導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇汽車人力資源年中總結，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

    國際金融危機席卷全球,美國華爾街五大投行頃刻之間崩盤,通用、福特、克萊斯勒等代表美國工業的汽車巨頭也岌岌可危,包括中國在內的全世界投資者的信心受到了很大程度的影響。有人把這次肇始于美國次貸危機的金融危機稱之為“冬之虎”,它已經不同程度地啃噬著我國的實體經濟,嚴冬的氛圍籠罩著中國的企業。金融危機給我國企業帶來了哪些壓力和挑戰?面對這些壓力和挑戰,我國企業的人力資源管理將采取怎樣的應對之策呢? 

    一、金融危機給中國企業帶來的壓力和挑戰 

    作為企業的人力資源管理部門來說,金融危機帶來的感受更直接,也更真切。金融危機給我國企業帶來的壓力和挑戰,概括起來無非有以下幾個方面: 

    1、企業面臨著裁員降薪的壓力 

    在這場金融危機的沖擊波下,不僅僅是一些中小型企業紛紛裁員或者降薪,據報道大型國企如武鋼、寶鋼也都在醞釀降薪,其中武鋼員工擬降20%,處及處以上干部擬降50%;房地產大鱷萬科、中原降薪裁員;天之驕子東航、南航降薪裁員;民企明星波導、夏新被迫削減人力成本;獨家老大中石油開始大幅裁員……從行業范圍來看,降薪裁員已波及房地產、航空、石化、電力、IT、證券、金融、印刷等一系列行業。 

    2、企業凝聚力面臨挑戰 

    企業凝聚力就是使員工能夠團結在一起,互相信任,互相促進,努力工作的一種向心力。它能夠提高員工的士氣,振奮員工的精神,從而提高工作效率,增強企業實力,提高企業競爭力。然而,經濟危機造成企業的經營困難,已給企業的凝聚力建設帶來很大的挑戰。如企業的經營狀況惡化造成企業前景不明,使得員工對于企業的前途心存疑慮,進而對個人在企業中的發展前途失去信心。 

    3、企業人力資源規劃難度加大 

    隨著金融危機向實體經濟蔓延以及危害的進一步升級,企業原有的戰略目標和經營計劃必將被打破,企業在人力資源規劃方面也必須做出重大調整。由于很難估算這場危機對企業未來造成的影響大小,企業對于未來發展態勢的判斷和戰略規劃難以確定,企業的人力資源規劃工作也將變得更加艱難。 

    二、金融危機下我國中小企業人力資源管理的應對策略 

    人力資源管理,就是指運用現代化的科學方法,對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配,使人力、物力經常保持最佳比例,同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調,充分發揮人的主觀能動性,使人盡其才,事得其人,人事相宜,以實現組織目標。在金融危機的影響下企業要實行人力資源的戰略管理,通過實行戰略性與結構性裁員計劃、堅持管理以人為本來團結企業員工、適時對企業做出戰略性調整等措施來降低企業運營成本,提高企業競爭力,以求度過艱難時期。

    1、實行戰略性與結構性裁員計劃 

    裁員是很多企業在應對本次金融危機時所采取的通用做法之一。實踐也證明企業實行裁員計劃是降低企業成本、縮減開支的一條捷徑。毫無疑問,裁員是應對金融危機帶給企業壓力一條直接和有效的途徑。在企業訂單缺乏,業務量銳減的情況下,保留過多的人員是一種極大的人力資源浪費。同時作為一個人力資源管理者,我們應該注意到,不恰當的公司裁員與隨后發生的員工主動離職率呈正相關關系,這在多個行業都是如此。如果不妥善處理裁員,隨之可能帶來的人員流失對公司決策者來說是個很大的風險和挑戰。所以在這里我們倡導實行戰略性與結構性裁員。在過去幾年中,由于中國經濟持續高速發展,并且一度出現“過熱”的跡象,導致部分企業的投資與發展計劃可能缺乏理性,企業快速擴張、盲目多元化的現象比比皆是。當金融危機降臨后他們又缺乏必要的應對經驗,導致很多項目處于癱瘓狀態。此時甩給人力資源部門的則是進行戰略性裁員(部門或事業部被整體裁撤)的任務,人力資源部只有果斷地“操刀斷臂”才能避免企業的滅門之災。另外就是很多中小型企業迫于生存壓力進行整體精簡,雖然主要職能依然保留,但相當數量的員工需要重新尋找就業機會。結構性裁員更多的會從企業總體規模進行控制,各個職能的裁減比例不同,需要設定基于業績與勝任水平的裁員標準,其復雜程度要遠高于戰略性裁員。 

    2、堅持管理以人為本,團結企業員工 

    “以人為本”顧名思義就是以人為根本,一切都要以人為根本前提、以人為根本目的。以人為根本前提,是指以人的需求為根本前提;以人為根本目的,是指以滿足人的需求為根本目的。以人為本,就是要認真研究不同的人的不同需求,并采取相應的措施去滿足不同的人的不同需求。作為一名人力資源管理者,我們應當更加注重管理的人本性,要始終把人才的需要、人才的自我實現、人才的管理環境以及對人才的激勵體系放在首要位置。調整崗位、調整薪酬的同時,要靈活引進新的激勵機制,既要在經濟方面給予適當的刺激,同時還要在精神上或者員工的成長需求上下功夫,保證員工的自我目標實現;要努力做好員工的職業規劃與人力資源評價,使員工意識到自己與企業的關系,自己在企業的地位,自己的成長目標與企業發展的關聯,企業的人力資源管理部門不僅要做好人力資源的調整,更要有目標地為他們進行職業規劃,使他們的目標能夠與企業的發展戰略相互匹配;在人力資源評價方面,企業人力資源管理部門不光要把人才的管理作為主要的目標,更要在管理過程中真正體現科學發展,以人為本,讓員工能在企業活動中,看到自身的價值,并能實現自己的價值。 

    3、適時對企業做出戰略性調整 

    面對外部經營環境表現出來的不確定性,我國企業決策層大多做出緊縮性的戰略調整。這種戰略背后透漏出企業決策者對后市缺乏信心的心態。隨著對金融危機的認識更清晰和更深入之后,很多企業發現金融危機在帶來壓力和挑戰的同時也帶來了前所未有的機會。作為企業執行層面的關鍵職能部門,人力資源管理部門必須為企業的戰略目標實現提供支撐作用。企業的人力資源管理部門必須要隨時關注外部經營環境變化,在任何時刻都應該隨時做好適應企業戰略調整地準備。 

    【參考文獻】 

    [1] 王起.論美國金融危機[M].鄭州:河南人民出版社,2008. 

    [2] 郎麗濤.金融危機與我國人力資源管理[J].現代鄉鎮,2009(2). 

    [3] 楊壯.美國金融危機,帶給中國什么?[J].中外管理,2008(11).

篇2

自2014年，我國的整體網民的規模為6.18億，網絡經濟的整體規模達到5956.4億元，第三方互聯網支付市場規模交易達53729.8億元（摘自2014年中國網絡經濟年鑒），隨著互聯網+的不斷的被提出與解析以及互聯網2.0時代的來臨，新興的互聯網企業如雨后春筍般的不斷涌現，這些新興互聯網企業與老一代的互聯網企業（如：BAT）不同，他們更加具有創造力與激情，更加懂得利用互聯網去影響人們的生活，更加懂得如何贏得現在主流消費者的心里。因此，我們總結出這些新興互聯網企業兩個特征：

第一，新興互聯網企業創新合變化是企業的主題

新興的互聯網企業無論是在技術本身的發展前景，還是其商業模式和運營管理模式等方面，雖然有一批成熟的互聯網企業的經驗可以借鑒，但兩者時代不同，消費者心里不同，沒有較好的經驗與教訓可以借鑒。是互聯網企業的核心競爭力便是創新與特色，這是無法復制的。因此新興互聯網企業的發展主要是依靠企業領導圖案度自身持續不斷的摸索與創新，它不僅體現在對網絡技術的創新與應用，更體現在其獨特的互聯網的市場運作技巧以及商業模式的創新。

第二，新興互聯網企業與其他產業或者行業交叉形成新的發展

可以看到新興的互聯網企業依靠互聯網本身很難實現其商業價值，之所說互聯網+的概念是融合的概念，便是新興互聯網企業與其他傳統產業結合，運用互聯網這個工具實現產業轉型，形成新的產業并發展，它們將原產業與換聯網的優勢，創造出一些全新的產品與服務，挖掘出潛在的市場機會并以此獲得豐富的經濟回報.類似如：滴滴打車（現為滴滴出行）、餓了嗎等都是結合了傳統的汽車服務業、外賣業而形成的新的增長趨勢，也創造出了新的產業。

通過對新興互聯網企業的特征總結，可以看到互聯網企業與傳統企業的不同，這也預示著其內部的管理模式上也有著較大的差異。人力資源管理成為企業的重中之重，具有這與傳統企業不同的特點：

1、新興互聯網企業的組織架構具有無邊界、扁平化

在總結企業互聯網企業發展中，“快”一直都被列為是互聯網企業的最高法則，所謂的快就是快速反應、快速適應、快速發展。因此新興互聯網企業必須建立相對柔性、靈活的組織，包括部門及崗位設置、職責等。新興互聯網企業在組織管理上與傳統企業不同，不采用集團企業比較流行的金字塔的組織管理模式，而采用類橄欖似的扁平化組織，這種組織架構的目的是為了更好的適應外在環境的改變，如果采用傳統的組織管理模式，內部流程時間較長。等反應過來的時候，市場早已被其他企業所占據；而在職位與職責設置上，互聯網企業因快而生，因此崗位的設置上講求多元化，擺脫傳統的一人一責一崗的職位設置，在崗位上對類似的工作職責進行整合與包含，變成新的職位。減少個人崗位，增加團隊崗位職責。強調整體的團隊工作的推進，另外在一些崗位工作內容變化較快的部門，出于靈活、機動的崗位設置原則，以團隊或小組為單位完成某一項工作時，不再設置固定的崗位，也不再規定某個人的固定工作內容以適應外在環境的變化。

2、新興互聯網企業的企業文化有強凝聚力、強執行力、強學習力的組織文化

新興互聯網企業真正由于其“快”的本質，形成了企業在管理與運營上的多變性，有時候快能帶來收益，但對員工來說過快的變化會讓員工在企業中變得迷茫而無所侍從，最終人心渙散并造成大規模的人員流失。因此新興互聯網企業需要企業及早找到并明確企業始終追求的目標是什么，讓員工認同企業基本價值觀。另一方面在企業價值觀的倡導上，傳統企業喜歡用“德行”來定義企業的價值觀，但在新興互聯網企業中此類的價值觀在企業快速發展中變得與企業有些格格不入。因此在互聯網企業價值觀中應強調執行與學習，在快速反應的企業中執行力是企業能否完成目標的關鍵。執行力的缺失可能會造成互聯網企業失去動力，最后落后于市場，而倡導學習力則是因為互聯網本身就是一個信息過量的載體，大量的信息與知識需要更新與學習，因此在新興互聯網公司中沒有學習力是人力資源無法持續發展的根本基礎。最后，強的凝聚力也需要企業來進行倡導，現代管理中對人的管理已由個人向組織與團隊轉變。尤其是互聯網公司更需要團隊配合去完成工作。凝聚力越強的團隊就越有執行力，也越能去主動學習新的知識與技能。

3、新興互聯網企業更加重視人才的發掘和培養

由于互聯網行業發展時間短，從業人員平均年齡與行業工作經驗普遍較低，例如：移動Ios與Android工程師，這類軟件興起也不過3到5年，從業人員更是稀少。另外我國的大學本科階段并沒有開設此類課程，便沒有此類的應屆生可以進行專項的培養。現有的此類開發人員都是由其他互聯網企業自行培養的。這也造成了互聯網企業“挖角”嚴重的現象出現。造成了新興的企業較大的人力成本與人才流失嚴重。所以，新興互聯網企業應先注重從內部發掘有潛質的員工并加以重點培育，要敢于任用年輕員工擔任關鍵崗位和管理崗位，在實際工作中培養出自己的核心隊伍和管理與技術人員。其次，聯網企業的員工自身學歷與素質都較高，對工作的需求層次也不同，不能與傳統行業的員工相同對待，企業內部要有完善的內部培養和提拔機制，對重點崗位的員工重點關注。互，要有針對性開展一些特色福利等活動，形成企業積極向上的團隊氛圍。逐步減少關鍵人才的流失。

篇3

中圖分類號：G710文獻標識碼：A文章編號：1671—1580（2013）08—0090—03

一、前言

據中國汽車工業協會統計，2007年中國汽車銷量879.15萬輛，同比增長21.84%；2008年中國汽車市場汽車最終銷量為938萬輛，同比增長6.7% ；2009年我國汽車銷量為1364.48萬輛，同比增長46%，總銷量首次超越美國，成為世界第一 ；2010年1～7月份，汽車累計銷量824.14萬輛，同比累計增長28.58%。

