合。高職教育有其固有的辦學規律，因此在目標制定中要著眼未來，將長期目標與短期目標相結合。例如，高校應根據各學院的專業建設發展規劃，適度延長師資隊伍建設、科研技術成果、實訓基地建設的建設周期，形成階段化的建設任務。對于學生就業率、報到率，社會培訓服務數量等影響學校正常運行的建設指標應以年度為單位設定目標，以確保學校整體工作平穩有序。

2.重點目標和一般目標相結合。在目標制定中，高校必須根據學校的總體發展規劃，合理安排年度重點建設任務，應當重點考慮二級學院的發展方向、專業建設，科學合理地設置工作目標，支持二級學院開展更有效的工作。針對不同的部門，在目標設置中要有所側重。如對于技術領域表現突出的二級學院，重點考核校企合作、提升科研與社會服務能力，對于從事基礎性教學的二級學院，重點考核教學成績的提升、教學方法的推廣等。

3.學院建設與機關建設相結合。高職院校始終要將學院的建設發展放在首位，突出教學的中心地位。為此，要通過合理設定工作目標，擴大二級學院自主管理權，強調職能部門服務功能，提高服務意識，以實現機關部門的職能轉變。如在人事處工作目標中設置具體的師資培訓任務，配合二級學院完成師資培養目標；在設備處工作目標中設置實訓基地建設任務，配合二級學院開展基地建設。

4.發展目標與基礎現狀相結合。目標的制定必須切合部門的實際情況，必須有針對性地設定目標，既不好高騖遠，也不淺嘗輒止。在目標制定中既要橫向考慮到二級學院的師資配備、教學設備等現有教學資源配備情況，還要縱向考慮二級學院在歷年的考核中的成績，區別對待，要在現有成績的基礎上適度提高工作目標的標準，防止目標設置過高或過低。

（二）加強工作目標過程管理

目標管理是注重結果的管理，最終結果的實現則需要日常的積累。為確保工作目標的有效實施，管理者要及時向職能部門及責任人提供工作進程中目標實現程度的反饋信息。高校應安排固定的管理部門負責對各專項工作目標執行情況進行統一監督管理，定期組織監督檢查，要將日常的考核結果作為各部門年度考核的重要考評依據。二級學院內部也要加大對工作目標的監督與檢查，并將檢查結果與教職工個人的績效考核相結合，促進工作的開展。

（三）規范目標評價與考核制度

目標管理是一種有效的現代管理方法，是一種以人為本，集行為科學、管理學于一體的管理體系，基于系統管理理論和目標管理理論，高職院校應構建以目標為中心的管理體系。高校必須在實施目標管理之初，制定規范的目標考核辦法。首先需要明確考核主體。高校的考核主體應當由學校領導、考評小組和部門群眾三部分組成。校領導側重對部門工作中的突出業績評議，該部分應占總成績的30%左右。考評小組成員由各職能處室、院系負責人以及教代會代表組成，重點對部門的整體工作進行評議，該部分成績為考核的主體，比重應在50%為宜。群眾代表重點對各部門的工作作風、服務態度進行評議，是對考核的有益補充，所占比重應占20%左右。其次需要規范考核流程，要求各部門加強日常工作的考核管理，形成規范化的佐證資料。職能部門要形成規范的考評條例，將項目管理制度化，要對關鍵的核心數據進行橫向、縱向的量化比較，供考評小組查閱。

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本次在職能部強力推行的績效考核系統包括：部門KPI指標考核、崗位工作目標考核、員工工作能力評估、員工工作態度評價四個方面的內容，通過最后的數據收集與分析,客觀地講該系統在職能部運行是有效的、可行的，初步達到了績效量化管理的目標，下面就將四個方面內容的收集情況說明如下:

l 部門KPI指標考核(TP):部門的績效考核本身的難度系數較高，再加上本次KPI指標的設計還不是十分到位，所以本次只收集到部分數據，這些數據只能從側面反映部門的部分工作，暫時還不能全面反映一個部門的績效，所以本次部門KPI的收集情況給下一步的工作提供了寶貴的實踐經驗。下一步的考核工作重點之一是繼續改善與優化部門KPI的考核。

