導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇男裝店營銷計劃，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

盛裝開業的兩家專賣店分別位于英國薩?？丝h和林肯郡的繁華街道，200平方米的專賣店以鮮明的店鋪形象、典雅的商品陳列、時尚的樣品展示，全方位凸顯波司登男裝魅力，吸引了眾多英國顧客。專程前來考察的中國服裝協會常務副會長蔣衡杰表示，波司登男裝闖出產銷強強聯合之路，以自主品牌率先進軍歐洲市場，為更多的中國服裝品牌搶占國際市場高地樹立了典范。

國際化目標

多年來，波司登堅持不懈創名牌，走出了一條民營企業實施名牌戰略的成功之路，成為中國服裝業唯一的“世界名牌”，被中國紡織工業協會授予“中國紡織服裝領軍品牌”稱號。波司登公司還擁有1個出口免驗商品，4個中國名牌產品，5個中國馳名商標，13個國家免檢產品。2007年，波司登品牌價值達158億元。早在1999年，波司登羽絨服就率先進入瑞士市場，目前已成功進入日本、美國、加拿大、俄羅斯等國市場。中國服裝協會副會長、波司登股份有限公司董事長高德康的目標是：波司登將實施進軍全球市場戰略，進一步拓展國際營銷渠道，完善世界銷售網絡，為中國服裝業爭光。

篇2

在國際上，體驗式營銷早已風行并對企業的銷售起到了明顯的推動，如微軟的XP操作系統，其推廣命名即體驗(experlence)，摩托羅拉E-380手機的“光舞體驗”、星巴克的“咖啡之道”、惠普的“全面客戶體驗”均屬此例。但在國內，體驗式營銷的有意識實踐也不過是近兩三年的事。而在服裝界尤其是男裝領域，其運用與內涵挖掘都還處在起步階段，更多地表現為試穿、終端空間營造、服裝會及一般性的促銷活動，僅僅停留在感官、產品與服務的初級階段，對思維、情感與價值的體驗關注還缺乏經典的成功案例甚至在很多時候體驗式營銷被當成了追捧潮流的做秀道具。在此背景下，才子男裝在2007年集中資源舉辦的體驗式營銷活動因其相對系統性與創新性，引起了男裝界乃至服裝業界的普遍關注。

戰略年的戰術實現

若無靈感，服裝何等無味：若無戰略，戰術何等蒼白。才子的這場體驗式營銷有其深刻的戰略背景，在才子戰略規劃中，2007年正是其全面打造“中國原創第一品牌”的戰略年。“國粹演義”產品的上市、集團內部的創新管理、網點建設的迅速擴張……一系列的舉動都是對戰略構想的有效實踐。目前，才子男裝成功的占據了全國31個省市的重點市場、黃金商圈，優質的專賣店網絡達到2500多家。為了大力推廣終端形象，決戰終端，才子男裝積極調整戰略，進一步落實終端網點建設的執行工程。基于這一背景之下的體驗式營銷行為有了“上層建筑”的先天支撐。

活動以體驗先行，用互動培訓的形式招商，將招商終端化，聚焦資源，實現終端、渠道建設的重心下移。值得一提的是，讓新老合作伙伴切身體驗才子品牌的價值、終端的形象和潛力，增加老客戶的信心，吸引新客戶的加盟，成為一場招商的創新之舉。

在活動地點的規劃選擇上，才子男裝不再局限于省會城市，而是深入地級市。哪里有形象店，哪里有大店，互動培訓會就開到哪里，充分體現了才子拓展終端網絡的魄力。這種選擇實現了活動地點的延伸，深入市場，深入地級市，進而通過地級市大店的系統操作，實現了區域為王，逐店爆破。從品牌為王、渠道為王、區域為王再到單店為王，步步為營，全面打通、打透市場終端。

與此同時，一些終端運作良好的區域和成功的商為活動提供了層出不窮的可供借鑒的現實示例教材。成功的市場運作經驗和管理水平的交流與分享，一站一站的積累經驗、發現問題、調整策略，將才子的品牌、渠道、終端、形象一一展現，形成了每一站都有亮點，每一站都有收獲的完美格局。云南大理的商從介入才子品牌起，就開始建立顧客檔案，現在已經擁有了1000多名貴賓客戶，他還計劃繼續制作2000多張金卡，鎖定大理經營建筑建材的中高端消費群體，而這個群體的80％的人來自福建，對才子的品牌與性價比認可度極高。這些市場擴展經驗的分享成為吸引加盟商的重要因素。

體驗式營銷的系統規劃至關重要

體驗式營銷不是心血來潮，帶上一批客戶去聽看一看，聽一聽，再做個活動就可以實現的。要確保體驗效果的實晚，需要有明確的、系統性的規劃。

1　確定目標群體――已加盟的終端銷售合作伙伴和意向加盟商。就目前能男裝市場而言，大海撈針、蜂擁而上式的終端拓展和招商方式效率是極其低下的。因此，活動對目標群體的確定具有現實意義。才子選擇了這種方式，這個群體，正是看到了他們的執行效率與合作決心：第一，他們對于才子的終端和品牌有了直接的感觸和思考，大部分有了愉快的合作經歷，第二，他們對于合作價值懷有較高的忠誠度和期望值，第三，如果把才子和加盟商比喻成構成木桶的板，那么從“短板理論”角度分析，直接決定才子的終端表現和影響力的往往不是才子本身的高度，而是加盟商這個群體的能力，對他們的培訓，讓他們堅定信心、提升能力勢在必行。

2　活動目標。一是吸引更多的合作伙伴加入才子的終端銷售網絡，二是通過互動式體驗與培訓，發現并解決已建設網點存在的問題，提升終端形象，三是通過展示才子的市場影響力、品牌價值、成功經驗，吸引更多加盟商選擇才子，并引導其樹立開大店、開好店的觀念。通過這三個目標的實現，推動終端建設，提升終端形象。

3　分析目標群體的特點、需求與顧慮，提供最恰當的體驗方式。對于加盟商而言，品牌的價值、市場的影響力、企業未來的遠景都是他們所關注的，而這些關注點最終會聚焦在“財富效應”上。體驗式營銷，要把“講故事”特別是“財富故事”放在重要的位置，榜樣的力量是無窮的。本次體驗式營銷中 才子刻意安排了“全國單縣銷售冠軍”惠安縣商鄭少明的互動環節。鄭少明擁有9個直營店，8個加盟店，其中有2個五門面，1個六門面，其余也均為100平方米以上的雙門面，每年創造的財富令人羨慕；而在河南信陽，營銷管理中心總經理程智分享了他實現零庫存奇跡的經驗河南信陽明港鎮加盟商用一年賺回一部尼桑轎車……這些真實的、令人炫目的財富故事使眾多加盟商在獲得才子品牌的愉悅體驗之時，也感受到了實質利益的誘惑?！八麄兡艹晒?，我也一定能!”這種發自內心的“我要、我能”的強烈需求和強大動力遠遠高于傳統營銷中的“你要”，這正是對體驗式營銷的最有效性的實踐。

4　獨特性。體驗要獨特新穎，與眾不同，才能在眾多的男裝品牌中給加盟者留下深刻、美好的體驗與回憶，牢牢握住他們的心。才子男裝以震撼性的七大舉措徹底征服了加盟商：一是以一流的位置、一流的形象招商，實現渠道體驗；二是哪里有形象店，體驗就深入

到哪里，實現大店體驗，形成區域爆破，三是互動式的培訓，終端陳列的現場互動教學，才子男裝的信息師、陳列師每一站都進行現場指導，實現培訓體驗，四是詳細解讀才子2007～2008年度廣告策略，央視奧運戰略，億元廣告政策支持終端策略等，為加盟商吃足定心丸，實現廣告支持體驗；五是大力宣傳中國100元素、集團執行總經理周瑁入選奧運火炬手成為服裝行業首家獲此名額的企業、與國際頂級廣告公司奧美的戰略合作、與國際巨星梁朝偉續約至2010年、再次榮膺“中國名牌產品”稱號與全國“守合同重信用”單位等震撼性的信息，實現品牌影響力的體驗；六是成功經驗分享，實現財富體驗，七是詳解集團第四工業園區的建設、品牌前景規劃、企業上市目標推進過程實現合作遠景體驗?？梢哉f，七大舉措無論任何一點，都足可以打動加盟商。

360度的全面刺激

活動對客戶產生了360度的全方位刺激，它包含了感性與理性包含了現實與遠景。對于才子而言，僅僅刺激合作伙伴的加盟欲望顯然是不夠的，最終要達到的目的是成功促使他們產生終端加盟行為并成為忠誠的合作伙伴。這就要求才子的終端體驗之旅必須在任何一個角度都能通過體驗，與加盟者的品牌期望達至吻合。