隨著二、三線城市汽車保有量的迅速增加，衢州地區汽車售后服務專業人才缺口很大，從交通局稽征運管處維管科了解到衢州共有4S店30多家，浙西大道11區在建4S店13家，整個衢州市汽車類人才非常緊缺。通過幾個企業的調查發現，目前國內的汽車4S店硬件條件都相當先進和齊備，但軟件方面相對較弱。據調查，目前汽車4S店前臺各工種在人力資源方面突出的矛盾是員工職業綜合能力無法達到廠家規定的標準，制約了行業發展的速度與質量。就汽車銷售業務領域而言，人員結構、人員素質方面都存在著一些問題。

在走訪調研過程中各4S店人力資源主管都有同樣的感覺，就是技術管理及經營管理人員中，具有專業技術職稱的人員比例較低，具有專業技術職稱證書者占53.35%，沒有專業技術職稱者高達46.65%。專業技術管理及經營管理人員結構不合理，其中具有專業技術職稱證書者初級占46.7%，中級占40.2%，高級占13.1%；具有高級職稱人員中，年齡在55歲以上的占23.3%。

二、國內外研究現狀和發展趨勢

我國傳統的汽車維修專業教學模式是理論教學和實踐教學分開，采用先學完理論知識，后集中時間安排實踐環節的教學模式。實踐教學為理論教學服務，理論教學與實踐教學的內容脫節。汽修專業傳統的教學培養模式普遍存在著人才培養規格定位不夠準確，課程設置不夠科學，教學模式不夠開放靈活，以致人才培養方案還不能體現高職教育的特征，人才培養質量還不能完全滿足用人單位的需要。很長一段時間以來，由于受到體制與機制等因素的影響，造成教育嚴重滯后于行業發展的需求。同時由于我國的職業教育擔負著學歷教育與職業教育的雙重任務，又受到社會習俗的影響，重學歷輕技能，因而在實施高等職業教育的過程中往往顧此失彼，培養出來的學生理論水平、研究能力不如普通高校畢業的學生，實踐操作技能不如高職畢業的學生，從而導致了五種遺憾，即企業遺憾、學生遺憾、學校遺憾、家長遺憾和政府遺憾。而職業教育比較成功的國家——德國，采用“雙元制”。德國的“雙元制”以學習領域為主要內容和以行動導向為主要手段，學習領域的劃分和行動導向方法地位的確定，是德國職教體系中最值得我們深思的問題。德國人從科學的角度來看待職業教育對象的個體差異性，并以形象思維作為主要思維方式。學習領域的重要之處在于面對現實，從工作過程的每個環節和程序入手，劃分了不同的行動領域，用行動導向法對學生進行“職業”培養，打破了傳統的學科體系，并把重點放在行動上，而不是抽象的公式推導，繁瑣的理論驗證。

因此，高等職業教育必須以企業需求為導向，必須與企業相結合。高等職業教育不同于普通高等教育，具有較強的職業針對性，它要求學生在校期間完成上崗的實踐訓練，畢業后既能勝任專業崗位的要求，具有較強的操作技能，又具有非常深厚的理論知識，有較強的適應性，有廣闊的發展空間。要達到這一目標，必須從職業能力的要求入手分析，設計具有針對性和實用性的課程體系。

三、研究內容及實施方法

本課題的研究是以汽修企業生產過程為依據，充分發揮我校汽車檢測與維修技術專業現有的理論和實踐教學資源，進行優化整合，重新構建汽車檢測與維修技術專業課理論與實踐教學課程體系，實現理實一體化教學。同時，革新教學模式，充分發揮校企合作的作用，把學校課程學習與汽車維修企業生產實習有機結合，變原來集中頂崗實習為分階段、分層次下廠實習，提高人才培養的針對性和有效性，使專業教學與企業需求有機結合。

1.運行不同里程汽車具體維護與保養項目的研究

汽車零部件隨著汽車里程的增加，壽命逐漸縮短，故障率也逐漸提高。不同零部件，壽命長短不一，故障率也不同。同時，由于汽車加工工藝與裝配工藝的不同，不同品牌不同車型的同一種零部件的故障率也不同。因此本教學團隊根據不同汽車品牌、不同車型以及不同里程情況下，對具體的汽車保養與維修項目進行深入的研究。

2.針對同一車型不同維護與保養項目制定提煉教學任務

在汽車企業工作崗位上，汽車維護與保養具有具體的工作任務和項目，而如何將汽車企業具體工作任務提煉成適合當前高職教學過程中的教學任務成為本團隊研究的重要內容。在提煉教學內容過程中，如何將具體教學任務的理論與實踐有機地結合，以達到項目驅動、任務引領的工學結合之目的，成為本團隊的重要研究內容。

3.汽車維護與保養的教學工作與地方汽車企業合作有機性研究

根據目前校內校外的教學資源，如何合理地組織汽車維護與保養有效教學是高職學生接受技能培養以及素質培養的重要課題。高職學生的認知能力以及學習過程是具有一定科學規律和方法的，因此，教學工作與校企合作是一套完整的系統性工程。本團隊根據自身具有的教學條件和資源，對教學工作與地方汽車企業合作有機性進行研究。

具體目標是通過教、學、做一體化教學過程的實施，面向“汽車后市場”，培養具有與本專業相適應的文化水平和良好的職業道德，掌握一定的專業理論知識，具備實踐技能和較強的實際工作能力，能從事汽車維修、檢測、管理的高技能人才，應特別突出以下知識與技能并重理念：①熟悉汽車維修企業的生產過程，能熟練使用專用工具和專用設備，具有基本的生產操作能力和企業生產經驗；②能夠分析和解決實際生產中較復雜的技術問題，使學生成為汽車專職“醫生”，而不是普通的汽車“護士”。

根據高職汽車運用工程學制及教學大綱，結合我校學生具體情況，我們把整個教學過程劃分為兩大階段，每兩個學期即為一個階段。各階段的教學內容、時間安排、教學目標如下。

第一階段：提取教學任務及校內工學結合

理論：以高等職業學校專業基礎課與專業理論課為主線，以企業汽車保養與維護項目為依據，制定具有本校特色和市場導向的教學項目與任務，以適應變化多端的企業發展現狀；同時根據汽車4S店1萬里～3萬里保養內容，提煉和整合教學工作任務與教學方法，并在課堂上實施與修訂。

校內實訓課：與專業課程相結合，根據汽車4S店階段性維護保養項目及工作任務，將提煉的教學任務和內容與現有校內實訓設備相結合，實現“教、學、做一體化”的項目驅動教學模式。以汽車電器保養與維護為例， 教學任務的提煉過程圖圖2具體的教學任務提取實例

通過該階段的教學任務提煉及總結，精簡課程教學中的教學內容和講授方法，已達到熟悉中高檔車輛不同里程的日常保養項目及工作任務，包括發動機、底盤、汽車電器與電子技術等技術層面的保養方法等目標。

第二階段：教學任務社會實踐及校外工學結合

將第一階段提煉的教學任務與教學內容與相應的汽車技術理論相結合，制定出適合本校高職學生特色的教學大綱、教學進程以及教學計劃，為該課題的實施與成果評估奠定一定的基礎。

（1）工學交替——校企雙環境學習

針對具體的保養內容與項目，與地區的企業多方位合作，利用學校理論系統性強、企業實踐性強的各自優勢，實現優勢互補，共建實訓基地，共享各自有效資源；同時，實現學生的工學交替、校企合作的教學新模式。

工學交替教學模式

（2）項目驅動——校企合作新篇章

按照“項目驅動，任務引領”的培養新模式，結合合作企業群的自身特點和優勢，制定出一套完整的教學過程，以實現高職學生“在做中學”、高職教師“在做中教”的教學培養模式。以汽車電器保養與維護為例，如圖4所示。

（3）教學做合一——遞進式培養方法

根據汽車維護與保養的具體教學任務和內容，圖4項目驅動培養模式

制定出遞進式教學方法和培養方案，從簡單到復雜，從校內到校外，從汽車保養實訓臺到企業4S店現場保養的漸進性模式，以提高教學效果和校企合作的可操作性和實踐性。以汽車電器保養與維護為例，如圖5所示。

圖5遞進式培養模式

四、結論

通過工學結合、校企合作的教學培養模式的經驗總結與評估改進，經過兩個階段的教學方法與教學理論研究、教學手段與教學實踐的施行，全面地對整個教學模式進行經驗總結和質量評估。團隊組將請合作企業專家、高職教學專家、高職培養的學生以及兄弟院校的同行對相關的教學成果進行質量與教學效率評估，并對原有培養模式進行修訂性改進和創新，為我省高職教育方法和培養模式開創出一條理論性較為完備，實施性有效的工學結合與校企合作的發展道路。通過具體方案的施行與實踐，必將打造出一支高職教育理論深入、汽車技術過硬的地方性高校團隊。

[參考文獻]

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[2]朱金福.對構建工學結合模式下高職學生自主學習團隊模式的嘗試[J].職教論壇，2011（12）.

篇4

銷售職員崗位工作計劃11、擴大銷售隊伍，加強業務培訓。

人才的引進和培養是最根本的，也是最核心的，人才是第一生產力。企業無人則止，加大人才的引進大量補充公司的新鮮血液。鐵打的營盤流水的兵，所以在留著合理的人才上下功夫。在選好人，用好人，用對人。加強和公司辦公室人溝通，多選拔和引進優秀銷售人員，利用自己的關系，整合一部分業務人員，利用業務員轉介紹的策略，多爭取業務人員，加大招聘工作的力度，前期完善公司的人員配置和銷售隊伍的建立。另外市場上去招一些成熟的技術和業務人員。自己計劃將工作重點放在榜樣的樹立和新榜樣的培養上，一是主要做好幾個榜樣樹立典型。因為榜樣的力量是無窮的。

人是有可塑性的，并且人是有惰性的。對銷售隊伍的知識培訓，專業知識、銷售知識的培訓始終不能放松。培訓對業務隊伍的建立和鞏固是很重要的一種手段。定期開展培訓，對業務員的心態塑造是很大的好處。并且根據業務人員的發展，選拔引進培養大區經理。業務人員的積極性才會更高。

2、銷售渠道完善，銷售渠道下沉。

為確保完成全年銷售任務，自己平時就積極搜集信息并及時匯總，力爭在新區域開發市場，以擴大產品市場占有額。合理有效的分解目標。

__三省，市場是公司的核心競爭區，在這三省要完善銷售隊伍和銷售渠道。一方面的人員的配置，另一方面是客戶資源的整合，客戶員工化的重點區域。要在這里樹立公司的榜樣，并且建立樣板市場。加以克隆復雜。

其他省市以一部現有業務人員為主，重點尋找合作伙伴和一些大的商。走批發路線的公司在銷售政策上適當放寬。

如果業務人員自己開拓市場，公司前期從業務上去扶持，時間上一個月重點培養，后期以技術上進行扶持利用三個月的時間進行維護。

3、產品調整，產品更新。

產品是企業的生命線，不是我們想買什么，而是客戶想買什么。我們買的的客戶想買的。找到客戶的需求，才是根本。所以產品調整要與市場很好的結合起來。另外，要考慮產品的.利潤，無利潤的產品，它就無生存空間。對客戶來講，也是一樣。客戶不是買產品，而是買利潤，是買的產品得來的利潤。追求產品利潤的合理分配原則，是不變的法則。企業不是福利院，所以為企業創造價值化，就是管理的最基本要求。從發展才是硬道理到賺錢才是硬道理的轉變。

一個產品的壽命是有限的，不斷的補充新產品，一方面顯示出公司的實力，一方面顯示出公司的活力。淘汰無利潤和不適應市場的產品。結合公司業務人員專業素質，產品要往三個有利于方面調整：有利于公司的發展、有利于業務人員的銷售、有利于客戶的需求。

銷售職員崗位工作計劃2一、實際招商開發操作方面

1、回訪完畢電話跟蹤，繼續上門洽談，做好成單、跟單工作。

2、學習招商資料，對3+2+3組合式營銷模式領會透徹;

抓好例會學習，取長補短，向出業績的先進員工討教，及時領會掌握運用別人的先進經驗。

3、做好每天的工作日記，詳細記錄每天上市場情況。

4、繼續回訪某某六縣區酒水商，把年前限于時間關系沒有回訪的三個縣區：某某市、某縣、某縣，回訪完畢。

在回訪的同時，補充完善新的酒水商資料。

二、公司人力資源管理方面

1、努力打造有競爭力的薪酬福利，根據本地社會發展、人才市場及同行業薪酬福利行情，結合公司具體情況，及時調整薪酬成本預算及控制。

做好薪酬福利發放工作，及時為符合條件員工辦理社會保險。

2、根據公司現在的人力資源管理情況，參考先進人力資源管理經驗，推陳出新，建立健全公司新的更加適合于公司業務發展的人力資源管理體系。

3、做好公司__年人力資源部工作計劃規劃，協助各部門做好部門人力資源規劃。

4、注重工作分析，強化對工作分析成果在實際工作當中的運用，適時作出工作設計，客觀科學的設計出公司職位說明書。

5、公司兼職人員也要納入公司的整體人力資源管理體系。

6、規范公司員工招聘與錄用程序，多種途徑進行員工招聘(人才市場、本地主流報紙、行業報刊、校園招聘、人才招聘網、本公司網站、內部選拔及介紹);