l 崗位工作目標考核(IP)：各個部門在公司總目標分解的基礎上將部門目標進行分解，變成員工的個人崗位工作目標，在每個月初部門經理幫助員工制訂員工的個人工作目標，月底就該員工的工作目標的達成情況進行考核，從三個月的IP考核試行情況來說，各職能部都通過此項考核有效的推動了員工個人工作目標的達成，有效的傳遞了部門工作壓力，提高了工作效率，同時帶動了公司工作目標與計劃管理,所這部分考核是基本有效的。

l 員工工作能力評估(CP)：職能部經理的CP考核是通過多維度(如：從目標、指導、溝通、對上司的支持 、對直線部門扶持等幾個方面)多角度(上司、下屬、內部客戶)進行的;職能部員工的考核也是多維度的(工作能力、合作與溝通能力、對上司的支持與配合、個人的學習與自我發展能力)，并采用的是上司直接考核的方式，從最后的數據的收集結果反映，職能部CP考核較為客觀的反映了員工的能力水平，這一部分的考核是有效的。

l 員工工作態度評價(AT)：員工的工作態度是員工日常的工作表現和行為。這種行為和表現在我們公司主要體現在員工對工作的投入程度上，這部分的考核數據主要來自于員工加班時間，所以這部分考核眾數據的來源上可以非常準確的反映一個員工作態度即他對工作的投入程度。AT考核也是有效的。

二、考核試行中的問題與解決辦法

試行中存在的主要問題：

1、 考核本身設計問題

做為考核本身來講它的運行需要健全的人力資源系統，比如有科學的、相對穩定的組織結構;經過科學的職位描述與評價的職位體系、公正、科學的量化手段等等，這些正是我們所缺乏的，同時也說明我們實施考核的人力資源背景相對薄弱。

績效考核體系相對公司來講是一個新事物，新事物必須實踐必須經過一個在公司試行，在磨合與改善中找到最適合我們的解決辦法的過程，主觀上，我們在設計某些指標時，考慮的還不是十分周全，某些流程與指標還不是十分到位。所以從客觀與主觀上講在本次考核體系的某些設計方面還不是十分到位，比如部門TP的設計暫時無法收集到完整的數據，目前人力資源部正在按照新的部門TP操作形式協助各部門制訂下一季度工作目標。

2、 溝通問題

通過三個月的考核試行，我們認為考核實施操作過程中的關鍵問題是被考核者與員工之的溝通與互動問題，如果一個部門經理在幫助員工制訂個人工作目標的時候不與員工進行充分溝通，過程中沒有引導與協助，最后的考核結果沒有在與員工充分溝通的基礎上提出工作改進點，那么最后的考核結果肯定是失效的，就不會起到績效改進的作用，從本次考核試行來看，部分考核數據的失效是由于這一問題而產生的，被考核者與員工之的溝通與互動是我們考核具體考核結果是否有效的問題關鍵所在。

3、 認識問題

根據以往考核試行經驗，部分員工在認識上還不是十分到位，他們認為本次考核還會象過去一樣只是走一個形式，所以從思想上還不夠重視。另外在考核實施過程中，認為考核無非就是考倒員工，給員工找麻煩，或者說是走過場，給他們的工作增添許多不必要的麻煩等等，這些負面的認識誤區使員工在操作中會產生明顯的抵觸與排斥情緒。

4、 推動問題

考核在沒有形成習慣之前，考核推動仍然是一個很重要的問題，考核的推動除了人力資源部的強力推行之外，中高層領導的強力推動是關鍵問題，本次職能部考核試行部門較少，推動問題不是十分明顯，但如果在全公司全面推廣的話，推動問題則是整個考核體系全面推行成敗的關鍵。

針對以上問題，下一步人力資源部的主要解決辦法如下：

1.探索與改善，在實踐中不斷的優化考核體系;

2.通過引導培訓，逐步的導入考核理念，逐步形成考核習慣;

比如：最近的的<目標管理>培訓，及針對物流系統經理層與員工層的二次引導培訓。

3.加強溝通：

人力資源部加強與試行部門之間的溝通與引導工作，并通表格或其它各種方式引導部門經理與員工之間的考核溝通與互動。

4.強力推行：

以人力資源部牽頭，自上而下強力推行，其中的關鍵是中高領導的推行力度，所以人力資源部的工作重點就是：加強績效考核系統面向中高層管理者的推銷工作。

5.與績效掛鉤

只有與績效掛鉤，才能充分引起員工的重視，也才能夠充分暴露一些原來無法暴露的問題，然后通過調整達到考核體系不斷優化的結果。最終考核體系才能真正達到激勵員工不斷改進績效的作用。