1　產品層面的體驗。給自己的產品賦予生命力，讓產品說話，讓合作伙伴與產品實現面對面的溝通和互動。在這方面“小狗交易術”(體驗式營銷的典型手段，基礎是客戶對商品有足夠的認識和體驗：讓買主無償把小狗帶回家，小狗會用濕漉漉的鼻子吻買主的臉，愉快地搖尾巴，“汪汪”叫個不停。幾天后，推銷員再次上門，買主已經不能讓你把小狗帶走，從而交易達成)被很好地運用到了整個體驗的過程。比如云南蘭坪縣的加盟商馬結昌，在加盟前就是才子男裝的“粉絲”，對其價格、質量、穿著舒適度有足夠的了解，海南省營銷中心銷售總經理黃建武曾帶著40多位客戶到才子集團總部去感受才子、了解才子，7萬多元的機票錢為他和才子換來的是80％的客戶最終成為合作伙伴，那些沒有加盟的客戶回去之后也介紹了自己的朋友親戚才子品牌。在商業交易中產品的體驗是最基礎也是最容易產生交易心理契合的要素。因此，合作伙伴本身對產品有足夠的了解乃至使用經歷往往能更快地促成雙方的合作。汽車業的試乘試駕、游戲軟件的試玩、食品行業的免費品嘗、健身器材的免費體驗等均屬此類。

2　服務層面的體驗。主要體現在學習、關愛與溝通三方面。

才子集團在活動中，從高層領導到營銷部、信息部、陳列部等相關責任人都深入市場，輾轉于各個區域，對加盟商進行才子未來發展規劃、終端導購技能、店鋪動線規劃、數據分析、色彩學終端陳列技巧等專業化的培訓，大大增加了客戶的信心。這是對學習體驗的最好詮釋。

從央視廣告的投放帶來品牌知名度、美譽度的不斷提升，到第六代形象的推出，再到終端陳列的隊伍建設，都為才子建設一流品牌提供了充足的資源。“未來，才子將推出相應的扶持政策鼓勵有實力的商開大店、多開店、開好店，打造行業旗艦店，開拓發展市場網絡進一步拉開與競爭者的距離。同時，還將借鑒一些成功品牌運作的經驗，加大品牌宣傳力度?！辈抛蛹瘓F營銷副總的表態正是才子對加盟商的關愛體現。而在四川西昌，省代為了打消加盟商的顧慮，初期采取合資形式開店，兩個月后加盟商嘗到了甜頭，省代才將股權轉讓給加盟商。

溝通體驗的效果則直接表現為加盟商觀念的轉變。活動沒有流于走過場而是以最切合實際的行動、以最實用的專業技巧讓加盟商、店長與導購員真正實現觀念的轉變，提高終端形象意識讓加盟商建立有效的責任觀念。這種真誠的互動本身是對情感的最直接刺激，而研究證明，情感對心理的刺激比普通思考快3000倍。一次讓人愉快的溝通體驗可以使顧客很快從情感上開始接受信息傳播者所代表的品牌。

3　感官層面的體驗。即通過代表品牌形象的CI、VI和獨特的裝飾風格、光與色彩的巧妙運用、創意性的物品與設施設置等多個要素的組合把人與環境和諧的統一在一起，帶來獨特的審美體驗在這方面星巴克堪稱大師，在上海位于城隍廟商場的星巴克外觀就像一座古典與現代完美結合在一起的廟宇，而黃浦江邊的濱江分店則有著宮殿般的富麗堂皇，為了配合“國粹演義”的推出和“儒雅、智慧享生活、魅力贏天下”的品牌氣質，才子在終端的設計上應用了與“錦繡時尚”系列相符的大量中國傳統符號如書法等，用色方面以沉穩、內斂的暗紅為主，但又在細節方面如射燈輔以細膩、浪漫的顏色和情調，實現了“觀心知天下，不露也鋒芒”的感官效果，而其陳列每3天調整一次。才子在四川地區的商設了專業的工程隊在每次裝修過程中都聘請專人監理，做到全川才子專賣店形象統一，符合集團要求。這種視覺形象與品牌文化的融合保障尤顯難能可貴。

4　思維層面的體驗。思維層面上的體驗就是以創新的方式組織特定的活動，讓參與者在驚奇和興奮之余能夠運用、發揮自己的才華去解決或完成某一特定問題，為其帶來事物認知和解決問題的思維體驗。才子的體驗式營銷之旅在“財富故事”、互動培訓、遠景規劃介紹等環節都給加盟商留下了足夠的思考空間和想象余地。這種思維層面的觸動比之簡單的招商方式、單純的形象維護說教更能打動人心。

篇3

目前男裝產品消費市場正處于一個變化的過渡期，消費周期日益縮短。同時，隨著國產自有品牌的崛起和繁榮，以及國外品牌的大量涌入，國內男裝市場的競爭已從低層次的價格競爭上升到品牌綜合實力的競爭。預計未來五年，中國男裝市場的品牌格局分級會越來越清楚，并將形成一部分具有領導力的品牌。

阿仕頓男裝連鎖，初創于2003年，經過多年精心經營，以“聚焦區域、聚焦產品、聚焦客戶、重點突破”的發展戰略，踐行從品牌運作、商品企劃到生產、零售均由公司統一控制的一體化運作模式，迅速實現了連鎖規模、品牌效益、直營管理門店快速穩健的標準化復制，短短幾年迅猛發展至數百家，已經成為江蘇服裝產業自主品牌發力轉型升級態勢的一個生動縮影。

2005年，阿仕頓在全國同行業內率先推出“城市休閑”新概念，全力打造中國城市休閑男裝第一品牌，獲得了廣泛推崇與厚愛。在品牌打造過程中，阿仕頓著重加強產品質量和服務水平，通過優質產品和滿意服務，外加“極高的性價比”，成功叩開了消費者的心門，并且不斷提升了品牌的知名度和美譽度。

據悉，阿仕頓男裝，采用以“快”取勝的SPA模式，即自有品牌服裝專業零售商。一方面在統一的商品企劃下采取集團訂單生產從而獲得成本領先的優勢，另一方面取消了制，通過信息化管理和直營管理的方式由總部直接配送到終端銷售，沒有任何中間環節，確保了商品價格的絕對優勢。

通過品牌運作、商品企劃到生產、零售均由公司統一控制的一體化運作模式，減少各種中間環節，阿仕頓真正實現了“時尚、超值、多款”的營銷理念。

從傳統的品牌，發展到以“快”取勝的SPA模式，阿仕頓正以行業變革者和先行者的角色，擔當起行業轉型的重任。

而加盟與自營渠道相結合是阿仕頓男裝的營銷特色。

傳統的加盟模式會因為利益歸屬的關系，很多促銷活動、形象建設等很難執行到位，市場很容易出現波動，市場價格體系也比較容易混亂，不利于品牌的整體發展。

而阿仕頓突破了傳統的加盟模式，針對所有店鋪制定了統一的運作規則：1、店鋪形象，由阿仕頓總部按全國連鎖標準整體策劃，統一設計指導施工；2、運營管理，店鋪的管理人員、營業人員由阿仕頓總部統一招聘、培訓、錄用和管理，并經常組織督導和培訓人員進行跟蹤管理；3、商品價格，實行全國統一零售價，若遇促銷活動，所有店鋪保持同一步調。

在管理方面，阿仕頓采取統一垂直化的管理，從店鋪選址、裝修建店、招聘培訓、新店開業、店鋪運營、營銷企劃、店鋪督導、客戶管理到財務控制等全方位管理與指導，所有的加盟店都由總部垂直化直營管理，投資人只需要定期了解經營情況，看一下經營報表，其余工作都由公司專業人員完成。

垂直化的管理極大地提升了直營管理標準復制化的能力，從而保證了所有店鋪盡可能快速地融入到當地市場并穩健的發展起來。

對于目前取得的成功，阿仕頓董事長龔政認為，“人才是阿仕頓快速發展的最關鍵因素?！?/p>

據龔政介紹，阿仕頓的企業文化以軍隊、學校、家庭三位一體，以“榮譽、執行、夢想、成長、快樂、感恩”這十二個字來詮釋。通過軍事化的訓練，培養員工的榮譽感和執行力；借助系統化的培訓，滿足員工的自我發展需求，幫助員工成長；以家庭般的溫情，增強員工的歸屬感和責任感。建立在尊重之上的企業文化，才能發揮最大效力，把文化、機制、模式的優勢充分展現出來。

“目前市場競爭日益激烈，特別是在服飾消費品領域，已由產品競爭轉化為品牌競爭，因而，制定切實可行的品牌戰略至關重要?！卑⑹祟D品牌中心負責人表示。

據了解，在品牌推廣方面，阿仕頓不斷優化品牌終端形象，并加強與媒體的軟性合作，把阿仕頓企業的理念和先進的商業模式真正傳達給消費者、加盟商、投資商。

篇4

Justyle運營組先根據節點擬定了主題“愛上春妝換上新裝”，把本次聯合營銷作為春夏商品的首發平臺。Justyle運營列出了活動的要求和規則，與彼此都有感興趣的商家洽談。既然是春裝和春妝，類目的選擇齊全，包含男裝、女裝、化妝品、鞋等。Justyle選擇協作方時考慮了其所在的行業、評分、用戶群體、銷售額及行業排名。在選擇合作商家時，要注意挑選轉化率高的店鋪，比如女裝有韓都衣舍、裂帛等，化妝品有芳草集等。這樣才能更好拉動店鋪的流量和轉化。之后，各類目設立組長，由各組長來招募賣家，要求賣家必須是12月份排名前20的商家。組長負責跟蹤本類目商家的素材收集，意見收集及傳達。