強調實用性，引入多種科學合理且易操作的員工篩選方法(篩選求職簡歷、專業筆試、結構性面試、半結構性面試、非結構化面試、心理測驗、無領導小組討論、角色扮演、文件筐作業、管理游戲)。

7、把績效管理作為公司人力資源管理的重心，對績效工作計劃、績效監控與輔導、績效考核(目標管理法、平衡計分卡法、標桿超越法、kpi關鍵績效指標法)、績效反饋面談、績效改進(卓越績效標準、六西格瑪管理、iso質量管理體系、標桿超越)、績效結果的運用(可應用于員工招聘、人員調配、獎金分配、員工培訓與開發、員工職業生涯規劃設計)進行全過程關注與跟蹤。

8、將人力資源培訓與開發提至公司的戰略高度，高度重視培訓與開發的決策分析，注重培訓內容的實用化、本公司化，落實培訓與開發的組織管理。

9、努力經營和諧的員工關系，善待員工，規劃好員工在本企業的職業生涯發展。

三、辦公室及后勤保障方面

1、與王經理分工協作，打招商電話。

2、準備到鐵通公司市北分局開通___免費電話[號碼_______]，年前已經交過訂金__元。

3、外協大廈物業管理，交電費、取郵件、咨詢物業管理事宜等。

4、協助王經理做好辦公室方面的工作。

5、確保電腦、打印復印一體機正常運行，注意日常操作。

6、為外出跑業務的市場拓展部各位經理搞好各類后勤保障(主要是協助王經理復印、傳真、電話、文檔輸入電腦、報銷、購物等)。

我經常這樣對自己說：開心工作，快樂生活。不能將這生命里大部分時間要經營的工作當作是一杯苦酒，要把它當作美酒，越陳越香。

銷售職員崗位工作計劃31、建立一支熟悉業務，比較穩定的銷售團隊。

人才是企業最寶貴的資源，一切銷售業績都起源于有一個好的銷售人員。沒錯，先制定出銷售人員個人工作計劃并監督完成。建立一支具有凝聚力，合作精神的銷售團隊是我們現在的一個重點。在工作中建立一個和諧，具有殺傷力的銷售團隊應作為一項主要的工作來抓。

2、完善銷售制度，建立一套明確系統的業務管理辦法。

銷售管理是企業的老大難問題，銷售人員出差，見客戶處于放任自流的狀態。完善銷售管理制度的目的是讓銷售人員在工作中發揮主觀能動性，對工作有較強的責任心，提高銷售人員的主人公意識。

3、培養銷售人員發現問題，總結問題，不斷自我提高的習慣。

培養銷售人員發現問題，總結問題目的在于提高銷售人員綜合素質，在工作中能發現問題總結問題并能提出自己的看法和建議，業務能力提高到一個成熟業務員的檔次。

4、市場分析。

也就是根據我們所了解到的市場情況，對我們公司產品的賣點，消費體，銷量等進行適當的定位。

5、銷售方式。

就是找出適合我們公司產品銷售的模式和方法。

6、銷售目標

根據公司下達的銷售任務，把任務根據具體情況分解到每月，每周，每日;以每月，每周，每日的銷售目標分解到各個銷售人員身上，完成各個時間段的銷售任務。并在完成銷售任務的基礎上提高銷售業績。

7、客戶管理。

就是對一開發的客戶如何進行服務和怎樣促使他們提高銷售或購買;對潛在客戶怎樣進行跟進。根據我以往的銷售過程中遇到的一些問題，約好的客戶突然改變行程，毀約，使計劃好的行程被打亂，不能完成出差的目的。造成時間，資金上的浪費。我希望領導能多注意這方面的工作!

__年，我堅信在自身的努力和公司的培訓以及在工作的磨練下，自己在各方面一定會有所成就。

銷售職員崗位工作計劃4一、加強業管工作，構建優質、規范的承保服務體系。

承保是保險公司經營的源頭，是風險管控、實現效益的重要基礎，是保險公司生存的基礎保障。因此，在__年度里，公司將狠抓業管工作，提高風險管控能力。

1、對承保業務及時地進行審核，利用風險管理技術及定價體系來控制承保風險，決定承保費率，確保承保質量。

對超越公司權限擬承保的業務進行初審并簽署意見后上報審批，確保此類業務的嚴格承保。

2、加強信息技術部門的管理，完善各類險種業務的處理平臺，通過建設、使用電子化承保業務處理系統，建立完善的承保基礎數據庫，并繕制相關報表和承保分析。

同時做好市場調研，并定期編制中、長期業務計劃。

3、建立健全重大標的業務和特殊風險業務的風險評估制度，確保風險的合理控制，同時根據業務的風險情況，執行有關分保或再保險管理規定，確保合理分散承保風險。

4、強化承保、核保規范，嚴格執行條款、費率體系，熟練掌握新核心業務系統的操作，對中支所屬的承保、核保人員進行全面、系統的培訓，以提高他們的綜合業務技能和素質，為公司業務發展提供良好的保障。

二、提高客戶服務工作質量，建設一流的客戶服務平臺。

隨著保險市場競爭主體的不斷增加，各家保險公司都加大了對市場業務競爭的力度，而保險公司所經營的不是有形產品，而是一種規避風險或風險投資的服務，因此，建設一個優質服務的客服平臺顯得極為重要，當服務已經成為核心內容納入保險企業的價值觀，成為核心競爭時，客服工作就成為一種具有獨特理念的一種服務文化。經過__年的努力，我司已在市場占有了一定的份額，同時也擁有了較大的客戶群體，隨著業務發展的不斷深入，客服工作的重要性將尤其突出，因此，中支在__年里將嚴格規范客服工作，把一流的客服管理平臺運用、落實到位。

1、建立健全語音服務系統，加大熱線的宣傳力度，以多種形式將熱線推向社會，讓眾多的客戶全面了解公司語音服務系統強大的支持功能，以提高自身的市場競爭力，實現客戶滿意化。

2、加強客服人員培訓，提高客服人員綜合技能素質，嚴格奉行“熱情、周到、優質、高效”的服務宗旨，堅持“主動、迅速、準確、合理”的原則，嚴格按照崗位職責和業務操作實務流程的規定作好接、報案、查勘定損、條款解釋、理賠投訴等各項工作。

3、以中心支公司為中心，專、兼職并行，建立一個覆蓋全區的查勘、定損網點，初期由中支設立專職查勘定損人員3名，同時搭配非專職人員共同查勘，以提高中支業務人員的整體素質，切實提高查勘、定損理賠質量，做到查勘準確，定損合理，理賠快捷。

4、在__年6月之前完成__營銷服務部、yy營銷服務部兩個服務機構的下延工作，至此，全區的服務網點建設基本完善，為公司的客戶提供高效、便捷的保險售后服務。

三、加快業務發展，提高市場占有率，做大做強公司保險品牌。

根據__年中支保費收入____萬元為依據，其中各險種的占比為：機動車輛險85%，非車險10%，人意險5%。__年度，中心支公司擬定業務發展規劃計劃為實現全年保費收入____萬元，各險種比例計劃為機動車輛險75%，非車險15%，人意險10%，計劃的實現將從以下幾個方面去實施完成。

1、機動車輛險是我司業務的重中之重，因此，大力發展機動車輛險業務，充分發揮公司的車險優勢，打好車險業務的攻堅戰，還是我們工作的重點，__年在車險業務上要鞏固老的客戶，爭取新客戶，側重點在發展車隊業務以及新車業務的承保上，以實現車險業務更上一個新的臺階。

2、認真做好非車險的展業工作，選擇拜訪一些大、中型企業，對效益好，風險低的企業要重點公關，與企業建立良好的關系，力爭財產、人員、車輛一攬子承保，同時也要做好非車險效益型險種的市場開發工作，在__年里努力使非車險業務在發展上形成新的格局。

3、積極做好與銀行的業務工作。

__年10月我司經過積極地努力已與中國銀行、中國建設銀行、中國工商銀行、中國農業銀行、福建興業銀行等簽定了兼業合作協議，__年要集中精力與各大銀行加強業務上的溝通聯系，讓銀行充分地了解中華保險的品牌及優勢，爭取加大銀行在業務上對我司的支持與政策傾斜力度，力求在銀行業務上的新突破，實現險種結構調整的戰略目標，為公司實現效益化奠定良好的基礎。

銷售職員崗位工作計劃5新年到了，在新的一年希望每個人都能工作順利、事事順心，下面是__年我對公司汽車銷售的一個工作計劃：

一、加強對銷售工作的認識

1、市場分析，根據市場容量和個人能力，客觀、科學的制定出銷售任務。

2、適時作出工作計劃，制定出月計劃和周計劃。

并定期與業務相關人員會議溝通，確保各專業負責人及時跟進。

3、注重績效管理，對績效計劃、績效執行、績效評估進行全程的關注與跟蹤。

4、目標市場定位，區分大客戶與一般客戶，分別對待，加強對大客戶的溝通與合作，用相同的時間贏取的市場份額。

5、不斷學習行業新知識，新產品，為客戶帶來實用的資訊，更好為客戶服務。

并結識汽車各行業各檔次的優秀產品提供商，以備客戶需要時能及時作好項目配合，并可以和同行分享行業人脈和項目信息，達到多贏。

6、先友后單，與客戶發展良好的友誼，處處為客戶著想，把客戶當成自己的好朋友，達到思想和情感上的交融。

7、對客戶不能有隱瞞和欺騙，答應客戶的要及時兌現，講誠信不僅是經商之本，也是為人之本。

8、努力保持友好的同事關系，善待同事，確保各部門在項目實施中各項職能的順利執行。

二、銷售與生活兼顧，快樂地工作

1、定期組織同行舉辦沙龍會，增進彼此友誼，更好的交流客戶、同行間雖然存在競爭，可也需要同行間互相學習和交流，本人也曾參加過類似的聚會，也詢問過客戶，都很愿意參加這樣的聚會，所以本人認為不存在矛盾，而且同行間除了工作還可以享受生活，讓沙龍成為生活的一部份，讓工作在更快樂的環境下進行。

2、對于老客戶和固定客戶，經常保持聯系，在時間和條件允許時，送一些小禮物或宴請客戶，當然宴請不是目的，重在溝通，可以增進彼此的感情，更好的交流。

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自我盤點

我是個性格開朗、富有理想的男孩，待人誠懇，樂于助人，做事專心、認真、上進，有較強的責任心和好勝心。在人生這個歷練的舞臺上，我不斷地思考并鍛煉著自己，我努力地做好每一件我力所能及的事，努力地學好每一項本領，我相信在我的人生舞臺中一定能創出屬于自己的一片天空。

在學校里我除了學習較系統的科學知識以外，還積極參與班級管理工作和社會實踐活動，增加對社會的了解，增強我的實際操作、臨場應對、人際交往等各方面的能力。

職業分析

1.社會環境

“汽修”近年來成為就業熱門，客觀來說市場上汽修廠確實需要有技術有理論的汽車維修人員，而且這個缺口還很大，就目前國內汽車維修人才來說缺口達到80萬；一二類汽修廠維修工人中，學歷水平偏低，初中/高中/專科及以上的比例為38.5%/51.5%/10%（發達國家初中/高中/專科及以上的比例為20%/40%/40%），維修工人的技術等級偏低，22.4%的從業人員沒有任何技術等級證書；僅有17.8%的汽修人員接受過系統的專業知識學習。

長期以來汽修行業都面臨的著技術人員缺乏技術、理論知識欠缺、素質普遍較低等狀況，與汽修對技師要求的提高形成一對明顯制約行業發展的矛盾，所以無論從市場需求還是行業發展都需要汽修學校的培養努力。

與汽車這一國民經濟支柱產業緊密相聯的汽修行業，就業前景十分樂觀。近年中國汽車消費“井噴”，對相關產業的人才需求旺盛。由教育部牽頭、國家六部委共同評定出了全國四大緊缺人才行業，汽車維修行業是其中之一。汽修學校應抓住了汽車這一國民經濟支柱產業飛速發展的機遇，實實在在的辦教育，向社會輸送高素質的技師才是汽修學校發展的長遠出路。

2.職業環境分析

科技進步的明顯特點是對高新技術成功的綜合應用，使各類產品和工藝的技術創新過程連續不斷、強度日甚，又通過綜合應用不斷開拓并推進自身的科技前沿。這一特點要求通過人才培養所配置的人力資源要具備多方面的綜合性特質。