三、考核的下一步工作目標與工作思路

工作目標：建立并全力推行有效的、切合公司實際的績效管理系統，

工作思路：

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本次在職能部強力推行的績效考核系統包括：部門kpi指標考核、崗位工作目標考核、員工工作能力評估、員工工作態度評價四個方面的內容，通過最后的數據收集與分析，客觀地講該系統在職能部運行是有效的、可行的，初步達到了績效量化管理的目標，下面就將四個方面內容的收集情況說明如下：

l，部門kpi指標考核（tp）：部門的績效考核本身的難度系數較高，再加上本次kpi指標的設計還不是十分到位，所以本次只收集到部分數據，這些數據只能從側面反映部門的部分工作，暫時還不能全面反映一個部門的績效，所以本次部門kpi的收集情況給下一步的工作提供了寶貴的實踐經驗。下一步的考核工作重點之一是繼續改善與優化部門kpi的考核。

2，崗位工作目標考核（ip）：各個部門在公司總目標分解的基礎上將部門目標進行分解，變成員工的個人崗位工作目標，在每個月初部門經理幫助員工制訂員工的個人工作目標，月底就該員工的工作目標的達成情況進行考核，從三個月的ip考核試行情況來說，各職能部都通過此項考核有效的推動了員工個人工作目標的達成，有效的傳遞了部門工作壓力，提高了工作效率，同時帶動了公司工作目標與計劃管理，所這部分考核是基本有效的。

3，員工工作能力評估（cp）：職能部經理的cp考核是通過多維度（如：從目標、指導、溝通、對上司的支持、對直線部門扶持等幾個方面）多角度（上司、下屬、內部客戶）進行的；職能部員工的考核也是多維度的（工作能力、合作與溝通能力、對上司的支持與配合、個人的學習與自我發展能力），并采用的是上司直接考核的方式，從最后的數據的收集結果反映，職能部cp考核較為客觀的反映了員工的能力水平，這一部分的考核是有效的。

4，員工工作態度評價（at）：員工的工作態度是員工日常的工作表現和行為。這種行為和表現在我們公司主要體現在員工對工作的投入程度上，這部分的考核數據主要來自于員工加班時間，所以這部分考核眾數據的來源上可以非常準確的反映一個員工作態度即他對工作的投入程度。at考核也是有效的。

二、考核試行中的問題與解決辦法

試行中存在的主要問題：

1、考核本身設計問題

做為考核本身來講它的運行需要健全的人力資源系統，比如有科學的、相對穩定的組織結構；經過科學的職位描述與評價的職位體系、公正、科學的量化手段等等，這些正是我們所缺乏的，同時也說明我們實施考核的人力資源背景相對薄弱。績效考核體系相對公司來講是一個新事物，新事物必須實踐必須經過一個在公司試行，在磨合與改善中找到最適合我們的解決辦法的過程，主觀上，我們在設計某些指標時，考慮的還不是十分周全，某些流程與指標還不是十分到位。所以從客觀與主觀上講在本次考核體系的某些設計方面還不是十分到位，比如部門tp的設計暫時無法收集到完整的數據，目前人力資源部正在按照新的部門tp操作形式協助各部門制訂下一季度工作目標。

2、溝通問題

通過三個月的考核試行，我們認為考核實施操作過程中的關鍵問題是被考核者與員工之的溝通與互動問題，如果一個部門經理在幫助員工制訂個人工作目標的時候不與員工進行充分溝通，過程中沒有引導與協助，最后的考核結果沒有在與員工充分溝通的基礎上提出工作改進點，那么最后的考核結果肯定是失效的，就不會起到績效改進的作用，從本次考核試行來看，部分考核數據的失效是由于這一問題而產生的，被考核者與員工之的溝通與互動是我們考核具體考核結果是否有效的問題關鍵所在。

3、認識問題根據以往考核試行經驗，部分員工在認識上還不是十分到位，他們認為本次考核還會象過去一樣只是走一個形式，所以從思想上還不夠重視。另外在考核實施過程中，認為考核無非就是考倒員工，給員工找麻煩，或者說是走過場，給他們的工作增添許多不必要的麻煩等等，這些負面的認識誤區使員工在操作中會產生明顯的抵觸與排斥情緒。