組織者Justyle運營戰狼設立麥麥平臺，收集商家意見，收集鉆展合同，設立QQ群，建立組長負責制，追蹤進度。由所有商家在群里進行自由發言，1月底組長聚集在淘寶溝通確認，確定最后的細化主題和活動形式，定下預熱時間和活動時間，然后再公布到群里由所有商家確認。

根據專長合理分工

前期的主題和計劃明確之后，大家根據各家的特長來分工。裂帛、阿卡家擅長設計，就有這兩家先進行主題頁面的設計，兩家設計好后由大家選擇，最終選擇的是阿卡家的風格。頁面初版素材收集芳草集家擅長，就由芳草集家完成。輪轉代碼由Justyle家完成。頁面排版每天類目輪轉一次，同一類目每天也輪轉一次。類目輪轉順序提前在群里公布。Justyle組長戰狼需要在這過程中協調所有商家的素材收集、變更廣告投放。以及每天調整主頁面還有所有的創意收集。

類目輪轉如下：

3.1 男裝、女裝、化妝品、鞋子

3.2 女裝、化妝品、鞋子、男裝

3.3 化妝品、鞋子、男裝、女裝

3.4 鞋子、男裝、女裝、化妝品

3.5 男裝、女裝、化妝品、鞋子

3.6 女裝、化妝品、鞋子、男裝

3.7 化妝品、鞋子、男裝、女裝

3.8 鞋子、男裝、女裝、化妝品

外部資源投放

外部資源的投放也是聯合營銷的重要一環。需要賣家自己去引流，充分利用協作店鋪之間的流量聯系，讓流量價值最大化?？梢赃@么理解，是組團的平臺可以降低單店的成本，提升整體的轉化。各商家進行了以下投放：

鉆展投放：每家總費用3萬，費用用于鉆展投放。2月20日前按指定素材投放，自主制作鉆展素材，并報與群內所有人審批。鉆展投放主要是由鞋子賣家皮爾世紳的云霄負責。他收集賣家的素材，與鉆展小二溝通，確保每家都投放3萬元。另外，鉆展的投放時間也是由云霄來安排，確保每天都有投放。

EDM營銷：2.26-3.1每家安排發送短信，發送3-6個月購買過的會員。

優惠劵投放：參加聯合上新活動的商家必須在報名前設置店鋪優惠券。

外部投放之外，在貨品的選擇上也要精選，貨品細節要注意修改。所有專輯頁寶貝標題最前面的字段需設置為【愛上春妝】或【換上新裝】(如【換上新裝】Justyle長款休閑襯衫)；活動產品前3個必須為0銷售記錄。第4-10個產品價格≦30天內歷史最低成交價；寶貝活動價格不得高于吊牌價格的6折；商品款數不得少于30-50款(春夏款必須占到90%以上，化妝品類目不做要求)；入選商品需要在活動首日早9點前確保貨品上架；入選商品需要在活動首日早9點前設置包郵。

Justyle聯合營銷經驗的十句談：

1、投放鉆展的素材需要經過事先測試點擊，不測試容易造成投放的點擊轉化比較低

2、爭取拿到淘寶資源

3、整個頁面的促銷感不要太強

4、品類跨度較大，而且有男性、女性的產品，最好按專輯方式來做，區隔開，讓用戶方便查找

5、提前做好活動策劃

6、選擇轉化率高的店鋪合作

7、每個店鋪必須充分支持店鋪資源

篇5

本土SPA：與眾不同的阿仕頓模式

在以生產制造為主的國內市場中，阿仕頓憑借其創新的商業模式、先進的經營理念、前瞻遠大的發展戰略等諸多優勢，快速形成了與眾不同的“阿仕頓模式”。從傳統的品牌發展為以“快”取勝的SPA模式，阿仕頓以行業變革者和先行者的角色，擔當起行業轉型的重任。

多年豐富的行業經驗以及強大的開發設計保證能力，讓阿仕頓的服飾能夠緊跟流行時尚的脈搏，并且于2005年12月在全國同行業內率先推出“城市休閑”新概念，在營銷中提出“多款少量，天天新款”，以保證商品的多樣化和新鮮度。阿仕頓正朝著全力打造中國城市休閑男裝第一品牌的方向努力。

雖然也是加盟商制，但作為阿仕頓的加盟商明顯輕松了許多，與其說是加盟，不如稱之為投資者更合適。阿仕頓男裝采取完全垂直化的管理運營方式，從店鋪選址、裝修建店、招聘培訓、新店開業、店鋪運營、營銷企劃、店鋪督導、客戶管理到財務控制等全方位管理與指導，所有的加盟店都由總部垂直化直營管理，投資人只需要定期了解經營情況，看一看經營報表，其余工作都由公司專業人員完成。

但是，如何考量風險?就像很多投資人的擔心一樣，投資人不干預經營，那么有誰為失誤買單呢?在阿仕頓的模式中，最值得注意的一點就是加盟商零風險的承諾。阿仕頓保證合同期滿后加盟商最低收回總投資。而且更值得一提的是，從發展加盟至今未關過一家門店，一直穩健發展。

這種模式對于加盟者來說，太有誘惑了，輕松而有保障，但對阿仕頓企業而言，責任重大不言而喻。阿仕頓董事長龔政龔政說：“我們眼下的發展不擔心沒有加盟商，目前阿仕頓也正在考慮與資本的合作。除了資金，我們更看重他們能為我們在管理、資本運作等其他方面帶來多少幫助?！毖韵轮?，阿仕頓早已將目光放在了更遠的目標之上。

在庫存管理方面阿仕頓采取應季商品訂貨和分波段上貨的原則，通過網絡技術實現實時的商品監控和調配，從而最大程度地控制了商品的庫存風險。此外，阿仕頓還實行“會員制”的銷售體系控制終端，門店消費90％以上的銷售額均來自于會員消費。而對于作為零售商的阿仕頓來說，小到一杯熱水、一個微笑、一句服務問候語，任何微小的細節都可能影響門店的銷售業績，因此“售前、售中、售后”的過程中，阿仕頓也十分注重細節，追求完美，以及與顧客之間的和諧關系，努力做到極至服務。

企業精髓：價值認同不可復制

短短幾年時間里，阿仕頓以“聚焦區域、聚焦產品、聚焦客戶、重點突破”為發展戰略，通過品牌運作、商品企劃到生產、零售均由公司統一控制的一體化運作模式，迅猛發展至200多家直營管理店鋪。

面對這樣驚人的業績，阿仕頓董事長龔政卻沒有將SPA如何本土化的成功夸夸其談，而是將成功定義為阿仕頓精神和文化的不朽?！胺b品牌完全的模式創新是不可能的，我們只能是改良，即使是改良，也杜絕不了模仿，但我相信，能模仿的只有形式，精神和文化永遠是無法被復制的。”龔政出于直營管理的需要，希望通過軍事化的培養、訓練能夠培養起員工的榮譽感和執行力；培訓、學習的另一層含義就是讓年輕人看到成長的空間和提升的目標，對未來產生憧憬。而家庭式的溫情，會讓員工們咱們融入企業，感受企業的溫暖。

在阿仕頓，他們有自己的商學院，其功效如同企業的“黃埔軍?！?。所有儲備店長、店長甚至更高的管理層，都會經常在商學院上課、培訓。他們與國內眾多優秀的培訓機構建立聯系，培訓內容更是從執行力到標準化，所有企業已經遇到或可能遇到的問題，都絕無遺漏。

在文化的感召下，人的潛力總是會被最大程度的激發。阿仕頓的這群年輕人，張揚著青春與激情，無論是培訓課上爭先恐后地竟相展示才藝與心得，還是在銷售一線為了實現目標即使帶病工作也毫無怨言，這些動人的情景，都是最美的瞬間，銘刻在品牌逐步鑄就的里程碑上。難怪有人說，“阿仕頓的外在可能被學到，但他們員工的精神狀態，那種拼勁，實在是很難復制的。”

千店計劃：阿仕頓加速發力

在阿仕頓公司的一份資料中，有這樣一段話，目前，阿仕頓已迅速在華東地區鋪建終端連鎖直營門店200多家，同時本著“快速、穩健、標準化復制”的開發方針，持續優化服裝零售模式，計劃至2015年超出2000家連鎖店，2020年超過5000家連鎖店……

對于這個數字，確實讓人感到難以置信。面對疑惑，龔政認為，一些運動品牌可以做到七八千家店面，作為適用范圍更廣的大眾時尚休閑男裝，絕對有能力做到如此規模，問題是企業在掌控發展節奏方面要有更理性的頭腦和清晰的思路。