汽車工業的國際化趨勢已形成全球性的合作與競爭。汽車產品、技術和信息市場是國際化的，高新技術研究和開發、投資和人才來源往往是跨國界的。因此，要按國際技術標準進行科技和生產活動，按國際慣例、準則進行合作與競爭，還需要面對大量的“技術專利”、“貿易保護”等國際性制約因素。對此，我國汽車工業的人力資源配置必然要在國際背景下進行策劃，以求獲得一批具有外向能力、開拓能力的國際性人才。目前的中國汽車人才領域，技術人員占汽車職工總數的比例較低；高級工程師、高級技術人員數量嚴重不足；現代社會中所要求的既有技術、又懂經營，具備一定金融、電子技術、計算機知識的人才則更加短缺。中國汽車業的發展已步入快車道，發展中的中國汽車業需要高素質的汽車技術人才來支撐。隨著汽車產業的快速發展，有關汽車研發、制造、銷售等方面的人才顯得極為緊俏。在來自國內外的雙重壓力下，吸納、儲備專門人才已成為國內汽車產業的當務之急。

確立目標

1.SWOT分析

2.職業定位

階段規劃

1.短期目標（18～21歲）：汽車維修技師的成長之路

我會好好學習每門課程，尤其是學校所教授的各種維修技能，爭取參加汽車維護技能大賽。

理想是需要對應的實力去實現的，所以我要努力學習，爭取通過全國成人高考或自考到高等學府深造，進行更加深入、系統的學習，為將來的理想高樓打下堅實的基礎。

2.（21～25歲）：汽車維修技師的漫漫征途

進入一家汽車4S店，去慢慢感受汽車維修員這份工作的精髓，多與同事交流合作，慢慢提高自己的工作能力，積累經驗。

多與客戶接觸，了解各位顧客在買車時內心所關注的問題，從而更好的去解決每位顧客的問題；從顧客的角度出發，努力積累修車經驗以方便為客戶解決問題。

逐步提升自己的維修技能，成為一名有用的人才。

3.（25～33歲）：維修部管理人員的成就之旅

想要成為管理人員的我必須付出更多的精力在工作上，因為只有知己知彼方能百戰百勝，必須要讓自己的下級看到與自己的差別，否則自己不配當一名領導。

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2011年中國汽車產銷量分別為1841.89萬輛和1850.51萬輛，連續三年成為世界第一大汽車產銷國。汽車行業在拉動國民經濟發展、促進就業等方面發揮了越來越重要的作用。但是在汽車行業快速發展的同時，我們也應當清醒的看到，中國汽車企業與國外汽車企業還存在著較大的差距，尤其在企業核心競爭力方面。

一、中國汽車企業競爭力發展現狀

（1）技術創新能力弱。近年來，雖然奇瑞、吉利等部分國內汽車企業走出了一條自主創新的道路，但是相對于發達國家發汽車企業來說，大多數中國汽車企業在產品研發方面還存在著明顯的差距。由于中國汽車企業技術自主創新研發水平有限，從而在全球市場競爭中處于不利地位。除整車技術外，中國的汽車零部件技術也比較落后，直接影響著中國汽車行業的競爭力水平的提高。（2）品牌知名度低。中國汽車企業的品牌知名度比較低，大大降低了顧客的購買意向，也影響了企業在國外市場的拓展。中國汽車企業中除奇瑞、吉利、長城等幾個自主品牌外，其他均為國外品牌。雖然很多車型的國產化率已達百分之八十，但是品牌卻為國外品牌，中國汽車的品牌之路仍很漫長。（3）服務水平差。與國外汽車企業相比，中國汽車企業的服務體系尚處于起步階段。汽車銷售、保養、維修、配件供應等服務功能還不完善。服務能力薄弱不僅會影響到產品銷售，而且會影響產品的形象，影響企業競爭力的提升。（4）管理水平低。中國汽車企業管理理念相對落后，管理模式以經驗管理為主。落后的管理制度嚴重制約著企業生產的效率和成本。合資企業中，由于中方企業沒有自主知識產權和自主品牌，缺乏管理經驗和管理技術，因此在實際的經營運作中往往處于被動地位，自主企業同樣也面臨著管理水平落后的難題。（5）企業發展分散。中國目前已成為世界第一生產大國，但與世界其他汽車生產大國相比，中國汽車工業存在明顯的差距。企業規模小、數量多，2011年我國有115家汽車整車生產企業，數量幾乎等于美日歐所有汽車廠家之和。由于企業發展分散，成本和價格都比國外同類產品高。企業生產規模小，不能很好地利用汽車產業本身的規模經濟效益，使得單位產品的固定成本和固定費用很高。

二、提升中國汽車企業競爭力對策

（1）提高自主技術創新。在日益激烈的市場競爭中，企業要想持續擁有競爭優勢，就必須要有更多的創新理念。技術創新可以提高生產效率、降低生產成本，而體制創新可以使企業的日常運作更有秩序、更便于管理。當前技術創新的重點是加大技術創新的投入力度，建立培養、使用和吸引人才的機制，完善產業技術創新體系建設。從單一的引進國外產品和技術設備轉變到在引進國外先進技術的基礎上吸收創新，建立創新型的技術中心，從而加快新品開發速度。同時以市場需求向導，開發滿足不同消費者需求的產品。（2）打造自主品牌。品牌是企業和產品的標志，它代表了企業一種潛在的競爭力與獲利能力，同時也是企業產品質量與信譽的保證。汽車企業的品牌建設對于競爭力的提升至關重要。品牌的定位關系到品牌的價值，在對中國汽車定位的時候要立足國情，做大眾品牌。中國的大多產品往往給消費者廉價、低質的感覺，嚴重影響了中國汽車品牌的塑造。因此，中國汽車企業應花大力氣改變這種不利的情況，為消費者塑造一種質優、價廉的積極形象。（3）提高服務水平。良好的售后服務代表了產品的信譽，是贏得顧客的重要因素。提高汽車企業競爭力必須保障消費者合法權益，促進汽車產業和經濟平穩較快發展，將加強監督和執法力度，以摒除汽配銷售生產經營活動中出現的生產、銷售、使用假冒偽劣汽車配件，以及在汽車銷售行為中虛假宣傳、商業賄賂、欺詐消費者的現象。企業通過向顧客提供優質的服務，重視顧客的滿意度調查，可以創造大量的利潤。對顧客來說，對該產品的滿意度指數越高，就會繼續消費該產品，并帶動一部分新顧客加入；反之，消費者會對該產品有意見，甚至有遭投訴的可能。“顧客就是上帝”是每個企業管理者都是希望最大限度地贏得顧客信任，將顧客的需求放在第一位，企業要想抓住顧客的心，就要學會傾聽顧客的聲音，只有讓顧客滿意的產品才能在市場上暢銷不衰，傾聽顧客的聲音；才能生產出符合顧客需要的產品；及時解決顧客提出的問題，顧客才會一直忠于你的產品。（4）強化企業管理。加強企業管理首先要加強產品質量管理。企業的生存和發展是以自身產品的優良品質為基礎的，產品質量的提高依賴于科技和管理水平的提高。為提高產品質量，必須嚴格質量監督和管理，加強產品生產過程的監控，樹立質量第一、責任第一的思想，加強質檢和審核部門的檢查力度，建立健全完整的售后服務體系，對所售出的產品提供全優的售后服務。產品是決定企業發展的至關重要的一步，因此必須只有產品質量過關、產品受到用戶的喜愛企業才能得到長遠的發展。加強企業管理還要加強企業內部管理。企業內部管理主要是企業人力資源管理和企業文化建設。汽車產業具有專業性強、風險大、投資大、投資回收期長、工作關系復雜等特點，這就決定了汽車企業從業人員必須具有扎實的專業知識、良好的心理素質、長遠的眼光及較強的綜合能力。人力資源是企業的關鍵，提升我國汽車企業的人力資源管理水平帶來長久的競爭優勢。因此必須用良好的企業文化和組織制度吸引人才，用有挑戰的工作鍛煉人才，用有效的激勵制度留住人才。建設先進的企業文化，是實現企業快速發展，提高核心競爭力的重要手段。塑造企業價值觀是建設企業文化的重要內容。企業價值觀是一種以企業為主體的價值取向，它是指導企業內部的絕大部分人共同認可的價值觀念，是由企業和員工的需要構成的價值體系，是企業文化的基礎、核心和實質。企業價值觀也是企業在追求經營成功的過程中所推崇和信奉的基本行為準則。企業在發揚傳統文化的同時，也要堅持創新，不斷超越自我，將企業的經營理念、精神文化和經營活動信息傳遞給公眾，為企業注入新的活力，提高企業核心競爭力。（5）加強企業集中度。企業集中度通常指某產品幾家生產規模最大的企業的產量占全國總產量的比重。較高的企業集中度能從一個側面反映該國汽車企業的規模，并在很大程度上決定該國企業的國際競爭力。產業經營效率低下是我國產業組織不合理的表現，是影響我國產業國際競爭力提高的一個重要因素。政府管理部門應當支持汽車企業通過不斷兼并重組，淘汰落后產能，擴大產業規模，降低生產成本，更好的發揮規模經濟效益。堅決抑制低水平的重復建設，鼓勵支持汽車零部件生產企業向系統開發、系統配套、模塊化方向發展，融入國際汽車生產配套體系，支持關鍵零部件的開發生產，實現規模經營。

三、總結

中國汽車企業經過改革開放三十多年的發展，尤其是中國加入WTO后十多年的快速發展已經初步具備了參與國際競爭的實力，但是隨著國際競爭不斷加劇，中國汽車企業的核心競爭力優勢還不是很明顯。中國汽車企業必須通過提高自主技術創新、打造自主品牌、提高服務水平、強化企業管理、加強企業集中度等手段進一步培育和提升企業核心競爭力，從而更好的參與到日益激烈的國際競爭中去，實現中國汽車行業的跨越式發展。

參 考 文 獻

[1]江童林．中國汽車企業核心競爭力現狀及提升對策[J]．經濟研究導刊．2008（10）

[2]中國汽車工業發展年度報告[R]．天津：《中國汽車工業年鑒》期刊社．2012

[3]丁群．淺談企業如何在市場競爭中占優勢地位[J]．企業導報．2012（11）

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1.引言

2008年的金融危機和2011年的歐洲債務危機給海洋運輸業帶來巨大沖擊，同時影響了船舶訂單。許多船舶制造企業舉步維艱，不少船舶企業家猶豫彷徨。但是在海洋經濟的開發中，船舶作為水域交通工具，就像陸地交通工具汽車，必將迎來新的發展。作為企業家，應該從戰略的角度分析船舶產業，抓住發展機遇，在全球的船舶制造市場上贏得更多客戶、樹立卓越品牌。

2.船舶制造產業的產品矩陣分析

造船工業是“綜合工業之冠”，由于船舶使用條件的復雜性，船舶產品異常豐富。本文對船舶產品進行基本矩陣定義：

公式：某船舶類型=f（Ai、B i、C i、D i、E i、D i、G i、…）

本文根據公式而建立以下戰略分析條件：1、存在一個船舶分類矩陣F（x）；2、存在一個船舶收益矩陣P（F）；3、P（F）的過去和現在狀態可以統計，P（F）的未來狀態可以預測；4、根據P（F）的狀態發展趨勢來分析企業戰略M。對于船舶產品矩陣中的每一個產品類型的分析，都是企業家經營決策的頭等大事。十五期間國際貿易平穩增長，海洋運輸蓬勃發展，許多民營企業家看到中低噸位的散貨船銷售旺盛，紛紛籌資投入該類產品的生產，中國沿海各地船臺數量也激增，直到2008年10月危機的到來，該產品的訂單大幅回落，很多企業還沒有來得及收回相關投資就面臨債務危機。與此相對照的是韓國船舶企業在大噸位散貨船保持科技優勢，在2011年上半年反而大大超過中國同行。

3.船舶經營戰略分析框架

本文使用OMO戰略方法——訂單趨勢（order）、競爭格局（structure）、環境機遇（opportunity）三個方面對中國船舶企業的經營戰略進行分析。

3.1 船舶訂單的趨勢分析（ORDER）

隨著亞洲造船工業的迅速崛起和世界航運重心的逐漸東移，原來相對分散的世界造船市場格局發生了巨大變化。轉移路線為：歐洲日本韓國中國。歐洲份額由當年占世界份額的50%以上，下降到不到5%；日本由當年占世界份額的48%下降到目前的20%；韓國已到頂峰約占36%；中國07年約占世界份額的33%。從全球的船舶訂單來看，現在主要由中國、韓國和日本來完成。目前中、日、韓為主體的亞洲地區約占世界份額的82%。2009年中國新承接船舶訂單2600萬載重噸、手持船舶訂單18817萬載重噸，中國新接訂單量、手持訂單量分別占世界市場份額的61.6%、38.5%，首次全面超過韓國，成為世界第一造船大國。2010年這一大好勢頭得以繼續維持。2011年中國繼續保持良好勢頭。