4、推動問題考核在沒有形成習慣之前，考核推動仍然是一個很重要的問題，考核的推動除了人力資源部的強力推行之外，中高層領導的強力推動是關鍵問題，本次職能部考核試行部門較少，推動問題不是十分明顯，但如果在全公司全面推廣的話，推動問題則是整個考核體系全面推行成敗的關鍵。

針對以上問題，下一步人力資源部的主要解決辦法如下：

1.探索與改善，在實踐中不斷的優化考核體系；

2.通過引導培訓，逐步的導入考核理念，逐步形成考核習慣；比如：最近的的＜目標管理＞培訓，及針對物流系統經理層與員工層的二次引導培訓。

3.加強溝通：人力資源部加強與試行部門之間的溝通與引導工作，并通表格或其它各種方式引導部門經理與員工之間的考核溝通與互動。

4.強力推行：以人力資源部牽頭，自上而下強力推行，其中的關鍵是中高領導的推行力度，所以人力資源部的工作重點就是：加強績效考核系統面向中高層管理者的推銷工作。

5.與績效掛鉤

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各鄉（鎮）、街辦文化站、局屬各單位、局機關各科室。

二、考評內容

區文化（體育）局與各單位簽訂的《目標責任書》中的各項目標任務，局機關科室所承擔的目標任務。

三、考評辦法

（一）局成立目標考核領導小組，全系統考評工作由領導小組統一考核評分。

（二）各單位考核標準基本分值為100分（詳見目標考評細則），另設倒扣分，考評分減去倒扣分等于最終考核分（不設最高分和最底分）。

倒扣分項目：1、集訪，越級上訪一次按國家、省、市、區分別倒扣7、5、3、1分；2、發生安全事故（被盜、火災、車輛安全）有一次扣5分。3、單位有矛盾發生未及時處理并移交上級部門，有一次扣2分。因工作失職或部門存在問題處理不及時被上級通報或媒體暴光的，有一次扣5分（問題出現就扣分，計入年底總考核）。

（三）考評采用平時督查，半年檢查與年終考核相結合的辦法，通過聽、看、訪、考、查的方法，進行全面考核。

1、督查考核，局考核領導小組，對全年各單位目標任務，結合全系統的重點工作，采取定期（上半年度、下半年度）和不定期對序時進度進行督查和質量考核并及時通報考核結果，計入年終考評。

2、按平時檢查占年終考核的10%、半年考核占30%，年終考評占60%的比例。

（四）實行一票否決制度，有下列之一情況取消評先評優資格：1、年初未制定年度工作目標實施細則；2、有1人以上（含1人）違反計劃生育政策；3、有1人以上（含1人）嚴重違法亂紀或在行風軟環境建設中被相關部門查處，受到黨紀政紀處分；4、發生1次以上（含1次）重大及惡性安全事故。

（五）局領導班子考核：1、分管領導參照所分管的部門考核，享受相應的工作目標考評類型獎；2、主要領導參照分管領導執行（包括同享先進獎）。

連續兩年被一票否決的單位主要負責人引咎辭職。

四、獎懲辦法

以“公開、公平、公正”的原則，嚴格獎懲兌現，鼓勵先進、鞭策后進。

（一）獎勵類型

設：年度工作目標綜合考評先進單位、工作目標先進單位；先進科室、先進個人和優秀項目獎。

招商引資，按區委、區政府的獎勵政策執行。

（二）獎勵辦法

1、局直屬單位和機關科室年終目標考評總分85分以上，每人獎勵1000元。部門及科室正職獎勵1500元，副職獎1200元，局領導班子每人2000元。

2、每個單位及科室完成體彩銷售任務的每人獎2000元。

3、年度工作目標綜合考評先進單位：獎勵1500元，需完成體彩任務。

4、工作目標先進單位獎勵800元（鄉鎮、街辦文化站）。

5、先進科室：按科室數的30%評獎，各獎勵1000元。

6、先進個人：按職工人數的30%評獎，每人獎勵800元。

7、優秀項目獎：每項獎勵1000元。

8、受國家表彰或獲獎的獎勵5000元（部門3000元）；省表彰獲獎的獎勵3000元（部門2000元）；市表彰獲獎的獎勵2000元（部門1000元）；區表彰獲獎的獎勵1000元（部門500元），憑獲獎證書（指各級黨委、政府及黨委、政府的職能部門，不包括各級各種群眾團體獎）。

五、處罰