篇6

“GOLDEN品牌上世紀60年代創立于西班牙，2010年引進中國大陸，中國總部位于寧波，今天GOLDEN品牌存續歐洲經典，續寫時尚華彩，傳承弗拉門戈和西班牙的經典藝術，交融地中海之風與東方的服飾色彩！”說起GOLDEN男裝，寧波戈森服飾有限公司董事長兼總經理、GOLDEN品牌中國大陸地區首席執行官葉克軍自豪地說。

訂貨現場紅火的背后，是GOLDEN時尚商務男裝從“引進來”到“走出去”的完美成長歷程。2009年，寧波戈森服飾有限公司將其引入中國，從此，這個來源于西班牙的經典男裝在中國男裝品牌之都寧波落地生根?！拔覀儗⑹袌鰧ο笠策M行了細分，主要以30～40歲的精英男士為顧客群?！比~克軍介紹說，GOLDEN男裝將以寧波為中心輻射全國，“如今4年過去了，我們在全國各地的加盟經銷商已經近百家，當初的目標正在一步步實現?！?/p>

“我們每個設計師都必須要有自己的創意，但這樣的創意不是信馬由韁，而是受到歐洲總部的把控?！庇嗤跤率潜敬纬绷髭厔菪愕脑O計師，他這樣介紹他的團隊，“身處潮流尖端，掌握著第一手流行資源。除了設計，我們最主要的工作就是飛赴世界各地看各種時裝秀，吸取精華觸發靈感，雖然我們一年只開兩場秀，但其實我們每個門甚至每半個月都要拿出不同的設計?！?/p>

直營+連鎖 全力支持市場一線

篇7

發展中的困局

應該說,2009年是軒帝尼的快速發展年,據崔業松介紹,截至2009年11月底,軒帝尼服飾有限公司在全國已開設連鎖專賣店70多家,并且在09年底將開滿100家連鎖專賣店,而這一渠道發力的方向得到了市場的印證。崔業松透露,軒帝尼布局的二三線城市、蘇南三線城市和富裕鄉鎮,市場成長快速,像無錫碩放店、梅村店等每日單店已超過2萬元營業額。

也許有人會說,軒帝尼今天的成功是因為背靠著一棵大樹――紅豆集團,2004年,紅豆集團引進了法國高端商務休閑男裝品牌軒帝尼,此舉也成為紅豆集團國際化發展戰略的重要內容之一。但,軒帝尼的發展并沒有應驗“大樹底下好乘涼”這句俗語,從2004年被引進后,軒帝尼男裝作為紅豆集團的高端商務男裝先后進駐武漢、沈陽等一線城市的30多家高端市場,產品定位為純正法國風,消費群體主要集中于30-45歲的成功男士,主要競爭對手為寶姿、登喜路、BOSS等國際背景一線品牌,因而價格較高。但直至2008年底,軒帝尼并未實現真正贏利。對此問題,崔業松并未避而不談,而是很坦率的承認,“當時的定位與營銷模式有三個弊端。”

首先是資金周期時間長,一般每年的9月份開始預定來年的春夏季服裝,來年3月份發貨,5月份商場銷售,6月份才能拿到銷售款,“基本一次資金回籠需要近9個月時間,這樣對于企業資金壓力太大”。

其次與商場的關系復雜。一般與商場搞好關系需要做大量公關工作,浪費人力、物力。而且商場需要保底,銷售過程壓力也大。商場大部分時間淡季,節假日打折促銷力度太大,費用全部需要品牌廠家自行負責,最終真正獲利的卻是商場。而周而復始,最終導致企業庫存壓力越來越大。

面對以上種種問題,軒帝尼管理層認真思考,下一步該如何發展,紅豆集團整體轉型升級的戰略給公司指明了方向,經過深思熟慮,軒帝尼也進行了轉型發展。

轉型中不斷創新

當決定開始轉型升級,軒帝尼則派出人員四處去取經,大量考察國內外比較成功的營銷模式,其中ITAT模式、福建男裝專賣模式、海瀾模式進入重點考察范圍。通過比較,崔業松認為,ITAT模式及福建模式無法從根本上掌控門店,而海瀾模式可以最大限度的對門店實現一手掌握,從根本上解決“訂貨、庫存和管理”三大難題。因此公司決定借鑒海瀾模式,沒有中間商、經銷商等環節,直接對門店實施掌控,以最快速度應對市場。

“我們根據中國市場的消費特點,對品牌進行了重新定位。在綜合考慮了軒帝尼的研發設計、訂單管理、倉儲物流以及生產等各項因素,同時征求了著名品牌專家的意見及科學分析了目前行業內的形勢之后,公司決定將軒帝尼男裝從高端商務男裝轉型為平價高檔男裝。”崔業松稱,“我們始終以創新為動力,培育品牌核心競爭力?！?/p>

“兩大創新”來開拓市場,這是軒帝尼轉型的重大突破。眾所周知,此前軒帝尼定位是高端商務男裝,而轉型后則專注于休閑男裝,以“流行、時尚、多款、平價”為經營理念,將目標消費者定位為年收入3-10萬元的25歲到40歲的大眾群體,“而這一定位決定了軒帝尼的市場策略和價格策略,實現了“兩大創新”,既市場創新和價格創新?！贝迾I松介紹,轉型后,軒帝尼09年的市場以江蘇省為主,蘇南以三線城市、富裕的鄉鎮為主,蘇北以二三線城市為主,“這與以前的一線城市商場網絡毫不沖突,實際上還是彌補了原有市場縫隙,擴大了原有的消費群體,打壓了雜牌的市場空間。同時也在強勢品牌市場中找到空白點,開拓了農村市場,實現低成本擴張?！?/p>

盡管軒帝尼實現了在二三線城市的低成本擴張,但這并不代表它放棄了高端,崔業松介紹,在定價上,軒帝尼是根據網絡不同分開定價,“商場的產品堅持高質高價;專賣店產品走平價路線,這無形中將品牌的消費群體擴大?！贝迾I松進一步介紹,在終端形象良好的情況下,質優平價成為競爭力;然后服務等環節緊跟,銷量得到迅速提高。由于直接向廠家訂單生產,省卻了不必要的中間環節,從而獲得更低的進價,并且實行全國統一最低零售價,不打虛折,而且軒帝尼男裝的質量仍然承襲了原先高端時的工藝標準,價格雖降,品質猶存,這些都是消費的樂意購買的原因之一。同時,加大產品開發力度,“我們有專業的設計團隊,同時也借助外協工廠的開發能力設計一部分新品。在商品企劃方面,通過對現有門店鋪貨量的測算,加上新增門店的預測,乘以市場增長比例(目前初設定為30%),得出下一季產品總需求量。這一方法比較實用。”

走自己的路才是最大的出路

現在的軒帝尼可以說完全掌控了終端話語權,但質疑聲也在此時傳來,由于軒帝尼產品的定價和成功在先的“海瀾之家”相近,于是有人斷言軒帝尼在照搬海瀾模式,對于這樣的言論,崔業松毫不避諱,“學習不丟人。我們是在學習‘海瀾之家’,他好的單店銷售可以達到1000多萬,其經營模式已經證明是成功的。但我們不可能去照搬照抄別人的模式,要走自己的路才是最大的出路?！贝迾I松對記者說,軒帝尼把眼光放得更遠,提出要學一定學最好的,要“學習ZARA模式,借鑒海瀾之家經驗,創建軒帝尼品牌銷售渠道”。對于如何打造自身的渠道,軒帝尼男裝也在摸索中完善。

在完善營銷創新的同時,軒帝尼產品創新的步伐從未停止。在2009年9月份舉辦的江蘇國際服裝節上,軒帝尼在國內首推的“碳纖維健康熱能服”精彩亮相。據崔業松介紹,“碳纖維健康熱能服”采用尖端發熱材料碳素纖維和100%棉纖維編織后,壓膜了耐熱性絕緣材料而成。當該產品通電后,碳纖維和棉纖維二者的分子形態進行結合,產生對人體健康有益的波長為5-20微米、放射率為90%以上的遠紅外線熱輻射。運用碳纖維的遠紅外線輻射原理,運轉時產生微米紅外線。據說還有一定的醫學作用。

無論是新的營銷模式,還是產品創新模式,必須都要有新的技能相匹配。

篇8

全資源從單一對接到整合多維資源

如今，碎片時代已經來臨。信息碎片化，微信、微博、qq傳播的信息越來越碎片化；產業更加細分，貌似是全球整合，其實是不斷地拆分細化；資源碎片化，很多企業的資源都是碎片式的，想要把碎片資源盤活創造價值，不僅需要極強的規劃能力，更要付出巨大的整理成本。而如果能有可供精準對接的全資源平臺，對品牌的規劃發展無疑是一條捷徑。

剛剛由耶莉婭引入中國市場的法國高端戶外品牌cimalp（喜瑪爾圖）為何能一鳴驚人，火速進駐一線城市的一線商場？而起步僅幾年時間的波司登男裝又是因何能以自主品牌獨立專賣店形式入駐英國greenwoods（格林伍茲）連鎖店，并由此開啟了征戰英國的宏圖？