3.2 我國船舶制造企業的格局分析

據原國防科工委統計：2007年底，全國共有船舶制定企業約3000家，納入全國船舶工業統計范圍的規模以上制造企業431家。中船集團2007年造船完工量、新承接船舶訂單、手持船舶訂單分別占全國總量的34%、24%和32%。中船重工集團2007年造船完工量、新承接船舶訂單、手持船舶訂單分別占全國總量的22%、16%和16%。兩大國有船舶集團和十幾個骨干國有船舶集團完成約80%的制造完工量，上千家民營船舶企業完成約20%制造完工量，可以這樣形象比喻中國船舶制造行業的格局：“三個層次，上面兩位大伯，中間十個兄弟，下面上千孫子。”

3.3 我國船舶制造企業的機遇分析

企業家非常關心經營環境中的機會，而在中國經營船舶制造企業不但容易生存，而且容易發展壯大。

（1）船舶訂單穩步增長，產業集聚趨勢明顯

世界船舶訂單總數是穩步增長，中國占據的訂單份額越來越多，船舶裝備產業和相關輔助產業在中國沿海各地集聚成型，“中國制造”的品牌優勢越來明顯。三大主力船型（油船、散貨船、集裝箱船）價格指數走勢是在平穩波動中逐漸增長。盡管國際經濟低迷時散貨船和油船市場低迷，但高附加值船舶、節能船舶的訂單卻沒有受到影響，反而有較大幅度提升。

（2）中國造船發展空間很大

雖然總體上中國造船訂單數量過韓國和日本，但是世界造船前20強中國企業數量還不多，2009年只有5個。中國造船企業除了中國船舶工業集團和中國船舶重工集團、中間十幾個骨干船舶國企之外，大部分是民營造船企業，他們規模很小，具備優勢的民營船舶企業兼或重組其他船舶企業成為一個趨勢。一個多世紀以來，船舶企業兼并重組浪潮一次又一次，日本和韓國船舶集團優勢非常明顯，造船前10強中國造船集團數量很少，2009年只有國資委下的2個船舶集團，日本有3個，韓國有5個。

（3）中國政府大力扶持和發展海洋經濟

在海洋經濟的大潮下，船舶制造產業被眾多地區確立為海洋經濟支柱產業。遼寧省“五點一線”沿海經濟帶中的船舶制造業2010年的造船能力達到800萬載重噸、修船塢容達到100萬噸；河北省沿海經濟帶中的船舶工業2010年產值已達39億元；天津濱海臨港造船能力2015年規劃達300萬載重噸；山東藍色半島的船舶制造業2010年造船能力達600萬載重噸；江蘇省濱海臨江的船舶制造實際完工量2010年已經達到2300萬載重噸；上海沿海的船舶制造實際完工量2008年已經達到932萬載重噸；浙江沿海的船舶制造實際完工量2008年已經達到422萬載重噸；福建沿海的船舶制造實際完工量2008年已達到93萬載重噸；廣東省海洋經濟總量排第一，它的船舶制造目標是建設具有國際競爭力的現代化造船基地，船舶工業整體競爭力達到國際先進水平。

（4）中國海洋經濟的人力資源優勢越來越明顯

中國了《中國中長期人才規劃》，涉及海洋經濟的人力資源總量是世界第一。每年國家還培養大量的人才參加海洋經濟建設。2009年，開設海洋專業的機構有314個，相關高等學校教職工數38.8萬，專職教師23萬，培養博士畢業生1611人，培養碩士畢業生3126人，普通高校培養本專科4.67萬人，成人高校培養1.17萬人，中等職業學校培養2.44萬人。

4.小結

總之，作為海洋經濟中的船舶制造業面臨著巨大的發展機遇，雖然美國的金融危機和歐洲債務危機給海洋運輸業帶來巨大沖擊，也影響了船舶訂單，但是企業家們如果從戰略的角度分析，在中國經營和發展船舶制造企業的前景是非常美好的。可以達成以下幾點戰略共識：第一、全球貿易一體化過程中，雖然貿易額有波動，但是總體是蓬勃向上發展，作為海上交通工具的船舶制造業也必將隨之發展。第二、更低能耗、更高速度的高附加值的各種類型船舶都會不同程度地發展，它們都需要懂得更高技術的專業人才。第三、面向全球客戶服務的船舶公司需要高級的經營和管理人才保持并發展公司的競爭力。第四、船舶集團會兼并收購相對弱小的集團。第五、只有在中國船舶制造行業的競爭中占有一席之地，才能在世界船舶行業中生存和發展。

參考文獻：

[1]劉曙光，姜旭朝.中國海洋經濟研究30年：回顧與展望[J].中國工業經濟，2008（11）.

[2]袁和平.中國船舶工業參與國際競爭的歷史回顧與經驗總結[J].中船重工，2003（4）.

篇8

任性的員工越來越多，HR絞盡腦汁設計的薪酬體系，并不被所有人認可。老板嫌人力成本太高，員工嫌薪酬激勵不到位。你認為重賞之下必有勇夫，人家卻只奔著公司食堂而來。你把各項福利管理得無微不至，人家卻只想每周多放半天假，真可謂眾口難調。

本期對話人力資源管理專家、中創信測人力資源總監賀清君先生，與他分享八個維度下薪酬管理的思考。借杰克?韋爾奇的話說，話題拉得寬，才能看得見、摸得著、數得清。

加薪，仍是員工最愛

關鍵點

一半海水一半火焰

記者：智聯招聘最近一組數據，是關于中國一、二線城市銀行、保險、基金行業以及財會從業人員在招聘市場的薪資情況。與其他國家相比，中國金融企業員工流失率一直較高。數據顯示，28%的雇員在一個職位上任職的時間不到一年，39%的雇員會在同樣的職位上任職兩年。這說明每三個員工中就有兩個在上個職位上任職的時間少于兩年。大批受訪者希望工資上漲6%-10%，而跳槽的人希望工資上漲更多，28%的受訪者希望新職位的工資能增長31%。從這組數據中我們看出，企業留住員工的主要因素仍然是工資。但是從另一方面講，企業也面臨兩大難題：一是招人難；二是人力成本上升。作為企業人力資源總監，實戰派人力資源管理專家，您是如何看待這對矛盾的呢？

賀清君：我曾針對企業人力成本投入做過一項調查：在金融、軟件、互聯網等行業的人力成本占比達到了60%以上甚至更高。在這樣高昂的人力成本下，維持合理的利潤率變得極為艱難，企業也將為研發新產品承擔更多的風險。人工成本占比超過60%的行業，大多集中在智力工作團隊效能影響企業發展的行業，如咨詢公司、會計師事務所、律師事務所。而勞動密集型行業人工成本占比一般會低于40%，如能源礦產、快速消費品、汽配機械等行業。人力成本的壓力并不是那么容易承受的，相比而言，行業中的高端產品企業表現得較為輕松，高端產品的高溢價率為提高人力成本提供了足夠的空間。盡管如此，那些高端品牌也沒有為所有崗位實行高薪策略。

如何解決高人力成本和低利潤率的矛盾，我認為企業應采取差異化的薪酬策略，針對職位序列和崗位重要性有針對性地進行薪酬設計。以北汽福田公司為例，他們把員工按2-7-1的比例來劃分：

20%的核心優秀人才：薪酬設計的總體原則是“超越期望”。這些核心人才是企業的“四梁八柱”，是企業健康發展的骨架和基石。企業在薪酬激勵方面要有足夠的驅動力和吸引力，例如通過高薪和股權等激勵手段來實現吸引和保留核心人才的目的。

70%的普通員工：薪酬設計的總體原則是“滿足期望”。這些普通的員工是企業的主力軍，合理滿足他們的期望，是企業穩健發展的根本。企業要善于引導普通員工的薪酬期望，主要采用“物質手段加非物質激勵手段”相結合的策略。

10%的后進員工：薪酬設計的總體原則是“嚴控期望”。對于后進員工，業界有個最典型的做法是“末位淘汰制”，美國 GE公司以實施“末位淘汰制”聞名于世，GE能成為百年企業，其長壽的秘訣就是“活力曲線”，用韋爾奇的話講，活力曲線能夠使一個大公司時刻保持小公司的活力。

華為一直都采取末位淘汰制，目的是裁掉那些不努力工作或者不勝任工作的員工。這樣做也是有利于保護優秀的員工，從而激活整個組織。

末位淘汰制和薪酬體系實施并不矛盾，在薪酬體系實施上，企業還可以通過加大考核力度讓這些員工快速提升，實現“收入和貢獻匹配”，同時降低公司的人力成本。企業要建立好的機制，讓表現差的員工有機會發展成為普通人才，享受正常的薪酬待遇。

分錢，也需要方法

關鍵點

吸引力和穩定性

記者：聽過一個很有趣的段子，許多年前，當格林?吉特發現自己種植園的豌豆殼里有害蟲后，設計了一套“根據捉蟲子多少發放獎勵”的方案。可是，格林?吉特支付的獎金卻超出預期。因為他的雇員很具有“創造性”，在捉走害蟲前，他們把從家里帶來的害蟲放在豌豆上，從而得到獎金。正如現今企業里的一些員工，他們將企業的薪酬激勵制度研究得很透，以便能投機取巧，獲得更高的收入。這是一個機遇與挑戰并存的時代，經濟和社會壓力迫使管理者重新審視薪酬體系建設。請您總結一下，一個合理的薪酬體系，會給企業帶來哪些正向影響？

賀清君：龍湖地產有一套著名的員工薪酬體系――“1、2、3、4”：“一個人，兩份工資，三倍努力，四倍成長速度”。從企業發展角度來看，企業薪酬管理的好壞直接影響企業的經濟效益。企業的人力成本是最直接的經營成本。薪酬過高導致直接運營成本高，經濟效益會下滑；反過來薪酬成本低，員工積極性降低，也會造成企業經濟效益下滑。所以如何

建立平衡的薪酬體系，要求人力資源管理者必須站在企業經營戰略高度來審視和研究。

薪酬直接影響人才吸引力和穩定性：從企業價值評估角度來看，建立規范有效的薪酬體系更是企業留住核心人才的關鍵舉措。王健林曾說過，萬達的飛速發展離不開人才，而物質待遇是吸引和留住人才的基礎，因此萬達集團多年來堅持員工收入的高標準。華為在業界以高薪吸引很多優秀人才，他們在薪酬管理上最基本的理念可簡單總結為兩句話――“以貢獻為準繩、向奮斗者傾斜”。合理的薪酬管理體系不僅能吸引外部人才，有效激勵企業員工，還能開發員工的潛力。曾有人問任正非，你做企業主要想干什么？他只回答兩個字“分錢”。任正非提出要向索馬里海盜學習，科學地解決合理“分贓”的問題。因為“分贓”不均的結果就是財聚人散。

企業的薪酬在人力資源管理中起到最核心的激勵作用，它能夠直接刺激企業員工的工作積極性。當然薪酬體系的實施不是孤立的，好的薪酬體系，還要和企業崗位任職資格管理、績效考核等制度配套關聯起來。

模式，要分類設計

關鍵點

崗位、職能、績效、能效

記者：盡管薪酬體系在人力資源管理中如此重要，仍然有許多企業沒有建立起適合自身的薪酬福利體系。降低薪酬，員工流失率增高；增加薪酬，卻沒有增加員工感知度，員工滿意度持續低迷。為什么被寄予厚望的薪酬福利，并沒有發揮應有的作用？企業投入珠穆朗瑪峰的成本卻換來馬里亞納海溝的感知度。看來建立一套科學的、適合的薪酬體系，是擺在人力資源管理者面前的一道難題喲。

賀清君：的確如此。美國資深人力資源專家Christine Taylor，早年擔任人力資源總監職務時，就面臨著為公司140名員工制定一個合理的薪資結構的艱巨任務。一個最大的難題是，公司很難在薪酬調查中，找到與公司所需職位及技術要求類似的職位。Taylor說，“找到完全匹配的非常困難，也無法找到可參照的基準職位。”她無法通過專業的調查數據來為大多數職位設置薪酬中的位數或一個薪酬范圍。薪酬對于大多數企業來說，一直是最大的成本項目，所以需要經過嚴謹的測算。首先要找到有價值的、可靠的薪酬調查數據，然后將這些數據運用到基準崗位中，并根據市場增長情況和公司的薪酬理念制定薪酬水平。

Taylor的經歷表明，這一過程并不是能一步到位的。當涉及特定企業較高級別的崗位或者特殊職位時，找出基準職位的工作就變得非常困難。薪酬體系是非常系統和復雜的。總結優秀企業的薪酬體系，我得出一套薪酬總體結構模式設計：

第一，基于崗位薪酬模式。這類模式適合中國的多數企業和多數類別的崗位，是目前普遍采用的一種薪酬制度。這種模式的企業里職位級別比較多，企業外部環境相對穩定。就崗位類別而言，基于崗位薪酬模式比較適合職能管理類崗位。

第二，基于職能薪酬模式。這類模式適合生產技術連續流程性比較好或者規模比較大的服務業，例如化工、食品加工、保險、咨詢、醫院、電子以及汽車等行業。

第三，基于績效薪酬模式。處在激烈競爭環境中的

企業適宜實施此類模式，如IT行業。就企業崗位而言，高層管理人員、銷售類的崗位比較適合這種薪酬模式。

第四，基于能效薪酬模式。此類模式也叫綜合薪酬模式，是綜合崗位、職能、市場和績效模式的優點，讓能力和任職資格掛鉤，績效和實際業績掛鉤，對企業更具適應性。

激勵，薪酬的核心

關鍵點

物質激勵和非物質激勵

記者：有一位叫趙歡的HR和我分享過她親身經歷的故事，一位新入職的90后員工有一天遲到了，趙歡本能地問了一句：“你為什么遲到了？”這位90后沒有理她，緊接著趙歡又問了一遍：“為什么遲到了？”這時候這個90后開始翻自己的錢包。等到趙歡問第三遍的時候，他把錢遞了過來。這位90后員工認為，根據公司在考勤管理制度中有關遲到的規定，我把罰款交上來就完了。別人沒有理由問我為什么遲到。我的朋友抱怨，現在這樣的員工越來越多了，HR辛苦設計出一套薪酬激勵體系，對他們來說根本起不到正向的激勵作用。如果不用這樣的員工，你會發現招聘新員工又很難。您覺得這位HR朋友該怎么辦呢？

賀清君：薪酬制度的建立和調整，是人力資源管理者需要不斷學習的一門技能，完善的薪酬標準體現的是一種藝術。趙歡雖然挨了不少累，做了很多工作，但是我敢肯定她一定是在溝通等措施方面做得不到位，所以才造成了這種困擾。科學和有效是評定薪酬制度是否合理的標準，也是人力資源管理者在制定制度時的依據和技巧。

那么，企業如何制定讓員工滿意且符合企業發展方向的薪酬制度呢？我認為應在薪酬構成上增強激勵性因素，即物質激勵和非物質激勵。

物質激勵，就是薪酬待遇方面的激勵，例如加薪和獎金等等。

非物質激勵，就是精神激勵，精神激勵常見的管理方法很多，例如愿景激勵、信任激勵、贊美激勵、批評激勵、榮譽激勵、職位晉升、情感激勵以及有效授權等。

以華為公司為例，其外在激勵主要由基本工資、固定獎金、現金津貼、浮動收入、長期激勵和福利待遇共同組成，以金錢形式給予員工報酬的全面薪酬。還有內在激勵，體現在工作內容、文化氛圍和工作生活平衡度上的精神方面的感知。具體就是工作內容的挑戰、培訓發展的機會、文化氛圍的和諧、公平透明的機制、同事的互助友愛等一系列非物質方面的激勵因素。

在非物質激勵方面，IBM公司是一個很好的典范。IBM公司每年都要舉行一次很有規模的慶功會，對那些在一年中做出過突出貢獻的銷售人員進行表彰，這個活動被稱為“金環慶典”。在慶典中，IBM公司的最高層管理人員始終在場，并主持盛大、莊重的頒獎酒宴，然后放映由公司自己制作的表現貢獻突出的銷售人員的工作情況、家庭生活的影片。在被邀請參加慶典的人中，不僅有股東代表、工人代表、社會名流，還有那些優秀銷售人員的家屬和親友。整個慶典活動的過程被錄制成影片，然后拿到IBM公司的每一個單位去放映。“金環慶典”活動，一方面是為了表彰有功人員，另一方面也是同企業職工聯絡感情，增進友誼的一種方式。在這種慶典活動中，公司的主管同那些常年忙碌、難得一見的銷售人員聚集在一起，彼此毫無拘束地談天說地，在交流中，無形地加深了彼此心靈的溝通，尤其是公司主管那些表示關心的語言，常常能使在第一線工作的銷售人員“受寵若驚”。正是在這個過程中，銷售人員更增強了對企業的親密感和責任感。

在人力資源管理實踐中，我們經常遇到的一個管理誤區，就是過于重視物質激勵、輕視非物質激勵。有管理者認為，“有錢能使鬼推磨”，薪酬激勵是唯一最有效的激勵方式。“錢”給到位只是其中一方面，員工的需求是多層次多元化的，如果員工感覺不爽，也不會收到理想的激勵效果。有效的激勵，必須是物質激勵和非物質激勵相結合。特別是懂得授權的領導，會獲得員工“士為知己者死”的回報。

由于每個員工年齡結構、社會經濟基礎和需求層次都不相同，人力資源管理者可以應用馬斯洛“需求層次理論”，了解每個員工的需求結構，對員工進行有針對性的激勵。

薪情，是技術更是藝術

關鍵點

平衡期望和引導期望

記者：薪酬最直接的反映就是數字，HR在制定整個企業的薪酬框架以及每個人工資的時候，一定要量化到非常具體的數字上面去，所以要利用科學的方法

和工具來幫助其制定科學的目標。不論是設計以職位管理為基礎的傳統薪酬結構，還是選擇做以能力為主、職位為輔的寬帶薪酬，都要做市場調研、市場定位，制定內部原則，設計薪酬框架，進行業績考核，設定加薪幅度，分配資金……這其中會涉及很多因素，每個因素都有一個公式，這就是科學，再具體講就是數學和統計學。但是在和您聊了這么多以后，我發現要從“薪”上提高員工滿意度真是不容易。許多老板也很困惑，“我從自己兜里掏出來給員工的夠多了，怎么就是留不住他呢？”我認為這里不僅需要技術層面的公式，更需要藝術層面的技巧，您說是這樣嗎？

賀清君：您剛才總結得很到位。薪酬模塊只是人力資源管理的一個工具，如何利用好這個工具，除了有科學的公式外，還要有靈活的藝術。當企業建立起一個科學的薪酬體系后，實施的對象也就是員工，是否能領會其中的意圖，這是HR能否使用好這個工具的關鍵。漁夫、蛇和青蛙的故事我們都聽過。漁夫本想因為蛇把青蛙放生而獎勵蛇幾滴酒，卻不曾想蛇以為漁夫還想讓自己捕捉青蛙，結果導致漁夫既沒有救活青蛙，還搭上自己的酒。

利用薪酬進行正向激勵的藝術技巧，就在于要平衡企業和員工的期望值。公司期望員工多出績效，而員工需要回報，我們則需要在二者之間掌握平衡，既要保證公司的正常運轉，又要提供具有競爭力的薪水給員工。員工對自己的薪酬滿意與否，他自己心中的砝碼并不是一個絕對值，而是他跟別人比較而來的感受。對此，我們要考慮員工的感受，也要從財務的角度看公司的實際收入能否支持這些開支，時刻要在這兩者之間保持平衡。如何找到這個平衡點，就是藝術的成分了。另一方面，還要把薪酬福利同員工的業績以及公司策略等聯系起來，通過薪酬福利政策的制定，去引導員工的行為，激勵員工做出更好的業績來，這也是藝術。

做好期望值管理的關鍵是要給員工一個合理的期望值，讓公司、管理者和員工個人的期望值朝著一個方向努力，努力把鴻溝縮小。如果某一個員工的期望是半年后坐到經理的位置，因為他認為自己能力、經驗、貢獻已經達標了，但老板覺得他兩年后才能達到過個位置，這樣員工和老板的期望值就會產生鴻溝，并直接導致員工對工作或薪酬的不滿意，從而產生負面情緒。這是因為期望值與動力是相關的，期望值得到滿足的時候，就會產生動力；得不到滿足時，會產生失落感和挫敗感，表面看是因為工資或職位太低，有了跳槽的想法，實際上是HR的期望值管理沒有做好。

此外，還要從制度上保障這個平衡點。要基于公平、公正、公開的原則，將包括加薪升職在內的所有體制、政策透明化，雖然不會具體到每一個人，每一個數字，但要讓員工了解薪酬制定的原則、宗旨及相關的政策。有了這些透明的制度去平衡，每個人在制度范圍內都會有一個合理的期望值。如果天馬行空，各有各的想法，也沒有制度去約束的話，期望值就很難管理，也就會造成很大的問題。

績效，不是唯一標準

關鍵點

按崗位價值評估

記者：無論是管理員工的期望值還是對員工進行正向激勵，都是為了提升企業績效，達成最終目標。

然而在很多時候，如果只單純依據績效來制定薪酬戰略，并不能起到正向的激勵作用。相信您也聽過三只小老鼠偷油的故事，為了能夠得到油，他們搭起了老鼠梯，最上面的老鼠眼看著就要偷到油的時候，老鼠梯突然塌了。三只老鼠沒有偷到油，回去就做了一個總結。最上面的老鼠就問第二個老鼠說，你為什么要晃呢？第二個老鼠說因為最下面的老鼠在晃，而最下面的老鼠說因為我聽到貓來了。三只老鼠最終沒有偷到油，也就是沒有達成績效，難道不給它們發工資嗎？如果給發工資的話，績效考評能否計算出哪只老鼠的貢獻更大一些？要是按我的分析，薪酬的設計和企業的績效就沒有必然的聯系了，您認為我說得對嗎？

賀清君：首先我要肯定您的說法，因為您并沒有被績效這片樹葉遮住看見泰山的眼睛。我們總說“績效、薪酬和激勵不分家”。的確，績效的本質是業績的考量結果，業績好壞在薪酬結構方面最直接的體現就是“績效工資”的浮動。因此，就會讓人有一種錯覺，業績貢獻和收入掛鉤，做得好績效有上浮獎勵，做得一般績效不動，做得差績效工資必然下調。

舉一個例子，去年我認識一個三甲醫院的院長，這家醫院給醫生制定了詳細的績效考核指標。比如醫生給病人開了200元的感冒藥，他可能能拿到50元的提成。如果開了300元的藥可能就拿到100元的提成。在這里，我并不想對這種手段的合理不合理做評價，而是從人力資源管理的角度來分析。作為一個企業，如果把所有的業務內容都衡量出了一個金錢標準，比如大家都認為手術的提成會比較多，那大家都搶著做手術的工作，那么另外一些工作就會面臨沒有人做的局面。因此，決定薪酬結構更多的是要評估出每一個崗位對公司相對價值的多少，這才是衡量薪酬水平的決定性因素，而不是績效的a、b、c、d 來影響的。

需要強調的一點是，基于績效的薪酬體系是企業薪酬模式的一種，有的企業針對不同人員基于崗位設計薪酬體系，還有的是基于市場做薪酬體系，但是對于多數企業而言，基于績效來設計薪酬體系，是最常用的也是最有效的一種薪酬模式。

很多企業經常犯一個錯誤，部門績效越差就越不給員工漲工資，如果工資長期不漲，優秀員工肯定要走，如果中小企業員工工資上不去，那么它就會成為大企業的“黃埔軍校”，掌握優秀技能的人才就會被大企業挖走。華為有個規定：首先給員工一個工資包，根據工資按比例倒推他的業績任務。比如給員工1000萬的業績包，員工得到的工資是60萬，那么他必然為這60萬去想辦法完成績效。華為強制規定必須給核心員工加工資，將核心員工的收入提高，將人均毛利提升上去，可以倒逼這些核心員工提高能力，這樣才能提升績效管理，而不是單純地看績效發工資。

員工，你如何才能滿意

關鍵點

需求多元化和創新思維

記者：聽了您的分析，我感覺薪酬管理的確是一件很復雜的事。我曾遇到過一件“奇怪”的事情：去年年底，一家廣告公司緊張地進行項目匯報，項目組所有員工都在熬夜加班，總監看到大家比較辛苦，晚上11點鐘時，他叫了幾份宵夜，可是幾個90后的員工卻說：“不要用金錢來侮辱我，我們本來做這件事情是非常開心的，你拿宵夜來是什么意思？”更讓人無法理解的是，這幾個90后員工居然還罷工了。作為一個80后，我不得不承認我已經跟不上90后的思維了，但是我們又不得不反思，面對這些“反常規思維”的90后來說，到底該如何制定適合他們的薪酬戰略，才能構建雇主與雇員和諧的勞動關系呢？

賀清君：90后員工的“反常規思維”確實是打HR一個措手不及，再完美的計劃也跟不上變化的腳步。但是，有一點HR要清楚，無論如何調整人力資源管理戰略，歸根結底，是要建立一種和諧的勞動關系，提升企業的經營管理目標。從薪酬戰略方面來講，我認為有必要回溯一下關于薪酬方面的基礎知識。