除了品牌運營者國際化視野，更為重要的就是對資源的盤活和再造。正是在chic，這些品牌與合作方有了第一次親密接觸。

早在2004年，起步不久的波司登男裝亮相chic時，機緣巧合，其掌門人高曉東在展會現場結識了英國著名連鎖商greenwoods總裁約翰?漢森。

第二年，波司登男裝以自主品牌獨立專賣店形式入駐greenwoods連鎖店，正式開始征戰英國。借助對方強大的營銷網絡，波司登男裝很快以精湛的設計和合適的價格獲得英國消費者青睞，銷量成倍增長，總銷量突破20萬件。

如今，波司登更以4000萬元人民幣拿下英國男裝品牌greenwoods，并計劃借此將波司登品牌推向英國市場。

在去年，山東耶莉婭服裝集團拿下法國戶外品牌cimalp（喜瑪爾圖）在中國地區的永久使用權后，袁文和將chic2013作為該品牌的第一個重要起點。不負眾望，cimalp（喜瑪爾圖）一鳴驚人，備受新聞媒體和行業人士關注。如今，cimalp（喜瑪爾圖）已經開器布局燕莎、萬達、銀座等商場，并將在2014年內布局全國百余家店。

雖說品牌發展方式不能生搬硬套，渠道布局更是多種多樣，而對于希望借鑒波司登男裝和cimalp（喜瑪爾圖）成長道路的從業者來說，可供參考的無疑是他們都有效地運用了chic這樣一個全球資源平臺。

可以說，歷經21載傳承與發展，chic已發展成為全球服裝品牌共享與配置其所需相關資源的深具影響力的交流平臺。

不論國際品牌、國內品牌，還是成熟品牌、成長型品牌，chic如同魔方般匯聚了標桿企業、數字營銷、物流、風投、金融、供應鏈、推廣等品牌成長的“全資源”，為品牌進階之行提供了廣泛前提。

據主辦方透露，chic2014將多維度匯聚各類資源，滿足品牌發展所需的個性化、多樣化需求。展會作為國際化資源平臺，將組合當前多元化的終端業態集中呈現，并對時尚趨勢、前沿科技、產業鏈配套等資源面予以梳理拓展，為品牌的發展“橫向鏈接”各類資源，也為新的財富故事提供展示窗口。

全渠道從找、進商場到拓展全業態

隨著各種零售業態的并存和水融，讓人分不清彼此。據主辦單位透露，作為國際化資源平臺，chic2014將組合當前多元化的終端業態集中呈現。匯集服裝企業當前關注的渠道話題與面臨的渠道困惑，并以此為議題舉辦系列化、短小而精練的沙龍、論壇。而這樣的做法正是來源于當前服裝品牌渠道發展之需求。

當一個人在zara官方網站上下單，發現產品并不適合自己后，去zara實體店退貨。這到底算是傳統零售還是電子商務？也許正如阿里巴巴集團董事局主席馬云所言，未來將不會再有什么電子商務，所有的商務都必須電子化。

“在pc時代可以實現純線上和純線下，但今天在移動互聯網時代，o2o模式應該是線上和線下緊密的互動。我們原來習慣于線下的載體，現在已經不能用高密度擴張的模式發展，而應該采取有體驗感生活方式升級門店，讓體驗店成為線上線下做互動的載體?！鄙虾Ｃ捞厮拱钔煞萦邢薰径麻L周成建如是說。

在“全面融合線上線下業務運營”觀念的影響下，美邦通過微信、支付寶等移動終端已實現了線上購物與線下情景體驗的融合，并且從2012年下半年開始，美邦進行了店鋪升級，在幾大城市建立了各具特色的主題店。

同時，作為男裝企業中的代表，雅戈爾于2013年4月再次啟動電商，借助第三方提供搭建、運營旗艦店，以及內部培訓、整合營銷、erp等方面的服務，在包括天貓、京東等各大電商平臺鋪貨，主推雅戈爾品牌和旗下時尚男裝gy品牌。此次，雅戈爾的戰略非常清晰：在線上與線下的摸索與沖突過程中，最終走向兩者之間的融合和平衡。

“很多傳統企業已經在電商平臺上找到感覺?！瘪橊効偨浝砣f金剛在接受采訪時也表示，原來困擾傳統企業的線上、線下渠道沖突現在已經基本不成為問題，“電商不再是銷庫存的下水道，而是能為企業帶來增量的新引擎。”

傳統零售脫胎換骨后，我們有必要賦予它一個新名稱――全渠道零售。這意味著零售商將能通過多種渠道與顧客互動，包括網站、實體店、服務終端、直郵和目錄、呼叫中心、社交媒體、移動設備、電視、上門服務等等。這些渠道相互整合，相互呼應，成為全方位的營銷力量。

因此，在chic2014上，品牌商不僅能通過vip商家、百強經銷商的對接活動拓展傳統實體渠道，還可以高度參與“買手日”、奧特萊斯論壇等活動體驗新興商業模式的“游戲規則”。此外，備受關注的電商運營方面，展會參與者將有望通過對話京東商城等網絡零售商，破解傳統品牌如何開一間盈利的網店、網絡渠道與實體店關系等議題。此外，虛擬試衣、o2o體驗等電商新概念將在chic上“落地”，為從業者帶來新啟迪。

全模式從看產品，到尋模式

曾經的chic展，明星代言人的熠熠星光、成百上千的新品展示，便可以奪人眼球，脫穎而出。而今，中國服裝品牌似乎都沉淀了下來，開始懂得“浮華易逝，風格永存”的道理。而chic上來來往往的參與者也從看“產品”轉變為看“模式”。

曾經的“明星代言+”的模式風靡服裝界，后來興起了輕資產的虛擬經營模式，而近年來快時尚模式呈現了橫掃之勢。而今，設計師品牌模式、m2c模式、品牌商/渠道商雙運營模式、c2m定制模式、生活方式體驗模式……中國服裝企業家仍在尋找新的方法和方向不斷突圍。

兩年前，一個名為erq的牛仔品牌從chic的平臺上起跑，以m2c模式闖入人們視野。這個隸屬于黑牡丹集團的品牌，雖然僅僅誕生兩三年，但獨特的模式讓其初登chic舞臺就以8000萬元的簽約額一鳴驚人。

m2c，即生產廠家（manufacturer）直接對消費者（consumer）提供自己生產的產品或服務的一種商業模式。與眾多以b2c為營銷模式的“輕公司”不同，erq從自有生產線到遍布全球的設計師資源，都具備了優秀條件。erq以電商旗艦店和實體店面相互補充，通過共享各地的終端推廣渠道和售后服務網點，達成活化終端、減少商品流通環節，讓產品從erq自有工廠直接抵達消費者手中。

除了商業模式的推陳出新，渠道的優化和升級也是幾年來傳統服裝品牌變革的重中之重。以多品牌集中捆綁式開店的方式，在零售賣場中形成綜合式的配比銷售，把渠道逐漸由公共資源變為壟斷資源，擠壓競爭對手，這樣的模式是為品牌商/渠道商雙運營模式。

將這一模式玩轉得爐火純青的當屬bestseller集團，旗下only、vero moda、jack&jones、seleted男女裝數個品牌以“組團”形式搶占了全國眾多一二線商場的上佳位置。

篇9

由北鈿集團打造的雅痞網，以國際名牌用品銷售及品牌文化推廣為主旨，專注于時尚穿搭和潮流造型傳遞，打造雅痞人士穿搭首選品牌。雅痞網依托自身優越的供貨渠道，貨品充足且與國外專柜新款同步發售，為用戶提供應季新款衣品及飾品，時刻捕捉最新潮流信息，最大限度滿足消費者的需求。

會上，出席嘉賓在臺上點亮了網站的啟動裝置，宣告著雅痞網的正式上線。悠揚的音樂聲傳來，30名知名男模魚貫而出，身著GUCCI、ZEGNA、PRADA、DOLCE & GABBANA、FENDI、DIOR、MOSCHINO、VERSACE、MESSORI、ICE、BKK、MCM、BOSS等進駐雅痞網的幾十個國際一二線品牌的最新服飾繽紛登場，為到場嘉賓詮釋出一場精彩絕倫的摩登主義新風尚。

曾擔任美國福特模特經紀公司亞太區總裁、培育并助力了無數國際超模成名的“金牌模女教母”韓穎華也來到會現場，現身雅痞代言人選拔大賽啟動儀式。此次雅痞代言人選拔大賽的啟動，旨在選拔具有追求時尚生活理念的“唯美”都市男神，引領時尚風潮。（呂楊）

6.18打破服裝銷售淡季規律

在剛剛落下帷幕的“6.18天貓粉絲狂歡節”期間，天貓商家們正在通過一系列新思路，如數據驅動、全渠道運營、直播等方式將旺季提前，一個可以預見的趨勢是，傳統服飾淡旺季明顯的銷售節奏或許正在改變。

相比較“雙11”，“6.18”是一個青黃不接的特殊時間點，也被認為是服飾行業的淡季。依托互聯網造節運動，一些商家在實踐和數據中找到年中促銷的意義：一方面可以幫助商家清理掉大量庫存，另一方面也是下一階段新品上市的時間節點。