在十八世紀80年代的時候，管理學還沒有發展到像現在這樣的模式化，雇主基本上是以直接計件或者標準來結算雇員工資的。1886年，北美成立總工會，這個時候有了八小時工作制和最低工資標準。1891年哈爾西提出來一個“50-50計劃”，如果員工通過努力降低了生產成本提高了效率，雇主要拿出50%給工人，40%歸企業，10%歸工長。到1892年的時候，羅萬提出了獎金提成計劃，隨著工人降低了成本或者提高了效率，對增量數據逐漸的縮減導致了勞資關系的緊張。1895年泰勒提出了差別計件工資制，指導思想就是我們合力把餅做得更大一些的時候，即使工人的比例在降低，但是企業實際獲益還是不少。1911年梅里克推

進多重計件工資制，是把工人當作機器而忽視人的感受，導致了勞資關系矛盾的升級。1916年的甘特計劃開始承認人性，此后，企業雇主開始越來越重視人文關懷。比如菲澤爾公司的股票期權，潘尼蘇拉報紙的員工持股計劃，威茨曼的利潤分享計劃等等。企業建立有效的薪酬激勵體系，是企業建立和諧勞動關系的基本保障。

在這里需要消除一個管理誤區，即“高薪一定有高的滿意度，高薪的企業勞動關系一定更和諧”。赫茲伯格的雙因素理論認為，引起人們工作動機的因素一是保健因素，二是激勵因素。只有激勵因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿。企業的高薪酬水平可能會保證員工不會產生反感，但是并不能自然導致員工產生滿意感。正如你在故事中提到的，總監出自好意，體恤一下加班的下屬，可是卻引來下屬的不滿。這是因為，這個總監不了解下屬真正的需求是什么。

員工的需求是多元化的，影響員工滿意度的要素也是多元的，每個人在不同階段追求的目標不同，關注的滿意度衡量指標也不同。將薪酬設計與員工的需求偏好相匹配，從員工需求出發來建設薪酬體系，這才是薪酬管理的原則所在。

HR要在雇主與雇員之間搭建一個平臺，了解企業和員工的真正訴求，在兩者的訴求之間建立一個平衡點，這樣才能建立穩定的員工薪酬增長機制，充分調動員工的積極性，形成和諧的勞動關系，同時也會給企業帶來豐厚的回報。

HR，不可回避的創新

關鍵點

要么他殺，要么自殺

記者：“互聯網+”時代，能否有效激勵人才是推動企業轉型升級的最重要因素。薪酬福利制度對于企業人力資源起到舉足輕重的作用，我曾看過一項調查報告，“互聯網+”時代下的薪酬管理呈現六大趨勢：薪酬整體增幅進入小于10%時代；內部薪酬差距拉大，績優員工漲幅高；企業內部薪酬結構多元化；能力薪酬走向前臺；重激勵，單項獎金和即時獎勵得到更多的應用；員工關懷成為薪酬的重要補充。在新趨勢驅動下，人力資源管理真正進入了“量化”階段，更需要“用數據說話”，構建完整的薪酬體系，薪酬管理又給人力資源管理提出了新的難題，在這種情況下，HR該如何應對呢？

賀清君：當人們在關注互聯網產品用戶體驗、商業模式以及營銷方式的時候，很少有人關注其背后的人力資源管理的創新。如何采用創新的思維支撐企業實現互聯網思維的轉型，如何實現企業績效、薪酬和激勵的創新支撐企業的發展轉型，是擺在很多傳統企業人力資源管理者面前的問題。

首先，互聯網帶來了零距離，要求從以企業為中心轉變為以用戶為中心。用戶的需求都是個性化的。

其次，去中心化，沒有領導。誰是員工的領導？不是他的上級，而是用戶，員工和用戶之間要直接對話。互聯網時代的企業應該是沒有層級的。

再次，分布式。所有資源不是在內部，而是在全球。《維基經濟學》中有句話說得好，“全球就是你的研發部”。

總之，如果還想抱著原來的制度不放肯定不行，時代要求企業必須改變，從戰略到組織到薪酬。

以海爾為例，張瑞敏正試圖在一個老牌企業中實施革命性的薪酬體制改革。在張瑞敏看來，百年企業就是通過“自殺”重生。你不能“自殺”，就會被“他殺”，被時代所“殺”。自殺的第一步，改革薪酬管理。薪酬不應該叫領工資，而應該叫收費。工資是企業對員工勞動工作時間的報酬；而收費是員工向用戶收取自身的價值成果。薪酬制度太重要了，因為它是企業的一個驅動機制，薪酬制度怎么做，大家就會往那個方向走。員工薪酬就是用戶給的。平臺上所有的人，都是生活在訂單里面，如果你沒有訂單，就沒有薪酬。也就是說，不應該是企業付費，而應該是用戶付費。

目前，海爾正在變身為平臺化的生態系統，海爾員工則變身成為一個個創客，形成很多的創業公司，在各自的平臺上創造價值，并拿到“創客薪酬”。成為“第一”不是戰略，能夠找出成為“第一”的路徑，這才是戰略。當前，就是要找出符合互聯網時代要求的路徑。戰略應該服從于時代，組織則從屬于戰略。這個說起來容易，做起來很難。目前，海爾要實現戰略轉移，從以企業為中心轉移到以用戶為中心，具體就是“人單合一雙贏”戰略：“人”是員工，“單”是用戶價值。

海爾幾萬人，每個人都要找到自己的用戶。企業

作為一個社會組織，關鍵在于，怎么樣把每個人的能力都發揮出來，把每個人變成創業者。這其實很難，在金字塔型結構里，員工是聽上級的，上級叫什么我就干什么，但現在，每個員工都要找到自己的用戶，要變成創業者，而且可以尋找社會資源來創業。

薪酬上，原先從國際化公司引進的360度評價體系，也被海爾棄用了。這套體系在中國文化里行不通，因為大家都是同僚，出于關系和人情考慮，最后評價的結果都差不多。后來，海爾采取用戶評價的辦法，有一些人專門來收集用戶的意見，然后給你評價。比方說，服務人員電話跟蹤，物流人員怎么樣？但是，總免不了會造假。

現在實行了“人單酬”，就可以理解用戶付費的含義。比如海爾的物流有9萬輛卡車在全國跑，這9萬輛卡車當然不是海爾的，每輛車的司機和安裝工，至少需要兩個人，9萬輛車至少要18萬人。他們每天接到的訂單是海爾通過信息系統下達的，薪酬是海爾根據用戶服務的態度、服務的好壞發給他們的。海爾通過網絡得知員工服務的好壞。海爾有一個“按約送達、超時免單”的考核辦法，規定7點鐘送到，超過時間貨就不要錢了，這個是對海爾服務人員最大的制約。從前，用戶“免單”之后，員工自己并不賠錢，而且會相互推諉，現在大家結成利益共同體，罰款自己出，聲譽和質量就提高了。從2012年推出這個承諾，到今天一共送了三百多萬單貨，只賠了102筆，僅占總貨量的萬分之零點幾。

海爾的薪酬管理改革被稱為業內典范。事實上，績效考核不同的方法對于員工薪酬和激勵會產生不同的影響，在薪酬體系改革、員工激勵管理方面，國內很多公司都在積極嘗試創新的管理方式，例如360在員工考核方面已經取消了復雜的KPI方式，目的就是鼓勵互聯網創新；阿里巴巴績效管理只需一名員工做好“日常管理”就足夠了；上市公司中科金財采用阿米巴多層級合伙人的方式，這些有益的創新都是人力資源管理創新的體現。總之，管理無止境，創新無止境。

記者手記：

“薪情”里藏著安全感

今年經濟不景氣，企業效益縮水，廣告公司的老板李靜為了照顧員工情緒，加強了公司的人性化管理，比如公司取消了打卡考勤制，每天還為員工提供下午茶。當有員工過生日，李靜總是在第一時間送上禮物祝福。但由于業務進展較緩，李靜給員工的工資比行業平均水平略低一些，導致近半年里，公司的員工幾乎換了一茬。很多中小企業雖然比不上大公司的福利待遇，但是也實行了越來越多的人性化關懷。可這并不能解決人才的流失和招不到人才的根本問題。

求木之長者，必固其根本；欲流之遠者，必浚其泉源。調查企業留人之各種手段，薪酬的多寡是獲得職業安全感的首要因素。職業安全感是指一個人在職業中獲得的信心、安全和自由的感覺，特別是滿足一個人現在或將來各種需要的感覺。

當然，還有另一種與“薪情”有關又無關的觀點。從古代的南門立木、千金買馬骨到今天騰訊為員工提供無息住房貸款、京東為員工解決孩子入托問題，這些激勵無疑滿足了員工的真正需求，不僅穩定了軍心，也提高了企業形象。薪酬已不再是簡單的多付或少付的成本。

篇9

在總結會期間，首屆中國青年技能夏令營活動也正式開營，活動以“技能強國――我的中國夢”為主題，第41屆、42屆世界技能大賽我國參賽選手，國內技工院校優秀學生代表以及港澳青年技能人才代表齊聚夏令營，開展了交流學習。

世界擂臺競技展實力

2013年7月，我國派出26名選手參加了第42屆世界技能大賽22個項目的比賽。青年技能選手們不畏強手，奮起拼搏，獲得佳績。17個項目的21名選手獲得獎項，其中胡已雪獲美發項目銀牌，謝海波、冼星文、王東東分別獲得數控銑項目、制冷與空調項目、印刷媒體技術項目銅牌。

這張優異的成績單，不僅是我國青年技能選手實力的展現，更是每一個參與大賽的人辛勤付出的結晶。獎牌背后，是各方通力合作、全情付出。

成績的取得離不開政策的支持和領導的重視。人力資源社會保障部一直高度重視技能人才的培養和技能人才隊伍的建設。自2010年中國加入世界技能組織以來，人社部組織中國代表團參加了兩屆世界技能大賽，為我國年輕技術人才走向世界舞臺提供了機會。參賽工作啟動以來，從選拔到集訓、帶團參賽，再到表彰獎勵，人社部出臺了各項支持政策，各相關部門做了大量的組織、協調工作，有力地保證了參賽各項工作順利、按時

推進。

集訓基地是選手備賽期間訓練和生活的地方，要為選手提供技術保障和生活保障。盡管集訓選手不一定出自自己基地，但各個集訓基地投入了大量人力物力財力，密切配合大賽集訓的工作，尤其是在技術訓練、聯系行業企業專家、采購訓練設備及材料方面發揮了關鍵作用。以車身修理項目為例，大賽確定的車型是寶馬F20，但這款車型在國內還沒有開始銷售，作為集訓基地的上海市楊浦職業技術學校通過各種渠道在全國搜尋了一遍無果，發現寶馬另有兩款車型的前部和尾部類似于F20，于是學校花錢購置了這兩款車型，拆下車身和車尾再拼裝為類似比賽車型，盡最大努力為選手營造類似大賽的訓練環境。

站在選手背后的，還有一群與他們一起攻克技術難題的人，那就是技術指導專家和教練。銀牌選手胡已雪教練組組長何先澤在接到參賽任務后，果斷暫停了自己的美發工作室，并叫來同樣具有發型設計經驗的弟弟進入基地擔任教練。有一次，為了得到一位知名專家的指導，何先澤帶著愛人和剛剛出生的兒子，在春節期間從重慶駕車到廣州，找到專家授課的酒店，等著專家一有空閑就向專家請教。22個參賽項目背后，多位專家、教練不計較個人名利、忘我付出，看到自己指導的選手們在世界技能舞臺上發光，是他們最有成就感的時刻。

由于世界技能大賽的官方語言為英文，所以參賽團隊中還有一群人的作用非常重要，那就是技術翻譯。在比賽賽前，翻譯團隊做了大量的翻譯、準備工作。在賽場上，由于專家和教練不能進場，所以只有翻譯才有與選手近距離接觸的機會，再加上不少技術翻譯不僅懂英語，也懂技術，更是在選手比賽中發揮了關鍵的指導作用。

而直面比賽的選手們則是大賽臺前的主角，這些20出頭的青年們與世界技能高手角逐，展現了我國技能人才的自信與風采。在四天比賽的背后，是汗水與淚水的凝結。獲得制冷與空調項目銅牌的冼星文，從廣東省選拔賽、全國選拔賽兩連冠，到中國集訓第一、二、三階段晉級賽三連冠，第42屆世界技能大賽中英選手熱身賽第一名、澳大利亞全國技能挑戰賽第一名，一路實現七連冠，也灑下一路汗水，他說：“技藝的高超取決于精度和質量，我要做的就是打磨每一個技藝點。這種打磨沒有捷徑可走，小聰明也無法達成，唯有艱辛地付出和不斷地學人之長，才有可能水到渠成。”選手們所展現的技術水平與競賽精神得到了專家和教練的一致肯定，更獲得了大賽裁判和其他國家、地區選手的贊譽。

反思差距補不足

在充分肯定成績的同時，我們也看到了差距與不足，我們離世界技能頂端還有很長的一段路要走。通過親身參加大賽、直觀感受大賽，參賽人員收獲了很多思考和啟發，在會上參賽各方各抒己見，展開了深入討論。