例如，AMII品牌利用大數據做了兩件事情：對夏季款產品進行掃尾工作，同時測試第一波秋款新品的市場表現。

同時，此次活動中，綾致、GAP、歐時力、艾格、Mo&Co、GXG、周大福、達芙妮、舒華等30個核心品牌實現100%全渠道互通，線上線下同步2016春夏商品數超2萬個，線下門店發貨數量超5000余家。6月17日、18日兩天，打通全渠道的綾致派單至門店約50萬單，門店已發貨40萬單。

全渠道的優勢在于能夠在短時間內快速聚集產品，在大促當天快速疏導運力，從理論上來說，全國庫存里只要是錄入系統的產品都將成為這場大促的庫存。

不僅如此，從6月17日傍晚開始，太平鳥旗下的太平鳥男裝、女裝、樂町和MATERIAL GIRL開啟淘寶直播，引發近萬粉絲圍觀，率先拉開了“直播+電商”的序幕。此外，曼妮芬、MsShe、瑪瑪綈等女裝品牌也都在用直播與粉絲直接互動，進而提高轉化率。

（孫姍姍）

報喜鳥聯手韓國校服品牌elite進軍校服市場

6月28日，報喜鳥集團旗下自主品牌BONO與韓國Hyungji集團旗下校服品牌elite正式簽約成立合資企業，聯手進軍國內校服市場。

BONO作為職業裝品牌，成立于2000年，集設計、生產、營銷、服務于一體，年產值超10億元。BONO有著遍布全國的銷售網點與直營團隊的銷售能力，16年來，由BONO提供職業裝定制服務的企事業單位逾6萬家，遍及金融、教育、電力、能源、煙草、通信、交通、行政、地產等各行業。

依托現有的上千家教育機關單位、各地高校、商業培訓機構等置裝經驗，BONO將著力開發全新的校服款式，大力開拓全國校服市場。

韓國Hyungji集團旗下品牌elite成立于1969年，主要以小學生、初中生以及高中生為消費群，是韓國第一校服品牌。elite在產品研發與品牌營銷方面有著自己的優勢，在韓國有230家專賣店，在2014年6月至2015年6月期間，年銷售額達750億韓元，在韓國校服市場占有率為25%。

基于優勢互補，雙方計劃第一階段，BONO聯合elite，于2016～2018年期間，為上海、南京、蘇州、杭州地區的中高端民辦私立學校提供定制化校服產品。選擇中高端民辦私立學校是因為這類學校通常會對校服款式的時尚度、品質感等有較高要求，區域消費力較強，并且擁有自主采購權。之后，在第一階段的基礎上，繼續向全國范圍推進。

elite代表理事崔炳五表示：“作為展現歷史與傳統的韓國校服品牌elite，將不負眾望，同樣為中國學校打造出令學生和家長都滿意的產品?！保ㄙ囁桑?/p>

紅豆男裝首家智慧門店開業

近日，紅豆男裝星空店在南京溧水正式開業。該店占地面積達2000余平方米，上下3層，是集購物、娛樂、休閑、智慧、體驗等于一體的首家智慧紅豆門店。

紅豆男裝星空店特別配備了現代化的智慧設備，如試衣魔鏡、智能試衣間、引導機器人等，還配備了咖啡區、游戲區等休閑娛樂場地，更好地滿足了消費者全面的購物體驗。該智慧門店通過科技化智慧設備，能迅速知道消費者喜好，通過門店收集到的大數據，設計部門和生產部門能快速做出反應，從而盡量減少庫存。

業內人士表示，智能化的體驗一定要與顧客增加互動性和可操控性，并持續產生關注，造就顧客黏性，并在這一過程中為顧客提供適合的產品與更好的服務。同時，智慧化的門店體驗也考驗著企業各個板塊職能部門的專業能力，要充分發揮智能設備的優勢與作用。（王賽）

朗姿股份擬募資9億深耕醫美與嬰童板塊

6月20日，朗姿股份非公開發行A股股票預案，擬非公開發行募集資金9億元，投向醫療美容服務網絡建設項目、阿卡邦品牌營銷網絡建設項目，加速打造其泛時尚產業互聯生態圈。

篇10

“喂，你好!”劉鵬程抄起電話。

“劉總，您好!我是曉麗?！彪娫捘沁?，傳來謝曉麗字正腔圓的聲音。

“曉麗你好，有何指教啊?”劉鵬程心里雖然煩，但嘴上還得擺出職業經理人的架子。

“劉總，哪敢當啊?就是第四季度廣告投放項目，您現在方便說話嗎?”謝曉麗問道。

“沒關系，你說吧!”

“劉總，按照我們簽訂的媒介投放計劃，10月份的廣告必須馬上敲定了，否則電視臺來不及給我們串帶子了。而且，最近我們對幾個目標競品的媒體投放計劃摸了摸底，這幾個競品都準備在第四季度加大電視廣告投放力度，發起秋冬季廣告攻勢。我們已經連續投了6個月，已經有了初步影響，如果現在不繼續投放，前面投放的廣告就有點白費了，多可惜啊!劉總?！敝x曉麗說。

“不錯，我們連續投了6個月了，銷量始終增長乏力，我們得思考思考這到底是為什么?！眲Ⅸi程慢慢悠悠地回答道。

“劉總，您是服裝界的營銷專家，廣告這方面比我們在行，具體怎么投放，肯定是您最有發言權。只是提醒您一點，今天是星期五，如果下周一還不確定投放排期的話，再想擠進黃金時間就沒戲了!”

“哦，知道了，我再考慮考慮，明天給你答復?！?/p>

“那好吧，劉總，明天等您的信兒，周末愉快!”

劉鵬程放下電話，原本煩亂的心緒又平添了一分緊迫。說好了今天晚上要跟妻子去看《夜宴》的，現在，他卻一點興致都提不起來。

2006年只剩下最后三個月了，截至目前，好運公司旗下Royal、Crown、Freeman三大自有品牌的銷售額僅僅完成了3000多萬元，只是全年銷售目標的50％，可營銷費用卻已經花掉了近3000萬元。按照計劃，營銷費用還有2000萬元多一點，2000萬的費用要實現7000萬元的銷售額，談何容易!?在服裝行業里打拼了10年的老江湖劉鵬程，此時也有點六神無主了。

好運公司是福建的一家民營企業，成立于1999年，董事長叫畢華。畢華自己創業前是做國際貿易的，在此期間，他對服裝OEM生意相當熟悉，結識了一些上下游的生意合作伙伴。后來他開始下海，很快就把事業做得紅紅火火，主要是給國際上幾個知名的服裝品牌做OEM和ODM，產品質量穩定可靠，銷往國外的產品很受客戶稱贊，幾年下來，年產值做到了10億元，而且在服裝設計、采購、生產、運輸方面積累了豐富的經驗。最近幾年，產品的加工利潤逐年下降，而且看到自己生產出來的只有幾十元成本的產品貼上國際知名品牌的標簽后，就可以在國內外賣到幾百元，畢華唏噓不、已。七匹狼、勁霸男裝這幾年快速崛起，終于讓畢華下定決心，要自創品牌，從單純的生產加工企業轉型為生產具有更高附加值產品的品牌公司。

從2005年下半年開始，畢華就帶領設計人員，潛心研究了國內外十幾家服裝品牌的產品，再加上自己對服裝面料、時尚潮流的獨特理解，他決定從商務休閑男裝入手，并一口氣開發了3個系列60多個款式。由于自己沒有做過品牌營銷，2005年12月，畢華花重金聘請供職于某著名男裝品牌的職業經理人劉鵬程出任營銷總監，給予他充分的權力，只給他下了一個粗線條的年度經營目標：2006年銷售額完成1億元，營銷預算不超過5000萬元。其余的一切，畢華大膽放手，完全讓劉鵬程操作。

2006年1月15日，劉鵬程走馬上任。還沒拿到年終獎，就從原先供職的公司跳槽出來，劉鵬程并不感到惋惜，畢竟好運公司很器重自己，畢華給了自己很大的權力和空間，這是他在先前的那家公司所無法得到的。而且畢華也很仗義，給劉鵬程配了一輛奧迪A6L，年薪按月平均發放，干好了還有業績超額獎金，并不像一些小氣的民營企業老板只開空頭支票。劉鵬程在先前的那家公司負責華東和華中市場，管理的是近8億元的生意。因此，在劉鵬程看來，實現好運公司2006年1億元的銷售目標，不會有太大的困難。在劉鵬程的建議下，好運公司將營銷中心設在了上海，為的是能夠近距離地接近市場。

知遇之恩，當以涌泉相報。劉鵬程走馬上任后，立即忙碌起來。好運公司只有一些洽談國際貿易和原材料、設備采購的業務人員，沒有從事過國內零售渠道業務的銷售人員。在這樣的情況下，劉鵬程著手組建了銷售部和市場部，銷售部負責銷售網絡建設和營銷活動執行，市場部負責品牌資產、產品設計和推廣活動策劃。為謹慎起見，劉鵬程并沒有一下子把銷售區域擴張到全國。他的想法是：先在北京、上海、廣州這幾個市場制高點和福建、浙江、江蘇、河南、湖北、山東這幾個自己比較熟悉的省份下力氣精耕細作，在這些市場上做出成功模式后，來年再逐步擴張到其他省份。2月19日，十個區域市場的經理招聘到位了，其中浙江的張成和湖北的武文輝是劉鵬程的老部下。

在招兵買馬的同時，劉鵬程找到了CAC廣告公司。這是一家總部位于上海的4A專業廣告公司，曾經服務過兩個服裝品牌，在業界有著不錯的口碑。劉鵬程與CAC廣告公司的相關人員開了幾次會，反復研究好運公司應該如何打造品牌，最終確定了幾個大的推廣步驟：

其一，包裝好運公司，將其品牌設計成一個具有意大利風格和文化的舶來品牌：

其二，制定了以“好運”大品牌帶Royal、Crown、Freeman(高、中、低)三個獨立子品牌的品牌戰略；

其三，品牌傳播以線上電視廣告和線下形象專賣店相結合的形式：線上廣告，準備從2006年4月1日開始投放，全年投放總預算為2000萬元；線下形象專賣店，獨立建設，或者與大型百貨店、購物廣場合辦，準備從3月1日起實施“123計劃”，全年投入建設預算900萬元。

一切都在緊張的節奏中順利地進行著。2月28日，劉鵬程特地召開了一個誓師大會，邀請畢華和各部門負責人到場。劉鵬程慷慨激昂地發表了一番講話，號召銷售部和市場部人員精誠協作，保證完成2006年1億元的任務。5月1日，各個區域市場的銷售人員在好運公司上上下下的期望中奔赴各個戰場。

廣告片的拍攝很順利，制作精良而又大氣。看完廣告片，大家都覺得不錯，視覺效果很好，意大利風情一覽無余。廣告詞“好運男裝，伴您好運”更是得到了畢華的首肯。4月1日，好運公司的廣告片如期在央視和10個目標市場的衛星電視臺開始播放。

然而，形象專賣店的進展卻不是很順利，按照原定的“123計劃”，在4月底之

前，10個目標市場10個A級形象專賣店、20個B級形象專賣店、30個C級形象專賣店不僅要全部談定，而且品牌形象專賣店的裝修工作也要完成，并且在5月1日之后全部正常營業。可是到了4月底，僅有3家A級、8家B級、17家C級共計28家形象專賣店開張營業。劉鵬程對此非常惱火，仔細追究，才發現是很多客觀原因造成的：有的是大百貨商場空間緊張騰不出地方給好運公司做專賣店，有的是找不到合適的店鋪，有的是找到了合適的店鋪但租金太貴，有的是找到了合適的地方但前期租戶要遲一兩個月才能騰出地方。總之，是各種各樣的原因都有。萬般無奈，“123計劃”直到8月中旬才陸陸續續完成。

這些形象專賣店終于開張了，但銷售額卻是參差不齊。由于大家對哪個系列哪個款式能賣動都沒有經驗，因此各店的進貨都按照一個標準制定，于是就出現了這樣一種情況：有的店某款好賣而斷貨，但另外的一些店卻因為賣不動而積壓；營業員對60多個款式不熟悉，甚至以錯誤的價格出售；專賣店沒有進行電腦聯網，所有的銷售和庫存數據每周都要以手工方式制作報表上報，由總部統一匯總；劉鵬程每周都要看匯總后的報表，發現連續幾個月的銷量都非常低迷。劉鵬程為此打電話詢問當地的店員，答案卻是眾說紛紜：有的說是品牌知名度太低，沒人聽說過“好運”品牌；有的說是專賣店地理位置不好，一天都沒什么人進來；有的說是價格太貴，顧客一聽扭頭就走；有的說是貨物配送不及時造成斷貨，影響了銷量……

8月，劉鵬程私下里走訪了6個市場的每一家店鋪，發現了很多意想不到的情況：有的店鋪選址確實不好，沒有選在當地的主要商業區；有的店鋪裝修非常粗糙，雖然是按照公司的標準制作的，但材料和做工太差，與“好運”品牌的高檔形象根本不匹配；有的店員無精打采的，見了顧客都是愛答不理的；劉鵬程扮作顧客問這問那的，店員或者不回答，或者回答的東西根本就不是公司培訓材料上的標準答案，這讓劉鵬程哭笑不得；有的店鋪庫存管理很混亂，臺賬不是按照標準每天都記，而是每周上交報表前胡亂盤點一下然后填個數了事；還有更讓劉鵬程汗顏的，有些銷售人員私自提高產品零售價，將多出來的錢裝進了自己的腰包，或者店長、店員都是親戚……

9月初，劉鵬程在上海召開了全體銷售人員大會，將自己發現的問題――列出來，并在私下里狠狠批評了幾個做得太差的經理。會議開過之后，情況好像有了一些改觀，但好像又沒有什么實質性的變化。

回想這8個多月來的事情，時間過的是那么快，很多事情就好像是昨天發生的一樣。想想自己確實也是盡心盡力了，但問題到底出在哪里呢?打廣告、設專賣店是自己最擅長的兩個營銷手段，而且也確實是做高檔服裝品牌必須要做的兩件事，為什么卻不奏效呢?劉鵬程也和一些朋友交流過目前的銷售狀況，想聽聽他們的意見。有的說，做廣告應該請一個頂尖名人出任代言人；有的說，團隊管理應該加強；有的說，店員培訓是關鍵；有的說，應該上一套專賣店管理信息系統……聽多了，劉鵬程心里更沒底了。好運公司的董事長最近每個月至少要到上海來一次，雖然嘴上沒明著說什么，但話里話外還是有所指的。

眼瞅著“十?一”黃金周馬上就要到了，劉鵬程十分著急，好多問題在自己的心里七上八下：

廣告是否還要繼續打?10月、11月、12月這三個月平均下來一個月的廣告費就是320萬元，再打下去還會有效果嗎?

產品是否要推陳出新呢?

團隊管理是要加強，不過從哪里加強呢?要不要搞個銷售競賽?或者把市場做得最差的那個經理干掉，殺一儆百，警示全軍?然而做得最差的恰恰是自己的老部下張成，這個張成怎么這么不給我爭氣呢?

該不該上個信息系統，把這些門店的日常運營好好管理起來?轉念一想，信息系統這個東西確實是有用，但是見效太慢，無法解決燃眉之急。

劉鵬程在心里反復思量著，2006年完成不了銷售任務，對不起畢華的信任不說，自己的獎金肯定是拿不到了，更要命的是自己在業界多年建立的良好聲譽將毀于一旦，以后還怎么在這個行業里挺起腰桿做人呢?

劉鵬程的目光死死盯著辦公桌對面墻上的中國地圖，上面有紅、黃、藍三色小旗，分別代表了ABC類形象專賣店，插在10個目標市場上。窗外的天色漸漸變暗，如織的車流匯成了一條長河，在高樓林立的間隙劃出流星一樣的光芒……

1．戰略收縮精耕細作

盡管劉鵬程冥思苦想，但他顯然并不知道造成自己困境的根源在于他對品牌戰略的迷。劉鵬程原來是一家著名男裝品牌的職業經理人，負責華東和華中市場，管理著近8億元的生意，對服裝行業應該有著深刻的理解，但從本案看，他對區域市場管理的熟悉并不表明他能熟練駕馭品牌運作體系。

關于品牌定位

建立優秀的品牌對企業來說是一項非常復雜的工程。品牌專家Urde認為，在品牌建設過程中必須以核心價值作為指引，使組織由內到外散發出明確、一致的品牌識別，達到高效的品牌導向，將品牌發展視為一種資源及策略性的競爭優勢。因此，品牌戰略的制定必須依托企業的現有資源，遵循整合營銷傳播理念，而不能盲目、機械地憑空設定。

像許多營銷總監一樣，劉鵬程對品牌建設不是不重視，而是非常重視，但他卻沒有分析自己擁有的資源，他自以為高明的品牌策略為他的困境埋下了伏筆。劉鵬程將其品牌設計成一個有意大利風格和文化的舶來品牌，但其廣告詞“好運男裝，伴您好運”中的“好運”訴求帶有濃郁的中國味道。

意大利服裝品牌，如范思哲、古奇、澤尼亞、普拉達等，引領著全球時尚趨勢，很容易讓消費者聯想到時尚、奢華。但“好運”卻是一個典型的中國詞匯，而“好運男裝，伴您好運”所帶來的沖突勢必導致其在店面形象、產品設計等方面的定位模糊，無法向消費者傳遞其源自意大利的品牌形象。

關于多品牌戰略

一方面是沒有精確的品牌定位，一方面又在實施多品牌策略，這就注定了劉鵬程的品牌推廣步履維艱。實施多品牌策略，最大的好處是符合整合營銷傳播一對一的傳播理念，可以針對不同的目標受眾，傳播不同的信息，銷售不同的產品，滿足不同的細分市場，并有效規避“一損俱損”的風險。但實施多品牌策略也有一個問題，這就是無法進行資本整合，無法集中資源做大一個品牌。