由于我國只參加了兩屆大賽，對世界級比賽的競賽規則和技術標準還沒有完全熟悉和掌握，對于規則的運用還不夠熟練和靈活。例如在糖果/糕點制作項目中，大賽的題目是以四季為主題，由于對比賽規則把握不準，擔心犯規而沒有使用綠色巧克力，但有幾個國家的選手卻因為使用了綠色巧克力獲得了加分。在汽車噴漆項目中，參賽選手梁清告訴記者，大賽的打分方式和國內比賽迥然不同，而最讓他措手不及的是時間，在澳大利亞的熱身賽中，半個小時的休息時間可以用來晾干噴漆，這一規則也得到了裁判確認，但到了大賽時，這一規則卻發生了變化，晾干時間計算入比賽時間，完全打亂了選手之后的時間安排，而晾干不完全大大影響之后的工序質量。

與會者在會上還共同提到一個問題，大家深刻體會到，除了選手技術水平的培養，還要時刻重視心理方面的輔導。天津職業技術師范大學世界技能競賽研究中心的研究數據顯示，個體失敗焦慮與世賽成績顯著負相關，世賽成績與自信心正相關，競賽心理風險與成績負相關。選手的心理狀態是影響成績的關鍵因素之一。會上，還出現了一個新詞――“第三天效應”，專家和教練都發現一個現象：參賽選手們的心理狀態會在第三天發生變化，由之前的興奮、緊張變得有些不安甚至焦躁，再加之和體力下降因素互相作用，一些選手甚至在自己最擅長的項目上出現了重大失誤。這就要求在訓練中，要時刻注意幫助選手掌握自我減壓和建立自信的方法，及時采取有效的心理學方法訓練參賽選手的心理素質，讓他們在緊要關頭能穩住陣腳，正常發揮。

篇10

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 05. 049

[中圖分類號] F740 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）05- 0086- 02

1 引 言

隨著中國汽車產業的發展，國外汽車企業紛紛來華投資。雖然日本汽車企業相對來說進入中國市場較晚，但是卻在短時間內占領了較大的市場。日本汽車企業從20世紀80年代開始在華投資，成立了如廣汽豐田等多家合資公司，投資結構也從主打中檔車逐步發展到中檔車和豪華車兼顧，并且其汽車投資規模也日益擴大，在2012年達到了最高峰。雖然近3年來，日本汽車企業由于經濟和自身技術等多種問題在中國的市場占有率開始下滑，產量銷量也部分縮水，但是，日本汽車企業還是一直給中國汽車市場和中國汽車企業帶來了深遠的影響。通過本文的研究可以了解日本汽車企業在中國的投資現狀和對中國市場的正反兩方面影響，從而為我國汽車企業未來發展提供科學借鑒。

2 日本汽車企業對華投資現狀分析

2.1 日本汽車企業對華投資結構分析

在20世紀80年代初，中國汽車企業和日本汽車企業就已經開始了技術交流，但是并沒有建立合資企業。在中國乘用車領域，日本汽車企業相對歐美汽車企業建立合資企業時間較晚。美國克萊斯勒和德國大眾分別在1984年和1985年進入中國市場，而日本汽車企業進入中國市場晚了10年以上。目前，中日汽車合資企業的產品主要集中在乘用車領域，日本汽車企業進入中國市場的方式主要是以豐田、日產、本田三大汽車公司為主體進行投資。

2.1.1 豐田汽車在華投資

日本豐田公司在華投資區域為長春、天津、廣州、成都。豐田的合作伙伴分別為中國第一汽車集團公司和廣州汽車集團股份有限公司，在中國的長春、天津、成都、廣州建立了四大整車生產基地，在長春、天津、廣州建立了三大發動機生產基地。2012年，豐田汽車在中國地區汽車生產量達到95萬輛。

2.1.2 日產汽車在華投資

日本日產公司在華投資區域為鄭州、武漢。其最重要的合作伙伴是東風汽車公司。日產公司在鄭州成立了合資企業鄭州日產，與東風汽車公司合資成立了中國最大的汽車合資企業東風日產乘用車公司。2012年，日產汽車在中國地區汽車生產量達到70萬輛。

2.1.3 本田汽車在華投資

本田公司在華投資區域為廣州、武漢。本田的合作伙伴為廣州汽車集團和東風汽車有限公司乘用車公司。在中國的廣州、武漢建立了整車生產基地，在廣州、武漢、福州建立了三大發動機生產基地。2012年，本田汽車在中國地區汽車生產量達到65萬輛。

2.2 日本汽車企業對華投資規模分析

自2001年中國加入WTO后，日本對華運輸機械行業（主要是汽車工業）投資規模快速增長，從2002年的200多億日元增加到2005年的l 800多億日元。此外，日本汽車產業投資規模的擴大帶動了汽車零部件及相關行業投資規模的擴大。例如，玻璃、涂料、鋼鐵等材料產業和汽車維修等服務業的投資規模也擴大得很快。據日本汽車零部件工業協會調查，截至2006年，日本汽車零部件對中國的直接投資項目數連續五年居國別第一。2006年以后，運輸機械行業的投資明顯下降。從2005年的1 800多億日元減到2010年的1 000多億日元。主要原因是運輸機械行業經過大規模投資后，需要有消化和調整的過程。2010年日本運輸機械行業的對華投資占整個日本對華直接投資的15% 以上，僅次于電機行業。日本對華直接投資中，電機和運輸機械行業所占的份額最高，這兩個行業占日本對華直接投資總額的30%以上。2011年日本企業的對華直接投資額達43.72億美元，同比增加61.9%。

2.3 日本汽車企業在華市場占有率分析

自2009年起，中日汽車合資企業在華市場占有率逐步縮水。根據日本滕樹研究所發表的“按系列別中國乘用車銷售份額表（2010年）”，從數量上來說，中國汽車自主品牌遙遙領先。中系乘用車共銷售628.4萬輛，占乘用車銷售總量的45.7%。合資企業當中，日歐系汽車占主導地位。日系乘用車共銷售267.7萬輛，占乘用車銷售總量的19.5%，歐系乘用車共銷售236.5萬輛，占乘用車銷售總量的17.2%。但是，日系汽車的市場占有率是減少的。根據2012年汽車協會公布的汽車銷量，日系是在眾合資車企中唯一市場份額下跌的車系，年市場累計占有率從18.19%滑坡到17.59%，但日系汽車在中端乘用車市場仍占有很大比例。

3 日本汽車企業在華投資對中國市場的影響

3.1 積極影響

3.1.1 促進中國汽車產業規模增長

日本汽車企業的FDI資本支持給中國汽車產業帶來產業規模增長效應。汽車產業是資金密集型產業，因此要使產業規模擴大需要巨額的資金。然而中國汽車產業不是很成熟，所擁有的財力十分有限。對此，中國汽車產業通過吸引國外汽車企業在中國投資來彌補資金的不足。為了擴大中國汽車產業規模，中國政府相繼出臺了許多優惠政策，鼓勵外國企業在華投資。而日本對在華投資十分重視，在日本汽車企業紛紛來中國投資的過程中，中國汽車企業不斷利用合資來擴大生產規模，取得規模經濟效益。

有了FDI的資本支持，20世紀90年代中期以來中國汽車制造業保持高速發展，汽車總產量快速增長。2000年，中國汽車產業超過英國，汽車生產量上升到全球第8位；2002年，超過加拿大、韓國、西班牙，升到第5位；2008年，超過美國，升到第2位；2009年超過日本，成為世界最大的汽車生產國，年產銷量達到1 300萬輛；2012年汽車產銷量達1 900萬輛，穩居世界第一。

3.1.2 技術和人才溢出效應不斷增強

日本汽車企業的技術和人力資本水平與中國相比要高很多，通過日本汽車企業在中國投資建廠，中國汽車產業的人力資源得到更好的培訓，中國汽車產業技術水平也相應提高，產生技術溢出效應。日本汽車企業一向重視人才的培養，而人才培訓有助于企業的高效發展，這對中日雙方都有很大好處。當中日合資汽車企業需要一批有先進技術的開發人員、采購人員、管理人員時，企業就會派員工去日本總部培訓一段時間。通過培訓，員工可以學習到先進的技術和管理方法，從而更好地服務于企業，使企業更好地發展。在我國自主品牌的汽車企業中，有一部分研發人員和管理人員來自合資企業或外資企業，他們在這些企業學到了先進的技術，然后來服務于我國自主品牌的汽車企業。奇瑞是我國十分成功的自主品牌汽車企業，它也是利用技術溢出效應來獲得現成技術從而發展自己。奇瑞很多的研發人員和管理人員都曾經在合資企業或外資企業學習，奇瑞老總尹同耀曾經在一汽大眾當過車間主任。

3.1.3 為中國提供了更多的就業機會

日本汽車企業在華投資不僅帶動中國汽車產業的發展，同時也帶來大量的就業機會。據中國汽車人才發展戰略研究課題報告，中國汽車產業職工人數2011年達到385.67萬人，2015年將突破500萬人大關，到2020年將達到776.23萬人，平均年增長率為10%。

3.2 消極影響

3.2.1 影響了中國自主品牌企業汽車的研發能力

日本汽車企業等外資企業進入中國帶來了先進的技術固然是好事，但是這卻讓國產汽車企業直接得到了國外的技術，之后便模仿國外的技術，從而忽視了自主創新研發，雖然大大降低了成本，但中國自主品牌汽車變成了低端車、便宜車的代名詞，雖然近年來中國自主品牌汽車的市場占有率大大提升，但是缺乏創新、一味模仿帶來的質量問題不容忽視。

中國自主品牌汽車雖然在2001年我國入世以后已經大大縮小了和世界先進汽車企業之間的差距，但是中國自主品牌汽車主要集中在低端車，雖然價格十分便宜，但是質量卻不盡如人意。2011年中國新車質量研究報告基于17 675位新車購買者的反饋數據表明：中國自主品牌車型僅在微客和入門中型車細分市場中分別名列第一，分別為東風小康和一汽奔騰B70；車輛故障和瑕疵出現在消費者購車一年內的概率為：自主品牌68%，合資品牌48%；消費者購車后一個月內車輛出現故障和瑕疵的概率為：合資品牌9%，自主品牌17%。

3.2.2 中日合資企業在技術方面依賴日方

中國汽車企業引進日方技術與投資，雖然可在短時期內快速盈利，但是在技術方面仍依賴日方，自己沒有相應的核心技術。中國汽車企業忽視了自主技術研發創新這道最關鍵的程序，直接用日方已經研發成功的技術，表面上看起來走了條捷徑，但是卻忘記了控制權和真正的核心技術都在日方。一旦日方收回技術或者不再讓中方使用，中國汽車企業將會處于非常尷尬的境地，擁有大量資金和人力卻沒有核心技術。而日本汽車企業在發展歷程中，無一不是依靠自己研發核心技術，擁有自己的國際專利，把技術和經營牢牢掌握在自己手里，企業的發展目標決不是為了賺取蠅頭小利。

3.2.3 抑制了中國汽車自主品牌的培育和發展

在合資企業中，中國汽車企業只是投資生產，自己的車型很少，而暢銷的汽車品牌大多由日方提供。2012年，在東風集團的銷售量中自主品牌比率相當低，只占總銷量的26.95%。同樣的問題也出現在一汽集團中，其自主品牌銷售量只占總銷量的37.10%。在中日合資企業中，在推出自主品牌方面，中國汽車企業一直受到日本汽車企業的約束，日方希望中國企業成為其擁有品牌的制造商，不希望中方企業參與其研發工作。此外，由于中國汽車發展歷史較短，還來不及積累品牌價值和品牌形象，而外資品牌汽車已經在品牌塑造方面摸索多年，這使中國汽車自主品牌的發展處于劣勢地位。因此我國汽車自主品牌產品多是價格低廉，大部分集中在價格低、利潤薄的低檔車型上。

4 對中國汽車企業的啟示

日本汽車企業雖然發展歷史不長，但是卻在短時間內獲得了巨大的成功。這主要歸功于日本汽車企業懂得利用自己的比較優勢，把國外先進的技術融入到自己企業的創新研究中，用超強的自主研發能力制造出物美價廉的產品，同時很注重人才培養和企業文化的培育，再加上政府的大力扶持，才取得今天的成就。對于中國汽車企業，現在已經成功吸引了大量外資汽車企業在華投資，也有了資金和技術，缺乏的就是自主創新研發的能力。中國自主品牌企業汽車不能只著眼于低端汽車，而要提高自己研發核心技術的能力，提高汽車的質量，使其逐步進入中高檔甚至豪華轎車的行列。與此同時，中國政府還要加大力度扶持中國汽車產業，扶持我國自主品牌汽車特別是新能源汽車，提升中國自主品牌汽車的質量。

主要參考文獻

[1] 薛可. 解剖日本強勢汽車品牌——豐田、日產、本田品牌成功之道[M]. 上海：上海交通大學出版社，2006.

[2] 安曼，于可萍. 中日汽車產業演進及發展模式[J]. 日本學論壇，2008（1）.