而好運公司是從2006年才開始建設品牌的，2006年的銷售額要完成1億元，但營銷預算只有5000萬元。在人才、資金、時間都非常緊張的情況下，劉鵬程要把高中低檔3個品牌同時做大，必然會受到資金、人力資源等諸多方面的限制，要想做出規?？隙ㄊ抢щy重重。

關于專賣店建設

劉鵬程的渠道策略也過于激進，他竟然在北京、上海、廣州、福建、浙江等10個市場同時開設連鎖專賣店。連鎖專賣體系的本質，就是將同一經營模式復制到不同城市。這種體系的建立和管理是一個系統工程，其第一要務就是要在管理理念、店面形象、產品陳列、客戶服務模式、人員管理等方面建立一套可以量化的標準，有一套系統的標準管理模式。

劉鵬程的正確做法，是樹立一個樣板市場，然而拷貝到其他市場?？伤麉s急功近利，貿然在10個市場上同時開設連鎖專賣店，由此而深陷管理困境也就不足為奇了。

關于對策

對于現在的劉鵬程來說，他必須跳出他原先的思維方式，尋求另一種選擇。他應該立足于自身資源，快速對品牌策略進行調整。

他必須擯棄急功近利心態，換用與意大利服裝品牌有正向聯想的廣告語，同時下決心收縮渠道、砍掉兩個品牌，集中資金和人力資源，在一兩個重點城市做好品牌。

換句話說，改變品牌推廣策略，進行戰略收縮，精耕細作樣板市場，重視基礎性工作，為好運公司的未來發展奠定基礎，這才是劉鵬程最應該考慮的問題。

2．丟掉包袱輕裝前進

看到“好運”男裝在左右為難中彷徨，我很為劉鵬程擔憂。憑心而論，作為一位職業經理人來說，他是努力的，也是夠格的。但是，作為一位營銷總監來說，他還有所欠缺。

首先，對于“好運”男裝這樣一個完全中國味的名字，要讓它硬往國際化上靠，似乎太牽強了。本人認為，一個公司的名稱，是一家公司內涵的縮影，它代表著企業的追求和愿景。因此，用“好運”這種中國文化味非常濃的名字，卻要包裝成一個舶來品品牌是非常困難的，而要在短時間內去更改一個運作了一段時間的企業名稱也是不現實的，這是一種理念錯誤。那么剩下的就是如何把資源整合好了，因為營銷不是單純的銷售，它是一種資源整合的過程。

其次，劉鵬程有些急功近利。他剛到一家企業，在對企業文化、價值觀以及對商的整體素質還不十分了解的情況下，把目標定得太高，一下把畢總和全體員工及商的期望值提得很高。但事態的發展，往往是希望越大，失望越大。隨著時間的推移，當看到目標完成的希望渺茫時，所有人的斗志便全面崩潰。這是他的戰術錯誤。

再次，劉鵬程憑借自己曾經的輝煌(曾經操作過更大的品牌)，把以往的經驗運用到新的企業中，而且他是抱著一種企業“救世主”的心態，這就是他最大的不應該。一個企業能做到5年以上，自有其特定的成功因素，以及獨特的企業文化。這種企業文化，其實就是企業的追求、理想，是企業待人接物、為人處事等方面經過長期沉淀，潛移默化成為員工的行為準則和工作作風。一位職業經理人，如果不了解這些，自己的定位又不準，單純地用自己過去的經驗來指導今天的工作，他肯定是要遇到麻煩的，豈不知“世事如棋局局新”的道理?更何況劉鵬程與公司上下及商之間還沒有達到相互了解和信任的程度，其政令如何行得通?這是一種定位錯誤。作為一位領導，其關鍵職責不在于努力地做好自己的工作，更重要的是如何帶領一個團隊實現共同的目標，凸顯團隊的力量。劉鵬程有沒有認清這個問題?他帶來的骨干是不是幫他起到了這樣的作用?答案是否定的。

因此，針對目前的情況，我認為最好的方法，就是面對現實，把遇到的困難與畢總進行開誠布公的溝通，跟下屬和商進行溝通，大家一起商討出路，不要急于向國際品牌上靠，而是做一些扎扎實實的工作。

首先，把握好廣告的投放時間和資金的投放量，不要盲目投放。但又不能不投，只要選擇好頻道、時段，按照原計劃數額的一半投放，就可以起到同樣的效果。因為馬上就是10月、11月、12月了，這三個月是銷售旺季，沒有廣告，商就沒有信心；沒有信心，就沒有了一切。

其次，必須從基礎、從終端做起，從物流調配做起，讓整個營銷體制正常有序地運行，這是確保長期正常運作的一個保障。

最后，調整好心態，不要陷到獎金、面子等個人利害中去。即使今年不能達到預期的目標，也要把它當成是在好運公司挖到的“第一桶金”，這桶金是知識財富，是第二年沖刺的潛能。

沒有任何一個人能夠一帆風順，每一個企業也都會有潮起潮落，不知后退的人永遠也不會取得更大的進步。祝劉鵬程先生運用智慧，渡過難關!

3．做實基本功打好突圍戰

“好運”男裝，在外部市場化運作和內部規范化管理方面都犯有大錯。

外部市場化運作的缺失

目標消費者模糊，品牌定位不明確

畢華根據自己的喜好和感覺，設計了三個系列幾十個款式，而后上市。我們知道，現在的服裝市場變化越來越快，消費者穿著的個性化意識越來越強，雖然商務休閑男裝相對而言變化沒有那么快，但變化仍然是主旋律?！昂眠\”男裝雖然積累了給外資品牌做ODM的一些經驗，但畢竟中國市場不同于歐美市場。想讓自己的產品一出手就好賣，必須先認認真真地向市場學習，向消費者討教，而不能閉門造車、孤芳自賞。另外，“好運”品牌Royal、Crown、Freeman這三個產品系列只是簡單地按照價位來定位，并沒有深刻思考每個系列所面對的目標人群的特點及品牌個性，以及如何讓消費者認知自己的品牌――簡單一句話：想讓我買，給我一個充分的理由。

紅海中貿然下海

近年來，柒牌、太子龍、七匹狼等品牌風起云涌，再加上外資、合資品牌在中國市場上已苦心經營多年，商務休閑男裝市場早已是一片紅海。“好運”男裝在自己的品牌定位并不明確、主打目標市場也不清晰的前提下，一廂情愿地進入這個翻江倒海的市場，競爭的砝碼是什么?“攘外抗內”的資本是什么?我們沒有看出來。

謀未定而先動

即使“好運”心意已定，一定要搶到一塊商務休閑男裝市場的蛋糕，也應該先盤算好自己的營銷戰略，搞清楚以下幾個問題：先切入哪些市場?主打產品是什么?打通什么渠道?運用什么營銷手段?進展順利如何，不順利又將如何?在這一案例中，我們只看到了線上的廣告策略和線下的專賣店策略。誠然，這兩種手段確實是做商務休閑男裝的經典手段，但“好運”已失去了先入為主的時機，只依靠這兩種傳統手段，沒有謀劃，沒有創新，沒有突破，何來好的結果?盲目地東施效顰一定是走人家的老路，很難異軍突起。況且，在專賣店開設速度不是很理想的情況下，過早地投放空中廣告，對“好運”這樣的小企業來說，也是燒錢之大忌。

內部規范化管理的缺失

從大區經理到營銷總監，不止是職位上的升遷

劉鵬程，原是大區經理，也是個行家里手。從大企業“下嫁”小企業，自然要官升一級，這本無可厚非。關鍵是從大區經理到營銷總監，不僅僅

是職位上的升遷，大區經理畢竟只是一個執行者，而營銷總監則是一個領導者，要對行業發展有預見力，對市場動態有洞察力，要有制定戰略的統籌力，要有帶領隊伍實施戰略的領導力，還要有日常工作的管理技能。好運公司雖然不大，但營銷環節卻是一個都不能少。劉鵬程雖然是一個資深的營銷經理，有很多實際工作經驗，但問題是，在營銷管理的境界上他還沒有上升到一個新臺階，統籌能力、駕馭能力還沒有修煉到足夠的火候。

還是人的問題

劉鵬程組建了市場部和銷售部，而銷售部的人都是從外面招聘來的，缺乏對好運公司的了解，缺乏對企業文化的認同。匆匆開會，而后匆匆上陣，既沒有從企業發展理念、愿景、戰略上給這些人以新的洗禮，也沒有在市場開拓、店面選址、專賣店管理上給這些人以專業技能上的培訓，完全是快速拼湊，有點像雇傭軍?？上攵?，這樣的隊伍，既沒有對好運公司的忠誠，也缺乏專業素養，出現這樣那樣的問題也是在情理之中的。本人認為：對于任何企業來說，人永遠是企業的第一生產力，也是企業開疆辟地的競爭力。想得市場必先得人才，想得人才必先得人心。